关键词：高校；跨文化；管理沟通
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2012）12-0074-03
在管理实践中，管理者会将75%以上的时间花在沟通上，沟通问题在现代管理中显得越来越重要，已经成为实现良好管理的重要前提条件。任何管理活动，从对象来看，可以分为两个方面：一是人与物的管理，二是人与人的管理。在日常工作中，管理水平的高低，管理效率的好坏，并不取决于技术过程，而是与人的关系至关重要。在人与人的管理中，最关键的是沟通。那么，何为管理沟通？沟通者为了某一目的，运用一定的策略和手段，将某一信息传递给客体或对象，以取得客体相应的反映和反馈的整个过程称为管理沟通[1]。而跨文化管理沟通强调的是沟通者和沟通客体都是来自不同文化背景的人，有不同的语言、、风俗习惯、价值观念等，他们要共享信息，这使得沟通之间传递信息、理解信息、反馈信息变得多样化和复杂化。
随着国内经济快速发展，城市开放性加强，人力资源在国内跨地域流动也越来越频繁，在经济比较发达、比较开放的城市中，多元地域文化融合的机会更多。地方高校聚集了来自全国各地不同文化背景、不同方言的人，这些来自不同地域的教职员工有自己的文化认知、语言表达方式、性格特点和价值观。高校管理者与教师或者管理者之间常常因语言文化不同导致工作中出现意见甚至激烈冲突。国内高校教育体制改革以及校院二级管理体制的推行，使得高校管理部门承载着越来越多的工作内容和使命，管理人员的沟通职能也被赋予更多更高的要求，而沟通障碍问题是高校管理中存在的一个通病，因此，探求有效的高校跨文化管理沟通方法势在必行。
一、跨文化管理沟通理论的发展溯源
管理沟通学理论是现代管理学理论在信息经济时代背景下产生的一种新理论。它萌芽于20世纪初，从企业实际管理研究发展而来， 20世纪80年代取得深入发展。对它最早研究的学者是亨利・法约尔，之后梅奥、申农、维纳、巴纳德等也都对它进行了较为系统的研究。而管理沟通学作为一门学科在我国的发展还比较稚嫩，20世纪90年代国内学术界对此才开始真正的研究。中国人民大学出版社出版《有效的沟通》之后，相关译著和专著陆续出现，如《管理沟通》（康青等，2009）、《管理沟通》（王怀明等，2007）、《管理沟通》（苏勇等，2005）等。跨文化管理沟通是管理沟通学理论的一部分，随着全球经济的快速发展和以跨国公司为主要载体的世界经济一体化进程的日益发展，跨文化沟通问题越来越多，带动了一大批学者开始专注跨文化管理沟通的研究。美国人较早地掀起了跨文化管理沟通研究的热潮，到20世纪90年代研究不断深入。国内学者在总结和介绍国外理论和研究成果的基础上，结合我国的实际情况也开展了大量研究。例如，《跨文化管理》（胡军，1995）全面介绍了跨文化管理理论，朱筠笙（2000）、马春光（2004）、陈晓萍（2005）等人深入研究跨国公司中的诸多中西文化冲突和管理问题[2]。
纵观国内外关于跨文化管理沟通理论的研究发现，学者们着眼于不同国家、不同民族间的语言文化对比研究，着眼于跨国企业的管理研究居多，研究的关注点是如何与来自不同国家、不同民族的员工有效沟通，从而达到企业绩效的最大化。本文是基于国家内部的语言文化差异性，对高校管理中因不同语言文化交互作用导致的沟通障碍进行分析研究。
二、高校跨文化管理沟通的特点
高校管理沟通指的是高校为了达成各种发展目标而进行的各类管理信息交流的行为过程。高校各类管理过程如决策、组织、领导、控制等都离不开沟通。通过沟通交流使得全校人员统一思想、统一行动、协调步伐、共同实现学校学院的发展目标。与企业相比，高校管理者和来自不同语言文化背景的管理对象之间的沟通交流具有其独特的特点。
（一）文化差异性
首先，管理者和教师之间的沟通存在文化差异性。高校教师文化层次高、知识水平高，是“文化人”。“文化人”一般来讲性格具有多样性、对事对物都会趋于理想主义和完美主义，趋于批判性思维，有自己独特的见解和想法，比较感性，但有时也未必能站在学校学院发展的大局上考虑问题。这与高校管理工作中崇尚制度化、数字化、量化标准有矛盾冲突，高校管理需要制度化，同时又需要人性化，制度化和人性化的矛盾在这个差异性中常常被激化。其次，地域文化因素给教职员工带来的沟通差异。每个地域都蕴含着独特的人文气息，不同地域的地理环境、历史文化、教育特点等所形成的独特精神气质和性格特点都会在沟通者身上有所体现。同时，需要注意社会大文化背景对教职员工的影响。高校教师、学生及管理者对社会发展变化特别敏感，各类新出现的文化现象在校园中都会很快表现出来，这些都使得高校的管理沟通具有强烈的文化差异性特点。
（二）学术性
高校是学术和知识的聚集之地，沟通对象、沟通内容都带有学术性，管理者之间、管理者与教师之间总是围绕学术知识开展各类沟通。不难发现，与知识分子的沟通有别于一般的沟通。“学术”在高校中的作用越来越显著，是高水平大学的立校之本，这点被越来越多的高校所认同。高校因学术能力突出而被提拔的现象比比皆是，双肩挑的干部也不在少数，另外还有相当多的学术骨干、学术带头人、学科带头人、院士等高级知识分子。高校的发展必须充分调动学者参与治学的积极性，充分发挥“教授治学”的作用，这无疑对高校管理者提出了更高的要求。
（三）受语言的影响
语言是实现跨文化沟通的重要手段，对语言的认识和理解是达成预期沟通效果的重要保障。高校的教师、学生来自全国各地，尤其是方言区地域，语言的差异性对管理沟通的影响更大。高校师生在社会中是一个文明程度和综合素养较高的群体，但在现实中，高校师生的语言表达不规范现象极为常见，教职工常存在语音不标准、方言词汇滥用、语调表达不当等现象，导致开会时大家听不明白，上传下达中信息失真或遗漏等，这些在管理沟通上形成比较大的沟通障碍。语言是文化的载体，与文化紧密结合。语言上的差异性体现出说话者不同的“圈子”文化。来自上海、广东、浙江等经济发达地区的人以能说一口上海话、广东话、浙江话而自豪，而一些本地域的教职员工也总喜欢用本地话来交流沟通，以显示其身份信息。他们以各种独特的叙事方式表达自己的本土文化。能讲同一个方言，说明大家是属于同一个“圈子”的。这种“圈子”语言文化也给高校管理沟通带来一定的沟通障碍。
（四）组织松散性
