[关键词]工程、总承包项目、采购管理
一、工程总承包项目的主要采购模式
1集中采购模式
集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高,一般适合使用集中采购模式。具体说来,集中采购的特点在于:
(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求,而一般的非专业部门很难具备这方面的知识,只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的,故集中采购便于专业化分工,培养采购专业型人才,促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。
(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本,提高采购质量,从而可以精简采购部门人员,设立专门的采购机构,降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督,避免商业贿赂行为的出现。
(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序,而这些制度是具有连续性和统一性的,将各分部门的采购权集中起来,同时,成立专门的机构对采购进行直接控制,使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证,在整体上提高了采购活动的透明度,降低了采购人员的概率。
(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为,其可以促进项目采购市场的逐渐完善,同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为,使采购市场真正实现市场化,充分利用市场机制让供应商展开充分竞争,最终打破市场限制,促进统一市场的形成。
2分散采购模式
分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者,采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看,采购权是分散到各部门的,采购主体众多,情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费,再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。
分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通,使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系,有利于解决问题,满足要求,但这种关系的另一面也是十分危险的,即为腐败提供了土壤。另外,分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时,很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素,这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。
3零星采购模式
所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合,也可以称之为半集中半分散采购模式,指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性,结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足,既利用了采购的规模效应,同时也根据实际情况保证了采购的时效性,讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标,另一方面又保留适当的分散采购,以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求,灵活地兼顾各层利益,处理特殊问题,保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势,许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然,每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同,有的以集中采购为主,有的主要以分散采购为主,还有的根据所采购对象决定采购的模式,如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行,由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制,采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作,从宏观层次上计划和调控,有利于制定和实施统一的采购政策,实现项目采购的战略目标低价值、低风险的采购是常规作业,由使用单位自行购买,可以保持采购的灵活性和采购速度。因而,半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式,我国一些企业普遍采用这种模式。
二、完善工程总承包项目采购管理的主要建议
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识,自觉加强对采购工作的领导,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
1建立和完善相应的采购管理制度
首先,要完善采购制度环境。从宏观层面来讲,工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境,具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。
其次,对于工程项目企业来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。因此,我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整,这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善,也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分,应该不断地改革、发展和完善。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样,但是项目采购工作的确是举足轻重的,因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。
2使采购部门与其他主要部门形成良好对接
既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。
在工程项目的各个阶段,采购部门都有相应的职责,如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段,采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等,及时地进行市场价格调查,力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格,这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后,采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位,保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度,因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作,才可以最大限度地实现提高采购的效益。
3完善供应商的选择和评估工作
在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商,总的原则是要尽可能地化解采购风险,降低采购成本和增加项目效益,最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购,关系到项目工程的总体进度和费用,对工程项目的整体质量有着直接的影响,因此供应商的选择非常重要。
当今的企业活动已不再是简单的零和游戏,而是要通过双方或多方的合作来实现共赢,项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展,供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关,这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务确保最优质的产品和服务及时到位确保采购资金的高利用率不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。
关键词：轩宇汽车；零部件；采购管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年3月18日
一、引言
作为一家著名的品牌轿车经营企业，目前轩宇汽车集团公司旗下拥有28个品牌专营公司和汽车信贷公司、汽车装饰公司，在保定市分部有五大汽车园区，形成了规模强大的“汽车贸易园区”。然而，对轩宇汽车目前采购管理现状进行分析表明，由于零部件采购范围较广、数量较大，加之各个4S店采购过程各自为政、缺乏行之有效的供应商管理策略等缺陷，公司的采购成本有很大的下降空间。
二、轩宇汽车集团零部件采购管理现状
轩宇汽车集团下设有采购部门，主要工作包括与维修部门共同制定物料需求计划，管理采购内部事务，与物流部门合作跟踪物资的运输情况、催货及仓储管理，协助品管部门管理物资的品质，配合财务部门梳理物资采购成本。轩宇汽车目前的采购流程图如图1所示。（图1）
轩宇汽车零部件采购流程从大的过程来看，可分为两个采购流程：一是计划，即采购部门根据零部件使用情况并结合维修部门的零部件需求制定零部件采购计划；二是组织实施，即采购人员根据采购计划选择合适的供应商并向其订货，收货部门验货入库。
（一）零部件采购模式。轩宇汽车所的48家4S店目前使用的汽车零部件的采购模式是分散采购。每家4S店都是根据自己零部件的使用情况及库存情况提出采购需求计划，并制定采购计划，选择合适的供应商，完成零部件的采购及验收入库。整个零部件的采购过程都有很强的自主性，不需要向公司提交采购申请流程，且每家4S店对零部件的采购都是相互彼此封闭的情形，各自为营。
（二）零部件供应商管理。目前，轩宇汽车有6家主要的汽车零部件供应商，负责轩宇汽车零部件供应的这6家个供应商，都是市区内规模比较大、销量前几名的供应商。轩宇汽车很多重要零部件都是采用这6家供应商供货；少数非重要零部件采用多个供应商供货，且供应商变动频繁，没有准备必要的采购应急预案。公司并没有完善的供应商选择机制，而且没有根据零部件的重要性和市场供应情况对供应商采取不同的管理策略。（表1）
（三）零部件库存管理现状。物资的采购是直接用于填充库存的，通过仓库去满足库存需求。库存是采购供应与库存消耗两个方面共同作用的结果，是一个动态的变化过程。采购管理的任务就是把库存量控制在既能满足库存消耗，又不能使库存水平太高的程度。轩宇汽车设有仓库库存，采购部每月根据计划部与维修部上月底下发的次月交货任务和临时追加任务来制定零部件需求计划。公司需要采购的所有零部件，都进行大批量采购，没有固定的订货周期，且所有零部件堆放在同一仓库里。仓库内有部分零部件供过于求，造成库存积压。当然，零部件供不应求引起缺货，生产延缓甚至中断的情况也时有发生。
三、轩宇汽车集团零部件采购管理建议
（一）实施零部件集中采购。集中采购是指几个需求物资部分或全部相同的项目将各自的需求汇总，然后以一个联盟的组织形式来进行集中采购，这样采购数量会成倍增加，容易向供应商争取较优的采购价格。对于轩宇汽车而言，在同一时期可能有不同车型的零部件需要采购，在这种情况下，公司采购部门应当考虑整合各个车型对零部件的需求，负责各种零部件的统一采购活动。公司下属各门店根据自己的零部件使用需要，向公司采购部门提出零部件的采购需求计划，采购部门根据各个门店的需求计划，并结合公司目前的库存情况来制定采购计划，进行整体采购。对零部件进行集中采购，可使采购数量增加，提高对供应商的谈判能力，获得较好的价格优势，降低采购成本。
（二）加强供应商管理
1、制定完善的供应商管理流程。轩宇汽车采用单一供应商制度，且在选择供应商时仅以供应商规模及排名为选取标准，针对这一情况，公司应该制定完善的供应商管理流程，重新设定供应商选取标准及供应商制度。对于汽车企业来说，新车型设计开发、性能改善、功能提升、内饰个性化等因素直接影响供应商的选择。在选择供应商时，选取不同的评价标准，如成本结构、质量、供应商的积极性、财务稳定性等，对供应商进行细分、审核、认证，完善供应商激励机制。完善供应商管理流程，有利于公司选择合适的供应商，提高公司产品质量及经济效益。
2、对供应商进行分层管理。轩宇汽车可以对供应商进行分类管理，根据零部件的需求及市场供应情况，将供应商分为一般性供应商、常规性供应商、关键性供应商、战略性供应商，针对不同的供应商采取不同的管理策略。首先，战略性供应商管理要求合作双方相互了解和信任，在信息交流和知识共享方面进行较为深入的合作，加强与供应商的信息交流与沟通，让供应商参与有关产品开发设计及经营业务等活动，提高综合竞争力；其次，关键性供应商的管理就是要与供应商建立合作关系，尽可能的进行零部件标准化设计，减少差异性，降低供应风险；最后，一般性供应商管理过程中，主要倾向于简化采购流程，尽可能的减少供应商数量，以提高效率，降低交易成本。
（三）合理管控零部件库存，达到供需平衡。ABC库存管理法是一种分类管理方法，就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类库存）、一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同级别的库存分别进行相应的管理和控制。目前，轩宇汽车仓库储存汽车零部件的种类有1，600种，其中标准件有螺母、螺钉等零部件的种类多，但占用库存资金少，而一些仪器仪表、发动机等零部件种类虽然少，但其占用了库存大部分资金。现对其汽车零部件进行分类整理，得出轩宇汽车零部件ABC分类结果，如表2所示。（表2）
四、小结
零部件采购管理是汽车企业管理中的重要一环，采购管理水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。科学的采购管理可以降低采购成本，保证产品质量、供货及时性，提高企业的竞争力。轩宇汽车是一个以汽车服务于一体的综合性汽车企业，虽然其规模比较大，但是在管理上存在一些问题。通过对其零部件采购管理的现状及问题研究，提出相应的解决措施，实现零部件的采购管理从为库存采购到为订单采购转变，从内部资源管理向外部资源管理转变，从一般买卖关系向长期合作伙伴关系甚至到战略协作伙伴关系转变。零部件采购管理的转变，对公司在降低成本、加速资金周转、提高产品质量和提升竞争力等方面起到了重要作用。
主要参考文献：
[1]Thomas H.Slaight.The Future of Purchasing and Supply[J].Journal Supply Chain Management，2009.10.
