一、围绕做大“蛋糕”，积极组织财政收入
上半年，全区入库财政总收入76695万元，占年度预算的51.8%，占市任务的51%（完成进度在市排列第四），比上年同期增加11518万元，增长17.7%。按征收部门：国税部门完成33118万元，占年度预算的53.5%；地税部门完成35610万元，占年度预算的53.1；财政部门完成7967万元，占年度预算的41.7%。按收入种类：地方财政一般预算收入入库40083万元，占年度预算的55.3%（完成进度在市排列第三），比上年同期增加7379万元，增长22.6%；基金预算收入入库7587万元，占年度预算的35.1%，比上年同期减少2038万元,下降21.2%；上划中央收入29025万元，占年度预算的53.8%，比上年同期增加6177万元，增长27%。在财政收入中税收收入占财政总收入的81.8%，占一般预算收入的84.1%。地方财政一般预算收入中，增值税25%部分入库7188万元，占年度预算的51.8%，比上年同期增加1239万元，增长20.8%；企业所得税和个人所得税40%部分入库4960万元，占年度预算的61.1%，比上年同期增加1639万元，增长49.4%；地方工商税入库19674万元，占年度预算的55.3%，比上年同期增加870万元，增长4.6%；契税入库1890万元，占年度预算的63%，比上年同期增加389万元，增长25.9%；国有资产收益1358万元；行政性收费入库2451万元，占年度预算的87.5%，比上年同期增加1405万元，增长134.3%；专项收入入库1463万元，占年度预算的61%，比上年同期增加458万元，增长45.6%；其他方面收入入库1099万元，占年度预算的50%，比上年同期增加81万元。在组织收入上，我们除了加强与国地税部门联系，按照“加强征管、堵塞漏洞，惩治腐败，清缴欠税”的工作方针，强化税源调查，做好税源税收分析，规范征收秩序，防止税收流失，保证做到应收尽收外，还积极挖掘财力增长点，全力组织财政收入，并及时反映财政收入完成情况，促进目标任务的完成。
一是加强非税收入“收支两条线”管理。认真贯彻落实财政部《关于加强政府非税收入管理的通知》精神，密切关注省、市非税收入管理改革动向，积极研究我区非税收入管理改革思路，加强非税收入“收支两条线”管理。强化专项资金管理，确保专项资金按规定征收、使用。对2005年度住房基金财务收支决算进行了审查，按照相关规定提出我区2005年度住房基金收益分配方案，为领导提供决策服务，进一步强化了城市住房基金的收入专户管理和规范支出分配。对2005年公益金财务收支情况进行了检查，对资金管理方面存在的问题提出了整改意见，规范了资金管理。按照市有关部门的管理规定，对公益金，实行计划管理，做到事前有计划，事后有监督。在征收政府调控金工作中，对所有预算外收入按实调控、按季扣缴。上半年共征收政府调控金216.3万元。
二是采取有效措施，规范土地资金管理。做到三个加强：加强土地出让金管理。上半年共结算土地出让金11587.47万元，区应得分成收入11587.47万元，其中工业园6460.93万元，乡镇5126.54万元。上市土地市已收农业发展重点资金125.15万元，从土地出让金收入中统筹180.60万元。区国土局上缴区内出让金252.19万元。加强新增建设用地有偿使用费收支管理。按照扬财综[2005]19号文件规定，明确专人负责，对新增建设用地报批批次建立新增建设用地有偿使用费收支台账，及时与国土部门对账。上半年共报批新增建设用地计划4个批次21块个地块，新增建设用地面积87.3364公顷，收取新增建设用地有偿使用费1842.36万元，并全额解缴市库，确保省对我区新增建设用地计划的顺利审批，促进我区经济快速发展。加强失地农民保障资金的管理。根据《**市征地补偿安置和被征地农民基本生活保障实施暂行办法》的要求，结合**市区被征地农民基本生活保障资金管理细则，对失地农民生活保障资金实行专户管理、专人负责，对土地补偿费和安置补偿费按照征地批次和地块建立失地农民安置补偿费收支台账。今年已与市国土局结算失地农民安置补偿费1770.24万元，并按规定全额支付区社会保障基金专户。
三是狠抓契税征收管理。半年来，我们积极采取行之有效的组织收入措施，坚持依法征收，应收尽收，契税收入工作继续保持了较高的增长势头。到6月底，累计征收契税3058万元（市级房屋契税1838.51万元、邗江土地契税及乡镇集体契税1219.49万元）。累计入库1823.35万元（入市级国库660.1万元、入区级国库1163.25万元）。为我区财政收入时间、任务双过半做出了积极的贡献。同时，密切部门配合，强化耕地占用税征管。为了保证税源足额征收入库，在征收管理工作中，做到“四个注重”，即：注重政策宣传，创造良好的征收氛围；注重部门配合，全面掌握税源；注重征收管理，严格按章征税；注重稽查监督，增强税法严肃性。
二、树立科学发展观，合理安排财政支出
上半年，全区实现财政支出37744万元，占年度预算的42%，同比增加5504万元，增长17.1%。其中：基本建设和企业挖潜改造支出810万元，占年度预算的40.5%，同比减少191万元,减少19.1%；农林水及气象支出2330万元，占年度预算的39.9%，同比增加358万元，增长18.2%；文体卫生事业费支出1219万元，占年度预算的25.9%，同比减少232万元，减少16%；教育事业费支出6974万元，占年度预算的40.5%，同比增加459万元，增长7%；科学事业费及科技三项费用支出1270万元，占年度预算的109.5%，同比增加775万元，增长156.6%；行政管理费及公检法司支出8629万元，占年度预算的45.4%，同比增加3001万元，增加53.3%；抚恤和社会福利救济费及社会保障支出1343万元，占年度预算的43.3%，同比增加582万元，增加76.5%；工交商等部门事业费及其他支出6627万元，占调整后年度预算的51.2%，同比增加2097万元，增加46.3%；专款支出375万元，占年度预算的16%，同比减少35万元，减少8.5%；行政事业性收费和政府性基金支出8167万元，占年度预算的37.8%，同比减少1310万元，减少13.8%。在资金管理上做到合理安排支出，保证重点支出需要。
1、加强支出管理。按照年度支出预算严格支出管理，保证财政支出的平衡。一是坚持均衡拨款。在预算执行过程中，根据稳健性原则，对单位的经常性支出和专项支出实施分类管理。对经常性支出实行按月均衡拨付的办法，既保证政府机关职能的正常运转，又避免超计划拨款，使财政预算得以顺利执行。二是加强指标管理。认真登记指标台账，并按照规定的程序进行审批，严格管理。三是强化资金调度。为缓解资金矛盾，一方面和有关征收部门协调，督促收入资金均衡入库，另一方面及时向上级部门反映情况，请求支持，保证支出预算的顺利实施和临时突发资金的需求。
2、突出财政重点，保障支出。首先，序时足额安排工资统发资金。一方面认真办理工资统发业务，确保机关事业职工工资按时足额发放。另一方面，按照科学发展的要求，加强教师工资管理。为牢固确立公共财政的理念，我们把确保农村中小学教师工资及时足额发放作为第一要务，按照“三个统一”的要求，及时做好教师工资发放工作。其次，按照有“进”有“退”的理财方针，继续坚持“一要吃饭，二要建设”的原则，突出财政保障重点，强化社会基金支出管理，做好“两个确保”和“低保”工作，加强社会保障资金的筹集和调度，确保离退休人员的养老金、国有企业下岗职工基本生活保障和城镇居民最低生活费按时足额发放。
3、继续加大政府采购工作力度。进一步宣传学习《政府采购法》，完善《工作管理制度》，规范采购程序。加强公务用车管理，对定点采购的商品（服务）的价格实行双因素控制，创新工程类项目政府采购模式，规范使用邀请招标、询价、谈判等采购方式进行日常采购，逐步确立公开招标的主体地位。努力扩大政府采购的范围和总量，上半年完成采购总量2190万元，其中：货物1057.7万元，工程803万元，服务460.6万元。节约采购资金194万元，节约率8.13%。
三、落实公共财政政策，促进社会经济协调发展
财政是社会经济发展的杠杆，充分发挥财政职能直接关系到社会经济的发展进程，财政管理和服务是发挥财政职能的重要体现。我们始终寓服务于管理之中，不断强化财政服务经济的作用，努力促进区域经济的快速发展。
1、支持企业提高自主创新能力，努力建设创新型邗江。着力支持建立以企业为主体、政府为主导的创新机制。充分发挥财税政策的导向作用。2006年全区财政安排科技三项费用和经济建设资金2204万元，扶持企业调整加大投入的政策导向，重点支持一批具有自主创新能力、拥有自主知识产权、产业发展前景广阔的高新技术企业。引导企业用足用活现有政策，加大科技创新投入，开发具有自主知识产权的关键技术，推动更多的产品由“名牌产品”向“王牌产品”转变，努力实现从“邗江制造”到“邗江创造”的转变。继续加强和改进中小企业担保基金管理，进一步健全以融资担保、技术服务为重点的中小企业社会化服务体系。落实扶持民营经济发展的政策措施，营造良好的发展环境，使民营企业家安心创业、舒心工作、放心发展。着力支持构建节约型经济体系和资源节约型社会。引导企业在节约资源中求发展，在推进循环经济中求发展，在保护环境中求发展。
2、支持社会主义新农村建设，努力促进城乡统筹发展。按照“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的总体目标和区委、区政府提出的走新型“三农”发展道路的要求，积极建设社会主义新农村，促进城乡统筹发展。一是建立与完善覆盖农村的公共财政制度，保证支农投入稳定增长。免除农村义务教育阶段学杂费、书本费，补助寄宿生生活费；对农村计划生育家庭实行奖励扶助制度，按月发放50元的独生子女家庭生活补助；安排财政资金建立新型农村合作医疗制度，使绝大多数农民能够看得起病；认真做好农资增支综合补贴和水稻直补工作，全面实行“一卡通”发放；增加村级转移支付，村级三项资金预算收入1000万元，比去年多增加165万元，重点解决1022户到龄五保应保未保问题。二是增加对新一轮建设农村、造福农民的实事工程建设投入。支持骨干和成长型的龙头企业扩大基地规模，发展农产品精深加工，培育农产品品牌，开拓国内国际市场。三是支持实施农民培训工程，按照培养和造就一批有文化、懂技术、会经营的新型农民的要求，积极开展农村劳动力转移培训、农业实用技术培训和创业培训，支持农民在本地转业，离土不离乡，实现农村劳动力低成本转移。四是完善财政涉农补贴政策。探索建立对种粮农民收益综合补贴制度，稳定粮食生产，减少中间环节，全面推行财政涉农补贴资金发放“一折通”管理新模式。五是加大扶贫开发支持力度。推进“整村扶贫”工作，继续对经济薄弱村实行重点帮扶。今年区级财政预算安排5508万元支持新农村建设，资金投入增量达1340万元，比上年增长32.1%。其中：农村道路和小农桥建设1130万元，碧水工程和农村改水1000万元，农村教育培训和文化建设1341万元，农村医疗大病统筹和计划生育家庭补助610万元，村组三项资金和小康村建设1100万元。
