摘要：长输管道项目因工程总量大、管道线路长，造成了管理上的困难。经过多年的发展完善，我国长输管道项目的管理模式已经日趋成熟，但在实际管理操作过程中仍不可避免地存在一些问题。本文浅要分析了我国长输管道项目管理模式的发展阶段，并探讨了长输管道项目管理模式的改进策略。
关键词： 长输管道 项目管理
摘要：
《孙子兵法》被奉为兵家经典，诞生至今已有2500年历史，历代都在研究。在现代，孙子兵法的作用远远不再局限于军事领域，它还被广泛运用于商业竞争和项目管理等，给我们提供了许多思考问题、解决问题的方法，使我们办起事来多几分智慧，少走些弯路。通过运用孙子兵法理论组织项目管理工作，有效提高了项目进度、质量和效益。通过运用孙子兵法理论，强化项目的招投标、项目管理人员选拔、项目筹划、项目布局、项目施工准备、施工管理等协同管理，提高了项目质量和进度，促进了项目效益的提升，下面给大家谈一下《孙子兵法》在长输管道项目管理中的应用。
关键词:
孙子兵法;长输管道;项目管理
1项目承接
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。具体到工程项目投标决策，这个“己”就是影响投标决策的主观因素即投标单位自身的实力，而“彼”则是影响投标决策的客观因素。怎样制定投标决策、正确分析投标策略和如何运用报价技巧，实现科学报价和理性报价的统一，使得报价既有一定的概率中标，又能在中标后获取合理的利润，显得尤为重要。首要的工作就是认真仔细地研究招标文件，充分了解其内容和要求，以便有针对性地安排投标工作。其次，在竞标时必须考虑工程施工中要面对的各项制约因素和风险，比如：地貌、地质、气候、交通、电力、水源等情况；同时也要先确认竞争对手，了解竞争对手的情况，确定竞争对手的战略，掌握竞争对手的优势和弱势。再次，就是要对自己的施工资源、能力、经验有深刻的了解，发挥自己的长处，避开自己的劣势，做到知彼知己。
2项目经理的选拔、任用
夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。引用到项目管理就是项目经理的重要性，项目经理的素质和能力很大程度上可以决定一个项目的成败，施工企业的项目管理水平决定一个企业的成败。因此，在项目经理的选拔、任用极为关键，项目经理需要较强的沟通能力、健康的身体、懂技术，会管理，知识结构要全面。项目经理心胸要宽广，能容得下员工的缺点和短处，同时注重发挥员工的优点和长处。德鲁克曾经说过“人事决策是企业唯一的关键决策”，这句话非常有道理，而大部分施工企业恰恰是对项目经理的任命过于草率，未经充分讨论，就由主要领导拍板决定项目经理的人选。对于施工企业来说，项目经理就是中流砥柱，项目部是市场开发、人才培养、施工管理重要阵地，项目经理要起到表率作用，是领头雁，好的项目经理可以带出好的项目，不称职的项目经理可能会带来灾难。
3项目筹划
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。算算胜，少算不胜，而况于无算乎。作为项目经理，必须制定项目管理计划，涉及项目工期计划、成本计划、质量计划、HSE计划、施工资源配置计划、分包管理计划、采办管理计划、信息管理计划和施工组织设计等，这些计划对项目成功至关重要，相当于项目管理大纲，缺少这些计划，项目管理可能会成为“无源之水、无本之木”。项目筹划尤其是项目经营管理筹划对项目的成败影响巨大，成本测算、绩效考核政策、分包工程筹划、合同筹划、结算筹划等事先必须慎之又慎，不打无准备之仗，否则，成本一旦审批完、绩效一旦下达、分包合同一旦签订，反悔的几率非常低，对项目的成本影响会达到80%以上。
4项目布局
纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；混混沌沌，形圆而不可败也。如同长输管道工程施工资源配置，项目布局，必须考虑整体的机组布置不能乱。作为项目经理必须提前根据项目的工期计划和施工机组特点，制定项目资源需求计划，包括土方机组数量和施工段落，焊接机组数量和施工地点。根据现场踏勘情况和征地协调进展，对机组进行布置，对特殊点要有考虑，特别是河流、隧道、公路等穿越工程，是制约点，往往影响试压段的形成。
5施工准备
凡用兵之法，驰车千驷、革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费。这句说的是兵力和装备的调遣，用到项目管理中就是施工资源调遣，长输管道工程项目一般都是几十公里，甚至上百到几百公里，距离长、管径大，施工人员、设备、材料需求量大，必须提前准备，做到有备无患。
6施工管理
6.1兵贵胜不贵久
指挥部队重视的是胜利、而不是时间，战争持续过长时间，消耗过大，如果后勤跟不上，容易造成军心混乱甚至失败。引用到管道工程，就是对于工期风险要有进行研判。特别是南方经济发达地区，征地协调难度大，由于补偿标准、人员安置的问题，阻工现象频发，会严重影响施工进度，进而影响工期。例如：福建某管道工程，原定一年半的工期，由于征地协调原因，工期拖延到四年，至今还未完工，尚不具备投产。此类现象在国内比较普遍，造成项目人工成本、机械成本、营地租赁成本大幅增加，项目亏损，家中企业负担，甚至达到难以为继的地步。部队忌讳打持久战，项目管理也是同样道理。所以，项目经理必须重视征地协调工作，特别是南方经济发达地区，一切围绕机组施工服务。
6.2天时
天时，就是指昼夜、晴雨、寒冷、炎热、四时节候的变化。天时对于军事战争具有极大地影响因素，天时在长输管道工程施工中同样是重要影响因素，长输管道距离长、施工难度大，气候影响非常大。例如：在印度从事长输管道施工，施工组织时必须考虑热带季风气候，7-9月份是雨季无法从事管道施工，同时气候炎热的特点，必须避开季风，否则，将产生较大的停窝工损失。
6.3地利
地利对长输管道工程施工影响更大，在施工组织设计的项目机组配置、设备配备、人员配备时都必须考虑地形因素。对于地形复杂地段，可以采取小机组模式；对于地势平坦的地段，可以采取焊接流水作业，以便提高效率。例如：西气东输三线（东段）在福建施工时，由于地形复杂，河流、沟渠、道路密布，采取大机组拆分为小作业面的形式组织施工，既提高了效率、又节约了成本。
6.4因粮于敌
这句话的意思是作战地的社会资源为我所用，减少粮食长途运输，将敌人的粮食吃光，对敌人是个打击。引用到项目管理就是做好施工营地的建设，营地选择要尽量依托大城镇，便于采购生活必需品，做好市场调研，尽量少从基地带生活必需品，可以大幅度降低成本。特别是国际工程，中国企业喜欢从国内采购施工材料、生活必需品、施工机具，然后长途运输到目的地，浪费了大量的时间和金钱，其实好多物资当地都可以采购到，由于缺乏市场调研，仓促决定国内采购。
6.5快速通过
长输管道工程距离长，各种地形都可能遇到，对于特殊地形，例如：在福建、广东、海南等华南地区，沼泽地、鱼塘等特殊地形要快速通过，因为，沼泽地和鱼塘施工需要采取排水措施，而南方降雨频繁的地方，如遇突然降雨会严重影响沼泽地和鱼塘的穿越的施工进度，甚至会前功尽弃，必须抓住好天气快速通过。
6.6集中优势兵力打歼灭战
战争中总体力量相当时，往往局部的兵力数量决定战役的成败，形成局部的战略优势。这一理论在长输管道工程中也同样适用。例如：在西三东漳州站工艺区铺砖施工时，由于工程量大、工期紧，土建机组采取抽调其他作业面施工量增援的办法，最高峰达到60名施工人员，分组分区，将原来至少需要10天才能完成的铺砖作业压缩5天，既保证了工期又抢在台风来临前将铺砖工作完成，降低了成本。综上所述，孙子兵法应用于项目管理，对于加强项目组织、提高资源利用率大有裨益。通过笔者的实践，总结了一些经验和体会，实现了以理论指导实践。通过项目承接、项目筹划、项目准备和施工过程管理，以客户为中心，以服务为主线，以加强施工组织为抓手，把成本管理作为项目管理的主线。企业效益提高了，才能更好的服务于社会和民众，只有低耗费、高利润的项目管理，才是项目管理的经营战略核心。