高校管理部门与企业组织不同，他们之间虽互相联系却又相对独立，马奇（James G.March）等研究者认为，这是一个“松散联接”的系统，其内部存在着“有组织的无序状态”。学校各职能部门和二级学院的管理者有相当程度的自与独立性，彼此之间缺乏沟通交流，各职能部门和学院之间更多地存在着分隔与断裂。有时因某职能部门不断改革创新，下达各项任务指标，导致二级学院管理者疲于应付，未能配合默契。与此同时，随着高校的进一步扩展，组织规模越来越大，组织关系也越来越复杂，这种扩展不仅增加了信息的数量，还增加了信息传递的路线长度和渠道数量，沟通中信息易失真。从教师方面看，学校教师与企业员工不同，具有更大的松散性和自由度。教师上课安排自由、科学研究自由、上课以外的时间大部分都可以由自己支配使用。教师所在的学院系所的高度专业化也削弱了大学组织作为一个整体的内在一致性，弱化了一般组织所具有的超强秩序的结构[3]。组织松散性导致管理者和管理对象之间存在较多沟通障碍。
三、高校实现有效跨文化管理沟通的对策
从上述高校跨文化管理沟通特点的分析可以看出，高校管理中普遍存在信息沟通效率低下、信息沟通障碍阻碍信息传递或曲解了信息内容等问题。这可能来自于信息发送者，也可能来自于信息接受者，也有来自于环境的因素。要实现有效的跨文化管理沟通，高校管理者需要把握好以下几点。
（一）管理者要具备较强的识别和判断能力
沟通是人与人之间的交流，因此，管理者的主观思想、文化水平、工作经验、思维能力等因素对沟通过程有着至关重要的影响。在跨文化管理沟通理论中，我国的沟通文化属于高情境文化，是一种强调集体主义的文化，沟通者之间不太喜欢用直接、明了的语言完成沟通过程，所以管理者常常要综合考虑很多外在信息去“意会”和“揣摩”沟通对象。在这种情况下，首先，需要高校管理者有一定的文化内涵，对不同文化有识别和判断能力。在具体交际中能够注意获取对方尽可能多的信息，比如，地域、宗教、学科专业、职务、喜好等，敏锐捕捉到沟通对方的心理态度是积极的、中性的还是消极的。其次，从心理管理学来看，需要管理者掌握一定程度的心理学相关知识和技能，了解管理对象的认知方式和潜在要求，遵循他们的心理发展规律，科学有效地沟通交流。
（二）管理者要了解管理对象的需要和动机，选择最佳的语言表达方式
在沟通过程中，管理者敏锐捕捉到对方的心理信息和文化信息以后，能快速把对方需要的和自己所能提供的结合起来考虑，了解对方“要什么”和自己能“给什么”，然后选择合适的沟通方式和沟通内容，努力实现建设性管理沟通。所谓建设性管理沟通，是指在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下的确切、诚实的管理沟通方式。简单地说，建设性管理沟通既能解决目标问题，又能建立良好的人际关系[4]。沟通方式和沟通技巧运用是否得当直接关系着沟通效果的成败。针对不同的人可以选择运用不同的语言沟通方式，有的可能用电话沟通或网络沟通就可以解决，有的则需要坐下来面谈分析、了解和交流，有的则可以选择书信、邮件等方式谨慎沟通。针对不同的沟通范围，如部门之间、上下级之间、同级之间也可以采用不同的沟通模式。当然，目前随着信息技术、多媒体技术、网络技术的快速发展，语言沟通方式也变得越来越丰富。网络沟通方式因其沟通便利、节约成本、互动性高等特点成为高校办公室管理的新宠，如网络聊天工具、网络短信发送平台、电子邮件等。
（三）管理者要妥善处理学术权力与行政权力之间的关系
高校具有独特的学术性特点，管理者在强调“学术”重要性的同时，也需要妥善处理好“学术立校”、“教授治学”理念与行政管理体系之间的关系，也就是学术权力与行政权力之间如何权衡取舍的问题，否则会导致沟通障碍，影响工作的顺利开展。管理沟通要注重管理的灵活性和人文性，而一些所谓的高级知识分子往往在人际交往、为人处世方面充满个性和创新性，因此，在管理沟通中可能会与管理者产生矛盾，往往体现在学术力量与行政力量的冲突上。高校在大力崇尚学术、追求学术的同时要建立完善的规章制度来服务学术，也要妥善处理管理者和学者之间的关系。管理者要充分尊重学者在学术上的权力，但更重要的是要能够运用行政力量做好学者资源的调配和安排工作。在制度化前提下，使学者的知识性和创造力得到最大程度的发挥。
（四）管理者要做好管理沟通的有效控制
控制是任何系统都必须具备的职能，跨文化管理沟通中的控制活动就是确保沟通目的的实现，对沟通过程进行评价、反馈、调整的一系列活动。高校管理者除了主观上要求各职能部门和学院要提高认识，加强沟通，减少知识结构差距的障碍，减少信息传递失真等现象外，在客观环境因素上要做好管理沟通的有效性控制活动。比如，要构建平等快捷的多样化沟通平台，增加互动交流的机会，减少信息输送的环节。另外，必须有畅通的信息反馈渠道，反馈形式可以是语言的，也可以是非语言的，如设置内部意见箱、不定期发放满意度调查问卷、非正式谈话等，实现良好稳定的沟通反馈模式。反馈不应是简单的对与错、失败或成功，而应是核实沟通对象是否真正理解管理者的意图。通过对沟通管理过程的有效控制，管理者能够准确及时获得沟通对象反馈的相关信息，并与预期目标进行对比和分析，不断调整和创新管理工作的方法。
高校要建立“开放”、“包容”、“自由”的校园语言文化氛围。面对来自全国五湖四海的语言文化，高校要传承优秀语言文化，创造新鲜文化内容，但这需要一个较长的“内化”过程。从语言上来看，高校要继续普及和推广普通话，进一步丰富和建设推普工作的内涵，通过在校园内组织各类丰富生动的语言文字活动或者举办语言类讲座逐渐减少教职员工在语言文化上的差异，消除“圈子”文化现象。在管理沟通方式上尽量采用语言和非语言相结合的方式，使沟通过程既有信息的丰富性和时效性，又保持信息的准确性和持久性；对各类文化的冲突和融合，高校要积极找到各种差异性文化之间的结合点，发挥各自的优势，缩小差异，让校园中的个人文化、地域文化、群体文化逐渐从属于校园主流文化，产生文化协同效应。高校管理部门或者校工会可以组织文体活动消除人际交往隔膜，尤其针对新入校的教职工，还可以几个部门或学院联谊开展活动，或不定期面向全校师生举办有关地域文化差异比较的讲座，进一步促进了解，增进彼此友谊。通过各类活动消除部分教师因对管理模式和主流文化不了解导致与学校整体发展思路格格不入的现象，努力减少在日常管理中发生的一些不必要的沟通障碍问题。
五味沟通谓之“和”，五音沟通谓之“谐”，和谐校园的建设需要管理者开展积极有效的跨文化管理沟通。总而言之，良好的管理沟通对提高管理工作总体绩效作用甚大，管理者要善于倾听、鼓励和换位思考，积极实现建设性沟通，努力做到四多四少：即爱多厌少，表扬多批评少，关心多冷落少，理解多偏见少。只有采取适当的措施，积极清除和避免跨文化管理沟通过程中可能存在的沟通障碍，才能真正实现管理工作中的有效沟通。
参考文献：
[1]魏江，严进.管理沟通―成功管理的基石[M].北京：机械
工业出版社，2010.
[2]晏雄.基于文化维度视角的跨文化管理理论述评[J].消
费导刊，2008，（3）.
[3]陈运超.现代大学管理沟通的本质特征[J].重庆工商大
学学报：社科版，2008，（5）.