3、支持各项社会事业协调发展，努力保障和提高人民生活质量。加快社会事业发展，是构建和谐社会、促进社会全面进步的重要战略举措。我们坚持以人为本的理财观，努力让发展的成果惠及全体人民。一是加强社会保障体系建设。继续支持就业再就业工作，积极鼓励全民创业。完善和落实各项财税扶持政策，统筹城乡就业，支持下岗失业人员、城镇新增的劳动力、农村富余劳动力实现就业资金分配办法，充分发挥财政资金在促进就业再就业工作中的积极作用。支持开展多种形式的创业培训，培养创业人才。认真贯彻落实《国务院关于进一步完善企业职工养老保险制度的决定》，积极推进“五险合一”的征缴管理体制和抓扩面、促征缴的激励机制，增强社保基金的抗风险能力。改革养老金计发办法，鼓励早参保、多缴费。继续加快推进社会救助体系建设，做好城乡低保工作，实现应保尽保，根据物价和经济发展水平，提高低保标准；支持加快城乡医疗救助体系建设步伐，解决困难群体病有所医的问题；继续推进农村五保户“关爱工程”确保应保尽保。2006年预算共安排农村低保、农村合作医疗和五保户供养资金860万元。二是支持加快发展社会事业。继续把教育发展放在优先位置。建立以公共财政投入为主导、社会力量广泛参与的教育投入稳定增长机制。继续巩固和完善以区为主的农村义务教育管理体制，深化义务教育经费保障机制改革，努力实现教育公平。按预算安排，从今年下半年新学年开始，我区将免除义务教育阶段学杂费，财政将每年增加支出1000万元左右。大力发展职业教育，加大对实用性人才的培养力度。进一步健全扶困助学机制，让困难家庭学生上得起学。加大财政对公共卫生事业投入力度。支持深化医疗卫生体制改革，逐步缓解“看病难、看病贵”的矛盾。
四、建立健全管理制度，强化财政监督
1、建立和完善了各项管理制度。一是建立健全党风廉政建设责任制度。按照主管部门的要求，制定和完善廉政勤政制度、文明办公守则、党风廉政建设责任制实施办法、财政系统工作人员廉洁从政的若干规定、工作目标和岗位责任考核的暂行规定等制度。按照党风廉政建设工作的要求，与上与下层层签订目标管理责任状，实行部门一把手负责制，并将目标管理纳入当年综合考评。严格落实“一岗两责”制度，把党风廉政建设和反腐败工作与财政工作、精神文明建设和其他业务工作一起部署、一起落实、一起检查、一起考核。二是建立健全机关管理制度和工作制度。围绕工作职责，针对内部管理存在的薄弱环节，着重完善和建立了岗位责任制度、干部人事管理制度、学习制度以及财政、财务管理制度。同时，还对财政资金管理的操作规程、票据管理、内部审计监督等方面的制度进行了完善。在此基础上完善了《年度机关目标管理考核意见》和《镇财政所工作考核办法》，将各股室和基层财政所的工作职责细划后，确定合理的考核内容和评分标准。在局机关内部围绕考核目标，平时逐月安排工作，经常检查对照，季末进行评比，及时找出差距，为完成全年目标任务奠定了基础。三是继续积极推行岗位轮换制度。按照区委、区政府组织人事制度改革的要求，根据财政部门的岗位特点，把岗位轮换作为一项经常性的工作来抓，除了机关中层干部进行竞争上岗外，还对基层财政干部进行岗位轮换，从而有效防止违纪现象的发生。:
2、对区级机关一级部门预算单位财政财务进行综合检查。会同有关部门联合组成四个检查小组分别对全区34个区直一级部门预算行政事业单位及其下属单位2005年度财政国库集中收付的实施、部门预算的执行和奖金福利的发放等工作进行了检查。通过检查，在收入预算执行中，有收费项目的单位能够按照收费标准和收费项目进行收取，并能在醒目位置进行了公示，各项收费票据能有专人保管。发现少数单位部分票据开具上相关内容填写不完整，收费标准未填列，收费数量未写，部分单位用行政事业结算票据向相关单位收取赞助、补贴等费用。在支出预算执行中，个别单位未将应纳入政府采购的工程、货物、服务等项目进行集中采购。有的报支手续不完备，也有的单位用项目支出安排的专项经费弥补公用经费和人员经费不足，造成专项不能专用。在奖金福利发放中发现了少数单位未能按政府规定的标准发放。
关键词：中国尊；工程总承包；超高层；组织结构
建筑，是人类创造的最壮丽的地球景观。而钢结构是建筑美的直接体现。钢结构具有强度高、自重轻、抗震性能好、绿色环保等特点，是超高层建筑的必然选择。从1884年106.4m的美国曼哈顿人寿保险大厦，至2010年828m的阿联酋迪拜哈利法塔，人类不断刷新着超高层建筑高度的新纪录。
中国各地的超高层也如雨后春笋般不断耸立，而中国尊作为北京拟建第一高楼，也是首座建筑高度在500以上的超高层建筑，建筑高度达528m，位列全球超高层高度第七位，是北京地区首座采用巨柱+钢板剪力墙结构的钢结构建筑，总建筑面积达43.7万平米。
北京地处华北地震带上，对抗震等级要求高，本工程抗震设防烈度达8度。工程主塔楼为筒中筒结构，内部为型钢混凝土核心筒，外筒由巨型支撑和巨型框架以及次框架组成，总用钢量约15万吨。由于本工程具有建筑结构高、体量大、结构复杂、抗震性能要求高、施工难度大等特点，所以对项目管理提出了巨大的挑战。
中国尊的项目管理通过对现有管理模式的研究，寻找并分析存在的问题，设计出一套适合中国特色的超高层钢结构项目管理方案，形成一套国际先进的管理理论，满足经济的发展、技术的更新，以及人们对工期的期望，对成本、质量的要求。
图1 中国尊项目结构图
1 中国尊的管理模式
1.1 借鉴分析国际化管理模式
国际建设工程项目的主要管理模式包括：施工管理模式（Constriction Management 简称CM）、设计施工模式（Design―Build 简称DB）、建设―经营―转让模式（Build―Operate―Transfer简称BOT）、设计采购施工总承包模式（Engineering Procurement Construction 简称EPC）、项目管理承包（Project Management Contractor 简称PMC）、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）等。
通过对项目组织中合同关系、工作范围、介入项目的时间、责任和风险、需业主介入项目管理的程度等方面综合分析，比较出四种主要管理模式的适用范围。
表一 管理模式适用范围
管理模式 适用范围
CM 建设周期较长，工期紧，“边设计、边施工”或规模大、技术复杂、缺经验的项目。
DB 技术不太复杂，以土木工程为主的工程项目
EPC 工期紧、技术复杂而且又不想增加协调管理以及其它工作量的工程项目
PMC 投资规模巨大，工艺比较复杂或多方业主且不熟悉技术工艺的项目
1.2 中国尊的管理模式
国内常用的高层钢结构管理模式包括两种：施工总承包和工程总承包。施工总承包工程管理模式，业主只选择一个钢结构施工总承包商；钢结构工程总承包管理模式，业主委托总承包商对钢结构工程设计、采购、加工、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
中国尊项目充分考虑各项内外部因素所带来的影响，结合高层常用管理模式，建立了一套适用于中国特色高、精、尖项目的钢结构工程总承包管理模式。
1.2.1 搭建合适的组织结构。新的施工技术加上多标段招标，几十个单位共同协作。充分利用矩阵结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；发挥有专长的人才作用的特点，搭建适合中国尊项目的矩阵结构管理模式。明确项目管理责任，从项目经理至各小组成员都有明确的个人责任。同时建立有效的责任制考核机制和绩效考核管理办法，细化考核指标。
图2 矩阵式管理组织结构
1.2.2 施工进度计划管理方案。施工进度计划管理需开展工期履约风险的识别，从施工项目工期管理的系统性和实用性出发，围绕工期目标、进度计划优化、实施过程管控、工期延误及索赔等有关工期管理的一系列问题，建立并有效实施了“一主控、四配置”计划体系，即以进度计划为主线，全面保障钢结构构件配置、资源配置、技术配置、资金配置，为项目工期节点的按时完成，提供有力保障。分解工作目标，制定中国尊项目三级施工计划：一级计划的制订是为项目指出最终进度目标；二级计划针对性地对某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；三级计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中。施工资源的合理配置是工程高效运行的关键所在。可根据平面部署和分区及流程部署，合理配置资源。
图3 中国尊地下室结构施工分区分段图
1.2.3 中国尊深化设计管理方案。深化设计不仅对整个施工过程起到承上启下的作用，还对各相关环节进行协调和综合起到重要作用。深化设计的管理要具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，并由各专业人员对本专业进行深化设计。建立深化设计组织结构并明确岗位职责；梳理深化设计管理流程，分解深化设计进度计划，并采取合理规划加工安装顺序、根据施工动态调整资源配置、派驻原设计院、加工厂和施工现场技术服务人员协调深化设计问题等措施，保障深化设计的进度；通过“自审、互审、专业审核”的三级审核制度、制定应急方案等措施确保深化设计的质量。
图4 深化设计的组织结构图
1.2.4 加工制作管理方案。中国尊的加工制作管理要求极为苛刻，加上狭小的作业场地，这些给构件的制作计划管理及发运计划管理提出了很高的挑战。结合施工进度计划管理，编制加工制作三级计划管理，加强制作厂每个工区的进度监控，及时协调制作与业主、总包、设计、建立的各方问题是加工制作成败的关键。
1.2.5 技术管理方案。技术管理作为商务管理的依托，生产管理的指导，作用不言而喻。从管理思想、建立制度、工作内容、技术措施编制与执行这几个环节进行技术管理与控制。项目在成立初始就确定了科技进步奖、科技示范、技术总结和研发方面的管理目标。建立了健全的技术管理制度，包括图纸会审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度、等相关管理制度。注重收集过程成果资料，申报科技成果，保护知识产权；重大施工技术方案层层审查，并组织召开外部专家论证会确保方案完整、规范、安全可行。
1.2.6 BIM技术的管理方案。应用BIM技术，对中国尊项目全生命周期进行全方位管理，实现施工资源的合理使用、施工现场的科学布置、施工进程的精确掌握，实现建设项目生命周期各阶段的信息共享和充分利用。中国尊项目部根据组建了BIM团队，结合自身的情况和现场布置，对BIM设计、深化设计、制作加工、运输和安装等全方位应用BIM技术。通过BIM技术，建立3D模型，发现图纸疑问、各专业的碰撞问题，展现施工现场布置情况，为高空安全吊装提供数据。
1.2.7 质量和安全管理方案。明确质量管理和安全管理目标，通过建立完备的管理体系保障目标的顺利实现，做到按流程办事，用制度管人。质量建立奖罚制度、三检制、首件验收等制度规范质量行为，同时按照质量风险制定专项的管理措施，包括项目专业分包质量水平、原材料及构件制作的质量、特殊工序质量、资料管控等，避免风险产生。安全管理应按照风险管理的方法来进行，中国尊钢结构施工的风险很多，但重大的风险主要是两点，一是焊接或者切割作业时因焊渣或者熔渣的掉落而引发的火灾；二是钢结构施工属于高空作业施工。加强人员资质审核，施行操作前交底、加强教育、建立制度等管理行为。
1.2.8 商务管理。建筑工程成本管理与控制是实施建设工程全过程管理的重点，它始终贯穿于项目实施的全过程。从施工企业项目管理的角度出发，严格按照企业项目管理制度，加强人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用控制。同时，在施工的不同阶段制定管理的重点。合同管理则是工程项目管理的核心。施工单位作为合同的乙方，在合同签订后的项目实施过程中，必须严格履行合同规定的各项责任与义务，做好以下几个方面的工作：第一，合同评审与合同管理策划；第二，合同技术资料管理；第三，履约中的施工现场管理。
2 工程总承包的作用
2.1 优化资源配置
中国尊项目钢结构工程总承包模式充分发挥了钢结构公司对业主的服务职能和对各项专业分包的管理职能，同时为各专业分包提供一个高效运作、交流畅通的管理平台，充分发挥各专业公司的专业能力，把工程进度、质量、安全等方面发挥到最优水平。
2.2 提高全面履约能力
