连锁药店通过并购方式进行扩张，由于具有独特的优势，因而是众多企业经常采用的一种扩张战略。国外大连锁药店的成长历史也表明；它们基本上都是通过并购手段而成长起来的。当今目前中国已有部分连锁药店成功通过并购手段，实现了企业低成本扩张。但也有更多连锁药店并购扩张是失败的，特别是在并购整合方面很不成功，并购后收益反而下降，从而给并购方造成了巨大的经济损失。特别是在人力资源整合方面尤其不成功。人才是连锁药店最重要的资源之一，尤其是高层管理人才、技术人员（如执业药师、药师）、熟练工人（如中药技工等）。连锁药店并购后如何进行人力资源的整合，是决定并购成败的关键因素之一。连锁药店要做好人力资源整合应从以下几方面入手：
一、注意并购引发的人的变化
并购影响并购双方公司的每一个人，当并购的消息传播开时，公司里的人们会感到不安，工作的气氛也随之发生了变化，这是意料之中的现象。一般来讲人们通常担心并购后自己的职位是否会变化，收入是否会受到影响，工作的新环境是否能适应，并购后是否会有大规模的裁员精简等等。正是这种焦虑和不安使员工不自觉地产生了抵制情绪，并且常常对整个并购计划产生较大的影响，这种情况在被并购药店中表现尤为强烈，这种状况将一直持续到并购之后。
不要轻视员工的这种心理变化，当员工自我保护的意识成为首要顾虑时，药店内部信任度会下降，狭隘观念得到抬头，团队之间的合作与支持行为弱化，甚至产生争权夺利、扰乱工作、使公司利益受损的局面。因此，管理层应积极采取措施，尽可能与员工交流，让员工参与管理，关心员工，帮助他们消除紧张情绪。
连锁药店并购整合容易导致的一个结果是员工忠诚的丧失，究其原因，是药店首先放弃了对员工的承诺，才导致了员工忠诚的丧失。必须承认，人才的忠诚已经是过眼烟云，忠诚已不像以前那么可靠，连锁药店只能靠不断发展的机会来吸引人才留下来尽职尽责。然而在大多数并购中，有很多人受到了伤害。因此，可以说成功的并购基于自始至终对员工的真诚和重视。
二、综合评估被并购药店的人才
连锁药店并购之后进行人事整合之前的一项关键性工作是对被并购公司的人才进行评估，因为如果不了解被收购公司中人才的能力和潜力，不了解这些人才面对并购将采取什么样的对策，就很难在并购后的人事调整中作出科学的决策。
对被并购药店的重要人员进行系统性评估是十分复杂的，它应当包含多方面的信息，如工作业绩、上级主管的意见、外部评价等。信息是否准确和全面是影响评估的关键。评估的方法有很多，但不管采取何种方式进行，评估的主要内容应包括以下要点：
他的主要特长、弱点或缺点
促使他有效工作的动力是什么
实现工作目标方面的历史记录
主要工作成果和奉献
过去工作中的主要过失和问题
他的管理风格及他的个性与特点
可否调任其他工作岗位或承担其他管理职责
如何最大限度地调动他的工作积极性
从长期看他的潜在力量
他的进一步发展所需要的条件
实现上述内容的评价后，便可以对被评估的人才有一个较清晰的认知。然而，只了解这些是不够的，还应该更加深入地了解该员工对并购可能作出的反应，这主要涉及以下内容：
对企业被并购有何反应
并购将使他得到什么，失去什么
他留在公司的可能性
是什么原因可能导致他辞职
如果他辞职，将对企业带来什么后果
他辞职后，谁应当或可以接替他
他能否很好地适应并购公司的管理哲学和经营方式
他在企业内的主要支持者或对手是谁
公司管理者对他存有的疑问和顾虑
将多方面的评估结果汇集在一起，经过综合的分析和比较，就可以对以下问题有了准确而有用的答案：谁应该离开？谁将留下来？如何更好地管理和激励留下来的人才，让他们为新的组织效力？
三、挽留人才以保护对并购的投资
在并购整合期间，很多人常常选择离开企业或“放弃对企业的责任”，这并不奇怪。当人们面临着环境的重大变化时，首先考虑的是自己在今后的新格局中将会怎样。而越是在这种时刻，其他药店会纷纷乘机前来挑选他们所需要的人才。特别是受市场欢迎的管理人才和有执业资格证书的技术人才。这些人才的流失是不可挽回的损失，而且那些留下来的人们也可能由于混乱局面也不再全力为企业工作，甚至抵制企业的并购整合。
所以，留住宝贵的人才，并使之充满生机和活力，是并购整合中的一项主要任务。这需要管理者迅速制定并实施一系列周密的、系统的计划，这一计划大致有三个特别重要的内容：首先，必须确定需要挽留的重要人才或团队；其次必须了解他们的主要行为动机；最后，针对他们的行为动机，制定挽留工作的方案和激励措施，并加以实施。
四、重新组建并购药店的人员队伍
在充分沟通了解并购药店的人事状况后，便可着手整合并购药店的队伍，以提高药店的经营效率。队伍重建是连锁药店并购后整合的重要内容，关系到企业其他资源要素能否有效地融合，是企业各种能力得以增长并充分释放，提高经营效益的保障。这里一个重要的原则是要任人唯贤，这样既能充分发挥员工的才能和创造力，发挥优秀人才的能量和作用，又能增强员工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出员工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高队伍的整体素质。
队伍重建的首要任务是确定高层管理人员。一般情况下，药店并购后目标药店的原高层管理者将继续留在他们的岗位上，他们通常是公司中的优秀人才，熟悉公司情况，留任后有助于目标药店的平稳发展。但是，目标药店的高层管理人员是最有可能发生离职的一个层面，他们离职的原因很多，可能是由于反对并购、或者不喜欢新企业的发展方向，也可能是对新企业的管理模式不适应，甚至是自尊心等方面的原因。在这种情况下，并购方必须选派专业管理才能，精明强干的得力人才担当重任。选派的人才一般情况下是从本企业中委派，也可以到外部招聘。目标药店的高级管理层将影响并购整合的每个方面，是决定并购能否成功的关键。
队伍重建必须坚持科学、有效、迅速的原则，它的主要内容包括人员的调整、解雇和新聘。连锁药店并购整合中必然规律面临着组织结构的调整，部门的合并、新增、取消等变化；要求企业中人员进行相应的调整，如工作部门的变化、工作职能的变化，提升和降级使用等。裁员是并购整合的一种普遍现象。除了由于组织结构的变化产生人员重叠，反对和蓄意阻挠并购和拒不履行职责需要被解雇外，大量的裁员来自企业对冗员的精简。我国药店由于受长期计划经济的影响，企业冗员现象尤其突出。当实行并购后，并购者往往能发现企业中冗员的存在，并确定企业何处需要精简。当然，在并购整合中，企业也将面临着人才的短缺，这时候通过自身培养往往是来不及的，因此，也必须从外部招聘来补充人才的短缺。
五、强化后续管理
(一)药品种类不齐全
零售药店的消费群体绝大多数是面向社区的居民,而社区居民的经济状况也决定了对药品需求的多样性和层次性。如果药店的药品种类不够齐全,将不可避免地对消费者的购买产生选择性影响。芜湖市当前大多数药店,包括上规模的医药连锁企业都存在药品种类不够齐全的经营现象。导致这种现象的主要原因有两个方面:一是芜湖市区70%以上的单个药店门面的经营面积约为40—60平米,而只有少数上规模的连锁经营药店面积才能达到100平米以上,有限的店面空间限制了各种药品上柜销售;另一方面,不同种类不同品牌药品的利润点不同,药店经营管理者不愿意销售利润较薄的药品,哪怕是老字号的名牌药品,而是倾向于销售高利润点的药品,这种经营主观性导致有些常规性需要的药品缺乏供应。药品种类的短缺将会给消费者造成一种“该药店的药品不全、其他的药品也不一定有卖”的消费错觉。当他们需要再次购买时就会放弃到此购买。药店过分注重销售高利润点的目标药品,将产生一种恶性循环的销售困境,即药店越是强力推销高价格或高利润的药品,消费者越是不愿意购买;消费者购买频率和数量的减少,又将大大降低药店经营的利润,药店就越要依赖高利润药品的销售。