作者:姚念双 徐友鹏 孙艳科 单位:中国石油管道局工程有限公司第三工程分公司 中国石油西气东输管道公司厦门管理处
摘要：长输管道项目因工程总量大、管道线路长，造成了管理上的困难。经过多年的发展完善，我国长输管道项目的管理模式已经日趋成熟，但在实际管理操作过程中仍不可避免地存在一些问题。本文浅要分析了我国长输管道项目管理模式的发展阶段，并探讨了长输管道项目管理模式的改进策略。
关键词：管理模式；长输管道项目；改进策略
引言
随着我国经济建设水平的不断提升，对长输管道项目的管理提出了更高的要求。长输管道项目管理模式的创新与改进需与时俱进，结合实际情况，以保证长输管道项目施工的安全与施工的质量，从而确保长输管道的生产效益。
1长输管道项目管理模式的发展
1.1传统的建设模式上世纪八十年代早期我国的管道运输行业还处于初步发展的阶段，这一时期的长输管道项目基本以单一的原油管道建设为主，而成品的天然气管道与成品的油管道项目数量很少，并且在项目中占主体地位的多是国营企业。在绝大多数情况下，管道项目的管理模式就是传统意义上的建设模式。而传统建设模式下的管道项目管理模式非常的简单。项目立项工作由业主完成，然后选择管道项目设计单位，设计方案完成后选择项目建设施工单位。其中项目设计单位与项目建设施工单位的选择是否合理，直接关系着整个管道项目能否规范有序的开展。1.2管理型的建设模式工程总承包、项目管理工作是在上世纪八十年代中后期开始在我国工程建设领域大力推行与普及。经过不断地思考与探究，在九十年代初期开始逐渐过渡到管理型的建设模式。具体来说就是整个管道工程项目的责任由承包商承担，有效管理以及全面策划整个管道项目工程的工作由业主全权委托给了承包商。1.3工程总承包建设模式从上世纪九十年代后期开始，工程总承包建设模式逐渐在我国整个石油石化行业中得到推广和普及。尤其是1990年10月，开始重组和改革企业内部的中国石油集团，将管道局从企业输油输气这项主要运营项目中分离出去。管道局从输油输气这项主业中分离后，独立的管道公司就必须自行妥善管理管道运营的工作，管道工程施工建设的责任和任务需由管道局承担。工程总承包建设模式逐渐取代了管理型的建设模式。
2长输管道项目管理模式的改进策略
2.1结合实际情况，完善相关法律法规规范项目建设工程行业的政策法规需根据建设过程中每个环节的实际情况统一制定。对于一些关键环节，如交接验收、试运联合、建管双方的投运检查等，其规范标准与法律法规政策必须具有较强的实际执行力，并且完整具体能够落到实处。相关规范标准与法律法规的制定与完善，可以起到约束企业行为的作用。同时采用EPC承包模式时，需结合实际情况并参照FIDIC条例，制定管道工程项目五种常用管理模式的通用合同条款范本。通过推广和普及五种管理模式，不断提升设计管理标准与要求，使项目设计文件更加地合理科学，并符合管道项目工程的实际情况。2.2充分发挥以监理为主的项目管理作用科学合理的项目管理工作对长输管道项目工程施工质量的有效控制具有积极的促进作用，要充分发挥项目管理的作用，需以监理为主体开展相关工作，工程质量的监理最好由业主直接负责。由业主全权负责的质量监理工作，在工程项目的各个阶段，如施工、设计、决策、竣工验收等各阶段，业主都可以根据实际情况，按照项目管理合同，有效地管理工程的进度和工程的质量。另外，由业主负责工程项目的质量监管工作，有利于各地方政府、各参与方一起协调地开展工程项目的各项工作。2.3相关责任方工作职责的规范明确各方责任主体的职责是规范工程总承包建设管理模式的重要手段。