工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的技术力量、管理能力和丰富经验的优势。控制影响项目管理的内外部不利因素，着重对组织管理、设计管理、加工制作管理、施工管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资管理、商务管理等方面进行优化和控制。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强。
2.3 促进建筑管理企业规模化发展
工程总承包模式优化了组织结构并形成规模经济，促进建筑企业向规模化方向发展。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是增强了整体的运营能力。同时有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。
3 结语
中国尊项目创新了组织管理结构形式，提出矩阵式管理结构，使项目管理更加机动、灵活，任务更加清楚，目的更加明确；提出“一主控、四配置”的项目计划体系；应用建筑工程最前沿科技BIM技术，对中国尊项目进行全生命周期的信息化管理；超高层钢结构管理仍在不断发展中，形成一套有指导意义的、可执行的全过程管理理论，应用BIM等先进技术进行全生命周期管理，将是未来发展的必然趋势。
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关键词：大型建设工程；项目总控；进度总控模式
中图分类号：F407 文献标识码：A
近年来，我国大型建设项目不断增多，但在实施过程中，进度、质量、投资这三大目标控制总是出现问题，我们不得不考虑问题的根源所在。它并非仅存在于技术方面，然而先进的项目管理、组织模式对提高建设项目管理水平具有积极作用。本文介绍了目前国际上新型的管理模式――项目总控，通过改进管理、强化控制、从而来寻求适合我国的项目管理模式。本文着重介绍的是基于项目总控理论的进度总控，以期在这一方面有所突破，实现工期目标，同时做好三大控制的统一。
1 项目总控的概念及特点
1.1 项目总控的概念
项目总控（Project Controlling）是以项目管理理论和企业控制论为基础，以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者策划、协调和控制的管理组织模式。项目总控模式主要是控制建设项目的投资、进度及质量这三大目标，对建设项目的全过程进行动态监督管理，为高层决策者提供有利的决策依据，也为高层管理者提供科学有效的项目管理方法。
1.2 项目总控的特点
（1）项目总控是一种新型建设工程项目管理组织模式，其整体目标是为了实现建设项目的投资目标控制、进度目标控制、质量目标控制等。在项目总控的整个实施过程中，不仅能为业主方的最高决策者提供必要的信息和充分的依据，而且能全面地预测项目潜在的风险因素， 从而可使项目决策者有针对性地进行风险管理。
（2）项目总控的核心内容是信息收集、信息处理、编制各种控制报告，即通过信息处理来反映物质流的状况。工作人员可以建立与互联网信息系统相匹配的项目管理信息系统，对项目各类信息进行分类、建立与其相应的编码体系、编制项目总控报告，此外对项目实施过程中出现的各类信息进行处理，编制进度总控报告、投资总控制报告、质量总控报告等一系列报告。
（3）项目总控的中心工作是对项目建设过程以及各个建设过程之间各界面的总体策划与控制。对每个项目进行建设过程控制，抓住每个重点环节，同时，还要考虑项目的综合性、整体性，做好对每一个建设过程之间界面的控制，处理好各个过程之间的相互影响和关系。
2 建设工程项目进度总控模式的提出
2.1 进度总控的概念及任务
2.2.1 进度总控的概念
进度总控是以现代信息技术为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者策划和控制项目进度。进度总控要按照项目进度分别进行可行性论证，进度控制难点分析和总体策划，并且对实施过程中可能存在的问题提出解决方案，将信息收集和处理，对项目实施的进度控制，并对进度总控提出具体的解决方案。
2.2.2 进度总控的任务
大型建设项目进度控制总体策划包括项目进度目标的科学论证、编制项目总体规划中的总进度规划、将整体项目分区域实施进度控制计划，每个区域中的每个单体再分别实施单体进度控制计划。分析整体项目进度控制的难点，并在项目总进度规划的基础上进行优化。总进度计划的综合分析主要分析过程控制和界面控制。
（1）各建设过程的进度总体策划与控制
影响建设过程中项目进度的因素有很多，下面分别从设计、采购和施工三方面探讨进度总体策划与控制；
设计阶段是决定建设项目能否顺利开展的前提和基础，是对建设项目进行全局规划的关键阶段，也对项目投资起着决定性作用。因此，项目进度控制人员应加强图纸审查，严禁随意更改图纸；
承发包模式和合同结构的准确选择对建设项目进度控制起着至关重要的作用，要结合大型建设项目进度总控的任务及项目本身的特有属性选择最优承发包模式和合同结构。
施工图纸审批后，应注意避免设计变更；优化施工设计方案，加强施工管理能力使之与进度计划相一致；加强风险管理能力，减少和避免因各种风险给业主带来的进度损失和其他不利影响；提高项目总控单位综合管理水平。
（2）建设过程交界面的进度总体策划与控制
建设过程交界面的进度总体策划和控制就是对每一个影响交界面进度的因素进行总体策划与控制。其进度动态控制过程分为四个步骤：进度计划、进度实施、进度对比分析和进度反馈。将建设项目的实际进度与进度计划进行比较，找出偏差，分析偏差产生的原因，针对性地采取措施纠正偏差。另外要尽量减少在施工过程中出现重大的设计变更，从根本上控制住进度，这是大型建设项目进度总控的任务。具体的界面主要有工程招标、设备采购对施工的影响；土建工程对安装工程的影响；土建结构工程对装修工程的影响；安装工程对装修工程的影响；安装工程对设备系统调试的影响；施工对动用准备的影响；征地动迁对开工的影响；市政配套对施工的影响等。
2.2 实施进度总控的必要性
目前，我国已在厦门国际会展中心、广州（新）白云国际机场、南宁国际会议展览中心、乐昌峡水利枢纽工程、长沙卷烟厂“十五”技术改造工程、上海世博会等大型政府工程建设中成功运用了项目总控模式，通过项目总控这一专业化工作，我国大型建设取得了明显的经济效果，这就充分体现了项目总控理论发展的巨大潜力。
我国现阶段政策仍在加大基础设施建设，这些大型工程复杂、系统性强，但目前业主方把大部分精力投入到项目的各参与方之间和参建单位与周边环境的繁琐复杂的工作关系上；另外业主方工作人员在思考问题的角度上也有较大局限性，即便是项目管理方面的专家也不可能考虑到各个方面；尽管业主方可以把全过程的项目管理委托给专业化的项目管理咨询公司，但业主方不可能也没有完全授权于项目管理咨询公司，一旦出现重大问题业主方还要自行决策，这些问题对项目的总体进度影响也很大，若有不慎，将会延误整个项目建设，业主方急需专业化、科学化的咨询意见，而引入和推行项目进度总控模式势在必行。
2.3 进度总控模式的提出
建设工程项目进度总控模式（图1）的核心工作是收集和处理建设项目的进度控制信息， 并以信息系统处理的结果指导和控制建设项目的进度。项目总控的各类信息由各参建单位分别上报汇总于进度信息数据库。项目总控着在实施进度总控的过程中，根据数据库中显示的信息为业主提供进度策划和控制报告，并给业主提供进度咨询意见。
3 进度总控的方法、手段研究
大型建设项目是一个庞大而复杂的系统，借助传统的进度管理理论和方法对整个建设项目的进度跟踪还远远不够，需助国内外先进的科学管理技术、采用高端的信息化处理手段和方法，为大型建设项目提供全周期、全过程、全方位的进度信息。为决策者提供更有利的决策依据，加强项目进度管理能力。
3.1 进度总控挣值法
挣值法（ Earned Value Measure）又称赢得值法，是把完成工作预算的挣得值作为基础，运用3个基本值来计算并衡量工程进度、成本、质量，以此来反映工程实际进展状况的项目管理技术的一种基本方法。
对于大型建设工程项目实施进度动态控制，要将实际完成的工作进度和计划完成的工作进度进行比较分析。通过测量和计算已完成工作量的预算费用（BCWP）与已完成工作量的实际费用（ACWP）和计划工作量的预算费用（BCWS），即CV（费用偏差）=BCWP-ACWP SV（进度偏差）=BCWP-BCWS 。获取有关计划实施的进度和费用偏差，进而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
3.2 进度总控的信息管理方法
3.1.1 建立统一的进度信息结构
进度信息结构是指在整个项目实施期间，各参建方采用统一的编码、按照统一的方式进行过程划分，相同或相似的工作采用统一的术语。这样，编制出项目进度计划便可供业主方、设计方、施工方、监理方等各单位管理人员统一、方便的使用，有利于各单位之间沟通、联系。在建立统一的进度信息结构中还要考虑各结构内部与各结构之间的从属关系和逻辑关系，在进度信息结构建立后，将前后进度计划进行对比，形成统一的进度信息结构语言。
3.1.2 建立建设工程项目进度管理信息系统
进度信息结构的统一是进度信息实现共享的基础和前提，但最终要实现进度信息的共享还需建立完善的进度管理信息系统来对进度信息进行收集、存储和处理。首先将汇总的信息进行置信度、可靠性和准确性分析，其次将数据信息录入Primavera6.0，将实际执行情况与部门计划进行对比分析；运用相关数学原理，分析出实际项目进度执行情况并找出偏差原因，查看关键控制点是否影响总进度计划，判断出对整个项目实际进展的影响程度。
结语
基于项目总控理论指导下的的进度总控模式的应用，一方面，能够在工期目标下完成建设项目，同时能够与质量和投资相统一；另一方面，进度总控从根本上确保了工程进度紧凑化、正常化、条理化，避免无序性、盲目性。大型建设工程项目进度总制的成功实施，有利于充分发挥经济效益，有效地减少和避免重复性投资，更有利于各参与方对项目进行科学化管理和系统性控制。
参考文献
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然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。
一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？
一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。
财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型：
一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。
二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。
这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。
这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违背了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？
基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
二、预算管理：推崇还是超越？
预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。
