笔者主讲的“绩效100工程”系统解决方案班，一年半以来，已培训企业经营团队超过100家。课程分为目标管理、绩效管理和行动管理3个阶段，对于企业来说，课程旨在建立以绩效为驱动的经营管理模式。对于个人来说，课程倡导企业员工“用100%行动，做100%结果”。如何真正将绩效管理的原理、方法和工具落实到企业经营管理实践中呢？笔者认为绩效管理在企业落地中要抓住下面所述的6大关键。
关键一
绩效管理落地的核心：在观念，不在技术
绩效管理体系分为经营目标体系、关键绩效指标库、考核方案、考核方式、绩效面谈与辅导，从操作技术上来说，无论是目标值确定的5种依据，还是量化考核的10种技术；无论是绩效面谈的5个步骤，还是绩效辅导的7把钥匙，大部分企业都能掌握这些技能点。
所以说，绩效落地的障碍不在技术。
厦门有一家主要面向国外订单生产的出口企业（下面简称A公司），2012年派出由总经理带队的学习团队参加了中旭股份举办的“绩效100工程”方案班。该公司总经理助理反映，由于公司推行“绩效100工程”，按照绩效管理操作手册里对于不同层级人员考核合格分数线的规定是：基层人员85分即为合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.5倍。中层人员90分即为合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.3倍。高层人员95分即合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.2倍。目前全公司接受考核的同事绩效奖金发放的系数绝大部分超过1.0，为此公司在绩效奖金的兑现上多支付了工资。
这位高层干部也在质疑：这样看来，考核指标是否抓住了重点？绩效奖金超出了预算，工资成本不就加大了吗？再说考核分数超过100分，制度里并没有规定给予更多的绩效奖金，额外超出的分数员工认为就没有意义了。这样看来，绩效考核不就缺乏激励效果了吗？
在他看来，这样的绩效考核形同虚设，劳民伤财。
如何看待上述案例中所暴露出来的问题呢？首先要端正绩效管理的观念。绩效管理的目的是在于绩效改进，不在于绩效考核。绩效考核仅仅是手段，考核的目的是发现问题，找出差距，重新配置资源，以及提升岗位胜任能力。A公司的绩效考核的结果是形势一片大好，但要看劳动效率有没有提高，为客户提品和服务的交期和品质有没有保证，财务回报有没有增长。如果绩效改进了，即使多发出绩效奖金也是理所当然的。因为，如果不采取绩效考核，也许有些岗位产生失败的成本也是由公司买单的。
当然，如果绩效没有改进，反而绩效考核的结果人人都得高分，就应该从技术方面检讨：KPI指标的提炼是否反映出经营目标体系的内在逻辑？量化考核技术的应用有没有体现考核结果的客观与公正？绩效计划的下达与绩效数据的收集口径是否与公司经营目标的分解相对应？
绩效管理正确的观念之一是“企业有没有英雄式的领袖？”
苏州有一家电子行业中知名企业（以下简称B公司），总经理是担任过行业中不同公司领导职务的职业经理人。这位总经理每到之处都非常重视员工绩效评价体系的建立，长期以来推行基于平衡计分卡思想的关键绩效指标考核。B公司总经理带领副总经理、财务总监、供应链总监和人力资源部门核心人员参加了“绩效100工程”方案班，并亲自督办绩效管理体系的落地实施。
B公司副总经理参加课程后，在企业学习经历辅导座谈会上分享“绩效100工程”落地的心得体会上说，公司总经理就是一位英雄式的领袖，善于用“对等法则”与各业务单元和职能部门的负责人逐一讨论和确认年度经营目标，但一旦双方取得共识，那么就按照“责-权-利-能”四位一体签订目标管理与绩效考核责任书。
绩效管理正确的观念之二是“绩效不是考核出来的，而是干出来的。”
“绩效100工程”其中技能点的学习就是为了干出绩效，大家不能只为了绩效考核而学以致用，管理者的任务是“面对事实，解决问题”。
有一家企业（下面简称C公司）在使用“八方管控”的工具方面取得了明显的效果。C公司是一家集医用净化工程、医疗器械、医疗物流传输和医用信息化于一体的多元化产业集团企业，专业从事高标准净化手术室系统设计、制造及安装。过去，C公司技术方案设计常常遭受医院方的投诉。如何让招投标部、技术部和销售部协同作战以确保甲方对技术方案提交的进度与质量满意？C公司用“八方管控”这一团队作业效率提升工具，通过“规划、拟定、执行、协助、督导、维护、评估和决策”八个角色，落实管控到结果。C公司营销中心人力资源经理在课后学习心得分享中谈到，自从用了“八方管控”这一工具后，“互相扯皮、职责不清、一件事两个人在干、高层在做中层的活，中层在做基层的活”这一管理效率低下的现状得到改善。C公司这位管理者用了一项数据说明了结果：该公司项目营销的销售收入较上年同比增长80%，“八方管控”功不可没。
绩效管理正确的观念之三是经营使企业做大，管理让企业做强。