[2]刘晓明.德邦物流公司采购管理优化设计[D].吉林大学，2014.
面对种种问题，一些人提出了“批发无用论”的观点。独立的批发商，真的无法负起承上启下的功能吗?从批发商所应发挥的功能架构看，批发商的存在价值是不容置疑的。
批发商的功能主要表现在两个方面：
1．使交易次数最少，从而节约流通成本。批发商是介于厂商与零售商之间的一个渠道，这个渠道可以把厂商与零售商的交易次数减至最少。事实上，厂商与批发商之间的交易次数越少，各种流通成本就越低。这是因为在交易进行时，有关的交易往来电话、文件、推销活动、包装、进货、下货、收款等各种流通成本和访问成本，都会因批发商介入而减少了直接流通交易成本，而且可以事权统一，发挥管理效果，因此对厂商来说，仍然划得来。
2．批发商可扮演集中贮藏与分散的机能。假如厂商采取直接交易方式，由于厂商与零售商之间距离比较长，增加了从订货到交货的时间，相对地也增加了运输成本和批量订货成本，因为零售商必须维持大量的库存，资金压力增大。如果采取间接交易方式，由于批发商分散各地，与零售商距离较近，也比较熟悉市场操作情况，大大缩短了从订货到进货的时间。零售业不必维持大量库存，也降低了库存成本。换言之，零售商把库存寄放在批发商手中，批发商代替零售商维持大量的商品库存量，这是批发商的仓库机能。
批发商要能在实际业务中取得胜利，还必须发挥其他机能：强化的机能和开发的机能。
(一)强化的机能。特别要注意商品流通机能和推销活动机能两点。商品流通机能牵涉到商品价格、实体运输和不良品处理等等。而推销机能则是批发商的软件，也是使批发商能持续发展的要件。
除此之外，信用创造、促销、仓库等机能也是批发商必须强化的机能。
(二)开发的机能。包括指导援助机能和商品开发机能。批发商不仅是将货物批发出去就行了，还必须协助零售业提升经营水准，同时也应创造原始商品在流通阶段的附加价值。
当批发商注意到了其机能强化与开发之后，接下来就要注意到商品政策、商圈战略和销售计划等实际问题。
(三)商品政策：
商品政策就是批发商把最适当的商品在最适当的时间，以最恰当的数量、价格向最适当的厂商采购以及向最适当的销售点推销的一种营销战略。
具体而言，商品政策就是商品选定、采购管理、商品管理的程序与范围。特别要注意以下三点：
1．商品选定。有关商品种类、质量、价格、数量的决定。
2．采购管理。供应商选择、采购时期的决定、采购方法及采购计划的决定。
3．商品管理。销售、库存等资料的整理、分析、商品的控制、验收及库存管理。
一般而言，为了满足零售商的需求，必需划定一个经营范围，而以能满足下列三个条件的范围作为决定区域的考虑标准：
1．为了确保区域市场所影响的范围。
2．能迅速提供区域性信息的范围。
3．在区域性市场内能合理化地进行人员推销、商品实体运输的范围。
为了满足上述三个条件，一般以行政区域或天然地理条件为区域范围，或根据区域特性、人文特性、购买习惯所发展出来的同质性区域为范围。
严密的销售计划是销售目标的实施程序，由于批发商是路线销售竞争的关键环节，因而良好的销售计划将是决定路线销售成功的基础。而销售计划的决定要件有以下数点：
1．过去数年的销售实绩之趋势。
2．竞争批发商的强势与弱势、优点与缺点分析。
3．营业政策(价格、质量、组织、促销)。
4．销售力的变化趋势(人员；配送地区、营业地点)。
5．从利润计划算出必要销售目标。
除此之外，批发商更座注意业务合理化问题。
业务合理化是在符合 QCDS(即质量、成本、交货期、满意)的全面质量管理原则下，带来的一种有效的管理概念，亦即发挥业务人员的能力，在有限的业务人员当中，提高工作和服务的质量。业务合理化的目标就是通过提高管理水平，使整个操作成本降到最低，因而创造合理的利润。
目前，台湾的一些批发企业为走出低谷，以 C＆C(cash and Carry)一付现与自取。来开创台湾广大的批发市场。
C＆C制度，称之为店头中间采取顾客(零售店)自行前来采购、自行配送产品的现金交易制度。一般而言，台湾饮料或食品业界，都采取经销商或营业所制度，划分区域经营辖区内的零售客户，采用路线推销(一边订货、一边下货)或引货推销(以预售方式，今天委订，明天送货)的方式，以掌握市场业绩。而 C＆C制度则是，以高周转等为主要的商品结构，成立一个大型批发中心(仓库)，由顾客自行前来采购，原则上以自助式和现金购买来完成交易。同时自行载回商品。销售对象，一种为零售形态的超市、杂货店、百货店等，一种为业务使用者，如饭店。上述对象，为经过审核通过后持有会员卡的限定对象。因此，C＆ C制度经营形态如下：
(一)商品结构：以一般消费品为主，主要集中于高周转等商品。
(二)销售方法：以自助方式参考陈列架上样品为选择对象。
(三)结算：现金。
(四)配送：顾客自行负责。
(五)经营形态：批发商，可另外成立采用 C＆C制度的部门或独立开发新的批发中心。
(六)顾客：为持有会员卡的零售业及业务使用者。
C＆C制度经营成功的关键，在于业务用需要的强化与开发。
一般而言，业务用需要包括两种，一种为业务用原料，如餐厅对于酱油、味精等调料的需求相当大，目的在于提供给餐厅作为二次加工(料理)用途，而创造出较高的附加价值。另一种为业务用消耗品，如大饭店用的卫生纸、香皂，都属于业务用需求品。因此，开创业务用需要新渠道，是C＆C经营成功与否的一大因素。
一般而言，如果以零售客户为销售对象；竞争是十分激烈的，因此，在C＆C的销售市场范围内，除了零售客户外，工厂、学校、餐厅、酒吧、饭店等，都是潜在的客户群；
如果所经营的产品为一般食品及日用品。则采用 C＆C制度的批发中心，可以成立连锁店。
一是少数地方无预算编制实施政府采购，未编制集中采购计划实施分散采购。如某地采购办代各个单位采购物品百余项，均没有按时间、品种、采购方式等编制集中采购计划，未实行统一整合集中采购，而是根据各单位情况一个单位一个采购计划，进行分散零星采购；
二是公开招标采购物品比例偏低。有的单位自行采购，事后在采购办备案；有的采购项目应按规定实行公开招标，而采取其他招标方式采购；有些采购项目名誉上采取邀请招标方式采购,实际则未向投标人发送邀请招标书,也未在省级以上政府采购信息媒体资格预审公告；
三是专家库管理不完善，部分采购项目的评委、专家不合规。采购机构的工作人员违规参加了评标，监督机构的人员以评委的身份直接参与采购。采购单位的有关专家，违规参加了本单位的项目评标;部分评委、专家无资质证明参与评委。且在评审掺和了行政首长的意思。
四是部分采购项目程序过于简化，操作不规范。部分采购项目程序不合规,经办手续简单,有关资料残缺不全，档案资料不齐全。
五是购货票据使用不合规。支付本地供应商货款，而本地供应商使用外地供应商开具的发票。
六是执行与监督单位没有严格分开,混为一体。有的执行和监督机构分设了,但人员工作在一起。
要解决以上问题，保证政府采购的科学性、规范性，进一步提高政府采购资金效益，应从以下几个方面加强和完善：
一是完善政府采购预算程序和内容，强化预算编制和约束，根据工作需要和规定程序,适时科学调整采购预算，严格按预算进行采购；加强政府采购计划管理。对列入政府采购预算的采购项目，按照同一阶段、同一品种的货物在采购组织实施形式、采购方式、采购时间等方面进行统一集中规划。扩大采购规模，相对减少采购次数，消除采购活动分散、零星的局面。
二是各采购单位及机构以公开招标作为主要采购方式，严格按法律法规规定的适用情形和审批程序采用邀请招标或其他采购方式，严禁采购方式随意化。