更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC（全面质量控制）、ERP（企业资源计划）、PPR（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。
下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（BEYOND BUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。
来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。
谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。
谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是GEOperating System，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。
三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？
资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。
根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。
但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。
结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：
一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？
二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看，集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统，这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢？
三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司（管理层），我们首先应该能够表示理解，过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于独立性，结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”，但是无论是资本市场还是商品经营，“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”，重在规范，而不属于“贬义词”，未受到法律禁止。关联交易与独立性、“五分开”不是对立的，更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护，也是决策与管理的追求。据笔者所知，美国GE公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道GE主要是通过其财务金融公司运作的，没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”？难道就不遭遇所属子公司在法律上的“独立性”、经营的“积极性”问题？
提及子公司的经营积极性，内部结算中心应该在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求，但对不符合战略、低效或无效的资金需求必须管制。作为教学科研人员，笔者总是坚信财务理论：一个公司没有对现金流量的筹划能力、控制能力，就谈不上什么财务管理。不管社会如何变化，集团财务始终必须关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险控制。我衷心希望履行集团财务基本职能的制度装置（结算中心）能够早日摆脱“只能干不能说”的尴尬，大大方方地走到管理前台。
关键词：高校 总会计师 必要性 建议
随着我国全面深化改革和全面建成小康社会进入攻坚期和决定性阶段，我国经济社会发展取得了长足进展并进入新常态。新形势对高等教育主动适应经济社会发展提出了更高要求。随着高校规模扩大和收入来源多元化，高校所面临的经济环境和经济活动日益复杂，在这种情况下，高校设置总会计师有其必要性。
一、高校设置总会计师的必要性
（一）贯彻落实依法治国，实行依法治校的需要
为加强高校财务管理和监督，确保资金安全和正常运转，国家教育部（或原教委）独自或联合财政部自1979年以来从国家战略规划的高度对高等学校设立总会计师制度进行了顶层设计。总计下发高校总会计师制度相关文件20余次，提法从“应当设置”“抓紧设置”“加速推进”再到“积极推行”“有效探索”“积极贯切”“设置”。特别是教育部、财政部于2011年4月颁布的《高等学校总会计师管理办法》第二条明确规定，高等学校要设置总会计师岗位，并对高校总会计师的级别、任免、职责和权利、监管等方面作了具体规定。2012年颁布的《高等学校财务制度》进一步对高等学校应当设置总会计师岗位进行明确。这些文件规定为高等学校设置总会计师提供了充分适当的法律法规依据。但从实际执行情况来看，我国目前设置总会计师分管财务管理工作的高校不足高校总数的3.5%，收效甚微，影响相关法律法规和政策的权威性和严肃性。
全面推进依法治国是党的十八届四中全会作出的重大战略部署，是实现国家治理体系和治理能力现代化的必然要求。作为高校也必须站在战略高度贯彻并落实依法治国，积极推进依法治校，促进高等教育事业全面、有序、健康发展，努力向教育强国迈进。因此高等学校设置总会计师既是响应国家号召、顺应形势的重大举措，也是贯彻落实依法治国、实行依法治校的需要。
（二）建立现代大学制度和完善高校法人治理结构的需要
在新常态下，我国高等教育正以改革为动力，深化高校综合改革，加快建设中国特色现代大学制度，加快高等教育治理体系和治理能力现代化建设。而高等教育综合改革成败取决于是否建立现代大学制度。其核心是在“五大发展理念”（创新、协调、绿色、开放、共享）指导下，面向社会经济发展，依法自主办学，实行科学、民主管理。关键是各高校在目前历史条件下根据定位结合本学校实际情况建立科学合理的高校法人治理结构。
高校法人治理结构作为一项系统工程，必须正确处理大学与政府、大学与社会的关系，完善大学内部治理结构。完善的大学内部治理结构就是根据高等教育法的规定建立党委领导下的校长（院长）负责制。作为高校炔恐卫斫峁怪兄匾组成部分的高校财务管理体制和运行机制，尤其是高校财务管理的领导管理体制建立是否科学、合理必将对建立现代大学制度和完善高校法人治理结构产生重大的影响。校党委领导下的校长负责制下设立总会计师，协助校长负责学校财务管理，是符合现代大学制度和法人治理结构和制衡机制的有效手段，必将在建立现代大学制度和完善高校法人治理结构中发挥极其重要且不可替代的作用。
（三）加强高校内部管理和反腐倡廉的需要
为适应我国经济和社会的快速发展对人才的大量需求，我国高等教育已由精英教育逐渐转变为大众教育，本专科生在校总规模从1999年的718.91万人发展到2014年的3 559万人，教育经费的投入从1999年的 3 349.04亿元增加到2014年的 32 806.46亿元，国家财政性教育经费投入2014年已占GDP比重4.15%。随着高校规模扩大、可供支配的资源急剧增多，高校内外部环境发生了巨大变化，迫切需要高校加强内部管理，促进高校各项事业健康、有序发展。但从实际情况来看，各高校近年来仍然“重业务、轻财务”，将中心工作放在人才培养、提高教育质量、科学研究、工程建设等方面，缺少对高校内部进行控制和管理，造成高校近年来违法违纪事件时有发生。
据中央纪委监察部网站公布的近两年高校腐败数据来看，2014年通报高校和科研机构落马领导近40人，2015年通报落马领导53名，涉及34所高校。特别是2015年，平均每周就有一名高校领导被通报。这充分说明目前高校已成为腐败重灾区。究其原因主要是高校主要领导位高权重，分管财务的校领导缺少财务专业背景，缺乏相应健全的内部控制，造成监管脱节而滋生腐败。
因此，高校要净化办学环境，仅仅靠高压反腐是不够的，关键是要建立一套适合学校发展需要的健全、完整的内部管理制度。良好的内部控制制度是高校健康、有序发展的必要条件。高等学校内部控制制度建设是一项系统工程，涉及财务管理、资产管理、科学研究、工程建设、预算管理、物质采购等方方面面，需要学校领导层、各职能部门以及全体员工共同参与。要顺利完成建立健全完善的内部控制制度，必须要有一个具有专业背景，具有全局意识，能平衡各部门利益的学校领导牵头负责、组织设计并推动内部控制制度实施。教育部在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》中明确建议：加强学校财务会计制度建设，完善经费使用内部稽核和内部控制制度。完善教育经费监管机构职能，在高等学校试行设立总会计师职务。总会计师以学校副校级领导身份组织建立、健全、完善内部控制制度， 实行用制度规范事、约束人，实现高校财务管理的规范化、精细化，并进行实时的监督和制约，既满足了高校内部管理的需要，提高了财务管理水平，又加强了内部制约和监督，堵塞管理漏洞，也能够从源头上预防和减少腐败的发生。
（四）防范风险，提高高校财务管理水平的需要
随着我国高校办学规模逐步扩大，国家公共财政体制的不断完善和新《预算法》的实施，高校经济活动日益复杂，收入来源渠道呈现多元化，高校年收入总额大幅增加，年收入较低的上亿元，最高的年收入超过百亿。从表1可以看出，2014年我国高校收入超过100亿元的有清华大学和浙江大学。2014年高校决算收入总额超过60亿元的有11家，其中高校决算收入总额超100亿元的有清华大学175.60亿元，浙江大学156.42亿元，北京大学128.53亿元和上海交通大学118.94亿元四家。
高校面对如此庞大的资金，随之而来的是各种巨大风险，如财务风险、资金管控和运转风险、资产损失风险、资金使用效率低下风险以及复杂的财务关系，这些对高校的财务管理提出了严峻的挑战。
按照我国有关部门制定的《中小企业划型标准规定》和《统计上大中小微型企业划分办法》确定的企业划分标准，我国高校规模均在中型企业以上，部分高校属于特大型企业。财务关系的复杂性、资金来源渠道的多元化和庞大的资金对高校的管理尤其是财务管理提出了更高的要求，可以说一点都不比大型企业管理要求低。教育经济理论认为，高等学校的经济活动比企业复杂。但目前我国高校财务管理水平却比企业财务管理水平低得多。我们仅以资金使用效率这一指标来看，2014年我国高校经费实际使用如下页表2所示，11家高校当年实际支出占决算收入总额的比重均未超过67%，也就是说这11家高校有超过1/3的资金闲置未使用，未充分发挥资金对高校发展的促进作用。虽然这11家高校不能代表我国高校全部情况，但极低的资金使用率在企业管理中绝对是不可思议的，这也充分说明我国高校的财务管理现状。