D公司是一家来自广西仫佬族的木材加工企业，公司董事长意识到目标管理和绩效考核非常重要，率领团队参加了“绩效100工程”的系统学习。董事长在学习第一个阶段之后，就把“6权分立”的方法用在公司的权责划分上，取得了一定的成效。三个阶段学习接手之后，作为总训练师的我出差广西时，顺便回访了这家企业。我发现这家企业销售收入与投资规模占比相对很高，公司处于高负债和亏损状态。我立即意识到，公司在经营上出现了严重的问题，瓶颈出现在生产产能严重过低上。如果按部就班地将绩效管理体系全面落地，不仅解决不了产能的问题，而且会引起人心不稳。所以，我不建议从绩效管理入手，而是从解决生产问题入手。经营与管理的区别在于：管理追求效率，投入“多”的资源“快”速完成任务，着眼于“多”和“快”；经营追求效能，用“好”的策略节“省”资源获得经营成效，着眼于“好”与“省”。在企业活动中“管理”不能大过“经营”，打个比方，如果没有决定要去什么地方，选择什么样的路线和交通工具都是白搭。因此，C公司要把经营的重点研究如何提高单日产量作为当务之急。用“5T周计划”和“4定日结果”作为每一位管理者提升自我管理效率的手段，用“八方管控”的手段落实生产系统各级管理者的责任，用“资源使用表”来寻找提高产量的突破口，用“绩效辅导7步法”来制定新的措施。
关键二
绩效管理落地的目标：在创造客户价值，不在内部变革
管理大师彼得・德鲁克说，企业存在的理由就是创造客户的价值。绩效管理所做的工作就是创造客户的价值。很多企业在推行目标管理与绩效考核的时候，只着眼于在企业内部打破“干好干坏一个样”的格局。实际上，推行绩效管理可能会带来一场企业内部的变革，人们不反对变革，却害怕变革动了自己的既得利益，以及不愿意改变原有的行为习惯。
绩效管理落地要实现的第一目标：交付文化和协同文化并行。
E公司是一家石油深加工的企业，公司用高薪引进了一位技术副总，但总经理对他的工作不满意。于是E公司管理层想通过绩效考核，对他起到督促作用，同时通过绩效考核调整薪酬收入。E公司的想法是想让其他领导知道，你们觉得技术副总工资报酬高，心里不服气。现在实施绩效考核，如果他能得高分就应该多拿。同时也想告诉技术副总，公司对于你目前的工作成效不是很满意，但给到你的收入蛮高的，通过绩效考核按照结果买单才是王道。如果技术副总的考核方案设计的着眼点，仅仅是在企业变革中找到一个技术副总作为当事人和他人都能接受的薪酬与绩效的最佳平衡点，那这个问题就不能从根本上解决。因为薪酬水平是由岗位价值决定的，每个岗位的任职者拿多拿少是由人的绩效结果决定的。
这是对薪酬与绩效本质的理解，不见得是技术副总和其他管理者能在不同时间和不同岗位上都能接受的。其实，解决这个问题真正的目的是让技术副总能为客户创造价值。这里的客户有内部与外部之分，对于外部客户而言，要促成技术副总在为客户提品和服务时创造价值；对于内部客户而言，要敦促技术副总为生产、采购和其他内部部门创造价值。对外部客户而言，企业要倡导交付文化；对内部客户而言，企业要倡导协同文化。因此，为技术副总在交付文化和协同文化中贡献更多的价值，企业要创造更多条件和提供更好的平台。这才是问题解决的根本所在。
绩效管理落地要实现的第二目标：不要以职能为导向，而要以流程为导向。
一家医药流通企业（F公司）的管理者表示，公司是以业务导向的销售公司，后勤支持部门的绩效指标很难与公司经营指标对应，后勤支持部门不能主动解决公司运作中出现的问题。
一家生产花盆企业（D公司）的总经理反映，该公司绩效考核结果一般会出现业务部门分数低、支持部门分数高的现象。这样，业务部门的伙伴会觉得我们在前方拼死拼活，你们在后方守护家园，怎么考核的结果悬殊就这么的大呢？D公司也在反思绩效考核的指标制定是不是存在不合理情况。
其实要解决F公司和D公司的问题，他们共同要做的事情就是梳理业务流程，分析每一个流程中的子环节，按照产出、时间、质量和投入量化四个要素建立任务，这叫做定向分析“4要”法。然后，每一个任务都要定义它的结果，从数量、节点、占比和频次中取一个最恰当的样本进行量化。这叫做取样分析“4维”法。每一个任务的目标数值应该完成多少，应该从倍速增长法、战略倒推法、投入回报法、标杆法和对等法中确定依据。这叫做目标值确定的“5种依据”。用上述的“445”体系设计基于业务流程的经营目标体系，可以进一步形成全公司关键绩效指标（KPI）库。接下来，按照每个岗位的定位用责任勾选的方式将绩效指标分解到岗位。
这样，每个岗位的绩效指标都来自于公司经营目标体系，每个绩效指标都来自创造客户价值的业务流程中，指标之间本身就是相互依赖和相互独立的。因此，完成自己岗位的目标就是对于公司目标达成最大的支持。
绩效管理落地要实现的第三个目标：不要片面追求结果导向，而要追求果因导向！
G公司是一家纸制品印刷企业，公司董事长兼总经理带领管理层参加“绩效100工程”的系统训练，课程每一个阶段都安排学习团队成员课后完成方案设计任务。公司副总经理说，学员回到各自岗位后，日常工作都很繁忙，抽不出时间参与小组方案讨论活动。
一般的企业都会提倡结果导向，老板对员工口口声声地说：请给我结果！如果用在G公司身上，那就是你们已经学习了这么多的方法，请给我完成课程给你们布置的作业。其实每一种结果都要有动因，你要结果之前，就要建立激活这种动因的激励机制。
诚然，每一位管理者学习结束之后都要结合自己企业实际将学到的转化为自己能运用的，他们将要打两场战役。一场是完成本职日常工作，一场是完成绩效方案设计工作。如果认真分析起来，日常工作忙有一部分原因就是自我管理与团队协作出了问题。课程本来就有这些问题突破的方法与工具，磨刀不误砍柴工，打第二场战役也是打赢长期战役的一场战役。
作为企业领导人，要制定新的游戏规则，激发管理层的斗志。如果强调绩效方案设计这场战役的重要性，可以让管理充分授权属下，或者用职位制暂时摆脱日常工作的拖累。