项目管理公司、项目管理团队、EPC总承包商、监理单位以及委托业主这六个责任主体的职责需优化界定，明确各方需负责的工作流程，同时各责任主体之间的相互监督、相互约束可以通过制定相关地政策条例实现。规范、明确相关责任方工作所要承担的职责，对于工作效率与工作质量的提升有积极地促进作用。2.4培养优秀的EPC总承包商企业EPC总承包商企业虽着我国管道运输业的发展不断地发展壮大，承包企业之间需积极寻求合作，加强彼此的联系，争取共同成长、共同发展。2.5加强施工企业的监督要确保长输管道项目质量，还需对施工企业加强监督，从施工方案编制入手，对实际的施工活动进行全面监督检查，做好现场管理。同时，还应加强施工环节中的成本控制，使施工企业能够在长输管道施工中控制质量和成本，提升项目效益。2.6强化风险意识在建设整个长输管道项目过程中，始终要以合同的运用为建设施工的基础，将合同中所存在的风险转嫁给EPC总承包商、项目管理公司，由二者承担可能的出现的风险。此外，业主在考虑这些风险时需以QHSE管理体系为出发点，并且风险应对方案的制定需全面、详细。同时根据工程性质与实际情况的不同科学地选择恰当、有效的项目管理手段及方式。2.7提升管理人员的管理水平与专业素质在所有建筑工程项目管理模式中，人始终是核心。管理人员专业素质的优劣直接影响整个项目工程管理水平的高低。因而需定期组织相关管理人员参加管理知识培训活动，增加其专业知识与管理技巧，同时对管理人员实行业绩考核制度，提升其工作的主动性和积极性。努力打造一支高素质、高水平的管理队伍。
3结束语不断改进我国长输管道项目的管理模式，才能保证我国长输管道建设的质量，进而保证长输管道的生产效益，促进我国经济建设的可持续健康发展。
作者：王龙 单位：中石化中原油建工程有限公司管道分公司
摘要：长输管道工程项目管理是顺利推进项目建设的重要保证，理应加以重视，其中协调作为管理的本质，在排除项目建设障碍和干扰方面具有重要作用。据此，本文重点讨论长输管道工程的协调。
关键词：长输管道；管理；协调
引言
长输管道是长距离输送油气的管道，其主要穿越地质、地形条件复杂的地区，因此在建设和运营中，管道易受到多种因素的影响。为了保证长输管道工程建设的顺利推进，应当加强管理。协调是管理的本质，其在处理组织内、外部关系时，具有以下作用：协调组织目标与个人目标；解决冲突，强化协作关系；提升组织下效率等。据此，笔者结合多年工作经验，浅析长输管道工程管理的协调。
1长输管道工程协调的内容
在长输管道工程中，协调工作的开展主要与工程的特点有关，具体表现如下：（1）长输管道的建设、运营与维护主要以永久或临时等方式占有土地。近年来，长输管道的建设里程急剧增加，2015年的数据显示，我国陆上油气管道总里程约为12万公里。可见，管道项目的用地日渐紧张，使得在用地补偿、土地权利等上的矛盾激烈化，比如征地难度增加、阻工现象时有发生等。这是长输管道工程协调的重要内容。（2）长输管道工程的利益主体较多，且任一方出现阻工现象，均会对工程建设的进度、成本等产生直接影响。数据显示，在长输管道工程建设中，有效施工时间不到实际工期的1/2，可见协调工作在工程建设进度上的重要作用。综上，从技术层面上来讲，长输管道工程的机械化、标准化和技术含量正逐渐攀高，因此在长输管道工程建设中，影响建设进程的核心矛盾不再是技术问题，而应是如何通过协调来化解利益主体之间的矛盾及预见和处理阻工问题，继而改善工程建设的环境。
2长输管道工程管理的协调方法