三是加强政府采购基础性工作，建立和完善“三库”档案。建立专家储备库，可聘请外地专家；建立供应商信息库，掌握各地有资质的定点供应商及其经销商品，实行动态档案管理；建立采购项目价格信息库。采购中心要加强对市场价格监测，及时了解各地定点供应商的货物价格信息，实行追踪序列动态分类管理，解决政府采购信息不对称问题，除法律规定的紧急采购以及涉及国家安全和机密的采购外，先预算审批，后集中采购。四是加强政府集中采购工作，增强采购人员力量。采购办人员工作职责应与经办机构人员分开，不得直接参与采购。制定政府采购监督办法，有效对各方人员实施监督管理；
四是完善政府采购相关制度、健立内部监督制约机制。进一步改进政府采购工作方式，规范程序，提高服务质量和工作效率。加强对政府采购的日常监督工作，做到防患于未然。
在企业生产过程中，纯粹的零库存是一种相对理想化的概念，实际的运行结果为生产车间备有少量库存，根据物资的性质与使用周期，确保基本库存量应至少满足一定生产周期的使用。同时，就某些物资而言，为保持生产工人操作的简化和延续性，一般的零库存都应保持采购渠道在一定期间内的相对稳定。
二、零库存管理的内涵与意义
零库存管理，顾名思义就是指生产企业的原材料供应中库存为零的一种管理模式。但现实中，零库存是一种特殊的库存理念，绝非不要库存或没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理的意义：1、在保证生产正常进行的同时，最大限度地减少流动资金的占用，增加其周转次数；2、供应商因占有相对稳定的市场而给予价格折让，有效降低采购的中间费用，有利于企业降本增效；3、通过维持稳定的供应渠道得以保持物资质量的相对稳定，有利于生产经营；4、因存在合作协议，可享受良好、便捷的售后服务。
三、零库存管理的价值表现及适用对象
（一）零库存管理的价值表现：降低库存、节约资金、保障供应、方便用户、便于结算、互惠双赢。自2006年以来，“零库存”管理成为采购仓储配送公司物资管理中持续实施并不断推广的一种先进管理方法，对避免物资积压、降低库存资金占用、挖潜增效及推进精细化管理产生了重大影响。此外，零库存管理能有效地调整库存结构，使得物资储备更趋合理。
（二）零库存管理的适用对象。在生产企业的物资采购中，并非所有的物资都适用于零库存管理，其适用的前提条件为：一是零库存物资的市场价格在一定时期内应相对稳定；二是零库存管理的物资应为采购过程中同性质材料规格过于零散，使用相对不稳定且价格低廉的物资。该类物资若需方备用库存，因使用的相对不稳定易造成库存过大，而由供应商备用库存可最大限度增加需方的资金周转；三是零库存管理的物资在本地资源相对匮乏，不易采购，同时使用也有相对不稳定因素；四是市场上紧缺不易采购但又经常消耗的物资，为保证资源，可采用零库存管理的模式；五是存在着值得商榷的零库存管理的物资。即日常一般不使用，但为了应付突发事件又不得不备用的物资。因此类物资的使用完全处于不稳定状态，需方备用则占用资金时间过长，而如果交由供应商备库，无形中增加采购成本。解决方法应由本地供应商备库存，以现供情况锁定价格，但不限定其资源只供我方，而只要求其保证资源即可。
四、零库存管理的采购模式
目前零库存管理按物资存放地点大体有两种模式：一是将物资存放在买受人指定仓库，此种模式一般是供应商在外地，买受人根据实际需求给供应商下达补库计划，而后根据实际消耗按月给予结算；二是将物资存放在供应商仓库中，供应商根据买受人计划保证随时供货，双方根据实际消耗按月结算对此，双方应有供货时间的限定，到货时间以不影响生产需要为底线，这也可以理解为即时制采购的一种。除此之外，就是供应商在买受人所在地建立仓库以保证供应，此种形式在我国比较少见。具体操作程序为：
1、一般情况下，通过招标比价确定零库存物资的价格。但应在竞标和比价的同时注明此项竞标或比价的价格作为零库存的依据，因为零库存采购执行的期限较长，买受方应取得零库存物资价格的折让。如果竞标或比价未注明的，在签订零库存协议时，应与供应商作进一步的价格洽谈。
2、在充分了解市场的前提下，通过业务洽谈确定零库存物资的价格。此类物资应为专供物资或专利产品等的采购。同时，充分了解市场上同类产品的价格或通过对标形式了解其他兄弟企业同类产品的价格，在此基础上作进一步的洽谈。
五、零库存管理潜存的客观问题及解决对策
目前财政国库管理是世界上每一个国家每一级政府面临的一项十分相似的政府管理职责。其基本目的是怎么管好国库，主要是如何把国民缴给国家的钱用最简洁有效的手段缴入国库，并让缴款人在最短的时间内知道他所缴的税、费已经进入了国库；另一方面是国库要如何把资金直接支付到最后的收款人。国库集中收付增加了财政收入和支出的透明度，目的是要让国家的每一分钱都用得合理，用得适当。
党的十五届六中全会《决定》：“推行和完善部门预算、国库集中收付、政府采购和招投标等制度”。全国九届人大四次会议提出：“改革国库制度，建立以国库单一账户体系为基础的现代国库集中收付制度”。国务院《财政国库管理制度改革方案》已经过国务院第95次总理办公会原则同意。“在‘十五’期间全面推行以国库单一账户体系为基础、资金缴拨以国库集中收付为主要形式的财政国库管理制度。”
什么是国库集中支付:
简单地说，就是由过去财政部门业务股室根据预算单位的年度预算代编用款计划，每月初一次性拨付全月的资金给预算单位，改为由预算单位根据年度预算提出分月用款计划，在计划范围内依据实际需要提出用款申请，由国库支付系统将资金直接支付给商品和劳务供应者或用款单位。
具体来说，有如下三个方面的含义：
1、通过国库单一账户体系对财政性资金进行集中管理，相应的撤销各预算单位重复和分散设置的账户，预算资金不再拨付给各预算单位分散保存；
2、各预算单位可根据自己履行职能的需要，在批准的预算指标基础上编制分月用款计划，在批复的用款计划的额度内提出用款申请，按有关规定自行决定购买何种商品和劳务，但款项要通过财政部门集中支付系统来支付；
3、资金都要通过国库单一账户体系直接支付给商品和劳务供应者。属于直接支付类型的支出，通过财政零余额账户直接支付到收款人；属于授权支付类型的支出，通过预算单位零余额账户直接支付到收款人。
为什么要实行国库集中支付:
1、实行国库集中支付是发展社会主义市场经济和建立公共财政基本框架的需要。
世界上大多数市场经济国家的财政国库管理制度，都是实行国库单一账户和财政资金集中支付，这已形成了一种国际惯例。这种方式适应并促进了市场经济的发展。
2、实行国库集中支付是国家推进财政国库管理制度改革的统一要求。
从当前深化财政体制改革的大局来看，实行现代国库管理制度下的国库集中支付，是今后一个时期财政改革的重点之一，也是加强财政支出管理的一项核心内容。
3、实行国库集中支付是解决我国现行支出管理制度中存在问题的一项重要措施，
目前我国实行的是分散支付制度，也就是将预算确定的各部门和各单位年度支出总额，按期拨付到各部门或单位在银行开立的账户，由其自主使用。这种支付制度主要存在四个问题：
重复和分散设置账户，资金使用效率不高；
支出过程脱离财政监督，容易滋生各种腐败现象；
资金分散支付和存储，财政资金活动透明度不高；
财政资金运行的信息反映滞后，预算执行的信息不能完整、准确反映。
根据省委、省政府召开的“财政四项改革”会议精神，今年*县财政国库集中收付改革必须达到××%的覆盖面。县委、县政府主要领导对*县财政国库改革工作非常重视，*月××日召开了全县国库集中收付制度改革会议。因此,财政国库集中收付改革势在必行。
1、实行国库集中收付制度可以消除现行国库管理制度的诸多弊端。