关键三
绩效管理落地的桎梏：在人的内心，不在外部压力
H公司是生产与销售健身器材的企业，企业引进了“绩效100工程”，各岗位都制定了考核方案。绩效考核中会存在这种效应，考核什么，员工就会重视什么，公司就会得到什么；用什么样方式考核，员工就会用同样的方式重视。但是，H公司的管理者却发现这样的现象：只有考核的指标员工才做，不是考核的指标员工就不做。
想做，却做不好，这是能力问题；知道，但是不去做！这就是态度问题。因此，H公司的问题解决不能硬逼员工做没有纳入考核的问题，而是应该让员工内心接受知行合一的观念。
知是指科学知识，行是指人的实践，知与行的合一，既不是以知来吞并行，认为知便是行，也不是以行来吞并知，认为行便是知，这是明朝思想家王阳明提出来的。就是认识事物的道理与在现实中运用此道理，是密不可分的一回事。是中国古代哲学中认识论和实践论的命题，主要是关于道德修养、道德实践方面的。中国古代哲学家认为，不仅要认识（“知”），尤其应当实践（“行”），只有把“知”和“行”统一起来，才能称得上“善”。做人何为正确？心学大师王阳明给出了“四句教”：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。
任何经营行为者不得违的一般道德标准，要符合做人的道理。判断标准基于人类与生俱有的良心，衍生自最基本的伦理观和道德观。“不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、要正直……”这些最简单、最基本的人生规范。
每个人都应遵守这些规范，把它们作为经营的指针，这样经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。
在下一期《实效管理》杂志专栏里，我将继续为大家谈谈绩效管理落地另外3个关键，它们分别是：
关键四：绩效管理落地的条件：在逆境，不在顺境
截至2012年8月底，我国高速公路通车总里程突破了3万公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理，提高效益，已成为高速公路建设发展中的一项重要任务，作为承担高速公路管理任务的高速公路企业，建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式，是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。
一、绩效考核指标设计要求
1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。
2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。
3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。
4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。
5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。
二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路
高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。
1.高速公路企业绩效考核的主要原则
绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。
2.高速公路企业绩效考核组织和对象
一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。
三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立
关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。
1.年度工作计划的主要内容
（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。
（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。
（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。
2.年度工作计划执行与监控
（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。
（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。
（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。
3.考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。
（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。
（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。