【论文摘要】随着经济的不断发展，企业中的管理理论趋向于正规化和系统化。人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，人力资源管理的质量直接决定着企业的效益与发展潜力。如今，人力资源管理理论得到了深入的发展，并得到了大多数企业的认可而被广泛应用。人力资源管理理论中重视对包括管理者在内的所有企业员工个人社会需求的满足，而要实现对员工社会需求的满足，必须要实现人力资源管理中充分的沟通。本文从沟通的概念入手，阐述了沟通在人力资源管理中的重要作用，并通过指出一些在企业人力管理中普遍存在问题有针对性的提出一些如何实现有效沟通的建议。
在现实生活中，每个人都是社会中的个体，由于不同的生活经历，教育背景等，都使不同的人有着截然不同的人生观，价值观。这些不同的个体对事物不同的认识会导致出现不同的行为和结果，正是因为如此，才表现出了丰富多彩的人生形态。但是，任何的个体都是以社会以及一定的关系为存在的前提，在企业人力资源管理中，需要达到使员工为企业的利益而努力同时又能够满足员工社会需求的目的，就要求员工与员工、管理者与员工之间做到相互理解、相互协作、互通有无，而实现这些效果，沟通是必要手段。所以在成功的企业人力资源管理中，沟通是自然而然的、是必需的、无所不在的一种社会行为。
一、沟通的含义
沟通是人们分享信息、思想、情感的过程，也是一种信息的交流。沟通是信息的交换和意义的传达，最高目的是凭借反馈的手段达到彼此了解与意义分享的境界。而有效的沟通，则是指在恰当的时候以及场合用得体的方式表达思想和感情，并能被信息的接收者正确的理解和执行。
沟通在企业人力资源管理中的含义更加具有针对性，在企业人力资源管理中，只做到沟通是不够的，我们所说的沟通必须是有效的沟通。美国著名学者奈斯比特说过：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效共同上。”而企业中人力资源的管理就是协调组织内部成员之间关系的重要手段，所以沟通在人力资源管理中发挥着决定性的作用。在企业的日常活动中，到处存在着沟通，无论是决策的调研和论证还是计划的制定、人事的管理、工作的坐直和协调都离不开沟通。总之在企业的人力资源管理中，沟通是利用综合手段使管理者与普通员工之间得到有意义的信息，是为了提高企业管理质量与企业效益，实现企业发展前提下的个人发展。
二、沟通在企业管理中的目的
沟通是企业人力资源管理的重要组成部分与手段，是企业中管理艺术的精髓，企业是有许多不同的成员组成的整体，为了达到企业的目标，员工之间需要密切的配合和合作，只有包括管理者在内的员工之间存在良好的沟通意识和行为时，才能促进团队意识的形成，增强企业目标的导向性，所以从人力资源管理的角度讲，沟通是为了实现企业行为的协调统一，通过彼此信息的交流，实现高效率管理，促使企业目标的实现。
三、沟通在企业人力资源管理中的作用
企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁，只有做好二者之间的沟通工作，才能够实现人力资源管理的意义。
1、沟通有利于管理者自我价值的实现
企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励，而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作，这些群体的个人又分别负责不同的部分，在领导层、管理层与员工之间，沟通就相当于瓶颈部分，只要做好这一部分工作，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通，作为人力资源的管理者，良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。
2、沟通有利于人力资源管理工作中的决策制定
一个企业是否能够成功，首先要具备的自身素质是对自己的认识以及合理的评价，从而制定出与目标相夫并且科学的管理策略。人力资源管理中的沟通可以了解企业内部员工的需求以及工作状态，从而可以更有针对性的激励员工，提高管理效率。也只有通过有效的沟通，才能及时、全面的掌握企业内部的各种信息与资料，借之对整个人力资源管理体系实现组织运转的合理指挥以及管理策略的科学制定。有效的沟通如鼓励员工进行跨部门的探讨和思考，可以激发员工的创新意识，有利于管理者吸取更多的可行性建议采取更合理的人力资源管理手段。
3、沟通有利于调动员工积极性，减小人力资源管理压力
随着经济水平的提高，人们在企业中不在单单追求物质待遇而是同时更注重自我价值的实现，这种自我价值的实现体现与能否直接更多参与企业的管理，使精神上感觉得到自身在企业中的重要作用。当企业需要为适应发展的需要进行改革时，人力资源部门通过与员工的沟通得到更多信息的同时也能是员工树立一种普通员工是企业中坚力量的意识，既促进了企业的管理，又增加了员工的信心和积极向，是企业更加具有凝聚力。
4、沟通有利于改善企业内部人际关系
企业中的员工除了面对工作压力之外还要面对生活等其他方面的压力，将工作外的情绪带到工作中来也在所难免，人力资源管理部门需要在稳定员工情绪方面做出工作，而沟通可以解除员工内心的紧张等情绪，使其心情舒畅，同时与管理层形成良好关系，同时员工与员工之间的意见出现分歧时，是缺乏沟通导致的，鼓励员工之间的沟通也能在一定程度上刺进人际关系的和谐，提高人力资源管理效率。
四、人力资源管理中存在的问题
1、管理者的沟通态度
管理者在沟通的过程中不尊重员工，可能导致员工产生自卑、抵触和失去信心等心理，所以在沟通中应遵守尊重性原则做到以诚相待。
2、沟通中的言语繁琐
传递大量的信息如果言语繁琐，可能导致不能很准确的表达要传递的信息，是信息的接受者产生厌烦的心理，或者不能充分理解信息的现象，所以沟通中要遵守简洁性原则，做到言简意赅，突出重点。
3、沟通中立场不同
沟通中很容易出现虽然觉得很有道理但是不被认同的现象，这是由于不同的立场和利益驱动造成的。所以沟通中应当遵循理解性原则，信息的传达者与接收者都要善于换位思考。
参考文献
[1] 唐月娥. 管理心理学[M]. 长沙: 湖南教育出版社， 2000.