现行的以多重账户为基础的分级分散收付制度存在诸多弊端。一是重复和分散设置账户，导致财政收支活动透明度不高，大量预算外资金游离于预算管理之外，不利于实施有效管理和全面监督。二是财政收支信息反馈迟缓，难以及时为预算编制、执行分析和宏观调控提供可靠依据。三是收入执行中征管不严，入库时间延滞，退库不规范，财政收入流失问题时有发生。四是支出执行中资金分散拨付，相当规模的财政资金滞留在预算单位，难免出现截留、挤占、挪用等问题，既降低了资金使用效率，又容易诱发腐败现象。
因此，现行的以多头设置账户为基础，分散进行的资金缴拨方式，已经不适应新形势下建立公共财政框架的发展要求，必须从根本上进行改革。
2、实行国库集中收付制度是建立与社会主义市场经济体制相适应的公共财政框架的内在要求。
当前正在进行的各项改革，如部门预算改革、国库集中收付制度改革、"收支两条线"改革、政府采购制度改革等都属于建立与社会主义市场经济发展相适应的公共财政框架的财政改革，这些制度是社会主义市场经济条件下公共财政预算管理的核心制度，这几项改革紧密联系，互为条件，缺一不可。特别是国库集中收付制度，它是整个财政管理的有机组成部分，是预算执行的制度性保障。
3、实行国库集中收付制度，有利于提高政府对财政资金的调控能力。
近几年来，我县财政收入连年增加，但支出矛盾仍然十分突出，其主要问题就在于各部门的资金分散管理，分散使用，攥不成拳头，削弱了政府的宏观调控能力。一方面财政资金紧张、调度困难，另一方面，各部门、各单位又存在一定量的闲置、沉淀资金。
实行国库集中收付后，预算内外资金集中在一起，政府和财政部门掌握了所有的财政资金，这在很大程度上解决了在当前财政转移支付制度不完善的情况下，地方财政收入的季节性不均衡与支出之间存在的矛盾，实现由粗放型管理向集约型管理的转变，增强地方政府的宏观调控能力。
4、实行国库集中收付制度，有利于提高依法理财水平，强化预算执行过程监督。
实行国库集中收付后，预算执行实现了以支列支，保证了政府预算支出与单位财务支出的一致性；对单位财务管理从资金管理转移到指标控制，实现了指标、资金分离运行的管理模式；对收入缴库和支出拨付实施全程监控，为预算编制、执行分析提供了准确依据；通过整理、对比和分析各单位的会计信息资料，使得我们有条件对预算执行情况进行评价，确保预算编制准确有效；财政管理、财务管理信息通畅、透明，有利于加强财政内部监督，提高办事效率。
5、实行国库集中收付制度，有利于国库资金统一调度，降低财政资金运行成本，提高资金使用效率。
实行国库集中收付后，可以有效解决过去财政资金多环节拨付和多户头存放问题。预算单位的资金全部集中在国库中，预算支出所需资金由财政账户直接拨付，减少了中间环节，使预算资金到位及时，从而有效降低资金划拨支付成本，提高了预算资金的使用效率；同时也改变了资金由预算单位层层下拨，环节多、在途时间长、支付程序繁琐、工作效率低下的局面，方便各单位支出需要。
6、实行国库集中收付制度，有利于防止腐败现象的发生，促进廉政建设。
通过集中收付和加强对各部门、各单位每项收支的审核，将所有县直部门和单位的财务账目、资金来源和使用去向，全部纳入依法治理、规范管理的轨道，提高了收入来源和资金使用的透明度，规范了资金使用者的行为，能够较好地杜绝不合理支出和各种违规、违纪支出，这样也就可以在很大程度上防止腐败问题的发生，从而促进廉政建设。
财政国库改革首先就是要建立国库单一账户体系，科学地编制部门预算，按月编制预算单位用款计划，根据资金性质及用途，按照财政直接支付和授权支付两种方式合理安排和使用资金，并由国库单一账户体系将资金拨付给收款人或用款单位。下面主要分几个方面来进行详细了解。
1、国库单一账户体系。国库单一账户体系由国库单一账户、预算外资金财政专户、财政零余额账户、预算单位零余额账户、特设专户五类账户组成。涉及到预算单位的主要是预算单位零余额账户。
预算单位零余额账户是县财政局在银行为预算单位开设预算单位零余额账户，用于预算单位财政授权支付,并与国库单一账户和预算外资金财政专户进行清算。该账户按收支类型设置分类账户，进行明细核算。该账户由预算单位使用和管理，由财政部门进行监督。
预算单位零余额账户可以办理转账、按照《现金管理暂行条例》提取现金等结算业务；可以向本单位按账户管理规定保留的专项账户划拨工会经费、住房公积金等，以及经县财政局批准的特殊款项。该账户不得违反规定向本单位其他账户和上级主管单位、所属下级单位账户划拨资金。
2、预算单位的年度部门预算。部门预算是国库集中收付改革的前提，国库集中收付改革是建立在部门预算的基础之上。编制部门预算要结合上年实际，合理地预算当年单位实际可能实现的收入，科学地安排当年支出，并且所有的支出都要细化到目。年度单位部门预算一经批准一般不作调整。
3、用款计划的编报。预算单位应根据批准的年度部门预算（或部门预算控制数）、非税收入缴库进度和项目进度，科学地编制分月用款计划。对于部门预算中政府采购预算，还应按政府采购预算的有关规定同时编制政府采购用款计划。
分月用款计划是办理财政性资金支付的依据，预算单位用款计划分月编制，包括财政直接支付用款计划和财政授权支付用款计划两部分。分月用款计划按照县财政局统一制定的《基层预算单位分月用款计划表》和《基层预算单位分月政府采购计划表》编制。
经常性支出用款计划按照年度均衡性原则编制，基本建设支出、科技三项费用、专项类支出用款计划按具体项目和项目实施进度编制，其他类支出用款计划按目级科目编制。
第一季度分月用款计划原则上根据财政部门下达的预算控制数编制；后三季度用款计划根据财政部门批复的部门预算编制。当财政部门批复的部门预算与预算控制数差距较大时，或非税收入缴库进度低于计划进度时，预算单位应当及时调整相关季度的分月用款计划。
预算单位于每月15日前报下月的用款计划。各预算单位编制本单位的用款计划，逐级审核上报，由一级预算单位审核汇总，编制《预算单位分月用款计划汇总表》和《预算单位分月政府采购计划汇总表》，报县财政局主管业务股审核。
县财政局主管业务股室审核预算单位用款计划后，报送财政国库股审批；财政国库股将批复的用款计划抄送财政国库收付中心和各主管业务股室，由国库收付中心按批复的用款计划执行；一级预算单位根据财政批复的用款计划，逐级批复到基层预算单位。
县财政局根据部门预算于每月的1（节假日顺延）日前，批复下达一级预算单位本月用款计划。一级预算单位根据县财政局批准的用款计划及时下达所属基层预算单位的用款计划。分月用款计划一般不作调整，因特殊情况需要调整的，预算单位应在用款月度前10个工作日内提出申请，报财政部门批准。年度财政预算执行中发生追加、追减等用款计划，财政部门应及时调整预算单位的用款计划。
预算单位要严格按照财政部门下达的分月用款计划，办理财政直接支付用款申请和财政授权支付手续，不得超计划和超额度事项，应按规定的程序编制支付。
4、资金支付方式。资金支付方式分直接支付和财政授权支付两种形式。
(1)财政直接支付。财政直接支付是指由县财政国库收付中心向银行签发支付指令，银行根据支付指令通过国库单一账户体系将资金直接支付到收款人。预算单位实行财政直接支付的财政性资金包括工资支出、工程采购支出、货物和服务采购支出。
财政直接支付适用的支出类型：
工资支出：由预算单位（经由工资统发系统）在财政拨款供养的在编人员范围内，提出用款申请，由国库支付中心向银行签发支付指令，银行根据支付指令通过财政零余额账户将工资直接支付到个人工资账户；