（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。
总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。
参考文献：
[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.
[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.
[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息，2012，（11）.
[关键词]商业；企业高管；人力资本；业绩
一、引言
近年来，在中国转变经济增长方式，更加倚重于国内市场开发的大背景下，国内消费需求的不断增长对中国经济的持续发展起到了越来越重要的促进作用，这也给国内的商业企业带来了前所未有的重大发展机遇。商业企业对国内需求增长发挥着重要的作用，商业企业经营业绩的好坏也理应受到更多的重视。而商业类上市企业则是商业企业的典型代表，同时，商业类上市企业高管们的经营能力、管理水平会直接影响商业上市企业的业绩，从而进一步影响国内经济的发展。根据一般的观念，高管们的经营能力会通过他们的人力资本体现出来，人力资本越富足的，经营能力应该越强，企业的业绩也应该越好。但是在商业上市企业中，高管们的人力资本到底会对企业的经营业绩发生多大的影响，高管们的人力资本到底会在多大程度上促进商业企业经营业绩的改善，高管们的人力资本对于商业企业到底有多么重要，以前国内外还没有明确的相关研究予以说明。本文正是试图通过对国内商业上市企业的实证研究，探究商业企业高管人力资本与公司业绩之间的关系，以期更加明确商业上市企业高管们的人力资本对于企业业绩的好坏有着什么样的影响，以及如何更好地利用高管们的人力资本来改善商业上市企业和未上市企业的业绩状况，同肘也对其他行业的企业产生某种借鉴作用。
二、文献回顾与研究假设
早在亚当・斯密的《国富论》中，就有关于人力资本与企业绩效关系的论述。后来的学者如李嘉图、马尔萨斯、萨伊、马歇尔、李斯特，也多有提及或有类似主张。20世纪后半叶，现代人力资本理论逐渐形成。人力资本理论的代表人物主要是西奥多・舒尔茨和加里・贝克尔。舒尔茨认为人力资本是对人的投资而形成的并体现在人身上的知识、技能、经历、经验和熟练程度等，在货币形态上表现为提高人口质量、提高劳动者时间价值的各项开支。贝克尔认为，人力资本是通过人力投资而形成的资本。主要是由教育、保健、迁移方面的支出形成的。
Weisberg Jacob(1996)用受教育年限代表一般人力资本，用工作年限代表企业专用型人力资本，通过对1990年以色列一家市政公司的实证研究发现。受教育年限和工作年限与不同小组员工的工作绩效间存在着显著的正相关关系。拥有较高人力资本的员工小组有较高的工作绩效。
Steven Firer(2003)对南非企业智力增值系数的三个组成部分即人力资本增值系数、物质资本增值系数、结构资本增值系数与企业绩效(获利能力、生产率、市场评价)的关系进行了实证研究，结果发现物质资本与企业的市场评价有积极的正向关系，结构资本对企业的获利能力也有正向的促进作用，而人力资本在南非的企业中并没有起到积极的促进作用。
程承坪(2001)认为企业绩效是企业家能力、企业家生产性努力、企业家掌握资源的数量和质量、环境随机因素四个变量的函数，认为企业家人力资本对企业绩效有重要作用。
方润生，李垣(2002)通过对企业管理层人员变动与企业绩效的实证分析，认为管理层人力资本结构的变化对企业绩效的改善存在明显的积极作用。
李燕萍(2010)等人认为，人力资本所有者可分为两类，一类是负责经营决策的人力资本，称为经营者；另一类是负责执行决策的人力资本所有者，称为生产者。冯亚明(2003)认为，企业家薪酬应从企业家人力资本历史积累所形成的价值和目前企业管理的实践过程中积累的价值两方面体现企业家人力资本的价值。
而企业高管的人力资本主要包括两种类型：一种是通过教育方式形成的教育型人力资本，即高管的个体特征、知识、技能等；另一种是通过实践方式形成的实践型人力资本，即高管的经历、工作实践等。人力资本理论强调，教育投资是人力资本形成的重要途径，个人受教育的程度与收入差距存在密切的关系(罗楚亮等，2007)，人们进入劳动力市场前接受的学校教育决定了他们的工资层级，教育程度越高，人力资本投资成本越高。另外，根据人力资本理论，高管的任期越长，意味着其在这家公司进行了大量长期的人力资本投资，积累了丰富的公司经营知识和信息。构建了庞大可靠的社会关系网络。因而，高管的人力资本因其任职时间的延长而产生数量扩张和质量提高效应，有利于增加其人力资本的市场价值(李金早等，2007)。
综上所述，虽然也存在着人力资本与企业绩效相关性不明显的研究结果范例，但国内外许多学者认为企业人力资本尤其是管理层的人力资本与企业绩效密切相关，并且。受教育程度和任职时间长短是构成高管人力资本的两个重要方面。所以。本文提出如下两个假设：
假设1：商业企业高管的平均学历越高，公司业绩越好。
假设2：商业企业高管的平均任职时间越长，公司业绩越好。
三、研究设计