根据上述内容，笔者主要从以下方面浅析如何协调长输管道工程的管理工作。（1）明确管理的任务与目标。在长输管道工程建设中，管理人员的主要任务是为工程建设服务，这是协调工作的归宿点、出发点和矛盾所在。因此，所有从事管道工程协调工作的员工均应明确上述要求，以引导协调工作的正常开展和为工程建设创造有利的环境。（2）坚持互利共赢原则。在长输管道工程协调工作中，协调人员应当摆正自己的位置，并以企地双方的实际利益为出发点，实现互利共赢，同时利用沟通、协商等形式，践行自身的职责，进而实现为管道工程建设服务的目的。（3）积极向政府借力。在解决临时用地问题时，应在地方政府的引导下，建设方与业主方进行协商，亦或是政府职能部门结合工程实际出面协调和解决问题。例如，某长输管道改线工程采用地方统一标准，并在建设中，通过市政府牵头，组织建设方和业主方对相关工作进行协调，成效明显。实践证实，在长输管道工程建设中，积极向政府部门借力的协调方式是有效且可行的，值得推广应用。（4）坚持一定的原则。在现行法律、法规的条件下，政府部门通过制定一些赔补偿方式和标准来约束长输管道工程建设中所涉及的临时用地协调工作，注意在制定赔补偿方式和标准时，应当注意以下问题：突出政策性；合理确定赔补偿的标准，以免损害群众的利益或增加工程用地的费用。总之，上述标准的制定能为长输管道工程协调工作的开展提供依据，进而避免一些不良现象的出现。但是，在具体实践中，建设方应当重视以下要点：一是根据标准，坚决维护自身的利益，以减少损失和提高自身的利益，这是一切协调工作开展的宗旨和根本所在；二是根据标准，灵活解决和处理一些特殊问题，即在不违背标准的前提下，具体问题具体分析，以寻求最佳解决办法。对于上述问题，首先要求协调人员熟知相关的政策标准，同时要求其具备一定的临场应变能力和处理特殊事件的能力。综上，长输管道工程的协调主要为工程建设创造有利的内、外部环境，而在实践过程，具体应当注意以下事项：一是协调人员应当熟知国家和地方的政策法规，以使一切协调行为皆有理有据，进而维护多方的切身利益；二是在沿线当地政府的引导下，妥善处理与沿线常住居民之间的关系；三是规范对协调人员的选聘与培养，即协调人员应当具备良好的工作作风、沟通协调能力和运用政策处理矛盾的能力等；四是实现协调工作的制度化与程序化，具体应当制定科学的协调方案和建立健全奖惩制度、大额资金使用集体研究制度等；五是高层管理人员应当加强与沿线地方政府进行沟通联系，继而提高其对工程建设的服务水平。
3结语
综上所述，在长输管道工程建设中，项目协调主要应采用一定的方法、手段和形式，疏通项目建设过程的一切关系，以此来排除可能影响项目建设的障碍和干扰，其具体分为内部、外部协调。总之，从管理角度来讲，协调是一种重要的职能，是管理的本质所在，通过开展协调工作，可使项目建设中产生的矛盾归入统一体中，进而实现均衡利益主体的利益及为项目建设与运行服务的目的。因此，在实际应用中，应当根据工程实际和施工要求采取最佳的协调方法和方法的组合。
作者：马志军 单位：中石化河南油建工程有限公司
摘 要：油气的运输离不开管道建设，特别是长输管道更是担负着我国油气资源的中转重任。因此，在长输管道的工程建设中会遇到施工线路延长，工程量浩大，对于管道的项目管理要求更加严格与科学。设若在长输管道的建设过程中，对于技术要求不严，监控不合理，一会造成管道建设工期超长，二会导致管理质量下降，三会导致资金的浪费。因此，不容小视。本文结合笔者工作经验谈一谈如何做好长输管道的项目管理工作。
关键词：长输管道 工程建设 项目管理
油气的运输离不开管道建设，特别是长输管道更是担负着我国油气资源的中转重任。因此，在长输管道的工程建设中会遇到施工线路延长，工程量浩大，对于管道的项目管理要求更加严格与科学。设若在长输管道的建设过程中，对于技术要求不严，监控不合理，一会造成管道建设工期超长，二会导致管理质量下降，三会导致资金的浪费。因此，不容小视。下面结合笔者工作经验谈一谈如何做好长输管道的项目管理工作
一、长输管道工程建设特点概述