(二)价格策略单一
价格已成为零售业市场重要的竞争手段之一,而芜湖市医药零售企业在价格策略方面还没能充分发挥出价格竞争优势。虽然各药店也有意识地采取了一些降价、打折等策略,但是并没有起到像商场、超市等零售业态那样的市场营销效果。目前,芜湖市各大药店实施的价格策略还仅仅局限于数字层面上的简单差别。例如,药店为了增加竞争优势和给消费者带来实惠感,采取同种药品比其他药店便宜0.1—0.2元的策略,或者在现金打折方面以95折对抗98折的方式进行直接的价格竞争。这种简洁、直观和操作单一的价格策略在营销初期和竞争对手还没模仿之前,取得了良好的营销效果,但是随着众多药店的普遍性模仿和常态化的策略运用,很快就失去了它的竞争优势。就药品的价格而言,国家实行价格动态调整机制,因此,对于药品这种特殊的商品而言,价格的变化是不能任意进行大幅度地调整的。所以,医药零售企业在价格方面需要采取多种价格策略,从营销内涵上来获取市场价格竞争优势。
(三)促销活动吸引力较弱
医药零售企业开展药店促销活动已成为一种常态化的经营手段,例如折扣、赠券、积分兑换礼品等,而像这些在商场百货、超市、大卖场等零售业态经常使用的促销手段运用到药品的销售过程中,却难以实现预期的营销目标,也达不到理想的促销效果。究其原因,主要是促销活动缺乏吸引力,没有从购药群体对药品的需求特性方面来策划促销活动,而是简单地模仿各种零售促销手段,比如积分兑换生活日用品。虽然消费者在购买药品时会考虑额外所得,但是就药品本身的健康属性和使用的局限性而言,购药者一般不会为了某种促销行为而像购买日常的消费品那样多买药品。况且,即使是药店不采取促销活动,当他们因病需治疗时也必须购药。因此,药店在进行促销过程中,应结合药品的消费特点采取相应的策划活动,增强对消费者的吸引力。
(四)终端店面缺乏品牌形象
终端店面的形象从侧面代表着整个企业的形象,良好的店面布局能够赋予药店的品牌文化与形象内涵,给消费者带来一个更加直观的美好感觉,并加深消费者对药店的印象与信赖程度,提高药店的顾客战略价值。从整体上看,大多数芜湖市药店在店面外观上都比较注重形象,比如门头店招牌制作都比较注重协调和统一,但是药店内部的品牌形象却有待加强。例如,药店内部药品货架布局比较凌乱、缺乏专业设计;药品摆放不够规范,陈列没有遵循先进先出的原则,甚至过期药品仍在销售;货架上药品外包装不够清洁,沾有灰尘和污渍;营业员言行举止不规范、着装不正式,不符合现代服务业规范的形象要求。不良的终端店面形象,常常带来购药者对药品质量的担心,并给他们留下了一种负面的品牌印象,难以在顾客心目中树立起良好的品牌效应,更不利于建立起顾客消费忠诚。
(五)门店服务质量偏低
要使购药消费群体成为药店忠诚的消费者,除了提供质量放心的药品之外,还要让消费者对购物过程感到满意,而满意度的感知主要是取决于药店给消费者提供高质量的服务。当前芜湖市区各大药店在销售药品的过程中,不是以消费者需求为中心,而是更多地从药店盈利的角度来推销药品,不注重向消费者提供良好的服务,缺乏对购药群体的人文关怀。大多数药店的营业员,包括较大规模的连锁药店,从不询问顾客为什么需要某种药品,只是单纯地开单拿药,在顾客咨询时不是主动向顾客提供专业的解答,而是给予简单地回答,甚至有的营业员在向顾客推荐高利润点的目标药品没有实现时,服务态度立刻变得很冷淡,给顾客一种漫不经心地应对他们需求的购药感受。除此之外,当顾客买好药品准备离开时营业员也没有指导顾客如何用药和告知健康方面应该注意的事项,缺乏必要的引导和关心。对消费者的需求漠不关心、缺乏专业知识的指导、冷淡的服务表情和毫无热情的言行等,都会使消费者对药店产生负面认知。而正是这些多方面不良的购药经历,带给消费群体的感受往往是药店服务质量较差。没有良好的购药服务,药店就不能与顾客建立一种长期的、可持续的营销关系。
二、提高中小型城市医药零售企业营销水平的对策
(一)完善药品种类
社区消费者对药品需求的多样性和层次性,决定了药店要尽可能地完善药品的种类,从消费者的角度出发来配备药品的品种,并且应合理地调整药品结构,尤其是要考虑到对价格敏感群体的药品供应,改变那种只注重销售高利润点药品的营销思路,以充分满足不同经济收入消费群体的用药需求。例如,药店在陈列板蓝根颗粒或感冒药时,既要考虑把高利润点的不知名的板蓝根或感冒药品牌上架,也要销售像白云山品牌的板蓝根颗粒或999感冒灵颗粒,给消费者一个自由选择的空间,营造一种“该药店药品齐全”的消费认知;在消费者做出购买决策过程中,销售员可以采取相应的销售技巧,如价格实惠、疗效好、性价比高等来引导他们放弃购买名牌药品的想法,从而实现目标药品的销售。药品种类的丰富将会有效地留住顾客,增加顾客的消费频率,并促进其它药品的销售,为药店创造持续的利润。
(二)灵活运用多种价格策略
“价格是一把双刃剑”,它在给药店带来相对竞争优势的同时也会不断地侵蚀药品的利润,因此在药品营销竞争的过程中,不能简单地采取低价竞争的策略,而是应灵活地运用多种价格策略,提高竞争对手的模仿难度,起到价格竞争的阻隔作用。因此,针对药品的消费特性和受有关政策的制约,药店不能单纯地从数字层面来降低药品的价格,而应通过一系列价格策略的组合运用带给消费者更多的实惠,比如数量折扣策略、季节性价格策略以及组合价格策略等。以组合定价为例,可以将消炎类药品和感冒类药品进行组合或者将中成药和西药搭配,制定一个比单独购买每样药品的价格优惠的套餐价格,并且在组合药品时可以重点考虑目标药品的有机搭配,从而提高销售利润点。这种动态价格策略的灵活运用,将有利于从内涵上强化药店的市场竞争优势,有效地阻止市场的跟随竞争,也将避免药店之间价格战的恶性竞争态势,为医药零售企业创造一个良性的经营局面。
(三)增强促销策划吸引力
从消费者对药品的健康消费属性出发,要增强对消费群体的吸引力,药店在进行促销活动时应结合消费者的核心需求来策划。例如,药店在开展赠券、积分兑换礼品等促销活动时,可以做如下策划安排:(1)赠送或兑换健康礼品,根据不同的消费群体选取相应的健康产品,如女性减肥茶系列,而不再赠送一般的生活消费品如,肥皂、洗发液、卷纸、色拉油、水杯等;(2)赠送或兑换季节性保健品,如风油精、人丹等;(3)赠送或兑换药妆产品,满足特定消费群体的需求,并借此对药妆进行市场推广,增加产品的价值感。在进行折扣促销时,也应从消费者需求量大的药品着手,而不是以购买量小、利润点高的药品为主,采取整合策划的手段,把目标药品或保健品融入到折扣活动中,提高单笔销售额,以获取更多的营业利润。另外,药店在进行促销策划时,要善于活用短缺原理来提升促销品的价值感,可以采取“数量有限”策略和“截止日期”策略来制造短缺效应。因为,“机会越少,价值就越高”,当一样东西非常稀少或开始变得稀少起来时,它会变得更有价值。[1](P304-305)通过一系列有吸引力且符合消费者健康需求又优惠的促销活动,激发消费者的购买欲望,加大消费者的购买频率或提高购买数量,将有效提升药店的市场竞争力。