关键词:沟通;绩效;目标
一、国内外研究现状
据中人网调查报告显示(见图1),绝大部分企业对绩效管理并不满意,只有13.7%的企业对绩效管理实施效果满意,主要原因是:据中国劳动与社会保障部门调查中国企业有93%在实施绩效管理,但只有60%的企业能真正实现循环式的绩效管理,仅有30%在循环过程中推行绩效沟通,那么沟通的有效性实现是多么难。
绩效沟通在近些年的管理实践摸索中越来越被重视,早在1916年,法约尔管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制五个方面,提出管理者在管理过程要扮演沟通者的角色。在20世纪60年代末期,亨利・明茨伯格提出了著名的管理者角色理论。他指出,管理者在日常中管理活动扮演着十种不同但却相关的角色:头面人物、领导者、联络者、监督者、发言者、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。无论是为了实现哪类角色,沟通的重要性是不可忽视的。在此之后,弗雷德・卢森斯和他的助手们对450名管理者进行了研究。研究表明,有效的管理者花费了最多的时间(44%)用于沟通。随着生产方式的演变和科技的进步,绩效沟通对绩效目标实现的意义越发突出。
二、沟通的重要性及主要形式
沟通是信息的交换和意义的传达,也是人与人之间传达思想观念,沟通感情的过程。除了思想与观念交换的过程外,它的最高目的是凭借反馈的手段达到彼此了解与意义分享的境界。本文所讲的沟通是指组织管理中的沟通。从组织管理的角度来分析,沟通至少可以分为三个层次:技术层次、心理层次和管理层次。换而言之,可以把沟通看成是一种具有专门技术的过程;一种心理活动;一种管理工具。从技术的角度来讲,只要一个人把某条信息传递到另一个人的感受器官,沟通过程就完成了。从管理的角度来讲,沟通是对信息的理解和执行的过程,组织管理中的沟通,不仅强调信息的传递和理解,更重要的是看整理后的结果,即执行的结果。
(一)沟通的重要作用
沟通的主要作用体现在以下几个方面:第一,沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂。只有互相交流意见,统一思想认识,自觉地协调各个体的工作活动,才能保证组织目标的实现。第二,沟通是领导激励下属,实现领导智能的基本途径。领导环境理论认为,领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动,为满足这些愿望而拟订与实施各种方案的人。而下属就是从领导者身上看到一种达到自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。第三,沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。企业要在激烈的竞争中取得一席之地,这使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。而且,由于外部环境永远处于变化之中,企业为了生存就必须适应这种变化,这就要求企业不断地与外界保持持久的沟通,以便把握成功的机会,避免失败的可能。
(二)沟通的主要形式
按照组织系统分,沟通的主要形式可以分为以下几种:
1、正式沟通与非正式沟。所谓正式沟通一般指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行信息的传递与沟通,也就是组织对内对外的公文往来,召开的会议,传达的命令等。其优点是:沟通效果比较好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使内部公共关系工作保持权威性。缺点是各层次层层传递,缺乏灵活性,沟通的速度比较缓慢。非正式的沟通是指员工私下的交谈与传闻,小道消息等,这是近代行为科学家所关注的问题,因为它们可以反映员工真正的动机和心态。其优点是:沟通形式不拘,直接明了,速度很快。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点表现在:难于控制,传递的信息不确切,容易失真,而且其极易影响组织的凝聚力和人心稳定。
2、下行沟通、上行沟通与平行沟通。下行沟通是主管对员工由上而下的沟通;上行沟通为员工向上级主管报告或建议的沟通。平行沟通是组织内部阶层工作人员的横向联系。在建立现代企业制度的过程中,应该强调上行和平行沟通的重要性,因为上行沟通可以增加职工的参与感,而平行沟通可以打破部门间各自为政的无论效率局面。
3、书面沟通与口头沟通。根据研究结果发现,有效的组织沟通最好同时使用书面和口头两种方式;其次是书面方式;最后才考虑单独使用口头的沟通方式。
4、单向沟通和双向沟通。所谓单向沟通指的是信息发送者以命令方式面向接受公众,一方只发送信息,另一方只接受信息,双方无论在语言上还是情感上都不需要信息反馈。所谓双向沟通,指的是信息发送者以协调和讨论的姿态面对接收公众,信息发出以后还需及时听取反馈意见,必要时发送者与接受者还要进行多次重复商议沟通,直到双方共同明确和基本满意为止。
5、言语沟通与非语言沟通。所谓言语沟通是指运用语言文字来传达信息的活动。所谓非言语沟通,狭义地讲,除了语言之外的任何身体上的沟通符号,如姿态、声调、语调或面部表情等,都算非语言沟通;广义地讲,除了身体语言外,还包括其他环境因素,如沟通情景内的物理环境、家具摆设、当事人对时间的知觉以及文化背景等,总之,言语沟通的重点是信息的内容,非语言沟通强调的是信息传达的情境及形式。
三、沟通对绩效目标实现的影响分析
对于现代企业而言,沟通在整个绩效管理过程中,是关系到绩效管理是否达到预期目标的关键因素。美国绩效管理专家罗伯特・巴克沃对绩效管理下的定义更能体现沟通在绩效管理各环节中的价值:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。沟通贯穿于绩效管理各个环节,对绩效管理的每个环节都有重要的作用。
第一,沟通在绩效计划制定阶段的作用在绩效计划制定阶段,绩效沟通能保持信息渠道的畅通,确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致,确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性。通过沟通制定的工作计划与个人的胜任特征相匹配,是绩效计划既有一定的可行性,又有一定的挑战性,这样沟通的结果使员工对绩效计划的深刻理解、全力配合和热情支持,减少因缺乏沟通而造成的对绩效计划和目标设置不必要的分歧。
第二,沟通在绩效实施阶段的作用在绩效实施阶段,沟通的重要性作用表现在两个方面:一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助。通过及时沟通,可以提早做好相应的准备,调动相关资源,保证员工全力以赴地完成任务。另一方面是管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正,保证绩效管理按照既定的方向顺利前进。
第三,沟通在绩效考核阶段的作用在绩效考核中,绩效沟通能保证考核结果更公平和合理。管理者沟通前精心准备《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等相关资料,包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录等,这样的面谈提纲具有与员工展开绩效沟通的“共同语言”和基础,能够在沟通中对员工的业绩做出客观、合理、公正的评价。同时,管理者通过听取员工对本次绩效考核自评结果和相应的依据,根据双方对照,并依据实际情况对考核结果进行适当的修正,这样的考核结果就会更有说服力,使员工信服从而减少或消除误解、摩擦甚至争吵。
第四,沟通在绩效反馈阶段的作用绩效考核结果反馈在绩效管理过程中的关键作用,一方面是为了使管理者和员工对员工绩效考核结果达成共识,使员工接受绩效评价结果;另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因,通过绩效沟通员工可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息,以便不断改进绩效、提高技能;同时及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,便于适时变更个人目标和工作任务等,最终达到提高个人绩效水平并促进组织绩效管理水平的根本目的。
四、绩效管理中改善绩效沟通的策略
对于企业来说,首先需要清楚地认识到沟通对提高企业绩效的意义,其次还要注重绩效沟通的方法与技巧,以便提高沟通水平。分析认为,企业可以从以下几个方面进行努力:
(一)企业文化层面
企业需要构建开放的、有利于沟通的文化氛围,这是绩效沟通有效进行的基础。国内外绩效沟通做得比较好的企业都注重塑造良好的企业文化,比如美国的通用电气公司(GE),其价值观是:确定一个明确、简单和从现实出发的目标,传达给所有人员。公司对领导干部的警戒有九点:痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这是通用电气公司进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。通用电气公司鼓励员工勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识,并且要求经理们为员工提供各种资源,挖掘员工潜能。从通用电气公司反思我国企业的文化,企业的管理人员不但要参与企业的文化建设,还要带头支持和促进。管理者应该树立以人为本的管理思想,克服官僚作风,努力与员工进行平等对话和交流,只有增强工作情况、规章制度、办事程序的透明度,才能排除员工对组织、领导的疑虑,增加信任。
(二)具体实施过程
1、绩效计划制定阶段。在此阶段,管理者首先应该就企业的战略愿景与员工进行沟通。在企业上下都明确战略方向之后,企业要根据战略目标制定符合SMART原则的企业绩效目标,并将这个目标分解到各个部门乃至每个员工。
2、绩效考核与实施阶段。考核阶段,管理者先要就考核的方法、程序以及考核结果的应用范围等内容通过会议或讨论等形式与员工进行充分的交流,征求员工的意见,这样使管理者和员工在绩效考核时有―个双方认可的客观依据,减少分歧。在考核过程中,管理者要与保持员工进行持续有效的沟通,反馈员工的阶段业绩,并且及时给予员工肯定和提醒。
3、绩效总结阶段。考核结束,管理者需要把员工平时表现积累得出来的绩效考核结果与员工进行面谈,找出差距,明确下阶段的绩效目标和改进目标。
五、结论
综上所述,在实施绩效管理过程中,要想确保绩效目标的科学性和圆满实现,保证绩效指标及评价结果的客观公正,使绩效评价结果得到员工的认可,进一步提高绩效管理的水平。那么,绩效沟通就成为绩效管理中不可忽略的重要环节。只有加强绩效目标的制定者、执行者、广大员工和其他相关组织的积极互动,积极地参与绩效计划的制定、执行与评估、反馈,进行良好的信息交流、通畅的绩效沟通,绩效管理的多重目标才能真正意义上的实现,并成健康发展,才能真正的提高企业业绩,达到绩效管理的目标,打造企业核心竞争力。
参考文献:
1、TONY MAGLIN.基于伙伴――成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.