本文所选用的样本数据来源于中国上市公司资讯网(lislcom)截至2010年10月的数据。在该网站获得了行业分类为批发和零售贸易的企业名录，共109家企业，剔除其中的ST、ST,SST、PT类企业，余102家；又去掉了财务报表数据不是同一天(2010年3月31日)的公司及没有财务数据的公司，余94家；再剔除掉净资产收益率为负值的公司，余91家；最后剔除掉缺失高管学历资料的企业，余88家商业企业。
各家公司高管任职起始时间和学历的资料通过手工摘录获得，获取高管相关数据时采用了广义的高管概念，包括董事长、总经理(总裁)、董事、独立董事、副总经理、董秘、财务总监、监事会主席、监事、总会计师、营运总监、物流总监、营销总监、企划总监、采购总监、人力资源总监等各公司公告中列出的职位。对各公司高管的学历数据进行整理后，借鉴李燕萍等人的研究方法，本文采用的反映公司高管学历情况的指标是通过对高管的学历从大专到博士分别赋值1、2、3、4，初中、中专和高中学历赋值0.省略lier
eom)，在该网站各公司财务数据项下的财务分析指标里的获利能力指标下，经手工摘录获得，选用的是截至2010年3月31日的数据。
四、实证结果分析
经过用直方图初步判断，各变量中，高管平均任职时间、高管平均学历比较近似地符合正态分布，企业净资产收益率则不符合正态分布。
运用SPSS软件进行简单相关分析，得到的结果如表1、表2。
因为企业净资产收益率这个变量基本上不服从正态分布。所以用Spearman相关系数来进行相关性的判断。从相关性分析的结果来看，商业企业高管平均学历与企业业绩的相关系数仅有0.04,远小于1；伴随概率在71.4％的程度上接受不相关的假设，明确地说明相关性不显著，这说明假设1没有得到支持，企业高管的平均学历状况对企业业绩的促进作用不明显。
商业企业高管平均任职时间与企业业绩的相关系数为-0.111，伴随概率却仅为29.6％接受不相关的假设，分析结果似乎说明高管平均任职时间与企业业绩负相关，但相关程度又非常弱，而且也不符合常理，人们通常都会觉得更丰富的工作经验有助于改善经营业绩，而且结果显示只在29.6％的程度上商业企业高管的平均任职时间与企业业绩不相关，说明在很大程度上高管们的任职时间是与业绩相关的，只是高管们的任职时间长短对企业业绩的影响有多大。还需要进一步研究，目前还难以得出确切的相关性方面的结论来描述商业上市企业高管任职时间与企业业绩之间的关系，假设2也没有得到支持。
出现这样的结果，也许与本研究中存在的一些缺陷有关：例如统计高管的资料时，包含了所有公布的高管职位，而实际上不同职位的高管对企业业绩的影响力大小是很不一样的。再比如可能还有其他的一些因素，如企业规模大小也同时在影响企业的业绩状况。应该列为控制变量。这些将对后续的研究提供启示和帮助。尽管如此，就本文程度有限的分析，还是可以得出如下的一些结论。
五、研究结论
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
2.CW公司业绩考核的劣势
（1）KPI指标比较难界定。绩效考核体系的根本出发点是实现公司目标，但KPI目标值的设定很难做到准确，KPI指标设计不够完善，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了协调成本。另外，在KPI设计时，重视量化指标的设置，甚至只对公司的财务指标作简单分解，忽略管理指标的设定，使之成为例行公事或主观判断的指标。
（2）绩效考核的标准设计不合理。对管理考核指标，缺乏必要的考核手段，绩效考核标准设计不合理甚至没有标准、标准可操作性差或主观性太强，无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉，由这样的标准所得的考核结果有失公平、公正和准确性。
（3）KPI并不是针对所有岗位都适用，对员工没有实施有效的绩效考核。绩效指标逐级进行分解，公司指标、部门指标、最后是岗位的指标。但对于职能型部门和岗位，绩效周期较长，用KPI指标很难进行考核。CW公司的绩效考核只考核到管理层、部室及业务经营单元，对员工没有形成有效的考核。
（4）集团对CW的控制严，错失了发展机会。集团每个季度对CW进行KPI绩效考核，过于关注选定指标的完成率，不能及时根据环境的变化而进行调整，更加关注集团自身的战略目标而限制了CW对外的发展，使CW错失了很多机会。
四、绩效考核体系改善意见
KPI法适宜于比较容易定量化考核指标的岗位，如生产型或销售型的工作，而不适宜于职能性工作和事务性岗位。KPI指标不是普通绩效指标，要围绕公司战略目标和实际经营状况出发。HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
1.明确公司战略目标，制订合理的KPI
明确公司战略目标，制订财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标等KPI时，要认识企业财务指标对战略的重要性，也要重视管理指标，对财务指标与管理指标进行有效的度量与监测，及时发现公司面临的问题，并实施相应的调整，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础。
2.制定客观的考核标准
绩效考核标准设计应科学合理，对每个管理指标都有清楚的得分界定，尤其是定性的考核指标，这样，不同的评价者就不会产生意义相差很大的理解，使考核结果更具连贯性，更准确。