(四)提升终端店面品牌形象
我们进行是非判断的标准之一就是看别人是怎么想的,尤其是当我们要决定什么是正确的行为的时候。[1](P150)良好的终端店面形象有助于提升消费群体对药店的感性认知,将使药店在消费者心目中产生正面的品牌效应。当大多数消费者都能从正面认可和给予药店积极的评价时,他们做出的购买决策将被认为是充分正确的。因此,药店在增强品牌意识的同时,应采取以下措施来进一步提升终端店面整体的品牌形象:1.对店内进行专业化设计,合理布局药品货架,使药品分类井然有序,功能分区清晰,便于消费者识别和寻找所需药品;2.规范药品的陈列,按统一标准摆放,并确保药品先进先出,同时加强质量管理,及时下架过期药品,消除购买疑虑;3.做好店面和药品表面的清洁工作,统一和规范员工形象,提升他们的素养,给消费者一个全新的视觉感受。通过终端店面整体品牌形象的提升,增强消费者的品牌感知度,消除他们心中的不确定性,并强化他们对药店的社会认同感。
“企业的核心竞争力，就是别的企业‘学’不走，企业人才流动‘带’不走，市面上花钱‘买’不来的竞争优势”，―――北京大学光华管理学院副院长张维迎教授如此通俗地解释什么是企业的“核心竞争力”。对这段话的理解，我们可以得出企业核心竞争力的三个基本特征：
1． 企业的核心竞争能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
2． 企业的核心竞争能力是企业组织内部经过整合了的知识和技能。
3． 企业的核心竞争能力是经过企业长时间积累而具备的。
企业核心竞争力的取得与企业的核心资源有着直接的关系。那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略以及客户信息等，是创造核心竞争能力的关键资源。 二、 医药连锁企业核心竞争力的建立
医药流通行业以其经营范围小、所提供的产品无差异性、市场竞争激烈等特点使行业门槛低，医药连锁企业要想在市场中站稳脚跟可从以下三方面建立自己的核心竞争力：
1． 产品的差异化战略：
医药连锁企业提供给消费者的产品应注重产品的内涵与外延，提供给消费者一个“完整的产品”。而不应该注重商品的价格。我们在走访各地的医药公司发现，医药公司在市场竞争中仿佛价格战是一种保持竞争优势的利剑，好像只有低价才是市场竞争的法宝，有的地方甚至药品的加价率达到了5％。其实医药连锁企业提供的药品只是核心产品，完整产品的概念应在此基础上增加辅助产品和服务，其次还要有整体的形象。使消费者感觉到的产品包括：所卖的药品、药品的摆放、药品的使用说明、专业医师的指导、营业员的衣着、营业员的介绍、店面的颜色、店面的整体布局、门店外观的设计、药店所提供的专业化服务、服务的规范、服务的方便性等等，这些都是属于产品的范畴。最终消费者根据看到的、感觉到的、体会到的“完整的产品”而发生购买行为，而不仅仅是“核心产品”――药品。
谈到这里我们探讨一下洋快餐给我们的启示，肯德鸡和麦当劳卖的仅仅是汉堡包吗？去过肯德鸡和麦当劳餐厅的人恐怕都有这样的感触：明亮整洁的店堂、笑容可掬的服务员、小巧玲珑的儿童游戏天地、舒适的座椅、干净的卫生间等，这些都是其“完整产品”的一部分，连洗手池一高一低的设计也为其目标客户群考虑的特别周到。使消费者看到的、感觉到的、体会到的十分舒服。这些事情看起来很简单，不过正是这些细微之处体现出了差别，显示了其企业在产品上走差异化战略的竞争优势。
企业了解了消费者的需求、掌握消费者的心态、才能控制消费者的购买行为，造成消费者的偏爱和忠诚，做到比消费者自己更了解其内在的需求是企业制胜的关键，只有这样才能掌握竞争的主动权。那些靠价格战暂时辉煌的企业是坚持不了太长时间的。
2． 成本领先战略
这是医药连锁企业最常用、也是最有效的战略。
医药连锁企业的成本涉及多个方面，如管理运营成本、采购成本、营销费用、配送费用、规模经济效益等。通常企业比较重视采购成本，但是随着全球经济一体化、WTO的加入，企业间采购成本的差距越来越小。如何控制营销费用、如何降低配送费用、如何利用信息技术降低管理费用是企业面临的主要挑战。
医药连锁行业属于被动式销售，同行竞争差异性较小。大部份主打品种几乎间间都有， 价格间间如是。客流量基本决定了日销量。主动出击的空间较小。所以零售业的利润完全是靠省下来的。管理成本与利润成大反比。相信大部份医药连锁的管理者都心中有数。
医药连锁企业要想降低成本可从如下方面考虑：
·降低采购成本
主要合理的设置采购周期，根据销量编制采购预算，降低采购人员的费用，充分利用信息技术与销售部门建立横向联系。
·降低库存成本
主要是优化库存结构，增加适销对路的药品，减少不动销的药品，设立库存的报警系统，避免药品流转不畅，设立效期管理系统，确保不让过期的药品流入消费者手中，加快库存周转利用率。合理的设置门店的陈列量，使门店的库存值趋近于零。
·降低配送成本
利用信息技术加强货位管理、出入库管理，加快药品的配送速度，采用多种配送方式如直接配送、分级配送等，改造配送车辆，使之一次配送能为多个门店服务。
·降低管理费用
降低管理成本的首要任务要进行企业管理的规范化，规范企业日常工作的各种行为、员工的行为、物（含能源）的流程的规范化、技术准备的规范化、计划管理的规范化、资金周转的规范化、职工生活的规范化等。并在此基础上进行业务流程创新，在对关键性的业务流程上特别是采购流程、配送流程、库存设计上作出根本的反思及进行重新设计，务求在这些关键的方面表现有极为突出的改善。流程上的创新以下列原则为主：
1 ) 减少流程步骤，剔除流程中非中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。
2 ) 消除流程瓶颈，如将形式主义的检查撤消，更多采用动态的抽查方式。
3 ) 提高活动效率，主要指在时间方面提高单个活动的效率，如配送中将一次配送一家改为一次配送两家。
4 ) 流程闭环 ，流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的。
连锁企业的物流流程是连锁行业中最重要的环节，重视物流的企业往往处于市场的主导地位。而降低企业的经营成本的核心也就是物流成本。使企业间在获得相同的销售额的前提下，净利润的增高，为企业的规模化发展奠定了良好的基础。
3． 重点战略
重点战略是企业在激烈的市场竞争中，常用的一种战略。在竞争对手比较强大的情况下，企业把经营的重点目标放在某一特定的购买群体上，集中企业可利用的全部或大部分的资源，为其提供有特色的产品和服务，使之在此特定的目标市场上形成比竞争对手具有相对的竞争优势。
医药连锁企业要应用此战略的关键就是必须了解消费者的消费习惯，做比竞争对手更详细的市场细分。如在某一小区的药店，要对这个小区的居民进行详细的调查，分析小区居民的年龄结构、健康情况、生活习惯、收入状况、小区的地质情况、水质情况等因素，然后进行归纳总结。从中选出居民需求最强烈、购买动力最大、有明显的回报和重大影响的子市场，并终结出消费者“不买不行”的理由和原因，从而确定目标消费群体，再判断本企业的产品和服务能否满足此目标市场或者说此目标市场能否给企业带来符合要求的目标利润。据此向此小区的目标消费者提供相应的药品与特定的服务，让小区的目标消费者感觉到此药店不仅是一个专业化的药店而且对其个体度身定制的药店。