1.长输管道工程量大，线路长。长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点，这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长，途径省市多，各地对建管线的认识不一样，征地和当地关系是一个难点。
2.长输管道多点施工信息传递困难，组织协调工作难度大。长输管道工程在几百或上千公里同时开工，传统的管理模式和管理手段都不适用，如现场地质条件发生变化，或者出现大的方案变更，必须立即处理。管道基本都是埋地敷设，属于隐蔽工程，过程管理尤为重要，如果带着隐患就把管道埋在地下，后果将不堪设想；参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位，要保持信息往来畅通，指挥系统机动灵活，协同工作到位，必须采取新的组织方式，借助大量现代通讯工具，建立一个严密的组织指挥系统。
3.长输管道物流配送难度大。长输管道光管材就要数万吨，还有大量设备和其他材料，管道施工与其他工程不同，其他项目的物资都集中到一个地方，而管道的物资必须分配到全线近千公里，这些物资必须通过火车运输到各中心站，再用汽车运输到施工作业带，需经过不同车型多次倒运。此外，长输管理施工中特殊的施工问题和突发事件处理难。
二、长输管道建设施工中的项目技术管理
1.长输管道建设中的测量放线。在测量施工中的技术要求如下：施工时根据施工图组织有关技术、施工人员进行现场实测，选择最佳线路进行放线；管道施工占地不要超过八米，按管道占地两侧范围认真划分临时占地界线，用白灰撒出边界；管线与地下构筑物相遇时，放线时要在两物交叉两端一定范围内标明；按施工作业宽度清理施工作业带，将施工作业带草、杂物、构筑物、等地面障碍清理干净，对局部沟洼高坡地带进行平整；施工时可根据现场实际情况选择施工道路，根据实际情况整理施工场地，便于施工及机具、设备的摆放和保管。
2.长输管道建设中的运管和布管。在运管、布管中的技术要求如下：为保证防腐的质量，减少划伤、碰伤，拉运时采用在管子两端加胶圈的保护措施，施工现场使用土袋支撑管线；管道采用吊车装卸，吊具为尼龙管子吊带，不能用钢丝绳、钢钩直接吊管道。卸管子时，严禁用损伤防腐层的撬、滚、滑的方法卸车，并要按指定位置卸车。
3.长输管道建设中的管道组对。在管道组对时要做到以下技术要求：组对前要认真检查管道是否有变形，对轻微变形可用胀管器进行矫正.若矫正后乃不合格，则要切除不合格管段部分；要清扫干净管子后才能进行组装，管内不能有任何杂物；组装前将管端清除干净，然后再进行组对；管子在沟边组对时，管道外壁要距管沟边缘半米至一米，每根管都有一个稳固支撑。软土地带可用土堆做支撑，特殊地带可用土袋装软做支撑，严禁用硬石块做支撑；组对时，直管段两相临环缝的间距必须大于三米；管道组对时，要避免强力对口，用倒链吊装时，不得使用钢丝绳，要选择尼龙吊带。
4.长输管道建设中的管道焊接。长输管道施工时要使用氩弧焊打底手工电弧焊填充、盖面的焊接方法。在焊接过程中的技术要求如下：焊接时不允许在坡口以外的任何地方引弧，管道焊接为多层焊，施焊时，层间要清除干净，相临两层焊点起点位置要错开三十毫米以上，热焊道必须在根焊和道焊完成后立即进行焊接，时间间隔必须控制在五分钟以内，否则要进行焊前预热，每道焊口必须一次焊完。
5.长输管道建设中的管段防腐和补口补伤。管线防腐采用多层PE防腐，管道环向对接焊缝防腐层补口采用带配套底漆的三层结构辐射交联聚乙烯热收缩套防腐。当防腐层损伤直径不大于三十毫米的损伤。损伤处未露管材，直接采用补伤片补伤，损伤处露管材，除锈后先采用环氧树脂涂刷，然后用补伤片补伤。
长输管道埋地管道易采取多层PE防腐管预制，要符合相关规范的要求。管道加强级防腐层最小厚度不小于二点七毫米，焊缝处防腐层最小厚度大于一点九毫米；普通级最小防腐层最小厚度不小于一点九毫米，普通级最小防腐层厚度大于二毫米，焊缝处防腐层最小厚度大于一点四毫米。