3.采用多种考核方式，对员工实施有效的绩效考核
加强对员工的绩效考核，对不同的人员采取不同的考核方法，业务单元的员工可采用KPI考核方法，将业务单元的KPI分解下达；职能部室员工的工作都是无法量化的工作，可采用员工自评、管理团队考核工作业绩、部门评估素质能力的方式对员工进行考核，即员工总结自己所做的工作，以及自己的工作对部门的KPI做出了何种贡献，把部门工作与员工结合起来。
4.进行有效的绩效沟通和绩效反馈，注重绩效考核对培训开发的影响
绩效考核的主要目的是为了了解员工绩效中的优势与不足，并加以改进和提高，因此，在绩效评估后，要根据被考核者的绩效现状，与被考核者进行绩效面谈，进行绩效反馈，结合其个人发展计划，共同制定绩效改进计划和发展计划。HR也要据此设计相应的培训计划，以达到改进和提高绩效的目的。
参考文献
[1]（美）加里·德斯勒.人力资源管理（第10版，中国版）[M].中国人民大学出版社
[2]梁均平.人力资源管理（第1版）[M].经济日报出版社，1997，3
关键词：电力公司 “降本增效” 薪酬分配机制
在某电力公司2015年年度工作总结会上，公司总经理提出实现“十三五”跨越发展，队伍素质是保障，要大力实施降本增效，严控“人耗”，优化人力资源配置，以人工成本倒逼用工效率和质量提升，坚持以依法治企、精益管理为主线，加强全口径人工成本管理，着力消除收入分配制度“短板”，深入推进分配制度改革，坚持把“控总量、调结构、重业绩、抓规范”作为工作主线，坚持“做大蛋糕”与“分好蛋糕”相结合，立足解决实际问题、规避管理风险，提升薪酬管理科学化规范化水平。
一、当前存在问题
面对当前严峻、复杂的形势，该电力公司薪酬管理工作主要有以下四个方面问题亟待解决。
（一）人工成本刚性增长压力凸显
公司依法计提的社会保险和住房公积金与社平工资同步保持年均12%左右的硬增长。部分单位存在“人耗”现象，缺乏成本和效益意识，人工成本倒逼用工总量管控效果还不明显，存在盲目“要人”、“要工资”、“要计划”的现象。
（二）内部收入分配关系需继续规范
随着组织模式、员工管理及公司重点工作的变化，各方利益主体重叠变化，内部分配关系需顺势进行调整。
（三）各类矛盾日益突出
公司长期职工、劳务员工、农电员工、集体员工、集体直聘等各类员工之间收入差距的矛盾日益凸显，队伍稳定压力比较大。
（四）协同管理有待加强
公司薪酬管理工作亟需树立“大人资”理念，薪酬工作要与员工切身利益密切联系，对内要协同组织、干部、保险、人才培养、统计等各专业，对外要加强部门间、上下级之间的协同。
二、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践措施
公司除严格执行国家、上级单位有关薪酬福利管理规范要求外，坚持创新驱动理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以来，通过六项举措，大力实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践。
（一）优化工资总额决定机制
按照分类管理、绩效导向、“双控”等原则，优化工资总额决定机制，公司修订了《工资总额管理办法》，建立“两层三类”工资总额管控模式（即“公司本部、基层”及“职能管理机构、县级供电企业、支撑机构”），引入历史基数作为工资总额分配基准之一，业绩考核结果运用由直接运用得分调整为运用得分率及中位值，精简和规范单列工资项目。
（二）建立单位负责人年薪制管理办法
公司制定《单位企业负责人年薪制管理办法》，实施范围覆盖所有二级单位负责人，年薪制统一由基本年薪、效益年薪和奖励年薪三个工资单元构成。根据业务类型分为支撑机构、县级供电企业、集体企业三类进行考核和核定年薪。配套修订《单位负责人业绩考核实施细则》，将季度业绩考核和年度业绩考核按权重结合考核，季度考核侧重工作质效和任务进度进行评价，年度业绩考核侧重目标任务和重点工作完成情况，反映企业年度综合经营业绩成果。
（三）优化完善绩效管理体系
根据实际运作及绩效反馈信息，按照绩效闭环管理原则，公司切实进行绩效体系优化完善。组织绩效、企业负责人业绩考核办法于2015、2016年度分别进行了两次优化，岗位绩效于2015年进行优化。一是优化指标体系，从时间、空间维度上实现了对职能管理机构和基层单位的分层分类考核。二是优化考核流程，对各项考核单元的考核流程进行了固化，将考核建议、审核、沟通等环节适当前移。三是对考核结果运用进行了改善，由原来使用得分改为年度评价结果等级参与确定薪酬分配。
（四）理顺薪酬分配内部关系
以岗位绩效工资制度改革为平台，以企业负责人薪酬制度改革为契机，严格执行企业负责人薪酬平均调控线，组织开展薪酬调查，合理调节内部各层级收入分配关系，并分类下达分配关系指导线。
（五）持续深化岗位绩效工资制度改革
在直供直管和控股公司实现岗位绩效工资制度全覆盖；在集体企业推行岗位绩效工资制度改革试点，在全民支援集体和集体员工试点推行；启动农电员工岗位绩效工资制度改革。
（六）调整薪资发放方式和时间节点
以SG-ERP-HR信息系统为平台，结合单位管理需求及员工的诉求，改变更改单位薪资发放方式，明确发放时间。每月15日前发放基本工资部分，每月25日前发放绩效薪金及单项奖励部分。
三、实施“降本增效”薪酬分配机制建设实践工作成效