医药连锁企业通过此战略可有效的在局部形成相对优势，避免企业间价格战、广告战。同时能预测市场发展的趋势，预见未来的机会，在机会来临前做好准备，掌握竞争的主动权。 三、 以信息化提升医药连锁企业的核心竞争力
企业信息化是现代信息技术发展的产物，它涉及到企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的过程，对企业发展战略、市场分析、市场营销、计划安排，药品采购、配送流程、库存结构、GSP管理等各个环节，进行有机连接和集成，是将一个个互不相连的水库通过信息化的通道连成河流，最后取得最大的效果。
企业的信息化绝不单单是将手工的数据输入到计算机，将手工的数据输入到计算机叫电脑化，这时的数据与资料是没经过加工与整理，充其量可以提高工作效率，而信息化是将通过电脑网络采集上来的数据与资料经过加工与汇总，使企业内部的资源充分整合利用，最大化的提高企业经营效率，降低企业运营成本，实现企业利益最大化的综合管理系统。
信息化对医药连锁企业来说至关重要，是企业通向现代化管理的必要工具，通过信息化可以强化企业的规范化管理，提高管理水平。
·信息技术优化库存结构，降低企业的库存成本。
企业的库存占据企业运营资金很大比例，库存大了影响企业的资金周转，库存小了又影响门店的销售，因此库存的设计必须在一个合理的范围内。按照“20／80”法则，20％的商品能带来80％的利润，而80％的商品仅能带来20％的利润。因此企业要重点把有限的流动资金放在这20％的药品上。利用信息技术可以根据企业的销售数据来确定这20％的商品，对这些商品进行有效的跟踪、监控。从而使不会出现采购部为采购最低价的同类商品、计划部为保证货物周转流畅、销售部为热销商品造成的交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升的现象。
·信息化能加强客户关系，提升客户满意度。
无论是批发客户还是大众消费者，信息技术的应用无疑会加快企业针对市场的反应速度。在今年3月份在上海召开的中国医药商业协会连锁药店分会一届二次会议上，得到这样一个案例：
一位博士到英国做访问学者，他的太太到英国陪读，不久他的太太怀孕了。自从他的太太怀孕以后，他们家会定期收到来自各个厂家的有关孕妇用品的广告、准妈妈的培训班的招生、孕妇的保健知识等。到他太太快要临盆之时，又收到很多妇产医院的介绍；孩子出生之后，在孩子成长的不同阶段又收到婴儿用品的推荐……他们一家对此感到很奇怪，他们刚到英国来，也不认识几个人，这些厂商是如何得知他太太怀孕了呢？是谁透露这个消息的呢？这引起了学者的浓厚兴趣。
经查实，原来这些消息是从他太太经常去的那家商场透露出来的。他太太经常到那家商场购物，用信用卡结账。而那家商场根据她以前购买卫生巾的频率及好长一段时间没有购买卫生巾，推断出她怀孕了。根据这一判断，商场就将这一信息及与她相关的资料一并卖给了相应的提供孕妇产品的厂商和相应的培训机构，所以他们夫妇收到了很多相关的广告。
从这则案例我们可以看出信息技术在这家商场的充分应用。利用信息系统针对每一个客户建立一个数据库，顾客每次购买的商品都在这里有详细的记录，包括购买的时间、品种、数量、价格甚至当天的天气等等。久而久之，看似杂乱无章的购买行为，通过加工处理，可挖掘出有价值的信息，提高了客户的忠诚度和满意度，挖掘了客户的潜力。并根据他们的需求对商品作相应的调，从而提高企业的经济效益。如果没有信息系统的应用，无疑要实现上述针对客户的反映的难度是可想而知的。
·信息技术的应用，能够帮助企业规避经营中的风险，对市场进行灵活的应对。
医药连锁企业经营的药品是特殊的商品，药品的批号和有效期尤为重要，利用信息系统可以有效的管理药品的这些属性，方便的知晓每种药品在每个店面现有的库存量，构成这些库存量的每一批号，及这些药品的有效期限。对近效期药品加强促销力度，避免出现过期药品。
·利用信息技术可以使企业的扩张无需通过增加人力来实现。
以订货系统为例：在没有信息化之时，采购员在履行采购职责时，就需要从各部门统计商品得数据，如各个门店要上报所需商品的种类和数量、仓库报现有库存等，采购员把这些数据统计整理后，再查找该商品都是从那个供应商进的，历史进货价是多少，才能确定向谁订货。这些工作都忙下来，一个采购员最多管到300个品种就不错了。而实施了信息化之后，6000多个品种两个人就管好了。采购员根据销售情况的可参照性选择上个月或去年同期进行统计分析，不同药品根据其实际销售情况确定的存货系数，同时，确定在途量（以订过该商品，但迟迟未到），就可轻松完成工作。
·利用信息技术促进企业的销售。
对于医药连锁企业，没有实行信息化前，经营管理者每天的工作就是完成进、销、存。进，要保证门店的商品全，价格低，质量优；存，保证多品种，少数量；销，尽量多销，提高客单量（即让每一个客户能买更多的商品）。这样就使进和存就形成一对矛盾，想少存货，就要增加进货的频率；反之，存货数量就要多。如此以来，经营人员的精力将大部分用于进和存，而产生原始利润的销售就没有太多的精力投入。通过信息化，经营人员可以准确的了解门店库存，确定进货的时机和数量。这由人工统计改成计算机统计，大大减少了经营管理人员的工作量。使其腾出更大的精力来考虑如何能增加本企业的销售量。
这里我们做过一个统计，在未实行信息化前，一个门店长，能记住经常销售的100多个品种就很不错了，对于不常卖出的商品则根本记不住，因此，出现断货也是很正常的事。而实行信息化后，门店的销售额增加了20％以上。
·信息技术可以帮助企业管理增加透明度。
企业各项规章制度建立以后，需要坚持不懈的执行。这样才能发挥这些规章制度的作用。使企业的生产有序化，经营永续化。而信息系统的应用，可以使企业的管理更加精细化，更加透明化。它要求企业所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，并输入到计算机中，从而保证工作流程的连贯性。同时能及时发现问题，便于管理层进行协调处理。管理上的透明度越大，员工的积极性越高，使在相同的时间内产出更多的边际利润。企业的经营环境从而也会越来越好。久而久之形成了良性的循环。
·信息技术可以使企业的GSP实施规范化
药品是一种特殊的商品，药品在流通过程中也有许多不同于一般商品的特点和要求。因此，GSP的实施是国家针对药品在流通过程中的特点所采取的一种管理方式，强制性的保证了药品的安全性和有效性。在国家药品监督管理局的《关于加快GSP认证步伐和推进监督实施GSP工作进程的通知》对医药连锁企业GSP的实施做了明确的规定。按照GSP的要求，医药连锁企业要建立一套严格的软硬件设施，因而需要企业在人力、物力、财力上加大投入。利用信息技术可使这一工作事半功倍，通过总部建立相关文档，建立健全各项质量管理制度、药品分类管理制度、经营服务规范等制度下传至各个部门和门店，使GSP的实施有一个统一的规范和标准。
1963年：CVS的第一个便利店开业了，一个伟大的连锁药店集团在三个伟大的历史人物斯坦利和西德尼两兄弟和他们的拍档拉尔夫的合作下开始了宏伟霸业。开业伊始便利店坐落于美国马萨诸塞州洛厄尔市，主要从事健康和美容护理产品。备注：此时美国最大的连锁药店Walgreen的门店数量突破500家，处方单累计突破1亿张，当年的处方单已经接近800万张了。