三、长输管道建设施工过程中的技术管理与质量控制
1.长输管道项目管理中的质量控制管理
对长输管道现场施工工艺施工质量的控制，包括对隐蔽工程及时报验并填写隐蔽工程记录，在建设单位、监理、设计三方代表确认下才可隐蔽：在施工过程中，要求第一时间做好各工序的检验试验工作，检验试验合格后，方可进行下道工序；强化工序的交接，上一道工序不合格，下道工序有权拒绝接收，交接时由双方填写工序交接记录；严格执行工艺纪律，对擅自修改施工工艺、违反工艺纪律的施工有权制止，并对违反施工工艺纪律的施工单位和人员，实行一票否决制，取消其施工资格。
2.长输管道项目管理中的监督管理
在长输管道工程施工中根据焊接工艺指导书进行监督实施，若焊工不执行工艺时，取消其资格，由备用焊工顶替。对于线路的焊接机组。工作人员采用流水施工方式进行施工，确保焊接质量。每道焊口开焊前，用温湿计测量环境湿度，用风速仪测量风速，当测量值超出焊接作业指导书的规定时，停止施焊。
3.长输管道项目管理中的材料管理
对施工现场的材料控制，主要控制内容为进场材料的规格型号、材质、生产批号、数量、阀门试压标识、材料原始标识及材料标识移植情况都必须符合要求；对自购材料进入施工现场前由技术、质检和材料三方人员共同对材料进行验收，对每批材料按检验标准进行抽检复查。并经监理批准后方准使用；对甲方提供的设备和材料会合设计、监理和业主共同进行验收并做好记录；在现场划分区域进行保管并正确标识，杜绝不合格品在工程中使用。
四、结束语
综上所谈，笔者结合长输管道施工建设的特点，通过对项目管理中的重要环节，特别是技术管理和质量控制等方面进行了细致分析。希望笔者所谈能为长输管道建设水平的提升有帮助作用。
随着我国经济的飞速发展，无损检测作为一种有效的检测手段，已广泛应用于经济建设的各个领域，例如特种设备的制造检测和在用检验，以及机械、冶金、石油天然气、化工、航空航天、长输管道、储罐等多个领域，本文主要论述长输管道无损检测项目管理，因为只有搞好管理，才能完善自身建设，才能通过一流的服务质量适应市场，抢占市场。
一、组织管理
长输管道无损检测管理的组织核心就是项目经理，因为他要全面管理各个方面的工作，项目经理要思想解放，勇于探索，开拓进取，富有改革和创新精神，要有大局观念，要多和一线职工在一起，了解他们的想法，多和他们沟通，要善于听取大家的意见，善于协调关系，刚柔并济，充分调动大家的工作积极性，发挥每个人的特长，要坚持原则，主持公道，秉公办事，作风正派，求真务实，胸怀宽广，谦让容人，营造一个融洽的工作环境，带领大家一起努力工作，形成强有力的战斗集体，工作就会无往而不胜。
在项目管理模式的设定上，要坚持以下几个原则：一是精干高效、均衡适度的原则，在不留管理真空和责任死角的前提下，尽可能地组建“高、精、专”管理队伍，提倡一人多岗，一专多能，像资料员不仅可以评片，收尾工作的时候，还能去现场拍片和超声波检测；二是构筑起一个权责分明、统一协调的竖向垂直管理指挥系统，避免层次重叠、扯皮过多的现象，确保项目责任目标能够全面落实和贯彻；三是建立一支团结、协作的、能充分发挥团队精神的管理队伍。服从安排，能主动、充分的发挥自己的积极性，有分工有协作。安排什么就去干什么而且能干好。同时要加强职工的培训和学习。
在项目的组织管理上，要形成一套严格的规章制度和科学的操作规程。坚持严格标准、择优上岗，抓好项目管理部各类人员的优选配置；坚持精干高效、动态配置、有序运行，规范项目管理运行机制；坚持绩效考核、部门负责、制度约束，强化项目管理效率、效益责任制；坚持制度化管理、系统化控制、标准化作业。
二、质量管理
一定要根据现场可能遇到的实际情况，进一步完善施工工艺；对现场的重