2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).
3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3).
4、李芝山.有效绩效沟通的基本策略[J].中外企业家,2006(10).
5、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).
6、孟琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心――“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.
7、罗伯特・巴克沃.绩效管理――如何考评员工表现[J].中国标准出版社,2000.
8、加里・S・贝克尔.人力资本[J].北京大学出版社,1997.
［关键词］管理沟通；企业文化；沟通
1 企业文化的回顾
企业文化作为一种文化,与企业的存在有着一样的久远历史。但纵观企业文化的历史,企业文化的真正的提出却仅仅在20世纪70年代末,随着日本企业的迅速崛起和不断壮大,美国和欧洲学者开始研究东西方管理方法的差异,结果发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用。这也带来了企业文化相关研究的兴起。1979年,andrew pettigrew在1979年发表的 《论组织文化》最早提出了“组织文化”这一概念。随着1981年william ouchi 的《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、 1981年pascale & athos的《日本的管理艺术》等著作的发表,企业文化正式进入人们的眼球,并真正成为管理科学的一个重要的研究领域。
如今,企业文化已经成为人们最热衷议论的话题,而且大多数人将一个企业的成功与否、有无活力等都归咎于企业文化的好坏。的确,企业文化是企业的生命之源,能为企业不断注入新的活力,并给企业带来有形和无形的社会和经济的双重效益。企业文化的核心就是理念,企业文化是企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等理念的总和,企业文化的精髓在于各企业成员所认同的并在行动上付诸于实践行动中的价值理念。WWW.133229.cOm
2 管理沟通与企业文化的关系
自从有了群体活动,就有了管理,而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术,沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此,组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。
《大英百科全书》对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介,所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序,借此程序,组织中的一成员,将其所决定意见或前提,传送给其他有关成员”。从管理学的角度,我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。
管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：①沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递,还包括思想、观点、态度的交流。②沟通发生在管理和商务活动中,管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确,对对方的反馈期待更高。③管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通。
管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等；按照沟通范围区分,我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通,以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通；按照沟通内容来划分,又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。
管理沟通作为管理科学的另一个重要领域,在企业文化建设与实施过程中,时时刻刻都发挥着作用。
管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和,而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果；企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题,管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系,管理沟通是手段,而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体,那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管,而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。
3 管理沟通推动企业文化
3.1 管理沟通是推动企业文化建设的必要手段
文化最需要也最适合沟通。企业文化的形成发展,既是管理沟通的手段、目标和结果,又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具,都是文化的一部分。同样地,在企业中,我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。企业文化中的每一个具体内涵,总是通过少数人探索实践或倡导带领下而形成,而在形成过程中,必然要通过正式或非正式等沟通方式向外发散,并逐渐被企业中的广大员工所认识、理解、接受并认同,从而形成“共识”,最终成为企业文化中的具体内涵。在这一过程中,沟通的作用是巨大的,乃至不可或缺的。若企业内缺乏沟通或不畅,员工则无法认识、理解企业文化,更谈不上接受、认同企业的文化,而游离于企业文化之外。员工和企业没有共同的理念和价值取向,这又会进一步致使沟通的破坏并恶性循环,最终危及企业生存。
3.2 企业文化建设必须通过管理沟通体现
从某种程度上讲,企业文化是建立在“以人为本”的基础上,不单单把员工看成“经济人”,而重视了人的作用。企业文化强调了精神激励并重视员工身心需求,是一种人性化的管理模式。所以企业文化正是通过管理沟通而体现的。试想在一个企业中,如果缺少正常管理沟通渠道,企业员工想法和需求都无法传达至企业管理决策层,管理者就不可能重视员工,更别谈建立企业文化。
企业文化还包括了企业的形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现。企业的形象是需要塑造和传播,而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的作用。管理沟通不仅仅是向内的,同时也是向外的,企业文化的企业形象需要通过企业的外部沟通才能建立并广为流传。
3.3 管理沟通推动企业文化变革
市场竞争中,企业变革不可避免,而企业文化也必然随之变革。而在变革中,管理沟通机制便是保证企业文化具有顽强的生命力和蓬勃的、不断发展的要素之一。良好的沟通会促使员工重新审视个体与企业,学习了解新的企业文化。而企业也可以通过良好的沟通,建立新的企业文化制度层。充分的沟通也可以将企业变革中的冲突转化为正面的、积极向上的力量,并创建新的企业文化。
3.4 企业文化必须立足于管理沟通
企业文化的核心就是理念,其中也包括企业的宗旨和使命,而对一个企业来说企业的宗旨和使命是其存在的根本目标和原因。而企业的理念、宗旨和使命等这些企业文化的具体内容都必须通过沟通让企业中的员工理解,才能认同并进一步按照已有的企业文化行动。没有管理沟通,企业使命只是句空话,是无法转化成生产力的。
综上所述,没有管理沟通,就没有对企业文化的理解与共识,更不可能形成优秀的企业文化。管理沟通是创造和提升企业文化,完成企业管理根本目标的必要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营中创造出一种企业独有的优秀企业文化,使这种企业文化转化为企业员工自有的观念和行为模式。企业文化的培育与塑造,其实质是一种思想、观点和情感的沟通。企业只有通过建立良好的管理沟通，才能建立一流的企业文化,从而创建一流企业。
参考文献：
［1］孙健敏,徐世勇.管理沟通［m］.北京:清华大学出版社,2006.
［2］朱凯斌,刘美玲.沟通对企业文化建设的影响作用［j］.湖南广播电视大学学报,2005(2):44-47.