1967年： CVS真正开始转型并涉足药店领域。
1972年：为了扩大规模和领地，CVS收购了84家克林顿药品折扣店，进入美国中西部地区：密歇根州和印第安纳州。备注：此时CVS的年营业额不足1亿美元，而其最大的竞争对手Walgreen的年销售额已经达到10亿美金。
1990年：CVS收购拥有500家人民药店，攻下中大西洋新市场，成为全国性连锁药店。
1997年：CVS以小博大，完成了美国药品零售业史上最大的一次收购行动，1400家门店的CVS出乎意外收购2500家门店的Revco连锁药店。
1998年：收购密歇根州Arbo药店的200家门店，门店突破4000家。
2004年：斥资21.5亿美金收购Eckerd位于美国佛罗里达州和德克萨斯州的1260家门店、邮购业务和3个配送中心，门店数量突破5000家，超越Walgreen。
2006年初：CVS收购来自Albertsons的700家Sav-on和Osco。
2006年中期：CVS收购全美大型连锁诊所MinuteClinic诊所，再次引领运营。
2006年11月1日：宣布以近210亿美元收购药品福利管理公司Caremark Rx，以扩张其处方福利和邮购业务。
业务互助有利于规模最大化
从以上动作，我们可以看出CVS一直都是通过专业的并购扩张规模，同时采取专业的理念整合、运营系统优化重组完成CVS的整体性和系统性，并在2006年达到连锁药店数量全球第一。可以说2006年是CVS的“并购年”，通过眼花缭乱的手法，从年初、年中再到年末，CVS不仅仅是在资本并购方面让人惊叹，更重要的是企业的发展战略胜人一筹，并购只是战略实现的手段而已。虽然有较大的差距，但以CVS的优良并购历史来看，我们相信此次CVS还是可能胜出。
其次，从双方整合的目的看。Caremark协助制定药品福利计划、处理药品赔付申请、审查处方药以发现并防止药物的相互干扰作用、制定鼓励使用低成本的药品计划、开展药品邮购服务，公司年销售额约350亿美元。如何超越医药福利管理行业霸主Wellpoint公司是Caremark一直考虑的问题。
CVS是美国数一数二、并以引领时尚著称的零售连锁药店，全美约有6000家直营药房。年销售额超过400亿美元，如何超越连锁药店霸主Walgreen是CVS一直考虑的问题。同时，CVS公司本身也拥有价值30亿美元的医药福利管理公司，怎样将这部分资产发挥最大的优势也是CVS考虑的问题。
美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。
医药福利管理公司在病人日常购药服药中起到重要作用，它能够为患者提供最适合的药品使用方案，从而为客户降低医疗成本。药店与医药福利管理公司有着千丝万缕的关系，将专业的健康管理服务和专业的药品零售商结合起来，能够从患者身上获得最大利益。
再次，从行业竞争角度看，Express Scripts的市场占有率一直位于Caremark之后，如何超越Caremark是它的短中期经营目标。尽管Express Scripts拉上花旗集团为其撑腰，但Caremark的市值规模几乎是Express Scripts的三倍，而且两家企业一直以来竞争激烈，以一个不合理的价格收购竞争对手，于情于理，Express Scripts都有玩世不恭的嫌疑。此外，两家业务模式相似的公司合作无法发挥资产优势互补原则的最大效益，其资产的叠加和简单的规模扩张远不如CVS和Caremark业务模式整合带来的优势互补和协同作用。
互补型并购优于叠加性并购
与国际大鳄大刀阔斧的发展战略相比，中国的药品零售业态显得较为渺小。然而，这个将载入人类医药发展史上的经典并购案例却给我们提供了很多值得深思的内涵。
CVS的每一次并购都是为了战略的发展而采取互补型并购策略，这是扩张最快的手段，是打压竞争对手的最便捷方式。从理论上将，一个城市的药店数量是相对固定的，如果竞争对手已经在某区域做到一定饱和规模，此时并购是最好的竞争方法。CVS的整合能力是数一数二的，每一次大型并购，都需要做大量的整合工作，从门店的装修、换址、店员的培训等，CVS都能够在最短的时间完成。这与国内的某些资产并购不同，很多并购虎头蛇尾，无法长久。一方面是由于并购双方的性质可能过于雷同，缺乏互补性，另外一方面可能是缺乏后继的整合能力，如缺乏相应的整合人才、制度等，最终只能是简单的资产叠加。
并购不是资产叠加，而是优势互补。CVS的并购或是为了抢占空白市场，或是为了抢占优质药店所处地址，或是为了加大处方的来源，或是为了规模效益。并购只是开始，整合却在其后，如何将CVS的企业理念、价值观、运营体系移植到被收购方才是最为重要的一部分，如果只是靠资产的简单叠加，CVS永远不可能超越Walgreen的霸主地位。此次收购Caremark就是为了扩大处方量，二者相得益彰，以10亿张的处方量一举打败Walgreen年处方量5万张的数量，成为行业的领袖，这也是CVS从成立起就有的梦想。国内的并购往往只考虑资产的叠加，包括前些年学院的合并也出现简单数字叠加的现象。无法做到优势互补协同作用的合并是没有任何意义的数字游戏。
关于CVS
业内人士表示，看似得实惠的消费者，实则损害了自身的医疗保障，这种违规行为更是对公共医保资源的挤占和破坏，对医保制度带来极大负面影响。
医保卡成购物卡 代划卡现象普遍
记者近日来到位于石家庄市青园街上的一家医保定点药店。正对大门的柜台上摆放着诸如蜂蜜、山楂、枸杞、金银花、茶等非药品。店内一位工作人员告诉记者，这些非药品都可以使用医保卡消费。“很多市民都用医保卡来买像洗脚盆、茶叶这类商品，我们卖出去太多了。”
当记者询问能否用省医保卡消费时，这位工作人员表示：“可以使用，只不过需要稍等一会儿去附近的省医保定点药店进行刷卡。”记者对此表示疑问，这位工作人员便解释道：“这家省医保定点药店的工作人员也经常到我们这里刷市医保卡，所以我们也可以去他们那里刷省医保卡，这是件互利互惠的事情。”
记者随即表示要购买一包单价为14.4元的山楂。这位工作人员拿着记者的省医保卡，出门约10分钟后回来，带回一张机打的单子“河北省省直职工医疗保险定点药店药费收据”。收据内容为“西药14元、中成药0.4元；茶碱2盒0.1克*24片共计14元、关节止痛膏1袋2贴共计0.4元”。
记者之后又走访了石家庄多家药店，发现情况类似，不少药店均可使用医保卡消费红枣、蜂蜜、糖果、足浴盆、洗发水、牙膏等非药品，并且可以“代划卡”。
记者采访了一些市民，很多人有过类似经历，并认为卡里的钱都是自己的，不用也取不出来，用它买些生活用品也挺好。据了解，这种现象在全国也较为普遍。
利益驱动、监管不力 医保基金流失
河北省医疗保险管理中心副主任张佩茹表示，造成医保卡变成购物卡的原因除了参保人员对医保卡认识不清，错误认为卡里的钱都是个人的，只顾眼前小实惠之外，一些药店则妄想在医疗保险这块“大蛋糕”上多分得一杯羹，不顾国家有关规定违规操作，而且此行为屡禁不止。
分析人士指出，正是因为有关部门对医保资金使用缺乏有力监督，才让药店钻了空子。这一方面导致了宝贵的医保基金流失；另一方面，对群众自身的医疗保障也产生不良影响。
据张佩茹介绍，医保个人账户是由个人缴纳费用和单位缴纳费用组成的，这是国家给予市民的医疗福利，如果没有用在治病上，而用于其他消费，是对集体利益的损害。