点、难点特殊对待，编制特殊的施工方案，保证重点、难点的工程质量。加强暗室处理和评片工作，暗室处理做到不出现底片划伤、污染、黑度保证在固定的范围之间、对于不合格底片要及时进行补拍。每组评片工作人员必须严细认真，做好底片的初评和复审工作，保证评片准确率达到业主规定要求。同时加强对于资料文文件的管理，各类文件组件齐全并进行分类归档，做到现场检测原始记录与检测报告的数据相吻合，并且符合规定要求，不得出现漏填、误填现象。严格按照监理指令进行检测，保证在24小时内出具检测结果，并将检测结果上报到监理部，对于不能及时完成的，要说明原因。应成立专门的质量小组，质量小组要确定质量控制环节和质量控制点，明确控制内容和责任分工，对每天的工作都要进行检查；对现场检测、暗室处理、底片质量、底片评定等工作进行监督，确保每一位检测人员认真负责，明确职责，做到忠于职守。对于不合格底片及时补拍，保证底片合格率达到100%。加强底片的评定管理工作，底片的评定做到评定和审核分别由专人负责，三级人员负责抽查，防止错评、漏评等不该出现的现象。
三、成本管理
要有合理的项目预决算制度，它可以预估项目在下个项目的成本和费用支出，把生产成本控制措施落实到具体的人、具体的岗位、具体的事情上，做到人人肩上都有成本指标。项目需要多少原材料、多少设备，需要多少办公消耗，油料费，通讯费，差旅费，住宿费，招待费大概是多少，应该有一个预算，预算的依据就是上个项目或者最近的项目，所以一个项目完工后，要加强项目的成本总结和分析。项目应成立内审小组，加强内部成本审核，项目上或多或少都存在一些浪费或者变相蚕食公司财产的现象，要遏制这类现象的发生与蔓延，进而杜绝此类事情的发生，就需要加大内部审核力度，把它扼杀在萌芽之中。
四、进度管理
按照项目部总体统筹控制计划要求，建立健全进度控制组织体系，明确各层次控制人员的具体任务和工作职责，严格执行施工组织设计，确保人员、设备及时到位，施工技术措施得当，按计划完成工程建设任务。应做到：1）材料准备充足，能保证检测要求2）指令传达及时3）设备性能良好。4)指令检测率100%。
五、资料管理
技术资料采用微机化管理,做到在使用时便于查找和及时准确地向项目监理、业主提供见证资料，以及竣工资料的整理。竣工资料要做到完整、准确、系统、美观。各种相关资料要结合工程进度同步积累和整理。项目应该从开工到收尾尽量固定一个资料员，最忌讳的就是资料员换来换去，导致资料整理出现混乱。还要加大对资料员的培训力度。
六、HSE管理
（1）文明施工：严格按照无损检测工艺规程操作,遵守安全规程,严禁违章检测施工。射线检测作业时，应在明显位置设立警示标志、警戒线和警戒灯，并划定安全区域，夜间应设红灯，必要时设专人流动警戒。检测时严格执行安全操作规程。和焊接机组保持适当的安全距离。射线操作人员应佩带报警器和个人剂量仪。施工现场备有手机，确保紧急情况下与营地保持联系。对作业全过程中的危害进行识别，对识别出的主要危害进行评价，制定相应的控制与消减措施，分配关键任务，使危害降到尽可能低的水平。加强应急预案的教育、培训和演练。
(2)加强安全管理，措施是：一是加大安全生产监管力度，强化工程处各项目经理安全责任意识，落实安全管理措施，把安全工作目标作为各项目经理考核的重要内容；二是继续完善安全责任体系，加大隐患排查力度，对排查出的隐患严肃查处并追究相关人员责任，立即整改，合格后复工；三是针对雨季特点，在检测过程中，合理安排施工作业方式；四是完善应急预案，确保安全稳定运营。坚决杜绝各类安全隐患，确保建设工程安全生产。
（3）要关心职工的健康，新雇的民工都要体检。项目上的文化生活要丰富多彩，例如开展各种形式的技术比武，对获胜者予以奖励，这些都能极大的提高员工的积极性。
姓名：王魏
单位：中国石化集团胜利石油管理局海上石油工程技术检验中心
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