工程采购支出：由预算单位依据年度预算、分月用款计划和有关支付凭证，经项目监理审核签字后提出项目支付申请，由国库支付中心向银行签发支付指令，通过财政零余额账户将资金直接支付到收款人；
物品、服务采购支出：是按照政府采购的规定，由预算单位或政府采购机构提出采购支付申请，国库支付中心向银行签发支付指令，通过财政零余额账户将资金直接支付到供应商。
基层预算单位申请财政直接支付时，填写《基层预算单位财政直接支付申请书》，逐级审核上报。一级预算单位审核汇总后，填写《财政直接支付汇总申请书》，并附《基层预算单位财政直接支付申请书》报县财政国库收付中心。
《基层预算单位财政直接支付申请书》和《财政直接支付汇总申请书》按款分项填写，基本建设支出、科技三项费用、专项类支出按项目填写。
县财政国库收付中心审核一级预算单位的《财政直接支付汇总申请书》，根据审核无误的汇总申请数据，开具《财政直接支付凭证》，送银行办理资金支付业务。银行根据收到的《财政直接支付凭证》，通过财政零余额账户及时将资金支付到收款人或用款单位。银行根据《财政直接支付凭证》办理资金支付后，开具《财政直接支付入账通知书》及时送一级预算单位和基层预算单位，作为一级预算单位和基层预算单位收到和付出相应款项的凭证。预算单位根据收到的支付凭证做好相应会计核算工作。
(2)财政授权支付。财政授权支付是指预算单位按县财政局的授权，向银行签发支付指令，银行根据支付指令，在县财政局批准预算单位的用款额度内，通过国库单一账户体系将资金支付到收款人账户。
财政授权支付适用的支出类型：
财政授权支付适用于未纳入工资支出，工程采购支出，货物、服务采购支出管理的购买支出和零星支出。包括未列入《政府采购品目分类表》的商品、服务采购支出；特别紧急支出；经县财政局批准的其他支出。
每月1日前，县财政国库收付中心根据批准的一级预算单位用款计划中各基层预算单位的月度财政授权支付额度，向中国人民银行竹溪县支行、预算外资金财政专户银行签发本月《财政授权支付汇总清算额度通知单》，向办理支付业务的银行签发本月《财政授权支付额度通知单》。银行收到县财政国库收付中心下达的《财政授权支付额度通知单》后，在一个工作日内将《财政授权支付额度通知单》所确定的各基层预算单位财政授权支付额度通知其所属各有关分支机构。各分支机构在收到《财政授权支付额度通知单》的一个工作日内，向相关预算单位发出《财政授权支付额度到账通知书》。基层预算单位根据《财政授权支付额度到账通知书》所确定的额度支用资金。《财政授权支付额度到账通知书》确定的月度财政授权支付额度在年度内可以累加使用。年度终了，银行和基层预算单位对截止12月31日时点财政授权支付额度下达、支用、余额等情况进行对账签证。银行将基层预算单位零余额账户财政授权支付额度余额全部注销，银行对账签证单作为基层预算单位年终余额注销的记账凭证。
财政授权支付包括转账支付和现金支付等结算方式。预算单位支用财政授权支付额度时，开具县财政局统一印制的《财政授权支付凭证》，及时送银行。《财政授权支付凭证》要填写完整、清楚，印章齐全，不得涂改。
银行在审核《财政授权支付凭证》各项内容和核对预算单位预留印鉴无误后，通过预算单位零余额账户及时办理转账或现金支付。银行对预算单位填写无误的《财政授权支付凭证》，不得作退票处理；对预算单位超出财政授权支付额度签发的支付指令，不予受理。
预算单位需要从银行支取现金时，必须从本单位零余额账户中提取，并严格执行《现金管理暂行条例》等规定。
5、会计核算。实行财政国库管理制度改革后，行政事业单位会计仍执行现行《行政单位会计制度》、《事业单位会计制度》，并根据国库支付改革会计核算的需要，在《行政单位会计制度》、《事业单位会计制度》资产类增设“零余额账户用款额度”（行政单位编号107，事业单位编号103）会计总账科目。
“零余额账户用款额度”科目用于核算预算单位在财政下达授权支付额度内办理的授权支付业务。本科目借方，登记收到财政下达的授权支付额度；本科目贷方，登记授权支付的支出数；本科目借方余额反映未支用的授权支付额度。
增设“零余额账户用款额度”科目，预算单位在银行开设的账户是零余额，所以“银行存款”账户始终为零。
6、对帐。财政国库收付中心与一级预算单位对账，对账内容为该一级预算单位及所属各级预算单位汇总的分“类”、“款”、“项”的财政性资金支出数，其中包括财政直接支付数、财政授权支付（零余额账户）的额度数、支用数、余额数，对账单由县财政国库收付中心提供。
预算单位在处理完当月账务后，应就“单位零余额账户”与银行核对财政授权支付的额度数、支用数、结余数，对账单由银行提供。经双方签证后的对账单由预算单位随同月份合计报表逐级上报。
7、报表。每日终了，预算单位应计算当日现金收入合计数、现金支出合计数和结余数，并将结余数与实际库存数核对，做到账款相符，编制“库存现金”日报表。
一级预算单位按规定向县财政局报送汇总所属单位的月、季、年财政支出报表。
2015年8月10日，阿里和苏宁宣布进行战略合作，双方交叉投资，阿里将斥资283亿元战略投资苏宁，成为第二大股东；苏宁将以140亿元认购不超过2780万股的阿里新发行股份；双方将打通线上线下全面提升效率，为中国及全球消费者提供更加完善的商业服务。此前，京东已斥资43亿元获取永辉超市10%的股份，双方将建立联合采购机制，打通线上线下，并合作探索零售金融服务。然而，电商和传统零售业战略合作，面临着线上线下资源整合、供应链整合、物流基础设施落后等一系列难题，因此，如何应对难题，提高效率，才能最终实现“互联网+零售业”融合发展。
电子商务融合创新发展新态势
线上线下加速融合，构建全渠道购物途径
“互联网+”时代，挖掘线下实体店价值，促进线上线下融合发展，最终形成全渠道购物途径将成为电子商务发展的新趋势。O2O商业模式可以有效盘活线上用户资源和线下服务资源，打通实体经济和电子商务的沟通渠道，实现线上线下的协同，提高消费者的购物体验，进而提高企业销售业绩。近年来，我国零售业O2O发展迅速，一方面，传统零售业积极发展线上业务，向O2O转型；另一方面，电子商务企业开始线下布局，使线上营销、支付与线下实体销售服务融为一体。从2014年开始，以阿里、京东等为代表的大型电商开始深耕线下。如2014年3月，阿里战略投资线下商城银泰，并最终实现控股，以及此次和苏宁战略合作。京东投资永辉，发力生鲜电商O2O。2014年10月，万达和百度、腾讯等合作成立万达电商，上线了O2O平台――“飞凡电商”，实现了线上流量与线下餐饮、院线等优质资源的融合。
大型零售企业沃尔玛全资控股1号店，发力中国O2O市场。可预见，在未来零售业态中，线下实体店、线上网店将在客户资源、商品资源和营销策略上高度融合，形成兼具网络舒适性和便利性的全渠道购物途径。
强强联合步伐加快，行业洗牌加速
在“互联网+”浪潮下，电子商务行业强强联合步伐加快，互联网+传统企业的强势结合案例将越来越多，国内电子商务行业进入加速洗牌阶段，特别是阿里与苏宁、京东和永辉的合作或将引发多米诺骨牌效应，引发“互联网+传统企业”的合作并购潮，重构电子商务行业竞争格局。实际上，电子商务和传统企业战略合作，不仅包括传统的零售业、餐饮业，也包括物流业、汽车制造业、房地产业等。如2014年7月，阿里和中海系企业强强联合布局跨境电商，此举将进一步巩固阿里在跨境电商行业的领先地位，提高在国际市场的竞争力。预计，未来线上的百度、腾讯、亚马逊等电商，线下国美、万达等实体企业，迫于运营压力，将展开频繁的大规模、跨市场的投资、并购与合作，以实现线上和线下资源整合和优化配置，从而可能导致行业集中度进一步提高，业务和运营模式趋于同质化，电商重组和洗牌加剧，大型电商经营向多元化方向发展，竞争也将更加激烈。