（一）优化工资总额管控模式，增强薪酬激励导向作用
一是新的工资总额管控模式分层分类，分类进行考核和总额核定，增加科学性、公平性、操作性。二是上年历史基数按50%权重纳入年度工资基数进行计算，体现业绩累积效应，强化激励效应的长期性。三是业绩考核结果运用方式调整，有效规避考核极端值的影响。四是彰显薪酬激励的导向作用，既确保公司重点专项工作完成，又加大了与绩效挂钩的额度，杜绝平均分配，打破高水平“大锅饭”的格局。五是增加二级单位自主分配的权利，增强竞争意识和工作积极性。
（二）推进农电薪酬体制改革，成为全省唯一实施农电工资制度改革的单位
2015年，公司依法合规组建了供电服务公司，在完善机构设置、岗位编制、岗位价值评价基础上，对供电服务公司的现状和薪酬收入进行了详尽分析，通过与上级单位“三上三下”指导和沟通，在2015年末，农电员工正式实施岗位绩效工资制度，员工队伍稳定。公司成为全省唯一启动并顺利实施农电工资制度改革单位。
（三）全面建立企业负责人年薪制，规范薪酬调控管理
公司总结现有控股企业负责人执行年薪制的典型经验，以中央、国家关于中央企业收入分配管理和企业负责人薪酬制度改革为契机，规范二级单位负责人年薪制管理办法。一是二级单位负责人薪酬制度统一，将直供直管、控股企业、集体企业纳入一体化管理。二是按业务类型分类设置考核指标、分档设置基薪系数，规范单位负责人薪酬结构水平，进一步理顺各层级岗位收入分配比例关系，使单位负责人与职工平均薪酬比例关系更趋合理。
（四）优化组织绩效考核办法，提升绩效管理水平
一是将二级单位分为县供电公司、支撑机构、集体企业三类进行考核，从空间维度上解决了不同单位可比性差的问题；二是对二级单位实行季度评价与年度考核相结合的考核模式，从时间维度上确保了对二级单位的过程监控与目标导向相结合；三是二级单位的评价或考核指标体系由企业负责人关键业绩指标、同业对标指标及专业管理要求共同构成，既注重过程管理又突出了目标引领，强化了业绩提升的实效，特别是在季度评价中，抓取影响公司业绩的关键因素对同类单位进行对标排序考核，提高了考核的聚焦度，强化了各单位对相关因素的关注度，有效地促进了这些指标的提升。
（五）优化绩效考核流程，提升绩效考核沟通效力
对绩效管理的相关流程进行了规范和优化，压缩流程管理链条，提高管理效率。一是通过季度评价，及时对标结果，提高了过程监控的强度和效度。二是强化考核过程中的交流沟通，将沟通适度前移，大力提升了管理者与下属、考核者与被考核者之间的认同度，一改过往绩效考评推诿扯皮的现象，从而有效提高绩效考核效率。公司绩效管理体系优化后，对公司业绩提升起到了明显的作用。2015年度，公司企业负责人业绩考核结果跃升到全省同类单位第三名，进入A段。
（六）调整薪资发放方式和时间，提高员工感知度
每月固化薪资发放时间，体现企业对员工劳动付出的认可，对员工的关心和爱护。薪资分为基本工资部分和绩效奖励工资部分，一是员工能较为明显地感知和区分岗位价值差异的货币化体现，引导员工奋发拼搏，努力提高业务技能和综合素养。二是员工对业绩变化导致薪资变化的感知度提高，有助于员工进行自我剖析，制定绩效改进措施，从而助推公司整体绩效提升。
四、下一步的工作思路
2016年，公司薪酬管理工作围绕“降本增效”主线，以提高人工成本效率效益为中心，坚持人工成本“管全、管对、管好、管足”导向，形成多维度预警监控常态机制，构建“制度完善、结构科学、关系合理、监管有力”的薪酬管理体系。
（一）优化工资总额调控机制，提升效益效率
一是调整工资总额管控模式。在坚持工资总额效益导向前提下，加大超缺员率对工资总额的影响，发挥定员、超缺员的杠杆效应，合理控制“人耗”，通过人工成本倒逼用工总量。二是结合上级单位工资总额“四区两线”调控，设置工资总额调控线，结合工资总额计划分配模型，确定工资总额调控方向和限值，实现对工资总额计划测算结果的修正和优化。
（二）进行薪酬管理“后评估”，理顺分配关系
认真开展薪酬制度改革“回头看”工作，对薪酬水平、工资结构、分配关系等进行“后评估”，针对问题认真分析，做好整改落实，通过理顺分配关系倒逼队伍结构优化。
（三）探索集体企业人工成本管控模式，提升“三全”水平
一是指导集体企业分步分批推进岗位绩效工资制度改革。根据建安类企业重组整合，依托组织架构和模式的调整，重新进行价值归级，优化岗位薪点工资制度，先期试点实施。二是探索有利于市场化程度较高单位提质增效的薪酬分配制度。将集体企业人均工资与集体企业经济效益、地方工资指导线挂钩。
绩效管理心动未行动
2005年以后，随着国企制度的创新，在绩效管理领域引进很多工具方法，绩效考核得以强化，备受重视。但是，绩效考核整体效果不是很理想，突出表现在多劳不一定多得，多做有可能多错。
国企中组织绩效管理的部门一般是人力资源部；大型企业一般由战略部、经营计划部或企管部负责员工绩效管理，办公室负责组织层面。这些部门往往处于忙、乱、累的状态，最终出力不讨好。一线部门经理或者业务单位的负责人则是“等、靠、要”，喜欢借口推托，要么说方案不行无法量化，要么说没法打分耽误时间，要么说不公平不太科学。到了员工层面，员工感觉是在走形式，瞎耽误工夫，所以抱有简单应付的心态。仔细审视目前国企绩效管理，还有着诸多堪忧之处。
首先是传统文化的环境，就是中庸之道，好好先生，这在国企里面非常严重。再从社会制度环境看，中国是情理法，情字当头，这怎么和绩效管理对接起来呢？