石家庄市医保中心相关负责人表示，现实中还有一些人平时将个人账户用于其他用途，当患病时，个人账户却无钱可支，他们就会想办法住院。住院需要用统筹基金，这样就对整体的医保基金带来风险，影响医保制度的平稳运作。
与有限的医保资金被浪费形成鲜明对比的是，为应对医保资金不够用的情况，一些医院曾提出，当期医保资金用完后，不准接收新的医保病人，哪个科室接收，由哪个科室承担病人的医疗费用，一些病人由此因“床位紧张”遭遇拒收。
分析人士指出，政府加大投入是新医改方案的核心内容之一，但怎样用刚性措施保证医保资金不被药店和医院的违规行为蚀空至关重要。否则，堵不住侵蚀医保的黑洞，即使国家加大了投入，恐怕也还是会“蒸发”掉，无法真正惠及百姓。
药店违规“躲猫猫” 监管难度增大
记者采访了解到，坚决杜绝医保卡变成购物卡等违规行为已十分迫切，但监管面临较大困难。突出表现为，如果不能当场发现违规行为并拿到充分证据，就不好查处违规药店，但及时取证难度较大。
据介绍，河北省医保定点药房有200多家，监管人员只有8个人，且这些人同时还要监督100多家医院。石家庄市有550多家市医保定点药店，专门负责药店监督检查的科室仅有5个人。
河北省医疗保险中心医保监管人员马书领说：“我们查处一家药店之后，其他药店闻风就纷纷收敛。但过一段时间，就又死灰复燃了，就跟‘躲猫猫’似的，屡禁不止。而且，虽然消费者购买的是非药品类，但药店打印给消费者的明细仍然会使用药品的名称代替，目前还没有什么先进手段可以及时取证。”
一、提高认识、加强领导
终止妊娠类药品的使用，涉及计划生育工作的质量，影响出生人口性别比的高低，是计划生育工作的一项重要内容。县委、县政府与我局签订了《责任书》，局党组高度重视，专门召开党组会进行了研究，一是把计划生育职责任务分解到科室，落实好责任制和责任追究制，年终进行总结，奖优罚劣，落实奖惩。二是责任科室对终止妊娠类药品的监督情况及其他有关计划生育工作，每季度向党组会汇报一次，共同进行研究和安排。
为加强对计划生育工作的领导，今年初，党组调整充实了局计划生育领导小组，由局长任组长，分管副局长任副组长，兼职计生干部和科室主要负责人为成员，领导小组办公室主任由兼职计生干部担任，具体负责计划生育职责履行和本局的计划生育工作。
二、分解任务、落实责任
为把《责任书》的工作任务落到实处，月份，局长和各科室主要负责人签订了《县食品药品监督管理局二五年度履行人口和计划生育职责目标管理责任书》，将目标任务分解到有关科室。
稽查科负责全县终止妊娠类药物的采购、配发和使用监督，负责全县该类药品非法经营和使用行为的查处工作。药品监督管理科负责全县终止妊娠类药品的监督管理工作。局计划生育领导小组负责有关工作的组织领导、调度协调、督查督办、总结汇报、落实奖惩等工作。
三、强化措施、狠抓落实
我县现有获得《母婴保健技术服务许可证》的合法使用终止妊娠类药品家，其中县城有县人民医院、县中医院、妇幼保健院、计生服务站和东方医院家，乡镇卫生院家。另外县城有个体诊所家，零售药店家，厂矿企事业单位卫生室家，民营专科医疗机构家。在这些单位中，由于受到利益的驱动，也时常有非法经营终止妊娠类药品的现象发生，监管的难度和任务非常大。根据县委沂发号文件的规定，对全县终止妊娠类药品实行统一管理。由县计生服务站统一进行采购和配发，各使用单位必须到计划服务站领取药品，其它任何渠道不准采购。药品经营企业和零售药店不许采购和经营该类药品。为加强对此类药品的管理，今年我们主要采取了如下措施：
⒈由稽查科负责对没有终止妊娠类药品配发、使用资
格的单位每月进行一次检查，发现问题及时查处。今年共查处终止妊娠类药品人份。
⒉由稽查科负责对现有合法配发和使用终止妊娠类药品的单位每季度进行一次核查。对不规范的行为责令整改，今年有家单位因不规范使用行为受到警告处罚。
⒊由监管科每季对配发单位和使用单位进行一次情况调度，将配发和使用情况及时报该科备案。
⒋年终局计划生育领导小组对各科室落实责任书和对终止妊娠类药品的监管情况进行全面考核，根据考核结果，落实奖惩制度。
总之，一年来，我局在终止妊娠类药品的监督管理方面
关键词：实物管理计划管理；ERP；数据管理
一、农业企业存货管理的意义和特殊性
存货是企业流动资产构成的重要内容之一，在2006年财政部颁布的《企业会计准则》中被列为第一号，凸显其在日常经营管理活动中的重要性。按照1992年财政部颁布的《农业企业财务制度》，农业企业存货包括各种原材料、农用材料（种子、饲料、肥料、农药）、低值易耗品、在产品、幼畜和育肥畜、农产品（产成品）和商品等。
存货管理水平直接反映企业的经营管理水平，进而影响企业财务成果。农业企业生产经营特殊性使农业企业存货管理具有自身的特殊性：
1. 农产品品种繁多且数量庞大，因受自然条件的制约和影响，产量和品质极不稳定，加之生产的地域性与消费的普遍性，经常会存在复杂的供需矛盾。
2. 种子种类繁多，性状复杂，储存难度大，具有生命力和较强的不可替代性。
3. 肥料是在植物生长时提供的一种或多种矿物质元素总称，可以分为有外购的商品肥料和农业企业自行收集和加工的农家肥等，具有较强的专业性特点和地域性特色。
4. 农药是指为保障和促进植物和农作物的成长，所施用的杀虫、杀菌、杀灭有害动物（或杂草）的药物统称，在使用或禁用规则、安全间隔期等方面具有严格的执行标准。
二、智农农业集团存货管理存在的问题
智农农业集团成立于2012年末，至2015年4月份已经累计投资40多亿元，全面进入种植、养殖、肥料加工、饲料加工、观光体验、全程冷链物流和终端专卖店的农业食品全产业链循环体系。已经筹建或成立全资子公司近40家，陆续建立自有种养殖基地、肥料及饲料加工厂、沿江及内河养殖场等50多个。2015年春节前后陆续在长三角区域开立观光体验店3家，终端生鲜专卖门店（场）近30家，预计2015年年末复制建立生鲜专卖店（场）近百家。随着集团及子公司所辖生产基地、场（厂、店）产供销循环的迅速建立和启动，存货购销调存领等环节的管理矛盾时有发生。存货管理存在的主要问题有以下几个方面：
（一）原材料占用结构不合理
2015年4月末种植业已有12家子公司（29个基地），出现沉淀存货资金2985.35万元，占期末存货总额9970.83的29.94%。其中：农产品332个品种，合计2190.15万元；种子127个品种，合计242.60万元；肥料24个品种，合计328.20万元；农药71个品种，合计224.40万元。
以A公司为例，该公司辖四个农场，2014年上半年进入生产循环，但是因采购计划与生产计划需求的匹配性不够，导致种植期末积压种子、肥料和农药46个品种，计64.6万元，占当期采购总额307.62万元的21%。其他公司类似情况不一而足，各种种子、肥料和农药因采购计划与生产计划不吻合，造成资金严重不合理沉淀情况时有发生。为优化和调整原材料不合理占用，集团内部原材料调拨在承担物流成本的同时，还得承担子公司间采购和销售业务产生的税负。
（二）仓储人员技能和品管人员监管缺位
2014年K公司玉米收成较好，但是进仓前租赁烘干塔事宜决策迟缓，仓储人员操作技术粗糙，将干潮玉米混合烘干造成干玉米烘过火，潮玉米剩余水分大，导致玉米品质下降且不利于储存。2015年4月降价销售近4000吨，净损失高达360万元。
品管人员检测和监管缺位导致原材料中肥料和农药损失11个品种，计320万元，其中：K公司有机肥因重金属检测标准纠纷，净损失达190.8万元。