论文摘要：现代企业管理以人本管理为主流，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。文章根据管理的沟通理论，阐述了有效沟通在管理中的作用，从而肯定企业管理中进行有效沟通的必要性。
沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的功能从管理的角度看主要有控制、协调、激励、交流等作用。有效沟通不仅仅能传递意义，还对其加以理解并让各方达到共识。在企业的实际经营管理中，有效的沟通所起的作用是显而易见的。
一、控制
指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。
二、协调
有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。
另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。
三、激励
在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。 一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。
在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。
四、交流
在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。
企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。
五、小结
曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。
参考文献：
[1] 刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[j].《journal of guangdong business college》，2002，（3）
[2] 丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[j].《商业研究》，2003，（13）
[3] 曾吴.《营销危机中的公众沟通管理研究》[j].《journal of guangdong business studies》，2005，（1）
论文摘要：现代企业管理以人本管理为主流，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。文章根据管理的沟通理论，阐述了有效沟通在管理中的作用，从而肯定企业管理中进行有效沟通的必要性。
沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的功能从管理的角度看主要有控制、协调、激励、交流等作用。有效沟通不仅仅能传递意义，还对其加以理解并让各方达到共识。在企业的实际经营管理中，有效的沟通所起的作用是显而易见的。
一、控制
指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。
二、协调
有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。
另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。
三、激励
在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。 一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。
在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。
四、交流
在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。
企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。
五、小结
曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。
参考文献：
[1] 刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[J].《JOURNAL OF GUANGDONG BUSINESS COLLEGE》，2002，（3）
[2] 丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[J].《商业研究》，2003，（13）
[3] 曾吴.《营销危机中的公众沟通管理研究》[J].《JOURNAL OF GUANGDONG BUSINESS STUDIES》，2005，（1）
[4] 张晓青.《论企业的管理沟通》[J].《理论平台》，，（1）
关键词：卓越；跨文化；管理；多样性
21世纪人们正逐渐意识到文化多样性的事实，现代组织正通过一些方式来反映这一事实，包括雇员、顾客、股票持有者、和所有人以及全世界范围内的经理们，并且正被日益突出的全球贸易、旅游和大量人口迁移所推动，因此全球经理们所面临的挑战是如何驾驭创造性的人力资源以适应战略组织目标和任务的需要，文化多样性的成本和收益被清楚的阐明和讨论，得出的结论是文化多样性的收益远远的大于其成本。在本文中，试图阐述在文化多样性管理和在21世纪全球经济背景下的全球管理中的关键因素（指标）。
一、 全球化时代中的文化多样性管理概述
全球管理中的文化多样性管理包括创造和保持一个环境以鼓励个人去达到他的诛求组织目标全部潜力的过程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多样性管理中的文化多样性管理主要包括培养特殊技能、创造政策
制定法规以使所有人都能从文化多样性背景中受益，这离开有效的跨文化沟通管理是不可行的。一般而言，沟通是一个组织有效运行的关键，就像Thayer （1990）说过的一样：“没有沟通，组织中的什么事情都不可能完成，组织中的任何事情都依赖于沟通”。
调查显示经理们每天大约花费70%～80%的时间在工作地点进行沟通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），这包括写、说和听，事实上，所有的商业都归根于交易，很大程度上依赖于经理们如何更好的了解彼此，因此交流沟通加强了所有的经理职能，有效沟通对于在文化多样性工作地点保持和提高组织运行是必不可少的，不论在国内还是国际。
二、 文化多样性管理的实证研究
国家研究显示，大多数的国内和跨国公司显示出来的文化多样性是在澳大利亚主导下进行的，突显了管理沟通和文化多样性背景下管理的不同观点，经理们一致认为管理沟通能力包括跨文化交流，是所有经理职能有效运行的核心，比如计划、工作地点交流、招聘/晋升、就职、培训、监管、劳资关系、管理变革、顾客服务、财政管理和组织内的市场营销，然而跨文化沟通能力的不同观点是通过被调查的经理们表达出来的。
经理们对于跨文化沟通能力详细检验后发现很多观点：比如，对跨文化沟通中经理的能力认识有明显不同的观点；并且一般来讲，文化多样性的管理和他们如何完成11项经历职能的期望有关，虽然文化多样性只是组织研究的劳动力、工作地点和工作环境的一个显著特征核心价值观或大多数组织主流的道德文化反映出来的文化多样性没有什么价值。
总体上来讲，参加此次研究的澳大利亚经理们对于跨文化管理有一个有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）观念上理解一样，在心理学理论中对于心里适应过程的短期停留着比如国际访问学者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所发展的，就像Gudykunst（1983，1986）。这些经理们不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知识的关键因素，以及这些知识如何被应用到文化多样性的工作环境中，经理们对于跨文化交流知识的明显差距可也用来说明经理们在组织中面临文化多样性是遇到的大量挑战，经理们如何表达如此挑战比如处理不同文化差异、文化困难、性别地位冲突以及宗教差异，一些经理们视雇员的不同文化背景为巨大挑战；另外一些经理通过观察到的因为到的标准集中在一个部门反应出来的问题来表达文化的固定模式。
三、 跨文化沟通能力的主要指标和模型
当澳大利亚国家管理的研究和现行的当代跨文化沟通能力这现存的文化相对比，一般来讲，在文化多样性的管理中，下面的关于跨文化沟通能力模式是概念上的。在表1跨文化沟通能力的新模型中，关键的指标已经从相关的国内研究发现中提升，另外每个指标趋向与国际文化相一致。当然，下列的一系列关键指标已经被发展到能够体现和突显跨文化沟通能力的显著指标，尤其是对于那些参与全球文化多样性管理的经理们。因此下面给出了一系列被调查者和参与此次国内研究的参与者精选和鉴别出来的关键指标，因此在澳大利亚组织环境下文化多样性管理有很强的适应性以及对于参与文化多样性的全球管理有一般的适应性。
四、 全球管理中文化多样性管理的模型以及跨文化管理的具体指标
最后，基于一系列文化管理和同时在澳大利亚进行的调查研究，本文已经合成了一个新的用于管理文化多样性的文化多样性管理模型（全球管理侧重于跨文化的广度和深度）。
当然，这个用于全球管理的文化多样性管理新模型包括了跨文化沟通能力的11项指标，用于11项经理职能，在表2中表现出来。
为了更好地介绍这些跨文化沟通能力和全球管理的最佳习惯的形式，以适应跨全球的经理人尤其是高层管理者的需要，有必要形成一个团体文化不仅是支持文化多样性，更重要的是去庆祝和重视文化多样性，像麦克莱思和马歇尔引用穆林斯所说：“公司文化是一个公司有效运行的重要特征”。文化多样性一旦融入组织成为组织核心价值观的必要部分，管理的职责就是教导劳动力意识到在系统性和一系列行为中跨文化方面的重要性。
管理职员们必须根据跨文化沟通能力模型中的关键因素，管理层职员需要进行培训来发展他们的跨文化沟通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各个方面。总的来说，文化多样性管理主要是关于创造和掌握一个公司文化，用系统的方式掌握基本的价值观和文化多样性劳动力组织工作方法的各个方面。
参考文献：
1. 鲍升华.论企业的跨文化管理.管理科学，2004，（1）：10-13.
2. 唐炎钊，陆玮.国外跨文化管理研究及启示.管理现代化，2005，（5）：25-26.
3. George Benston， Paul Ir- vine， Jim Rosenfeld， and Joseph F.Sinkey， JR.Bank Capital St- ructure， Regulatory Capital， and Securities Innovations.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：301-322.
4. 陈剑平，徐伟军.跨文化沟通与管理浅析.经济论坛，2005，（13）：111-113.
5. Carl E.Walsh Accountability， Transparency， and Inflation Targeting.Journal of Money， Credit， and Banking，2003，（35）：829-849.