高校财务管理是一项系统工程，涉及资金管理、资产管理、预算管理、财务风险控制等方方面面。财务管理水平的提高有赖于具有相应能力的人进行组织和实施。从目前高校领导班子成员来看，大部分校领导包括分管财务的校领导缺乏相应且必须的财务管理知识。这就需要一个既懂业务又懂高等教育规律的管理专家来管理高校财务，以便于管理高校庞大的资金，加强对高校财务活动的控制和监督，防范财务风险，提高财务管理水平。高校应按照《高等学校总会计师管理办法》和《高等学校财务制度》设立总会计师，作为高校领导班子成员协助校长进行学校财务管理，组织建立科学、合理的财务管理体制和运行机制，组织实施高校全面预算管理，优化资源合理配置，防范和抵御财务风险，从而全面提高高校的财务管理水平。
二、现行条件下推行高校总会计师制度的建议
（一）加快修订和完善高校总会计师法规体系
我国高校关于设置总会计师的法规分散于《会计法》《总会计师条例》《高等学校总会计师管理办法》《高等学校财务制度》等国家法律、行政法规、部门规章和规范性文件中。但由于制定的历史背景、制定时间以及部门等不同，在高校设置总会计师的法规和制度上出现了不一致和冲突。高校经济活动的复杂性不亚于大型企业的现实状况迫切需要建立高校总会计师制度。为深入贯彻依法治国，实行依法治校，做到高校建立总会计师制度有法可依，结合我国法律体系，建议我国高校总会计师制度法律体系包括四个层次：一是全国人大及其常委会制定《会计法》《高等教育法》，从法律层面对高校总会计师建立进行原则性规定；二是国务院制定《总会计师条例》，对高校总会计师具体设置、职责权限、能力、地位、任免程序等进行总体规划和具体要求；三是财政部、教育部及地方政府结合高校实际情况制定《高等学校总会计师管理办法》等具体实施细则；四是各高校通过学校章程、学校财务制度等制定具有实际操作可行的总会计师管理规定。凡涉及总会计师管理规定的法律法规以及规章制度应相互协调，规定和要求一致。
（二）明确高校总会计师职权，以满足新常态下高校发展对财务管理的要求
我国现有涉及高校总会计师职权的规定表述各异，不全面，不能满足新常态下高校发展对财务管理的需要，也影响了高校总会计师职能的发挥。因此，为确保高校总会计师依法行使职权并受到国家法律法规的保护，政府和主管部门应明确高校总会计师职权。具体制定时可以借鉴西方发达国家高校CFO制度经验，包括但不局限战略管理、资本运营、风险管理、流程管理、预算管理、资产管理、内部控制建设、绩效管理、会计基础管理和价值管理等领导工作，并做到责权统一。
（三）科学建立高校总会计师选拔任免考评机制
在新常态下，高校面临的经济环境越来越复杂，通过总会计师设置以加强高校财务管理防范风险是高校完善法人治理结构的必然选择。第一，在选拔高校总会计师资格条件上，必须强调财经类专业本科毕业；具有高级会计师、高级审计师等高级专业技术职称或具有注册会计师、注册审计师等职业资格；主管一个单位财务工作不低于三年。第二，在高校总会计师任免上，建议由政府教育行政主管部门具体负责，人选可以采取组织推荐或个人自荐，组织定向考核产生；总会计师原则上应异校交流任职，任职年限不超过两届。第三，为加强高校总会计师管理，高校主管部门要建立总会计师考核评价体系，对高校总会计师履职进行监督和考评。第四，适时推行高校总会计师资格认证制度。目前企业总会计师（CFO）资格认证制度已通过中国总会计师协会进行。符合条件参加总会计师（CFO）资质水平测试合格者，分别由中国总会计师协会与国家人力资源和社会保障部教育培训中心颁发《总会计师（CFO）资格证书》和《总会计师（CFO）岗位能力证书》。在适当时机应推行高校总会计师资格认证，为高校全面实行总会计师制度储备大量高素质人才。X
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目的：了解三级医院总会计师岗位设置现状，探讨推进三级医院总会计师制度实施的策略和建议。方法：采取典型调查方式，利用自行设计的调查问卷分别对湖北地区52所三级医院进行调查。结果：三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其重要性及必要性认识还不够；造成这些问题的主要原因是体制与机制障碍。现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够、行业环境较差等障碍。结论：建议组织、人社、财政和卫生主管部门联合从顶层设计上推动此项工作，可通过上级部门任命、委派与医院组织选拔和聘用等途径实现。
【关键词】
医院管理；财务管理；总会计师
2010年12月印发的《医院财务制度》明确规定“三级医院须设置总会计师”。《医院财务制度》实施多年来，有诸如医院是否落实了总会计师岗位设置，实施该制度有何经验与启示等问题，为此，本研究以湖北省为典型调查地区开展了相关调查，以期作以回答。
1对象与方法
1.1调查对象选取湖北省作为典型调查省份。湖北省地处我国中部，三级医院所属类别齐全，包括部管医院、省管医院、地市管医院和企业医院等，具备典型调查特征。截至2015年6月，湖北省拥有三级医院52所（不包括部队医院、中医院），本研究确定这52所三级医院为调查对象。
1.2调查方法自行设计《医院实施总会计师制度情况调查问卷》和访谈提纲，内容涵盖医院情况、财会队伍与结构、总会计师设岗情况、任命形式、设岗益处与存在的障碍等方面。依据医院所处地理位置，分别采用现场、邮寄问卷及电话调查3种方式完成调查和访谈。
2结果
2.1总会计师制度落实情况52所三级医院总会计师岗位设置情况（见表）。由此可见：（1）全省三级医院平均设置总会计师岗位率仅为23%。若再加上三级部队医院、中医院等，该岗位设置比率还会降低。（2）从业务类型来看，综合医院总会计师岗位设置率高于专科医院。（3）从管理层级来看，部管医院、企业医院、地市管医院和省管医院设置总会计师的执行率依次降低。此外，据现场调研显示，40家综合医院中三甲医院占28家，设置总会计师岗位有8家，执行率达29%，略高于综合医院平均水平。12家已设置总会计师岗位的医院，总会计师是单位党委成员的有10家，占比为83%。从调查情况来看，湖北省三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其设置重要性及必要性认识还不够。
2.2访谈结果调查结果表明，大部分公立医院还未设立总会计师岗位。而在已设置总会计师岗位的公立医院中，又出现总会计师进不了“班子”、进了“班子”但不分管财务或者由非财会专业人员担任总会计师等各种情况。通过分析发现，造成这些问题的主要原因在于体制和机制障碍：（1）顶层制度设计有待完善。2009年新医改政策明确要探索建立医院总会计师制度，但各省市贯彻落实力度不一。新《医院财务制度》也明确规定三级医院须设立总会计师岗位，但因属于行业部门文件，得不到组织人事等部门认可。（2）医院领导层不够支持。当前大部分医院领导层均自临床卫技人才中选拔，缺乏系统的管理理论知识和技能，不太重视财经管理职能。（3）行业价值认可度不高。医疗专业卫生技术人才是医院主流，对经济管理、财务管理同样创造价值认同欠缺，不支持设置总会计师岗位。
3讨论
建立健全总会计师制度对加强现代医院经济管理、发挥会计职能、保护所有者权益、促进国有资产保值增值等具有积极作用[1]。公立医院改革要求建立和完善医院法人治理结构，设置总会计师可补齐领导班子中缺乏财经管理人才的短板。医院管理干部、尤其是院级领导班子,不仅要懂得医学知识,更重要的是应懂得管理知识[2],因此，设置总会计师是完善医院治理结构的重大举措。目前，我国许多医院普遍实行的是“专家管理”，这种管理形式易造成医院重投资、轻管理、轻核算、绩效低的局面[3]。随着医疗市场竞争日益激烈,医院经济管理越来越得到重视，在医院“管理专家”尚未成熟的情况下,设置总会计师是医院由“专家管理”向“管理专家”过渡的有效途径。医院总会计师不仅是医院财务工作的领军人物，而且是医院经济决策和经济运行的组织者，财务战略与风险管控的实施者，更是经营绩效和医院价值的创造者[4]，国有权益和公益属性的维护者。然而，现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够和行业环境较差等障碍。医院总会计师制度全面实施，需要营造更为成熟的社会环境，需要组织、人社、财政和卫生主管部门联合从顶层设计上推动，采用任命、委派与医院选聘等多种途径来实现。建议三级医院通过以下几种路径设置总会计师。
3.1上级部门任命总会计师不是专业技术岗位，而是行政副职，属管理岗位，需要组织部门或者人社部门来任命。医院没有权力决定是否设总会计师。在现行的事业单位体制下，若单位领导职数里面没有总会计师这个岗位而要增设，首先要得到组织或人社部门的同意。因此，医院需要争取相关部门的支持，通过单位推荐、组织任命形式设置岗位。
3.2上级部门委派借鉴企业财务总监委派制的作法，由出资人（医管局或国资主管部门）向医院委派总会计师，参与医院的重大经营决策，组织和监控医院日常财务活动，是规范医院经营行为，维护公益性，确保国有资产保值、增值，会计信息真实规范的重要举措。近年来，我国部分地区进行了此项探索，已有成熟经验，如上海市实施总会计师委派制度[5]，浙江省卫生计生委向省直卫生单位委派总会计师等。
3.3医院组织选拔和聘用若因领导职数限制，组织、人社部门又不予支持，医院可根据工作需要，通过民主推荐程序，选拔聘用为“财务院务委员或财务院长助理”等，然后逐步过渡到“财务副院长或总会计师”。当前医院领导层中财务管理人员任职，大致有“财务副院长、总会计师、财务院委委员或财务院长助理”等3种岗位形式。财务副院长一般情况下也是院党委成员，一部分总会计师通过兼任党委委员成功进入“班子”。
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Abstract: Based on the practices of project controlling in general project management of engineering construction of Hangzhou Manufacturing Department “11th Five-Year Plan” technological transformation projects，tools and methods for management of tobacco construction projects are proposed on the aspects of general control of schedule，invesstment, quality, tendering and contract.
关键词： 进度总控；投资总控；质量总控；发包与合同总控
Key words: schedule controlling；investment controlling；quality controlling；tendering and contract controlling
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0088-02
0引言
浙江中烟杭州制造部“十一五”易地技术改造项目由同济大学工程管理研究所担任项目总控，为业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务[1]。项目总控是以现代信息技术为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传播，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行策划、协调和控制的管理模式[2]。由于烟草建设项目有区别去其他大型建设项目的特点，同济大学工程管理研究所提出了针对大型烟草建设项目的项目总控管理模式，建立了目标控制理论框架，包括进度总控、投资总控、资金总控、质量总控、发包总控和合同总控。
1进度总控