大数据成为促进零售业转型升级的重要手段
大数据正在成为零售业重构市场商业模式，加强线上线下业务的整合和消费数据的融合，促进业务创新增值的重要手段。一方面，大型电子商务凭借已有的大数据资源优势，快速拓展新市场，参与到价值链的其他环节的经营活动中去。如阿里的支付宝进军金融市场，布局城市生活服务市场，腾讯也通过微信业务进军城市生活服务市场等。另一方面，大型电商利用手中的客户消费数据，通过收购实体零售企业，进行线下渠道多元化扩展。如2014年，阿里巴巴全资收购银泰商城，顺丰构建商品预购、网购线下体验、便民服务、快件自寄自取的综合服务体系。同时，实体零售企业也意识到消费大数据的重要性，积极寻求和电商企业合作。如阿里和苏宁的战略合作，很大一部分原因就是苏宁希望借助于阿里的大数据和云计算的优势，获得更多的消费者对商品的偏好信息，实现精准营销。
“互联网+”零售业融合发展的必要性与面临的难题
必要性
一是受多重因素影响市场环境已发生较大变化，传统零售业销售增速持续下滑，行业竞争进一步加剧。2014年，中国零售百强中实体店销售增速继续呈加速下滑趋势，已从2010年的21.8%一路下滑至2014年的5.6%，从贡献率来看，2014年，93家实体零售企业对百强零售企业整体销售增速的贡献率仅为17.3%，比2013年下降了28.7个百分点。同时，大型连锁超市的风光不再，销售总额大幅下降，成本加大，利润下降，扩张速度减慢，一些经营困难的门店被迫关闭。据统计，截止到2014年底，全国主要零售企业包括百货、超市关店数量达到210家，远超2013年的35家，其中，沃尔玛关闭16家门店，成为关店最多的超市企业。
二是网络零售行业增长趋势放缓。互联网时代，我国网络购物规模不断扩大，截止到2014年底，网络零售规模达到2.8万亿元。但是，网络零售增长速度总体处于下滑趋势，2010年网络交易额增速达75.1%，处于超高速增长水平，2013年增速下降到42%，尽管2014年增长速度有所回升，达到48%，仍然保持了较高的增长水平，但增速下降的总体趋势没有改变。网络零售快速发展过程中，产品缺陷、和实体店相比缺少体验和人性化沟通等弊端逐渐显现，促使电商企业开始考虑可持续性发展的问题。
三是主流消费群体消费习惯正在改变。随着80、90后消费群体的崛起，消费习惯发生了明显的变化，呈现出网络化、智慧化和自主化的特征。较上一代消费群体更习惯在商场、百货超市购物的习惯，年轻一代的消费群体更习惯于线下体验，线上购买的消费方式。
面临的难题
一是线上线下资源整合风险。“互联网+零售业”融合发展最重要的就是要对线上和线下资源进行整合，资源整合程度与风险是成正比的。在营销渠道规划上，线上和线下存在很大的差别，电子商务企业受困于线下能力的不足，加大了对分散存在的、数量众多的线下资源的整合难度；而很多实体零售企业难以把握线上营销渠道的特性，对互联网化颠覆原有思维模式和营销模式认识不足。同时，线上线下资源整合如果没有完善的衔接机制与合理有效的规划，不同渠道的从业人员对此重视程度不同或难以理解，很可能造成线上线下业务、策略不统一，协同性缺乏。
二是供应链整合难度加大。电子商务介入改变了传统零售业的供应链结构，各种不确定性增加，导致供应链风险的增加。优化供应链难度加大，电子商务介入传统零售业要求将供应链线上线下整体考虑，在网络设计、库存规划、采购生产策略等方面实现优化，但是由于线上企业和线下零售企业在采购、库存、销售等方面的要求不同，无形中增加了整合的难度。
实体零售业互联网化建设起步较晚，供应链中有很多参与主体并不具备自有的信息系统，信息应用能力水平存在较大差异，不利于供应链协同发展。
三是物流基础设施滞后。认识不足，对物流基础设施缺乏统一规划，布局不合理，物流资源配置效率低。物流基础设施还不完善，物流中心、物流装备、运输设备、通信设施等硬件设施缺乏，难以整合物流资源。线上线下业务融合发展加大了物流业服务的难度，O2O的发展加速了商品销售的随机性和分散性，往往导致配送的批量小、频次高，从而给物流的配送线路规划、日程安排、车辆合理调度带来了难题，进而造成物流服务水平的降低。
思考与启示
建立线上线下资源融合发展的生态体系
线上线下融合发展，需要跨越线上和线下资源的整合门槛，用最小的成本将分散的资源整合成规模化的“资料库”，实现线下线上真正融合。
一是建立线上线下协同发展机制，在战略选择、经营流程、营销策略、信息共享等方面进行系统规划、统筹管理，推动线上引流、线下实体店服务落实，实现实体与网络零售优势互补与资源共享。二是充分激发市场活力，鼓励大型电子商务企业和传统零售业企业在营销、售后、物流、大数据等层面展开战略合作，协力打破电子商务和实体零售业的发展瓶颈，共同打造“互联网+零售”的全新商业生态。
优化“互联网+零售业”的供应链体系
优化供应链体系实质上就是实现对线上和线下资源的全面掌控，使供求匹配，实现规模效应。
一是推动传统供应链的升级换代，建立即时响应、采购灵活的供应链管理体系，整合上下游供应链资源，提升货源供应的精准度和供应链协同效率。
二是以流程为牵引，确定各部门的责任划分，建立职责清晰、协作顺畅的供应链运作体系。
三是加强供应链信息化平台建设，实现对消费者、供应商、物流、资金等信息的收集和分析，统筹商品调配。四是充分利用云计算、大数据、人工智能、物联网等技术，推动供应链向可视化、智能化方向发展。
完善“互联网+零售业”的物流体系
一是支持零售企业自建物流、电商自建物流和第三方物流实现资源共享，鼓励商品协同配送。
二是促进电商物流创新融合发展，鼓励零售业和大型电商自建物流体系、物流企业和社会资本探索物流新模式，整合仓储、运输等传统物流资源，提升对供应链和产业链的控制能力。
三是促进自建物流体系社会化发展，提升互联网+零售业物流效率和物流资源配置水平。
四是完善物流基础设施建设，推动物流信息网络设施及仓储、分拣等设备的建设、更新和改造，加快物流设施在商业中心、大型社区等区域内布局，解决“最后一公里”难题。
注重大数据的应用
一是加强线下线上大数据的采集、整合与分析，深入了解客户的消费习惯和消费偏好，挖掘消费者的潜在需求。二是利用大数据推动电子商务与实体零售业深度融合，研究大数据在商品采购、市场营销与售后服务等各个环节的应用，积极推动零售业互联网化发展。三是搭建常态化的企业价值链信息共享平台，推动线上线下渠道与资源整合，提高大数据利用程度和效率。四是推动大型电子商务企业和传统零售业进行战略合作，建立零售业大数据的合作共享机制。五是健全零售业大数据标准规范体系建设，消除零售业大数据之间的“信息孤岛”。
关键词：宁夏 绿色物流 家电连锁 城市配送模式
绿色物流是20世纪末提出的一个新概念，它有利于社会经济可持续发展，是现代物流发展的必然趋势。我国在2001年出版的《物流术语》中对绿色物流的定义是：在物流过程中抑制物流对环境造成破坏的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到充分利用。绿色物流以降低环境污染、减少资源消耗为目标，强调全局和长远的利益及对环境、资源全方位的关注。其中，物流配送是经济发展和消费生活多样化的支柱，是指服务于城区以及市近效的货物配送活动，在经济合理区域内，根据客户的要求对物品进行加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。物流配送是靠近消费者的终端物流活动，是连锁企业管理控制的关键环节，然而也对资源和环境产生不利的影响。可持续发展的需要使得人们越来越重视环境保护、资源合理利用问题，为此，体现绿色物流理念的城市配送就成为可持续发展的必然要求，家电连锁企业的物流配送又兼具客户服务功能，分散配送模式逐步向大区集中配送模式和联合库存管理配送模式转变使得城市经济得以健康、持续地发展。