关键词 公共危机 危机管理 危机沟通 媒体
中图分类号：D625
文献标识码：A
一、公共危机沟通的内涵
公共危机中政府与媒体的沟通属于危机沟通的范畴。在我国，对“公共危机”一词的普遍关注是在2003年“非典”发生之后。公共危机是指社会上突然发生的，涉及到社会公共利益的、对政府或公民产生重大危害的公共事件。公共危机作为一种特殊的危机具有公共性、社会危害性、高度不确定性以及强烈的扩散性等特点，因此，在公共危机的管理中我们不得不重视信息的传递和媒体沟通的作用。
沟通一词按《韦氏字典》的界定，是指“用任何方法以交换彼此的讯息，即两人之间以视觉、符号、电视、收音机、或其它工具为媒介，所进行的消息交换方法”。从组织的角度，沟通是组织中或成员之间观念与消息传达与了解的过程，它是完成组织使命及达成任务的必要手段，因为它可以促进共同了解，增强团结力量。换言之，沟通就是由一个人或团体，即传送利用各种可行的媒体，将信息传送给另一个人或团体，即接受者的过程。就政府机关而言，沟通可说是民众或机关成员对机关的问题、目标、任务、作法等事项获得共同了解，使观念与想法趋向一致，精神与行动得以团结的方法与过程。从广义的观念分析，沟通即是信息的传递，人与人间有意与无意、正式与非正式、直接与间接、单向与双向、语文与非语文的信息传递均是沟通的范畴。沟通是社会互动中最重要、最频繁也是无所不在的互动机制，对政府危机管理议题而言，沟通更有其特殊涵义。
对于危机沟通的定义，希斯(Heath)定义为：“以道德的方式控制危机的高度不确定性，努力赢得外界公众的信心”。综合以上观点认为，公共危机沟通的主要目的是希望藉由沟通，避免政府因危机事件在社会公众、媒体中的公信力下降并持续维持良好的形象，或采取措施挽回政府声誉，维持社会公共秩序。因此公共危机沟通是为影响社会公众、媒体对政府组织的形象与认知所做的努力，目的是寻求政府形象的修复并增进公众对政府的正面认知。
危机沟通的种类很多，按功能分，可分为工具式沟通和感情沟通。工具式沟通是指将信息传达给接受者，目的是改变和影响接受者的行为，最终达到政府危机管理的目的。按方法分，则可分为书面沟通、口头沟通和非语言沟通。按信息传递的方向分，又可分为政府内部沟通和外部沟通。按信息沟通方面的可逆性质分，可分为单向沟通、双向沟通。按危机沟通接受者分，可分为媒体沟通和特定群体沟通。公共危机媒体沟通是公共危机管理者主要通过大众媒体向社会公众传递政府对危机处理情况的沟通。这种沟通的目的是为了广大社会公众能及时了解政府对危机的态度、决策和处理措施，消除社会公众对危机产生的不良心理反应，恢复对政府的信任，支持政府的举措，与媒体的危机沟通是公共危机管理中的重要环节。
二、公共危机中政府与媒体沟通的模式
沟通是一种动态过程，包含多向性与多样性内涵。沟通的变化一方面是由单向到双向、从双向到多向沟通，另一方面是从平面式沟通到立体式的多角度沟通。从传播的角度出发，沟通是一种信息间的流动与交换，沟通可视为信息转换的重要因素，政府通过媒体向公众将危机信息释出，因此，不论在危机管理的哪个阶段或是哪种危机情境，沟通都将运作并产生结果。在危机管理中，沟通贯穿整个管理过程。无论是危机的早期诊断、识别，还是危机爆发中的各项处理的决策活动，乃至危机善后环节，都要进行有效的沟通。正如希斯讲的“在危机管理中，沟通是最重要的工具”。在危机管理的大量实践也表明在时间紧、信息不充分的危机情景下，沟通成败往往事关危机管理成败。
（一）单向信息传播模式。
这是以传播者为主导的单向沟通方式，例如通过媒体向公众宣传政府在危机防范和管理中的政策，传授和普及公共安全方面的知识。在这种模式下，采用的是单向灌输的方式，传受双方处于极端的信息不对称格局下，加之宣传中的“危机不是以现实为基础的，而是以假设为取向的,容易使公众产生心理抵抗,削弱效果。目前，大众在传播过程中的地位日益上升，单纯使用这一模式是不够的。
（二）公众信息模式。
这一模式是指为澄清事实，使用单纯的权威的新闻会形式来报道信息。相比上一种模式，它在信息的真实性上有了很大改观。但是，它仍旧是一种单向的信息传递方式。
（三）科学劝说模式。
该模式中的传播者通过科学的理论和研究来论证其观点的正确性，并将其传递给受众，同时从受众那里取得反馈。但是，由于其主要目的是说服，所以缺少对反馈信息的合理利用与有效控制。如组织媒体记者对重大安全事故进行深度报道，利用典型案例分析事故产生原因，总结经验教训；请环保专家讲授自然灾害的成因及防范措施等。这种模式要求传播者有较高的权威性和说服力，而对象要有一定的文化水平和理解能力。
（四）双向对称模式。
它提倡传受双方的相互理解。在这一模式下，媒体将充当政府与公众沟通的桥梁。媒体设法开通对话渠道，使双方能够平等的交流。它的目的在于与公众交流，并从公众的反馈信息中寻找最佳的、切中要害的有效传播手段。
综观四种模式，哪种更为有效，要以是否有利于合理组织、培植资源，有利于提高危机沟通的成效为考量。媒体在干预公共危机时要努力搭建与政府沟通理解的桥梁，向社会和公众真实信息，考虑民众需求，作针对性的报道。
[关键词]项目沟通 管理 方式
项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。所有的项目参与者，包括项目的开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通，以使项目建设顺利地进行。
由此可见，在项目中沟通管理是必不可少，同时也是不可忽视的。项目管理者最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。只有通过良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
一、项目沟通管理
1.项目沟通管理的定义
项目沟通管理，就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。
2.项目沟通的重要性
对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都存在着制约作用。进行项目沟通的重要性，具体来说，主要表现在以下几个方面:
(1)决策和计划的基础。项目班子要想做出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。
(2)组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内部的各方面情况，才能为科学管理提供依据，提高项目班子的组织效能。
(3)建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体，减少人与人的冲突，改善人与人，人与班子之间的关系。
(4)沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以便迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。(5)有效的沟通可以减少管理成本。项目管理中的沟通是有成本的，项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本，而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性，也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。
二、项目沟通的对象和时机
1.与客户的沟通
客户是项目成果的使用者。因此，在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通，以便获得他们的支持、参与和推动，特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识，保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同，很难想象该项目能成功。
为了达到获得支持的目的，沟通必须做到以下几点:
首先，培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流，以保持信息的一致性，增强项目进度的透明度，并确保双方了解项目的进展。
其次，必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致，否则会给项目带来无穷的隐患，甚至会使项目前功尽弃。
再次，还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致，争取客户的理解和支持。
2.与项目组成员的沟通
项目组成员是项目实施的主力军，他们对项目的认识、对项目的投入状态，以及团队成员间的和谐程度，都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通，例如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足，就会造成各行其是、重复劳动、甚至造成不必要的损失。
与项目组成员的沟通，要注意把握以下三点。
(1)项目管理者不但自己要把工作重点放在沟通上，还要引导整个项目团队进行有效的沟通。
(2)作为项目管理者，为调动项目组成员的工作热情、提高其效率，还应充分了解项目成员的个性、喜好等，并采取不同的沟通方法，使项目组成员的工作协调一致，从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。