进度总控是运用系统的观点对进度目标实施总体策划和控制，包括项目进度目标的可行性论证，分析整个项目进度控制的难点，进行进度控制的总体策划；针对项目进展过程中的难点，从组织、管理、经济和技术角度提出解决问题的办法和措施，通过信息集成和处理，进行项目实施的进度控制，并探讨进度总控的具体方法。
1.1 进度总控的任务基于项目总控工作的宏观性，进度总控的任务是在项目的前期和实施过程中对项目的整个建设过程的进度总体策划与控制，包括对每一个建设过程影响进度因素的总体策划与控制、每个建设过程之间交界面及节点影响进度因素的总体策划与控制和总进度计划的协调和控制。具体包括如下内容：①进度控制的前期总体策划。在项目建设的前期，项目总控将对整个项目的进度大政方针进行总体策划，包括项目进度目标的可行性论证、建设前期准备阶段进度的总体策划、为建设工程服务的市政配套、运营配套工程及协作事项的进度总体策划。②建设过程总体策划与控制。建设过程进度总体策划与控制对每个建设过程，包括设计准备过程、设计过程、工程招标过程、设备采购过程、施工过程、设备系统调试过程、动用前准备过程中影响进度的因素的总体策划与控制。建设过程中有多种因素影响进度，其中最主要的因素包括技术因素、经济因素、合同因素及组织管理因素等。③建设过程交界面的进度总体策划与控制。建设过程交界面的进度总体策划与控制是指各个建设过程中的每一个界面影响进度的因素的总体策划与控制。如设计准备过程与设计过程之间、设计过程与工程招标过程之间、工程招标过程与设备采购过程之间、设备采购过程与施工过程之间、施工过程与设备系统调试过程之间，要控制上一过程的成果对后续过程进度的影响。④总进度计划的协调与控制。项目总进度计划应由业主委托的监理单位来编制，进度总控的首要任务就是协调业主和监理单位进行总进度计划的编制、执行和控制。
1.2 进度总控的方法①统一的进度信息结构。统一的进度信息结构以过程控制模型为基础，制定统一的总进度计划、框架计划。建立统一的进度信息结构应充分考虑过程之间的逻辑关系，过程内部活动之间的逻辑关系，如上一个过程的活动对下一个过程的活动约束关系。②进度信息的处理。进度控制的目标应与项目的管理组织结构相适应。对项目进度目标在各层管理平面上的状况进行描述则构成了进度的信息平面。最底层的信息平面是作业计划目标的信息，如施工单位的日报表、周报或旬报，间隔一定的时间就要更新一次原来的计划或目标，各层面的生产活动和管理活动记录的刷新就构成了新的信息平面。信息平面的信息从下往上，内容越来越浓缩。下层信息反映的内容是单个的信息，上层反映的信息是各个活动相互关系的信息。如作业目标信息是施工活动之间的信息，框架目标平面上的信息则反映了如投资、资金、发包、政府审批、设计和施工等方面活动在内的信息，以及这些活动在时间上的逻辑关系。项目总控班子在进度总控方面的日常工作中，最重要的就是对不同平面上提供的进度信息进行分析，并提出关键性的意见。正是基于对各管理平面上及不同方面信息的综合分析，才使得控制方有依据对项目的进度状况做出切合实际的分析、预测及建议。
2投资总控
投资总控是对投资目标实施总体策划和控制，包括项目投资目标的可行性论证，编制投资规划，分析整个项目投资控制的难点，尤其是技术方案的优化，进行投资控制的总体策划；通过投资信息的处理，针对项目投资控制的难点，从组织、管理、合同和技术角度提出解决问题的办法和措施，并探讨进度总控的具体方法。
2.1 投资总控的任务投资总控的任务是在项目的前期和实施过程中对项目的整个建设过程投资总体策划与控制，包括对每一个建设过程影响投资因素的总体策划与控制、每个建设过程之间交界面影响投资因素的总体策划与控制。投资控制的总体策划包括投资目标的科学论证、编制项目总体规划中的总投资规划和在项目总投资规划的基础上进行优化。而项目总控的任务是作好项目前期的策划工作，进行前期的基础数据的调查，并根据项目总体规划的功能、建设规模、项目构成及建设费用组成，对整个项目的总投资的目标值进行再论证和投资目标的分析，对估算进行审核。
2.2 投资总控的方法
2.2.1 统一的投资信息结构大中型建设工程的投资信息结构牵涉到两个问题：一是项目投资分解，二是工程造价的计价方式。大中型建设工程投资结构的建立应有利于项目的控制。进行统一的投资信息结构设计时，最困难的地方在于处理取费的基本项与构件或分项工程和部位工程之间的关系，并且使其关系简单和清晰。借鉴ISOTR14177报告处理工种工程与部位工程之间关系的作法，可以把整个建设工程的投资结构分解为五层，使部位工程包含构件或分项工程，构件或分项工程包含取费的基本项。其层次结构如表1所示。大中型建设工程的类型不同，投资的分解结构不尽相同。
投资分解的最小工程量单位是基本取费项，由造价管理部门规定或定期物价指数和价格指数，取全费用价格或称综合单价。由基本取费项逐层计算构件或分项工程、分部工程及单位工程的费用。估算从分部工程层面开始计算，概算从构件或分项工程层面开始计算，预算从基本取费项开始计算。
进行投资总控时还应注意关键点控制，对总控者来说，对个别过程应有所侧重，如设计准备过程和设计过程节约投资的可能性最大。从过程控制的角度出发，应把控制的重点放在重要的过程――设计过程。除了把控制的重点放在重点过程上之外，还应把重点放在重点专业、重点分部工程、重点分项工程之上。
2.2.2 投资信息的处理投资总控的日常工作是对整个项目实施期间投资信息进行跟踪和记录，把不同阶段投资信息进行比较，通过比较，找出实施过程中的偏差，对未来投资值发展趋势进行预测，把投资记录的结果、偏差分析的结果和投资发展趋势的结果编制成报告。因此投资总控的信息处理的任务可概括为投资信息记录、储存、分析和输出决策者所需要的投资信息。
3质量总控
建设工程的质量目标可分解为：建设地点、建筑形式、结构、功能与使用者满足程度等多方面。对工程质量的控制不仅仅局限於施工阶段，还应包括整个建设工程的各个建设过程和过程之间的交界面。
3.1 质量总控的任务质量总控的任务是宏观性的、全局性的和系统性的，包括对质量管理系统的总体策划、质量预控、建立质量总控的工具。其中质量管理系统策划的目的是在整个的项目上建立一个完善的质量管理系统，通过该系统的运作最终建成一个质量符合要求的工程项目，其内容包括建立质量的方针及目标、各个建设过程和交界面质量控制总体策划。而在项目实施过程中，项目总控单位在质量方面的主要工作是根据实施过程中反馈的信息分析质量存在的隐患和提出预控的措施，对重大质量事故提出处理的意见。
3.2 质量总控的工具质量总控的工具是所建立的一系列质量文件，然后根据文件执行并检查，反馈信息，总结进一步提高。质量文件主要有三种：质量手册、质量程序说明和工作说明。质量手册、质量程序和工作说明构成了质量体系的文件层次。质量文件体系如图1所示。
质量文件由项目各实施单位负责编制，涉及到交界面接口部分由项目总控单位负责协调和规划。在项目实施过程中，总控单位建议业主督促工程监理单位对质量工作进行周期性的检查。检查内容有两个方面，工程内容和质量管理系统。检查实际的质量工作与文件规定的是否一致。对于检查中所发现的不足之处，将采取一些修正措施与预防措施加以消除。对检查的状况做出评价和汇总以备决策之用。
4发包与合同总控
4.1 发包总控的策划和控制发包总控是对发包之前工作信息的综合处理，在投资、进度、质量和资金信息处理的基础上对发包工作进行全面的策划、协调和控制，为发包决策提供支持，并把发包所确定的投资、进度和质量目标以及资金的信息登记和输出，作为后续建设过程控制工作的基础。发包策划和控制的主要内容有如下几个方面：
4.1.1 承发包模式和合同结构的策划在标段划分之前，首先应考虑确定采用的承发包模式及合同结构。根据标段之间的关系可选择采用施工总承包、或施工总承包管理、或土建主承包、机电主承包、弱电主承包及指定分包商等，以确定目标与责任之间的关系。在浙江中烟项目中，总控组根据业主的特点、项目的特点，提出了平行承发包模式、施工总承包模式及施工总承包管理模式三种可行的承发包模式。接着，总控组对比分析了三种承发包模式在进度控制、投资控制、质量控制、合同管理、组织协调方面的优缺点，最终在项目基础上选择了施工总承包管理的模式。
4.1.2 发包标段的策划大中型建设工程需要制定发包计划，对发包任务进行结构性的划分，确定各个发包标段，在此基础上建立与发包分解相应的基础数据。发包标段的确定需要考虑项目分解结构、发包标段内在的技术联系、有利于标段之间责任的划分和项目采用的承发包模式及合同结构。如浦东国际机场设备发包标段考虑五条原则：“同类设备合并原则，基础设施优先原则，非标设备优先原则，不同类型设备尽可能分包处理原则，尽可能由同一制造商投标原则”。当发包标段确定之后，则要建立每个发包标段的信息表。根据总进度计划，安排各个发包标段的发包进度。发包标段的资金额来自于组成发包标段项目结构的预算值。在发包标段信息处理的基础上制定发包标段状况表。
4.1.3 发包程序的关键控制点在发包过程中对发包程序的关键点进行控制。发包程序控制的关键点包括：①招标登记控制点，需要检查发包的日期计划、扩初设计、投资预算、开工申请单等材料；②招标文件发放控制点，检查资金的落实情况、招标文件的检查以及相关文件的检查；③合同签署之前的审查控制点，检查合同的法律程序、业主方的批准、合同的资料、技术风险的估计、合同日期计划以及相关的合同。
4.1.4 招标文件和合同条件的策划招标文件和合同条款的编制是划分责任范围、决定合同能否成功的关键之一，尤其是国际采购。如大中型机电设备的技术条款不仅涉及到一般性能的描述，还牵涉到材料的性能、制造工艺、系统衔接和系统升级，同时还牵涉到安装、调试、验收及售后服务保障以及与施工安装单位的协调管理等问题。虽然有标准的合同文本可供借鉴，由于工程的复杂性，仍应对合同的特殊条件进行详尽的规定和描述。项目总控提供可借鉴的合同文本并提出有关建议。
4.1.5 发包总控的报告发包报告的内容主要有：发包标段的划分、发包项目一览表、发包的日期安排、发包的条件如法律或政府有关手续、资金条件以及发包工作目前的状况等。
4.2 合同总控的策划与控制合同总控策划的主要内容包括合同内容的检查、合同变更特征值的确定、合同动态控制。
4.2.1 合同重要内容的检查把合同中规定的目标如进度日期、合同执行的先决条件、合同的罚则以及合同风险等编制成表格作为合同执行过程中跟踪检查和监督的依据。除对合同的内容和合同执行过程的风险进行检查之外，合同总控的任务还应对合同履行过程中的偏差进行预测和报告，设置偏差范围以及制定合同变更的流程。
4.2.2 合同动态控制合同的动态控制包括制定严格的合同变更审查程序、合同变更的分析以及适时签订补充合同。合同变更要依据一定的程序，对变更要进行登记，同时控制合同的随意变更。由于各个项目的管理和总控班子组织不同，合同变更的程序也不尽相同。若有两个控制平面，则由第二个控制平面对变更进行信息登记、归类和审查。主要程序为：登记变更申请；变更申请的审查；变更申请的批复意见；变更申请与批复意见比较；变更申请批复意见的登记；变更申请批复意见的执行。对合同变更发生的原因进行分析和检查的目的在于找出原合同存在的缺陷，进而确定如何执行原合同或补充合同，它是控制目标实现的进一步的措施。分析合同变更的原因还在于签订其他合同时避免和预防合同的变更。在合同变更分析的基础上进行合同的补充，以解决原合同未包括或遗留问题。其目的在于进一步落实项目的目标和控制目标的实现。
5结论
本文基于项目总控管理的实践，提出了进度总控、投资总控、质量总控和发包与合同总控的方法和工具，这些方法和工具在此项目中是第一次使用，虽然在项目实施过程中起到了显著效果，但只是个案，方法和工具的合理性仍有待进一步检验。
参考文献：