（三）采购计划与生产计划各行其是
上述12个子公司的种子、肥料和农药在建司初期采购由集团事业部、计划管理部和招标采购部负责决策，子公司生产部门在生产农时处于等靠要的状态，上下部门间计划审核、与供应商洽谈和签约、资金拨付、物流、入库检测流程冗长，几乎每个子公司都存在种子、肥料和农药采购入库时，已经耽误了农时不正常现象。
子公司生产部门为避免适量多批次申请难的情况，对采购计划高估冒算，导致肥料、农药及其他原材料严重积压。截止2015年4月末有17个品种，计157万元的物资出现A公司积压，B公司急需的窘态。
（四）销售管理对存货盈利能力的影响
僵化的销售决策导致存货资金沉淀的同时，还会直接产生存货损失。因过于强调内销计划导致农产品采收、加工和仓储应接不暇，其中：A公司瓜果蔬菜在田时间和储存期过长近65个品种，造成净损失220多万元。
三、智农农业集团存货管理现状的成因分析
（一）管理架构职责分工有余，协作意识不足
智农农业集团分别建立了种植、陆地养殖（含肥料和饲料加工）、水产养殖、冷链物流及终端生鲜专卖等四个事业部，采用各事业部牵头与集团相关职能部门一起负责对所辖子公司进行对口管理，其中：计划管理部衔接产供销体系的销售计划，招标采购部负责具体采购计划及其业务管理，各事业部依据销售计划分解落实各子公司的生产计划。销售计划和采购计划经过集团职能部门分解和落地，具体情况早已变化，往往会造成销售计划与各子公司的生产计划不匹配，生产计划因销售计划多次变更后，又一次造成采购计划应变困难。
各子公司基地或农场区域分布距离较远，存货采购或采收通常在事业部指导下自行组织，对存货的购进、采收、质检、储存、领用、出库等环节进行全过程实际管理，既不能进行内部仓储物流系统资源的整合，更无法进行集团内甚至集团外物流资源的利用，极易造成存货结构性不合理，形成有问题资金的沉淀。
（二）仓储管理设施落后，质量控制体系难以落地
集团成立初期就设立专门部门致力于质量内控体系的建立，依据整体经营计划和质量内控体系的要求，也制订了各子公司具体的管理制度。但因对仓储管理的重要性认识不足，给存货的品质管理和储存费用控制带来诸多问题。
以K公司为例，因产能发展过快，自有仓库建设周期长，租用储库多为老式拱形仓、单层板型立筒仓、简易罩棚、露天屯及袋装垛形式等，绝大部分无保温或隔热措施、无机械通风散热散潮设备、无检验检测设备等。经过一段时期的储存，部分农产品受潮或被高温，又组织人员人工晾晒，甚至二次烘干，直接导致存货品质下降。以上情况使企业的质量内控体系难以落地，无法满足存货管理的基本需要。
（三）仓储管理队伍专业化水平不高
智农农业集团成立以来，因迅速扩张汇集了农业企业生产经营管理的各类人员，除少部分来自专业农校外，大部分来自中小型农业企业，有些员工还是非对口专业的学生或者是当地的普通农民，这些人员在企业存货管理上普遍缺乏基础技能，没有种子、肥料和农药基本的储存、堆码和养护知识，更谈不上存货管理制度化、规范化和标准化的理念，因管理不善而导致存货损失的事故时有发生。
（四）未发挥ERP为主的供应链技术管理效能
1. 集团信息部门重视ERP系统应用的顶层设计，没有及时与各子公司经营层互动，并取得他们的支持，甚至部分子公司仓储人员没有有效培训就强行推行；
2. 完善的ERP操作培训和操作考核制度是ERP系统正常运行并提供有效分析性数据资料的制度保证，但因人员培训滞后，导致系统操作不规范，数据录入不及时，无法对存货进行批次管理和过程品质监控；
3. 部分子公司经营层人员意识持续停留在无ERP系统管理的操作层次，这也弱化了ERP对供应链存货管理的效能。
四、智农农业集团提高存货管理水平的对策
（一）确立子公司为经营业务主体，优化管理流程
在明确集团战略目标的条件下，确立各子公司为经营主体，在集团内建立以IT信息管理系统为载体的系统化和规范化的现代企业经营管理平台，日常经营管理的审核审批的职能和责任重心下放在各子公司，集团职能管理部门履行事前计划咨询与备案、事中服务与监督和事后分析与考核的相关职能，形成分工合理、责任明确和流程清晰的管理体制。
（二）严格用人标准，重视相关员工岗位技能培训
随着企业的不断发展，存货进销存业务进行ERP系统管理是企业致胜的重要技术手段，但是员工素质的高低，计算机操作技能的优劣对信息化管理软件的成功运用起到关键性作用。
1. 在人员招聘上人事部门应制定合适的用人标准，坚持具有一定计算机操作技能或有强烈的学习愿望的人员进入存货管理或其他相关岗位。
2. 组织专业部门和顾问团队对财务、统计、采购、品管和仓储人员进行ERP系统软件操作技术的全方位培训，并使之常态化。
3. 针对财务、统计、采购、品管和仓储岗位的具体操作过程进行截图说明或录音录影讲解。组织骨干人员编写操作手册，并在所有岗位进行推广和学习。在此基础上定期不定期进行总结和考评，以奖促训，逐步带动大家的学习热情。
（三）利用ERP信息技术手段进行产供销的大数据分析
1. 采购和仓储人员娴熟的使用ERP系统电子阅读或扫描接收所有存货的数量和价格信息，使存货在计价、记录和识别上变得简单，可以快速发现和分析实际工作中存在的问题，有效地降低了存货盘点和清查成本，减轻存货管理人员的劳动强度。
2. ERP信息系统可以对存货的采购、运输、存储、销售、领料、直至退回或售后等环节实现实时动态监控，实现存货在购销调存领等环节的信息自动化处理。通过对存货动态运动过程进行有效跟踪反映，及时解决各环节有可能出现的问题，可以降低或减少存货实物流转中出现的损失和浪费。
3. 利用ERP信息管理技术参与存货成本核算，ERP信息系统可以对所有的存货数量、价格信息进行储存和分析，采用合适的计价方法来计量存货的单位成本、领料或发出成本、期末结存成本等。进行一阶段的数据积累，对存货进出数量、价格走势的周期性分析，可以有效地为生产和销售计划提供分析性数据。
4. 利用ERP数据分析优势对存货集中采购和采收、定向定点销售、集中冷链物流管理、异地库存管理等方面提供指导，适时对供应商准入、合同执行、采购价格、供应商交货和履约、各子公司最佳供应商和最佳采购批量进行分析和监控。
（四）优化和调整农产品销售和生产计划、原材料采购计划
1. 在产品销售计划上初期应以子公司周边地区销售为主，自有终端门店品牌推广为辅，随着终端门店销售能力增强可以逐步进行比重调整，切实减少成熟农产品在田和在库时间，降低农产品损耗和仓储费用，提高存货销售环节的盈利能力。
2. 建立以各子公司为责任主体生产计划管理体系，经事业部质询和备案后执行，充分发挥各子公司的地域优势，结合各地的气候和土壤特点，种植生产具有地域特色的名优农产品。
3. 依据生产计划确定的原材料需求时间、地点，利用ERP信息进行集团内外购销大数据处理。引进供应链体系管理方法，与上游供应商采用共享共赢的原则建立采购网络系统，兼顾购销双方利益，统一制定各子公司和供应商的战略合作目标。在提高采购效率的基础上，以最优的存货结构为生产经营服务，最终达到提升企业盈利水平的目的。
参考文献：
[1]王丰.试论国有企业集团的存货管理[J].现代商业，2011（12）.
[2]王浩清.企业集团统一采购降低外购存货成本[J].天津经济，2004（08）.
[3]李瑜玲.种业公司存货内控之要点[J].中国农业会计，2012（04）.