(3)“有人的地方就有冲突”，作为项目管理者，应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突，当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决，以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决，应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。
3.与供应商的沟通
对于系统集成项目，项目管理者必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此，要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品，当质量出现问题时能及时有效地处理，既不影响工期又能保证质量，就必须进行良好的沟通。
4.与上层管理者的沟通
上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目管理者，就应该经常主动地与上层管理者保持沟通，及时地反馈信息，特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报，使上层管理者能及时并适时调整工作计划，在人力、物力、财力等方面给予支持，保证项目的顺利进行。
5.与其他相关项目管理者之间的沟通
对于大型的项目，项目管理者还应与项目的其他方的项目管理者保持良好的沟通，因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如，系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题，系统集成方何时入场最佳，都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。
三、项目沟通管理的技巧及方式
1.制定切实可行的沟通计划
一个有效的沟通计划将会促进团队的发展，实现客户的同步，实现项目文件的减少。
有效的沟通计划应该考虑以下几点:
(1)确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息，应制定统一规章制度，将与项目有关的重要文件进行建档、保存。
(2)建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员，为提高工作效率，应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册，做到简洁、明了。
(3)确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目管理者、项目管理者对上级和相关方的工作汇报方式，包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过EMAIL向项目管理者汇报，项目管理者每周通过EMAIL向直接客户和上级汇报，紧急汇报可通过电话及时沟通，每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。
(4)统一项目文件格式。对于项目统一文件模板，是规范管理的一项措施，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南，以保证项目沟通的效率。
(5)沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的，要保证项目相关人员已经正确理解，避免为计划而计划，使其束之高阁。
2.项目沟通的方式
(1)正式沟通和非正式沟通
正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式，如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织与其他组织的公函来往。其优点是沟通效果好缺点是沟通速度慢。非正式沟通是在正式沟通外进行的信息传递和交流，如员工之间的私下交谈、小道消息等。其优点是沟通方便、速度快缺点是容易失真。
(2)上行沟通、下行沟通和平行沟通
上行沟通是指下级的意见向上级反映，有层层传递和越级反映两种形式。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。
(3)单向沟通与双向沟通
单向沟通是指一方只是发送信息，另一方只是接收信息，信息是单向传递的，其特点是传递速度快、准确性差。双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，其特点是沟通信息准确性高、利于意见反馈、沟通双方有平等感。
(4)书面沟通和口头沟通
书面沟通是指以书面的形式进行信息传递和交流。口头沟通是指用口头表达进行信息传递和交流，其特点是灵活、速度快、较准确，双方可以自由地交换意见。
(5)语言沟通和体语沟通
语言沟通是借助于语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通。体语沟通是借助于动作、表情姿态等非语言方式进行的沟通。
四、五项基本原则
1.统一性原则
经由沟通管理“三步曲”建立起来的建设管理秩序本身就是为项目建设制定的统一运转管理模式，从信息、的产生、传递、接收到信息的反馈全过程是一致的。它与项目建设有关规定、说明、报告及规范操作办法一起，构成了项目沟通管理的《通用词典》。虽然《通用词典》也需要随着项目的进展与经验的积累而不断充实、调整与完善，但是，它的存在必然成为沟通管理所遵循的统一性原则之参照体系，这样一个模板的建立，越来越体现出沟通管理统一性原则的实用价值和关键所在。
2.沟通有效原则
所有的沟通工作都是为了使某一事件或问题矛盾得到解决、使矛盾各方最终达成一致而开展的。对信息的接收与理解是否符合信息发出者的思维宗旨，接收者与发出者间是否存在歧义，是衡量沟通是否有效的标准。
有效的沟通起始于积极有效的聆听，在沟通中经常出现这样的情况:虽然你听到了我的话，并表示理解了，但是，你所认为的理解并不是我说话的本意。因此，有效聆听是首要的。
在项目管理实践过程中，在口头沟通和会议沟通时沟通各方要集中精力，适时提问以真正弄清概念。避免词不达意或理解偏差，造成“你讲你的，我想我的”，聆听者要有耐心听清、弄懂讲话者的整个思路，不打断、不跑题、不排斥不同意见、不拒绝不同观点，更不要带着偏见去听。
其次，信息者在表达中要使用准确、坦白的语言，尽量避免由于婉转客套的表达方式带来的误解。为了确定接收者是否足够准确地接收到了信息，可以请其表述其对信息的理解。
在书面沟通中，对于已被确定使用的文件格式要坚持正确运用，文字简单明了，消除不必要的论述和评论，避免模棱两可的结论和意见，使人易于理解。
只有信息者与接收者的理解一致了，沟通才可称为有效。
3.沟通必要原则
沟通管理也是要付出代价的，如果因过度的沟通工作或繁杂的文档规定使项目管理工作效率低下，那将是得不偿失的。因此，沟通工作的时机与频率的把握至关重要，一切要以必要原则为准绳，在项目关键环节工作结束、出现问题时、统一目标时等必要问题的时间开展。
4.沟通有据原则
所有的信息都有可能是项目建设过程中的基准与依据，对项目的投资规模、建设内容、建设工期、设计功能等造成影响，产生变更，这也将直接关系到建设目标能否实现。在按照设计文件进行建设施工的同时，变更不可避免。要使各项建设活动的合理性有据可查，基于所有的沟通工作有据可查。随着时代的发展与科技的进步，现在可以依据录音、录像、图片等先进手段来更为准确、细致地记录下大量不断产生的沟通过程与结论。作为传统的备忘录的有力补充，更能充分说明实际工作的原始情况，为项目建设中问题的产生与解决、变更的处理提供了不可缺少的依据。
5.沟通及时原则
信息的产生、传递与接收就是为使项目建设得到顺利进行，沟通的及时可以使项目建设中出现的问题尽快得到解决，项目建设得以持续进行，这也是关系项目建设工期目标能够实现的重要保障。
综上所述，我们可以这样理解沟通:沟通是人和人之间进行的，采用语言、文字、身体语言、各种专业符号、影音资料等形成的信息进行的交流，使彼此间能知道并理解其意图。沟通可以是口头的或书面的，可以是面对面式的或是通过沟通媒介，如电话、文件、书信、电子邮件。沟通可以是正式的，如例会、报告会、会，也可以是非正式的。
在项目管理协会(PMI )的《项目管理知识体系指南》中，把沟通管理定义为“项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系”。
不论何种理解与定义，沟通管理的重要性是毋庸质疑的，那就是:有效的沟通管理是项目成功的关键因素。
参考文献
[1]焦燕旻.浅谈项目沟通管理.湖南环境生物职业技术学院学报，2008，14(4): 34.
[2]王庭军，贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察，2008:60.
[3]计算机信息系统集成项目管理基础[M].北京:电子工业出版社，2006.
[4]项目管理咨询[M].北京:首都经济贸易大学出版社，2005.
[5]项目管理知识体系指南(第3版)[M].北京:电子工业出版社，2005.
[6]PMI.A Guide to the Project Management Body of Knowledge.the Third Edition (PMBOK Guide)[M].
[7]王庭军，贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察，2008.9.
[8]徐晖.在信息系统开发中的应用.
购物车(0)