近年来，高等学校正逐渐成为面向社会自主办学的法人实体，形成了多元化、多层次筹集资金的格局，也相应地引发了高校财务的系统性风险。因此，既精通财务管理，又掌握教育科研规律的总会计师便成为高校的迫切需求[1]。2011年，教育部和财政部印发《高等学校总会计师管理办法》，同年12月在东南大学等六所教育部直属高校公开选拔了6位总会计师；2013年9月，武汉大学等10所教育部直属高校又有10位总会计师上岗。2014年8月，中共上海市委常委会审议并通过了《上海市地方公办高等学校总会计师管理办法》。2015年7月，作为上海市地方高校的上海大学、上海理工大学、上海师范大学首先配备了3位总会计师；2016年4月，第二批2位总会计师被任命，其中1位同时担任上海戏剧学院和上海音乐学院总会计师，这是全国高校中的首创；2017年4月，任命的第三批1位总会计师，也是同时担任上海电力学院和上海电机学院总会计师。
推进总会计师多校任职，无疑是解决专业人才匮乏、形成资源共享、优势互补，提高管理效率的一种有益尝试。本文的研究结果对于创新高校总会计师管理模式，加强高校财经工作的全过程和多方位监管具有一定的规范制定参考意义和实践指导作用。
二、高校总会计师及高校内部管理研究现状
国外学者主要对高校首席财务官和内部管理体系进行了研究。BirnbaumR[2]指出大学内部包含两个体系：一是基于法律权威的理事会和行政体系，二是基于专业权威的教师体系，而大学的治理就是为了实？F这两个体系的平衡而设计的机构和过程。Sanaghanetal.[3]提出了高校首席财务官应具备的素质和技能：能力建设者――通过集中选拔、有目的地培养、积极保留高质量的人才来促进高校发展；文化传播者――与利益相关者进行沟通、联系；思想家――对高校的未来进行创造性和战略性的思考，主动预见和解决面临的机遇与挑战。Sanaghanetal.[4]断言：未来的高等教育将被适应性的问题和挑战所主导，在不确定性和复杂性的环境下，高校首席财务官和其他高级领导需要构建潜在的高等教育领导框架，具体包括：建立系统观点，并认识到决策和行动如何影响高校内外的计划和人员；有能力通过不同的环境（教师、员工、管理者、学生）建立有效的关系资本；以有意义的方式与高校的利益相关者合作，帮助解决困难；将透明、参与和包容等合作原则应用于校园决策等。
我国学者主要从以下方面对高校总会计师展开研究：（1）制度建设方面。宋长森[5]提出高校总会计师是建立健全内部控制的需要。总会计师以学校副校职领导身份，组织制定有关财务会计制度的实施细则和内部控制制度，往往有利于建立切合学校实际的财务内部控制制度。王丽平[6]提出总会计师制度是进行资产监督管理、财务管理专业化、财务风险防范专业化、提高财务风险控制能力和资金安全的必然要求。（2）队伍建设方面。李丽[7]认为高校总会计师队伍建设是高校实行总会计师制度、持续健康发展以及现代大学制度建设的需要。丁红运[8]总结出总会计师选拔与管理的两种模式，一种是“内选式”，即从受派单位内部选拔符合条件的总会计师，其日常管理主要由学校负责；另一种是“委派制”，即委派单位主管部门根据受派单位特点和总会计师的任职要求，统一性和灵活性相结合，向各受派单位直接委派总会计师并统一管理。王炜[9]建议现阶段高校总会计师选拔采取“校内选拔”和“外部选调”相结合的模式，建立健全总会计师条件准入机制，合理界定总会计师的领导工作范围，从而建立专业化的高校总会计师任职制度，并建立科学化的高校总会计师履职考评制度。（3）制度缺陷与解决措施方面。肖中瑜等[10]从高校总会计师制度的治理逻辑出发，系统分析其制度设计、执行与保障，探究其绩效困境与“推而不广”的成因，认为要处理好总会计师和校级班子之间、职能部门之间的关系，财务处、审计处、资产处等部门更要全力配合总会计师工作。马伟[11]认为建立现代大学制度并推进总会计师制度建设的目的在于优化高校治理体系，提高高校资源优化配置效率。为了解决总会计师制度“推而不广”和“执行偏差”的困局，需要理顺高校总会计师制度的发展逻辑，明确目标，采取制度创新、平衡治理以及培养创新的应对策略，以实现治理目标。
综上，现有文献大多对单一高校总会计师任职制度、职责职能、选拔管理进行研究，对多校任职尚无涉及。基于此，本文开启对高校总会计师多校任职的调研和研究工作。
三、高校总会计师多校任职的问卷调研
目前，高校总会计师单一学校任职的管理制度相对趋于完善，已经出台了诸如《教育部部属高等学校〈会计人员职权条例〉实施细则》《高等学校总会计师管理办法》等多项文件，上海市教委也出台了《上海市地方公办高等学校总会计师管理办法》《上海市地方公办高等学校总会计师联签工作实施细则（试行）》《上海市地方公办高校总会计师日常管理实施细则（试行）》《上海市地方公办高校总会计师工作报告制度实施细则（试行）》。而总会计师多校任职工作起步较晚，其管理制度尚处于探索阶段。多校任职总会计师的任职人选、隶属关系等问题，均需进一步厘清，通过高校总会计师多校任职问卷设计内容一并纳入调查范围。（一）问卷设计
通过文献研究和专家访谈确定问卷内容，从总会计师多校任职安排（客体层面）、总会计师多校任职困难（主体层面）、上级主管部门需解决的问题（环境层面）三大维度构建高校总会计师多校任职的问卷调研体系，如表1所示。问卷调研时间为2016年11月1日―12月30日，共发出问卷136份，收回有效问卷114份。调研对象涉及上海市教委及财政、审计等部门，部属高校和地方高校。其中，管理部门领导均为与高校关联的委、局等部门领导，占调研总数的25.44%；高校管理干部包括学校领导、总会计师、财务处处长等，占调研总数的38.60%；高校基层人员主要来自财务、审计、校办等，占调研总数的35.96%。
（二）问卷调研结果分析
经过数据处理，结合总会计师访谈，对客体、主体、环境三大维度上的各个问题进行描述性统计分析。
1.客体层面：总会计师多校任职安排
（1）参加党委会的方式
党委会是决策机构，需要决定重大决策事项，包括重要财务决策以及分管部门处（科）级干部的任免等与总会计师工作息息相关的问题。问卷调研中选择“分别作为任职学校的党委委员，协商一个固定的基层支部”的占比最高，为39.47%。其次是“参加关系挂靠学校的党委会，列席另一校党委会”，占32.46%（该方式即上海市目前的做法）。
按照《上海市地方公办高等学校总会计师管理办法》第八条规定，总会计师履行的职责包括参与重大经济决策；对重大决策和财经法规的执行情况进行监督，对内部控制制度实施监督检查；对学校及其二级单位财务部门负责人的任免、考核提出意见等。如果仅仅“列席”党委会，对学校重大事项以及财务部门负责人的任免无投票表决权，难以保证总会计师作为专业人员在重大经济决策中的作用，会制约总会计师制度推进的有效性。综合调研结果和各方意见，如果多校任职的总会计师能分别作为任职学校的党委委员（将组织生活安排在一个固定的基层支部），将更有利于工作推进。
（2）不同高校办公室的配备
按照规定，总会计师单校任职应当配备符合副校级待遇的办公室。多校任职时，“不同高校分别设置符合副校级待遇的办公室面积，以便开展工作”占比最高，占52%，这与目前上海市委组织部和教卫工作党委组织干部处推行的做法一致；36%的被调查人员则认为另一高校办公地点可以机动设置。
就目前实际工作情况看，总会计师办公室的利用率很高，既是办公室又兼具会议室功能，与各部门领导的谈话时常涉及学校发展规划、资金决策、审计或巡视问题整改等重大问题，鉴于机密性考虑，机动的办公地点无法兼顾重要文件的保管和特殊来访人士的隐蔽性意愿。本文认为，不同高校分别设置符合副校级待遇的办公室是当前形势下的合理选择。
（3）薪酬待遇
根据《上海市地方公办高校总会计师薪酬管理办法》（起草后因各种原因未），总会计师平均薪酬标准一般相当于全市公办本科高校管理岗副校级领导平均薪酬标准的100%～120%；同时担任两校总会计师人员的薪酬，由市教委委托平均收入水平稍高的学校代为发放。
选择“任职两校中薪酬相对较高学校的副校级待遇+年终绩效考核奖励”的占比最高，达到40.35%；其次是“任职的两个学校中，薪酬待遇相对较高学校的副校级待遇”，占23.68%。其中，管理部门领导和高校基层人员赞同“任职两校中薪酬相对较高学校的副校级待遇+年终绩效考核奖励”的分别占51.72%、46.34%；高校管理干部中赞同“任职的两个学校中，薪酬待遇相对较高学校的副校级待遇”的占34.09%，赞同“任职两校中薪酬相对较高学校的副校级待遇+年终绩效考核奖励”的占27.27%。
本文认为，结合教委起草文件的薪酬分配原则，比较简便易行的操作办法是：平时工资绩效由档案挂靠高校发放，年末由另一高校补足差额。补差标准：（1）如果另一高校的工资绩效高于平时工资绩效发放学校水平，则补齐差额；（2）如果补差后所得工资绩效水平仍然低于全市公办本科高校管理岗副校级领导平均薪酬标准，建议补到平均水平为妥。
（4）任职条件
除满足总会计师任职基本条件外，“有高校财务管理经验”占比最高，达49.12%；其次是“有高校教育教学和管理经验”和“具备较高的理论政策水平和组织领导能力”，分别占比23.68%、20.18%；“具备高级会计师专业技术资格”仅占7.02%。其中，管理部门领导、高校管理干部和高校基层人员对“有高校财务管理经验”的认可度分别达到55.17%、52.27%和41.46%。
可见，多校任职的总会计师工作对具有高校财务管理经验的要求最为显著，而对会计专业技术？Y格的重视程度稍有减弱。调查还显示，人们对多校任职总会计师的高校教育教学和管理经验、理论政策水平和组织领导能力比较关注。本文建议，对多校任职的总会计师人选，除满足任职基本条件外，可以侧重考虑财务管理经验、高校教育教学和管理经验相对较强的人选。
2.主体层面：总会计师多校任职困难
（1）总会计师与学校负责人意见不一致时的解决方式
《上海市地方公办高等学校总会计师联签工作实施细则（试行）》第三条：联签制度是指高校开展重要和重大经济活动过程中，实行学校主要负责人联合总会计师共同签署审批意见的工作制度。联签制度能有效避免主要负责人“一支笔”带来的风险和有关负责人绕开校党委决策程序的现象。出现总师与学校负责人意见不一致时，管理部门领导“以学校意见为主，并将总会计师意见提交高校总会计师管理工作小组备份”的意见占到37.93%，高校管理干部和基层人员认同“学校负责人与总会计师协商解决”的各占59.09%、48.84%。
高校迅速扩张造成财务风险不断增加，许多项目都需要总会计师和学校负责人共同把关、联合签署意见。根据《上海市地方公办高等学校总会计师联签工作实施细则（试行）》第九条规定：总会计师参与联签的重大事项，审核意见与学校不一致的，总会计师应及时向高校总会计师管理工作小组报告。在高校总会计师管理工作小组未做出正式回应前，学校应暂停该事项的执行。其他的争议事项，总会计师可以学校意见为主，保留自己意见并向高校总会计师管理工作小组书面报告以备案。（2）不同高校工作冲突的解决办法
调查问卷中，管理部门领导最为认同“根据工作重要程度先选择与总师工作关联度大的工作任务”，占48.28%；高校管理干部和基层人员认同“尽量预先协调工作计划”的分别占到47.73%、58.54%。
结合总会计师访谈，本文认为，总会计师应尽量考虑学校主要领导在工作安排上的意愿，预先协调工作安排。无法妥善解决冲突时，应根据工作重要程度优先选择与总会计师工作关联度大的任务。不过，对于重要工作，事后“补课”非常必要。
（3）需要履行保密义务的事项
“两校的财务数据”和“学校的特殊要求事项”被认为最需要保密，分别占比85.09%、70.18%。相对而言，不少被调查者认为，由于就职的两个学校学科关联度较大，在“学科发展规划”上可以总会计师为桥梁，推进学科相互支持和帮助，借鉴、分享经费管理工作中的经验，形成比、学、赶、帮、超的良好局面。
3.环境层面：上级主管部门需解决的问题