1 绿色物流理念下的城市配送的特点
1.1 统一采购和配送，形成规模效益 连锁企业各门店的商品统一由总部采购，然后按照统一的营销策略和各分店对商品品种、规格、包装等的要求，进行统一配送。统一采购和统一配送使得连锁企业实现了大批量进货和优化配送，形成规模效益。
1.2 订货的批量小、频率高 小批量、高频率的订货能够使得连锁企业迅速适应市场变化的需要，同时也降低了库存成本。
1.3 商品种类繁多，运输和储存要求多样化 连锁企业为了充分满足消费者的需要，门店内销售的商品种类繁多，因此对配送和储存的要求呈现多样化的趋势。
1.4 流通加工功能增强 连锁企业实行集中采购和批量进货，每次进货量大，因此一般供货商都以大包装供货，而连锁企业各门店销售时要拆零，另外，要对特殊货物进行简单加工。
1.5 高效地处理退/换货 连锁企业的销售特点和售后服务承诺使得连锁企业的商品更新换代的频率较高，货损率比较高，造成退货频率和数量也比较大。
2 家电连锁企业城市配送的特点
家电产品有其自身特点：单体重量、体积大，价值高、种类多，型号杂，销售量的季节性差异明显，物流配送难度大、成本高。
2.1 经济性 从事家电配送之前就要预算配送成本，争取以最低的配送成本为顾客提供最满意的服务，最终实现彼此“双赢”的目的。
2.2 时效性 能及时地响应顾客的需求，这就要求家电配送要具备快速的反应能力，提高配送效率，尽可能在最短的时间内将家电产品送到顾客手中。
2.3 安全性 要将家电产品完好无损地送到顾客手中，防止产品在搬运、配送过程中受损，保证产品的安全，避免给企业和顾客带来不必要的麻烦。
2.4 方便性 家电配送作为一项服务活动，能最大限度地满足顾客要求，坚持客户至上的服务理念。
2.5 沟通性 家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，要积极与客户进行准确地沟通。
2.6 季节性 家电销售的季节性差异十分明显，“假日经济”和“金九银十”尤其显著。因此，家电销售行业的库存及运输车辆都需要根据家电销售的淡旺季而进行实时的调整。
2.7 随机性和分散性 由于家电产品的用户多，配送地点分散，配送路线复杂，从而使得家电配送具有明显的随机性和分散性。
3 宁夏家电连锁企业城市配送模式的发展现状与利弊分析
近年来，宁夏商贸物流业发展迅猛，与之紧密关联的城市配送物流也有了很大的发展。银川与贺兰、永宁，石嘴山市大武口区与平罗，吴忠与青铜峡城市相向融合发展力度加大，以银川为中心的“一小时经济圈”和以四个地级市为次中心的“半小时通勤圈”正在形成。新华百货在全区发展了86家超市门店，采取集中采购、共同配送的模式，已经覆盖到银川市的主要社区。大中、国美、苏宁和国芳百盛电器等分公司于近几年在我区也不断的发展壮大，频频掀起低价热潮，对宁夏家电经销企业形成了强大压力。家电连锁企业城市配送的运作模式是关系到企业竞争成败的关键因素，目前，我区大型家电连锁零售企业普遍采用的是分公司控制的分散配送模式和大区集中配送模式，联合库存管理配送模式会是绿色物流理念下的宁夏家电连锁企业城市配送模式的选择趋势。
3.1 分散配送模式的发展现状与利弊分析 家电连锁企业面对的顾客多是终端的消费者，顾客可接受的产品配送时限一般在24小时以内。分散配送模式是在目标顾客群附近地区设立仓库，每个仓库负责几个卖场全部商品的备货和配送，分散布置的备货型仓库一般都隶属于各分公司使用管理，一般在每个地级市或者发达的县级市设立一个大型仓库。分散配送模式因预存商品种类全、数量多，接到顾客订单后配送距离短，基本满足了顾客对配送时限的要求，获得了较高的顾客满意度和忠诚度。但是，这种模式逐渐暴露了自身的弊端：仓库数量多，每个仓库备货品种齐全，致使企业存货总量巨大，流动资金需求量大；分公司各自为政，仓库间调货手续繁琐不畅，连锁协同效应难以体现；销售、采购、仓储配送等环节信息脱节，工作效率低下，物流成本高、规模不经济等连锁的大企业病。
3.2 集中配送模式的发展现状与利弊分析 大区集中配送模式一般以连锁企业大区划分为依据，在大区内设立机械化、信息化程度较高的物流配送中心，撤销大区内其它地级市和县级市的仓库。大区配送中心负责大区内所有商品的存储和配送业务，兼具城市配送和区域调拨功能，在大区范围内，企业无论有多少销售门店，所有的商品库存均保存在大区配送中心，各门店只有货样。各门店完成交易操作与结算任务，同时将售出商品信息和购买者信息传递到大区配送中心，配送中心根据购买者地理信息和商品信息统一安排配送，同时完成检验、安装、调试等服务。
由于仓库数目大量减少，连锁零售企业库存总量明显降低，库存总成本和资金占用量大幅度减少。接到顾客订单后配送距离虽然增加，但可靠的紧急运输能确保商品在顾客期望的配送时限内到达，产品只需一次装运，减少了交叉装运总量，避免了在许多不同地点进行装卸和搬运，运输总成本降低。
集中配送模式虽然降低了连锁零售企业的库存总量和物流总成本，但制造商的供应仓库和库存量继续保留，整个供应链的库存总量和运作成本依然较高。
4 绿色物流理念下的宁夏家电连锁企业城市配送模式的选择趋势――联合库存管理配送模式
对于家电连锁零售商来说，不管是分散物流配送模式，还是大区集中配送模式，都没有减少供应商的大量库存，整个供应链上的总库存量依然庞大，装卸搬运环节次数较多，连锁企业卖场对需求变化反应迟缓，运作效率较低。
居于主导地位的家电连锁零售企业，必须与供应商和顾客合作，改进工作流程，减少供应链中浪费的环节，使采购、销售、物流配送、售后等活动整体协调，降低供应链中物流成本支出，缩短反应时间。
联合库存管理配送模式是零售商和供应商共用一个物流中心，根据合同，供应商将货物存放于零售商的大区配送中心，供应商拥有货物所有权，由双方或供应商负责货物的日常管理，按照零售商的需求计划进行连续补给，确保连锁零售的销售配送按顾客要求完成。该模式由供应商承担质量责任，库存中的自然毁损风险由双方约定承担，人为毁损风险由责任方承担。
家电连锁零售企业需求量大，销量稳定，信用较好，货存需方的联合库存配送模式风险较小。供应方可以获得稳定的订单，减少预存误差带来的大量安全库存，通过规模化运作有效降低物流成本；连锁零售企业可以获得稳定的供应，规避补给风险和产品过失风险，降低缺货频率，大幅度减少库存成本的支出；供应链环节的减少降低整个供应链的总库存和物流成本，同时加快满足顾客需求的反应速度，最大限度地发挥连锁协同、供应链协同效应，减少商品生产、储存、销售中的风险，提升供应链整体竞争实力，使供应链上的节点企业共同受益。
目前，我区家电连锁零售企业的规模扩张迅速，销售量逐年增长，市场地位随之显著提升，城市配送越来越成为家电连锁企业发展的瓶颈。现在的家电连锁企业城市配送模式都有自己独特的特点，联合库存管理配送是社会资源优化配置的结果，不仅仅能够为企业带来低成本的配送运输、高效率的物流运作、高质量的物流服务、较高的客户满意度等，更体现了环境保护的可持续发展的要求。
参考文献：
[1]宁夏统计局.2005-2011年宁夏统计年鉴.中国统计出版社，2006-2012.