一、新版GSP年底的严格实施，将成为压垮连锁的最后一根那稻草
今年是新版GSP的最后一年了，如果严格实施新版GSP，很多散店的软硬件都不达标，目前执业药师多出挂证也开始被查处，这对单店是致命的，当然了，如果政府考虑就业，政策执行宽松也可能一些社会单店也能过关，但即使放你一马，今后监管也会日益趋严。
二、严打涉税违法、挂靠走票，让社会单体店没有了格优势。
7月15日，卫计委、国家税务总局、工商总局等9部委联合发文《2015年纠正医药购销和医疗服务中不正之专风项治理工作要点》，整治医药购销领域不正之风，将重点严打医药购销领域涉税违法行为，以核实票据流向和药品物流流向一致为手段来整治“挂票走票”。具体的手段就是利用网络系统实施税控开票实时报税、票面信息全部采集。杜绝购销结构异常。这意味着原来商业公司可以给不要税票的单店低价供货，现在管你要不要税票，都不能低价供货了。单店没有了价格优势，就等有哪方面都处于劣势，除非个别医生、或者要是开的专业服务非常到位的大型单店还能生存，小的单店基本是要退市了。
三、分级治疗解决看病难，医保参合报销费用比例提升抢了单店生意
分级诊疗，不仅是卫计委，是国务院都非常重视的事情，李克强总理亲自过问，这是政府解决看病难、看病贵的必然举措，高水平的医生到了社区医疗机构，客源自然转移到诊疗机构，加上基药的利差和一些地区的参保率提升、报销比例提升，抢了药店的生意，尤其是社会散店的生意，因为单店没有策划促销活动集客的能力。
四、加盟和并购社会散店是连锁最佳的扩张机会
会员卡是一种深层次的关系营销，能切实提高会员的忠诚度。常见的会员制营销就是打折和回馈奖励。
但是，消费者在会员卡打折消费或积分回馈中，一种感觉越来越强烈：“我消费了那么多次，怎么还没积到分数换取我想要的服务或礼品?而且，药店提供的服务并不是我所需要的，我也不知道药店给我的礼品是否是我一直期望的。如果药店给会员提供的服务或礼品不是我所需要的，那么我拥有这个会员卡还有什么意义?”一位辽宁连锁药店的消费者如是说。
持这种想法的人不在少数，据某网站调查结果显示：只有16．72％的网民对现有企业会员制营销表示认同。68．84％的网民认为现有企业实行的会员制与自身消费关联程度不大。
这些都促使我们重新思考会员制营销。
[案例背景]
辽宁某中型医药连锁药店，坐落在沈阳一中档社区，社区中各种商业附属设施齐全。
药店成立于2001年，店面面积为480平方米，辐射面积大约为6平方公里，辐射人口近8万人。药店除经营传统药品外，还有保健品、化妆品、日常健康用品等，总计万余个品种。
药店从成立到现在共有会员4700多人，其中月消费额度在200元以上的300多人；100元～200元的近800人；100元以下的近1400人；最近连续四个月内月均消费额度在20元以下的为2200人左右。
药店成立之初，在这个地区只此一家，因而效益不错。但随着竞争对手的不断进入，药店的效益开始逐年下降。虽然成了市级医保药房，但仍无法阻止药店的经济效益呈一条下降“抛物线”。目前，它周围的对手有当地的龙头企业沈阳维康大药房、东北大药房、成大方圆等3家连锁药店。
可以看出，此地区的竞争十分激烈，该药店的会员数量虽居于首位，但会员每次消费的额度偏小，且不甚稳定。该店信息系统近6个月的数据也表明，会员流失的比率有增加的趋势。
因此，增加会员的消费额度和稳定会员数量，就成了该药店转型的重点。
需要细分的是欲望，而不是收入
为什么会员制营销多采用打折或积分回馈?从根本上说，是因为我们多按照年龄和收入来划分顾客群。因为年纪大的、收入低的，多喜欢贪便宜；而年纪轻、收入高的，多喜欢各种各样的积分馈赠品……
但在与会员交流中，我们多次发现不同年龄与不同收入层次对某些欲望的需求都是一样的，对满足这类欲望所带来的金钱开销都是不计成本的。比如，同样患有糖尿病的老人，一个老人的儿子月收入是2000元，另一个老人的儿子月收入是15000元，但他们对父母孝敬的心是一样的，希望父母健康长寿的欲望是一样的，因而对父母病情的关心也是一样的，药店里适时出现的缓解糖尿病的新药，无论价格是多么的昂贵和便宜，他们都会购买。
既然如此，我们的营销策略为什么不围绕着满足顾客欲望来呢?
要针对欲望进行营销，就不能再像以前那样大杂烩、一锅粥，不加以区分，或只是按年龄和收入等简单指标来划分顾客群体。必须运用欲望细分的工具，将会员重新分类；注重各种欲望的关联性，从企业实际情况出发，结合周边环境因素加以整合，建立企业横向供应链；并将有限的营销费用，花在能给企业带来80％利润的20％顾客身上。
分析顾客心理
1．利用该药店的信息系统，详尽分析会员资料，追踪其消费热点。
我们对活跃的会员进行了为期1年的消费数据查询，从中归类统计消费类别(如表1)，并按优先级排序。
如某一会员在过去的1年中，采购药品居前三的分别为：肠胃类、消炎类和感冒类。由此可以判断出，此会员(或其家人)的体质并不算太好，很需要一个健康的身体，那么适当向其宣传提高免疫力的保健品，将是这个会员的下一个消费热点。
表1必须建立多个样本，才能建立心理需求数据库，为下一步建立欲望模型奠定基础。
2．设计调查表格，随机调查会员(共发出了130张问卷，有效回收了98张)，建立心理图表，如表2。
3．建立会员家庭成员档案，深度挖掘潜在消费机会。
一般1个家庭有1张会员卡，因而通过会员卡建立家庭成员档案是非常重要的。在建立上述表格时，我们结合会员的家庭成员档案，很容易分析出家庭成员的消费和欲望。
4．向会员有奖征询改进药店服务的建议。
按欲望划分人群
深层次整理这些资料之后，我们以“会员欲望”为细分标准，划分出了5个会员区间，如表3所示。
建立了模型之后，我们又按照“物以类聚，人以群分”的思路，对每个区间的人群按照不同病因进行了延伸，如经常购买胃药的人，其欲望为希望获得健康的饮食方式；经常购买中成药的人，其欲望为拥有健康的身体；经常购买药妆品的妇女，其欲望为拥有美丽的容颜……
满足他!
知道了顾客想要什么，下一步就是结合药店的实际情况，找到满足他们欲望的途径。
1．大张旗鼓地在药店门前进行宣传，粘贴POP，派发传单。针对中老年的心脑患者，定期组织积分换主题旅游活动，到郊区呼吸新鲜的空气、畅游大自然，药店驻店医师全程陪护；聘请气功协会人员传授健康吐纳方法；组织患有呼吸系统疾病的青少年，到健身场所开展社区健身操比赛，增强身体机能；针对患有内脏系统疾病的患者，定期组织饮食结构讲座；与美容院和直销公司玫琳凯合作，为购买药妆品的妇女，举办靓丽人生美容讲座和现场化妆等。
2．把目光延伸向药店辐射区域内的服务性行业，如美容院、健身俱乐部、饭店、超市、花店、汽配修理厂等，希望借助他们的力量，优势互补，最大限度地满足会员的欲望。
因涉及企业的商业机密，我们采用松散性合作，即：双方在保持各自经营独立的同时，共同建立了一个积分送礼的回馈方案，让会员在各商家中所累积的分数可以综合换算，按照不同的折扣程度，共同将所提供的商品和服务按照一定的条件让利卖给会员。这样，会员积分兑换产品和服务时就有了更多选择，提高了忠诚度。
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