（1）总会计师多校任职的业务培训讲师人选
《上海市地方公办高校总会计师日常管理实施细则（试行）》第七条（培训实施）指出：总会计师的政策培训一般由党政机关负责人担任培训讲师；总会计师的业务培训一般由财政、审计、税务等专业人士担任培训讲师。问卷调研中，选择“相关政府部门决策者”的占比最高，达50%；其次是“业界顶级专家”和“集团公司总会计师”，分别占比28.95%、17.54%。
本文认为，相比业界顶级专家和集团公司总会计师，政府部门决策者更了解政策制度和工作发展动向，业务知识的培训内容既具有前瞻性，又能及时指导工作。
（2）总会计师多校任职工作报告制度和交流工作会议召开频率
总会计师报告制度是总会计师向主管部门报告工作的有效渠道，有利于发挥上级委派工作的监督职能。《上海市地方公办高校总会计师工作报告制度实施细则（试行）》将总会计师提交报告分为三类：年度报告、专项报告和即时报告。问卷调研中，“年度报告和根据情况报送专项报告”被认为是最恰当的方式，占70.18%，各类被调查人员通常认为总会计师管理工作小组交流工作会议的召开频率不宜过高，“一季度一次”比较合适。
总会计师如果被频繁要求提交专项报告或进行多头重复考核，其工作负担会过于沉重。特别对于多校任职的总会计师，年末既要面临两个高校的述职考核和民主评议（目前是以档案所在学校的考核为主），还需要参加总会计师管理工作小组组织的上级部门联合考核，按照规定还需定期进行经济责任审计等，考核和工作的压力会大幅度增加。此外，工作交流会议的频率不宜过高，否则会加剧两校工作和会议时间的冲突。
（3）多校任职的总会计师日常管理工作由谁领导
选择“上海市教育委员会”的占比最高，达到44.15%。目前，为方便总会计师岗位设置目标的实现，上海市属高校系统采取的是一种创新的联合管理模式。上海市高校总会计师的日常管理和考核工作由其所在两个学校主要负责，业务管理和考核由教委主任担任组长的总会计师管理工作小组主持，干部管理权限归属于上海市教卫工作党委。
（4）高校总会计师推行多校任职主要应解决的问题
选择“总会计师分管工作应该有所限制，以便聚力抓好主业的问题”和“总会计师的隶属关系问题”的占比最高，分别占比69.30%、64.04%。
对于总会计师多校任职的分工问题，主要依？？《上海市地方公办高等学校总会计师管理办法》中的八项工作职责、五项工作权力确定。目前，任职分工正在由探索期向聚焦期转变。多校任职的总会计师需要承担两个学校的管理工作，在工作日程安排上不可避免地会出现一些冲突，建议在发挥工作优势的同时适当限制其分工，以便聚焦主责主业。
对于总会计师的隶属问题，采用“委任制”还是“委派制”，需要进一步研讨并细化规定。委派制属于垂直领导，总会计师对上级教委负责，只有处理好总会计师和校级班子之间、职能部门之间的关系才有可能顺利推动工作；委任制下总会计师为班子成员，对学校党委负责，便于总会计师深入了解学校情况，主动融入学校工作，但上级教委更希望总会计师能在代为监督经济运行工作上发挥作用。上海高校总会计师的任职的设置方式更像是“委任制”和“委派制”结合的联合管理模式。总会计师的日常管理和考核由所在学校主要负责；教委总会计师管理工作小组除了通过年度业务考核、季度会议定期督促检查工作情况外，还要对总会计师进行任期经济责任审计。此外，市教卫工作党委和市教委还不定期地检查派驻高校主要领导对该项工作的支持程度，借以推进工作。当然，联合管理模式作为一种创新模式，还需要在未来实践中不断加以完善。
四、高校总会计师多校任职问题的解决措施
考虑到我国总会计师的相关制度规范、高等教育体制改革的现状以及工作推进中面临的问题，本文构建了高校总会计师多校任职的系统框架图，如图1所示。
图1中最代表高校总会计师多校任职体系的三大维度，即客体层面、主体层面、环境层面，它们渗透到多校任职的各个环节与构成要素，形成较为完整的工作系统。任职系统图的中心代表高校总会计师多校任职的制度建设，需要高校、总会计师、上级主管部门“三驾马车”共同施力，聚力推进总会计师多校任职各方面工作的健全与完善。此外，高校党委书记、校长对总会计师多校任职工作具有重要的推动作用。
客体层面，高校视角：应当营造总会计师多校履行职责的和谐氛围。
一是高校党政主要领导要从思想上认识总会计师制度安排在高校治理中的重要性，从行动上带头支持并保障总会计师依法行使职权；二是宣传建立总会计师制度的重要意义，让广大教职员工理解总会计师制度的设立是完善现代大学治理的重要举措，是建立现代化大学的必然要求；三是组织总会计师制度的政策文件学习，加深对总会计师任职要求的了解，理解、支持和监督该项工作推进。主体层面，总会计师视角：应当明确职责，科学、合理安排工作。
总会计师要认真研究并深刻领会《高等学校总会计师管理办法》等制度规定，依照其赋予的职责进行科学、合理的工作安排。特别是在总会计师多校任职时，对于不同高校的精力分配问题，需要把握分寸，尽量做到一碗水端平。
具体到校内的分管工作。前期可以从尽快熟悉了解学校工作的角度，适当从较宽层面安排些相近工作。但是同时负责两个学校的总会计师，任务繁重程度不言而喻，建议推进该项工作时，还是要明晰总会计师工作职责，聚焦主业、履行主责，真正发挥总会计师的作用。
环境层面，上级主管部门视角：应当尽快补充高校总会计师多校任职的相关制度条款。
上级主管部门应根据《会计法》《总会计师条例》《高等学校财务制度》《高等学校总会计师管理办法》等政策规定，结合上海市教育制度改革，并参考调研结果，尽快补充高校总会计师多校任职的相关制度条款，从规则上为总会计师多校任职提供制度支撑。
根据问卷调研结果，结合对客体层面、主体层面、环境层面的分析，提出推行总会计师多校任职的建议，如表2所示。
监理管理对策
通过上述分析，可以得知本工程监理必须具备较强的组织能力、综合协调能力，同时要制定高效的工作方法。建立对应性的组织机构“组织是目标能否实现的决定性因素”。因此，首先要根据工程环境建立与之相适应的组织机构。本工程属于跨区域、跨标段管理，为了保证管理效率，集中处理各区域（标段）信息，综合协调各区域管理行为，应设置“总部-分部”形式的监理总体构架。每个区域设置监理分部，各分部设总监一名，全面负责该区域（标段）内工程监理事务。分部上级设置监理总部，主要负责收集各分部信息并统一分析、整理、；负责分部间的“标准化、规范化”管理；对各分部进行协调、检查和指导；负责与业主各职能部门进行衔接和联动，对外联系和协调。针对监理监管对象既有总承包模式又有BT模式的情形，首先从组织机构入手，各个监理分部根据施工单位的属性和区域性，分别设置区间工程分部、BT1分部、BT2分部、BT3分部，各个分部与相应的施工单位项目部对接，全面处理所辖区域（标段）内监理事务。考虑到建设单位各职能部门与建设项目部均对工程具有管理职责且各部门工作重点不同，监理总部设置相对应的职能部门：安全质量部、合同预算部、技术管理部、工程信息部等，分别与建设单位相关部门对口衔接，处理相关事务。对于建设单位项目部则由各分部与其对接。由此，监理单位组织架构应为“矩阵式”结构，（图略）。该矩阵结构为强矩阵结构，即以各监理分部为监管主体，总部各职能部门对各分部进行技术服务和支持。建立跨部门、跨区域（标段）协调机制考虑到工程实际中车站与区间存在工程界面，相应施工单位间存在管理界面，因此会涉及到大量的技术协调和管理协调工作。由于全线由一家监理单位监管，具有协调管理的优势，同时建设单位将项目外部协调工作委托给监理单位，赋予监理权利和职责，所以需要建立一个有效的跨部门的协调机制。根据确定的监理组织机构，其协调机制应是一个松散机构，该机构参与人员为各分部总监和监理总部各职能部门负责人，当有需要协调的事务时，启动协调机制，由相关分部和总部相关职能部门共同参与，协商一致。如遇重大事项，可由总监牵头或上报建设单位进行相关协调工作。树立“依托建设单位、引导建设单位”的监理管理策略要想取得良好的监理效果，监理在全线管理中必定要树立权威，言必行，行必果，这离不开建设单位的大力支持，监理总部必须经常与建设单位沟通，及时获得相关资讯，谋求建设单位对监理工作的支持，同时逐步引导建设单位明确管理思路，调整管理方向，向有利于提高管理效率的趋势发展。坚持“规范化、标准化、差别化”的管理理念规范程序管理[1]针对大型、跨区域的工程管理，必须建立一系列规章制度，实行“制度化”管理。监理单位根据监理工作内容，首先由监理总部在掌握建设单位现行的管理办法的基础上，制订并各项工作的规定管理程序，如进场材料报验程序、隐蔽工程验收程序、质量问题上报程序、工程变更程序、方案审批程序、工程验收程序等，实现业务管理的规范化；针对本工程项目信息庞大的特点，制定了一系列的信息收集整理、传递机制，协调启动、结束机制，协调分类分级处理机制，协调结果评估机制等，最大限度地保证信息通畅、处理及时、提高管理效率；监理总部还制定例会制度、培训制度、内部交底制度等人力资源管理和行政管理制度，以保证整个监理项目部的正常运转。制定业务标准在规范各项管理工作的基础上，应使各个管理环节的具体业务实现工作标准化。首先进行工作结构分解，将全线工作分解到分项甚至各工序，然后针对不同的分项和工序制定标准化的监理监督事项、监督方法、记录表式等。同时针对监理日常工作制定相应的标准，如监理日记格式、旁站记录表式等，并由监理总部统一下发作业指导书，组织相关人员学习落实。制定标准和执行落实是不可分割的两个重要环节，在落实中不断调整和完善，如此循环，使业务标准化工作更具操作性。差别化管理因本工程施工发包模式既有总承包模式又有BT模式，监理工作必须针对不同模式采取“差别化”管理，而不能采取“一刀切”的方式，否则容易造成重复管理或留下管理漏洞。如：BT模式是轨道交通等大型工程采用的主要管理模式之一[2]，在这种模式下，BT参建方需按BT合同履约，并在合同规定的时间内向业主移交合格的工程，这也势必要求其加强项目实施过程中的安全、质量、进度和投资的监管与控制。与传统模式相比，BT参建方既有建设管理机构，又有施工项目部，根据招标文件和合同文件均属于被监理对象，在监理过程中可以充分利用BT参建方的专业管理优势，加大对BT项目的安全、质量和进度的控制，减少监理工作量，降低监理管理成本。因此，在本工程的监理过程中，主要是加强对BT项目总部的管理，督促其质保、安保等体系的建立健全和健康运转。考虑到BT项目建设资金由参建单位自筹，对于BT参建方的投资管理必须建立管理制度，建设单位和BT参建方必须建立共管账户，有利于在监理过程中采用经济手段对BT的施工项目分部进行管理。
管理绩效
监理公司根据相关分析，组建了“总部—分部”模式的监理项目部，总部主要负责项目部的人事、技术支持、监督指导以及对外联络协调等工作，分部主要负责工程现场的进度、质量、安全、文明施工等日常管理及协调工作。同时着手进行管理标准、规范的制订，诸如TBM掘进、钻爆、基坑开挖等工艺作业指导书，混凝土浇筑旁站标准表式、钻爆掘进监理巡视标准表式、钻爆隧道初期支护监理巡视标准表式等，并规范了监理日记、日常巡视记录等监理文件。为了在工程实践中使上述文件得到贯彻落实，制定了具有针对性的管理考核制度，将员工工作成果直接与收入挂钩，以提高其工作积极性。通过一个季度的实践，工作成效显著，获得建设单位嘉奖，也得到其他参建方的肯定和积极配合。最为显著的是组织机构的适应性强，职责较为明确，能满足工程运营需要，信息流畅通。上述管理成效很好地解决了跨部门、跨区域、管理对象各异等问题，但在实践过程中仍有不足之处，如所属工程含多个BT标段，但每个BT标的管理方式不尽相同，监理对应管理模式仅适用于强管理的BT总部的情况，对于管理弱势的BT总部，则需进一步制订对策。
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