[2]中华人民共和国商务部.商务部关于推进现代物流技术应用和共同配送工作的指导意见，2012年7月.
[3]交通运输部等.关于加强和改进城市配送管理工作的意见[J].中国物流与采购，2013（6）.
【关键词】药品；流通成本；集中配送
一、背景分析
从2003年1月1日起，我国已经全面开放药品的分销服务，允许外商在我国从事采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务等一系列经营活动。我国医药流通企业直接面对拥有雄厚的资金实力、先进的营销策略和成熟的管理体制的国外企业的竞争已经来临。本文从医药流通企业基于价值链管理的市场营销分析的角度出发，集中对药品物流配送的分析研究。
在现代医药营销价值链体系中，药品的物流成本已经成为经销价值链的重要组成部分。物流成本的降低，不仅体现在流通费用方面直接减少同时对维持企业形象、抢战先机有这不可忽略的作用。配送是药物流中关键的一环，占据整个流通成本40%以上。
二、解决办法
集中配送是由几个物流据点共同协作制定的计划，共同组织车辆设备，对某一地区的用户进行配送。在具体执行配送作业计划时，可以共同使用配送车辆，提高车辆实载率，提高配送经济效益和效率，有利于降低配送成本。
多家制药厂利用同一个配送中心，由该配送中心负责向该药品零售商在全国的分店供货。每家分店每周向配送中心发出所需的货物订单，配送中心于是按照订单从仓库里拣选出不同制药厂的库存药品，然后将这些不同制药厂的零散药品整合成整车运输量进行运输。通过这种方法，制药厂和药品零售商都不需要保持大量商品库存，此外，制药厂也避免了因为货运量不足整车而必须向运输公司支付最低费用，同时还可以保持很高的服务率。对于药品零售商来说，集中配送由于可以将多家制药厂的零散药品整合成整车一次性到货，从而减少了药品零售商和更多制药厂进行联系订货、检验的手续，从而使得集中配送对药品零售商也具有非常大的吸引力。
三、针对药品设计集中配送模式流程
配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。它是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。此处提及的药品配送主要涉及到对散装药品进行的接单、拣货、分货、配货与送货流程。
（一）订单处理作业流程分析
一般来讲，配送中心订单处理系统的作业程序如下：
1、接受订单。接受订单是指配送中心各用户在规定的截至时间之前将订单准备好，并传送给配送中心，然后配送中心对订单进行确认，据此建立用户订单档案。将订单转换为电子数据，通过与配送中心联机传输给配送中心。收到用户传输过来的资料以后，配送中心要对用户订单中提出的各项进行确认，并将订单按照确认后的交易类型分类，以便区别处理。应注意减少重复数据输入。
2、订单数据处理。订单资料接收确认以后，系统的主要处理工作是对这些订货进行存货查询，并根据查询结果进行库存分配，最后将处理结果打印输出，如拣货单、出货单等，然后再根据这些输出单据进行出货物流作业。
3、订单状况管理。产生订单数据处理输出结果并不意味着订单处理工作的结束，订单处理系统还要保证订单资料在以上每个步骤的处理是否按正常程序进行，以及前、后步骤间的接替是否确实无误。另外，对于实际作业中不可避免的订单变动情况，订单处理系统还应加以修正，以维持系统的正确性以及避免因异常变动造成损失。
（二）拣货作业流程分析
将客户订单不同数量、种类的货物从配送中心的货架取出集中在一起的过程称的为拣货。其目的在于正确且迅速地集合顾客所订购的商品。如何以最有效率最少人力的方式来拣货，也是各位配送中心所需研拟的对策。目前药品拣货的单位大约分为以下层级：
单品：拣货的最小单位，单品可由箱中取出，可以用人手单手拣取者。
箱：由单品所组成，可由垫板上取出，人手必须用双手拣取者。
拣货作业除了少数自动化设备逐渐被开发应用外，大多是靠人工的劳力密集作业，因此在拣货系统的构筑中，使用工业工程改善手法的应用相当普遍，将可使生产力有效的提高。
货物分层归类是拣货作业的基础，无论配送商采取何种的拣货策略，拥有正确的归类分层将能使得拣货人员易于拣货与方便查询。
拣货的策略和客户的订单性质有关，当医院药店订单的需求均属大量且同时配送的型态时，批量拣取的方式就显得较具优势，相对的订单多为零星且不同时段的配送时，订单不同的拣货方式就能达到其迅速处理的功能。
（三）分货作业流程分析
为了确保出货数量、品质或是规格的正确性，并需再分类完成的货物进行检查，并核对货物内容是否合于订单的要求，查核无误后将货物装入适当的容器后贴上标示，然后根据排车计划将货物送至出货区，最后进行配送，这样对于客户不同或配送路线不同作分类的工作，即为分货。目前分货方式有以下类型：
人工目视处理：全由人工依订单或传票判断来进行分货，将各客户的订物放入已贴好各客户标签的货篮中。
自动分类机：自动分类机是利用计算机及辨识系统来达成分类的目标，具有迅速且正确不费力的效果，尤其在拣取数量或分类数量众多时。
有效分货作业的好坏将直接影响货物配送正确性。无论是拣货还是分货系统，若能达成自动化的作业方式，对于配送作业的进行应有较大帮助，企业也较容易透过这种规格化、制式化的作业方式来进行控制。
（四）配送作业流程分析
对订单数据加以处理并经过拣货、出货的手续后便要着手进行配送的工作，实际配送工作的进行完全仰赖事前排车计划的拟定，通常排车计划的拟定需在接单后开始计划，所需的信息除了包含订单上的客户信息、货物信息、配送信息外还需配送中心的人员、车辆、城市路网等相关信息来配合排车计划的拟定，排车计划的内容包括排定哪些订单可以同车配送、配送车辆的车型以及指派哪位司机进行配送等工作，一般而言在配送时主要需决定的工作内容包括：配送区域划分；车辆安排；配送路径选择；配送顺序决定；车辆装载方式等。
（五）退货作业流程分析
当货物运到客户指定的地点时，要进行货物的装卸和交接作业，由于多种原因可能导致少数货物不能达到客户的要求（比如货物破损），这就必然涉及到退货的问题。首先，司机须跟客户进行交涉并对欲退货物进行初步的查验，确定是否符合退货要求。若符合要求，客户必须填写退货清单，注明退货商品的详细信息以及退货原因；接着将所退货物重新装车待完成所有客户的配送任务时一并带回配送中心。配送中心相关管理人员对退回的货物现场查验、并完成退货单录入和退货的审核工作。对通过审核的退货进行分选处理，审核未通过的退货，暂时存于指定位置，待与客户沟通后再做处理
购物车(0)