其次，企业管理基础仍较薄弱，工作标准不清晰和跨部门的流程结点未细化。这方面不妨以富士康为例。富士康的工作非常标准化，可以精细化管理，公司给员工的工资量算得非常饱和，要想拿到钱得付出很多的努力，所以员工压力很大。富士康流程结点上的员工要求是多技能的，比如检验流程这块，浙江一家同行企业是6道程序，富士康是4道，省了两道，往往一个人就做了两个人的事。
第三，工具方法不能因地制宜，大而全，考核的成本非常高。西安一家大型国企采用一些比较好的新的工具，但一味追求过程公平，成本非常大，员工很抵触，因为没有什么效果。
第四，在实施技能上，重业务轻管理，这是个很要命的事情。在企业发展到一定规模的时候，一定要让业务能力强的人转变角度，要带队伍，要把机制建立起来。
绩效考核之难，源于国有企业高层领导这几年“心动未行动”。2000年以后，很多国有企业都在做战略管理、战略规划。但战略怎么落地呢？要靠绩效管理，所以企业高层心动了、开始重视了，但没有行动，而是高高挂起，嘴边讲讲。尤其是副总这个层面不怎么管事，都让部门做，因为大型国企中，副总考核与总经理对标，总经理考核完之后只需要乘以0.9、0.8的系数即可。众所周知，人力资源部、战略部、办公室或者是企管部，与其他部门基本上都是平级的，如果没有高层的支持很难协调进行相关操作。可见，绩效管理一定是一把手工程。
所以从整体上评价，有20%以下的企业绩效管理的效果在逐步提升，更多的企业还有待提高。
加减乘除优化体系
改善国企绩效管理其实有路可循，首先要转变观念、优化体系。
转变观念分为四个方面：不仅要关注绩效考核打分，更要关注绩效反馈沟通；不仅要关注员工层面考核，更要关注组织层面考核，不让相关负责人总躲在绩效管理的幕后；不仅要关注结构性考核，还要关注过程性的考核；不仅要关注关键业绩考核，还要关注文化行为考核。
文化是什么？习惯，是行为的重复。好的行为要强化，不好的行为要弱化，就这么简单。那这个行为怎么来？一定是从核心价值观、文化要素里面把它分解出来，包括核心价值观和文化要素的分解、企业管理的高压线，这样更直观，易于操作。比如，迟到5次考核结果就是D级，上班炒股了，一般检查发现了就是D级。
优化体系方面，目前国企绩效管理急需做好“加减乘除”。
加法就是基础工作要加强，越实越好。基础工作包括两个核心，工作标准和跨部门流程。这块工作越实，后面的绩效考核就做得越到位。同时要增加行为性考核指标，以便纠偏和控制风险。尤其像销售领域，这一环节比较隐蔽，而且常处于异地。
减法就是要减少指标数量，一个是考核指标库，另一个是KPI，弄几个关键指标就可以，像员工考核不该超过三个，这其实体现出一种导向性。同时要减少考核层级，当然，考核不公平被考核对象可以越级申诉，有申诉的渠道就可以了。再次，减短绩效总结周期。绩效考核周期不一定要太短，但总结周期要短，不能超过一个月。一天一个早会，10分钟、15分钟，好多企业都是这样，叫班前会。早上来以后班组长做一个总结，昨天怎么样，今天干什么，完了，这就是当天总结。但是考核周期不要太短，通常一个季度就可以，否则成本太大，牵涉面太多。
至于乘法，就是绩效捆绑，职能部门要和服务对象捆绑。例如，组织层面要考核到部门，部门这个污点是谁做的要放大去考核他，奖也是放大，罚也是放大；还有就是连锁，一旦这个季度考核了，影响的连锁反应比较厉害，评优也不行，晋级也不行，连锁以后对被考核对象的影响还是蛮大的。
除法则是以奖为主，惩罚为辅，要分清“红”线，警示预防。绩效实施效果等于奖励的程度除惩罚的程度。在国有企业中，奖励效果反而更好，惩罚数量不一定要多，但一定要惩罚在点子上，要公示，让大家都知道。
立足未来持续提升
绩效管理往往存在两个误区：不能量化就没法干；制度还不成熟，不能干。其实这些都是找借口，事实上，绩效管理一定是持续提升的，不去考核根本发现不了问题。管理是科学更是艺术，尤其体现在绩效管理领域，从持续提升角度看，有四个方面的工作不能懈怠。
首先，绩效管理制度、方案的持续审计化。绩效管理会越来越重要，因为劳动关系法制化了，解聘员工要有证据；绩效管理和战略业务密切相关，还有点偏业务，有时候若对业务文化不了解做绩效管理还是有点难的。因此，未来很有可能出现独立的绩效管理部门，把相关职能从人力资源管理中分离出去。绩效管理部门可能设立一个绩效经理，与其他部门经理平级。
其次，绩效信息收集的持续平台化。考核成本是很高的，且信息往往不对称，而信息越充分考核的结果往往越科学、越公正，所以需要信息收集的持续平台化。在信息对称基础上需要开好两个会：一是绩效考评会，由人力资源部或者企管部组织，总经理亲自主持；还有一个是部门层级的会，即职能部门绩效述职会。
再次，绩效管理实施的持续技能化。要不断提高部门的技能，包括沟通、设定计划等，这方面没有止境。今年做完发现可以，到明年也许发现又不行了。
论文摘要:本研究探讨了业绩津贴的不同类型对高校教师激励效果的影响。果表明:收人满意感及工作压力感是业绩津贴发挥激励作用的心理机制;3类津贴方案在实际激励效果上存在显著类型差异;3类津贴的主导激励模式分别为高工作压力型、低工作压力型、高收人满意感低任务压力型。
引言
在知识经济时代，管理科学日益关注知识型员工的管理激励问题。本研究意在找出业绩津贴这一新型管理激励形式发挥激励作用的心理模型、考察不同津贴类型对教师激励效果的影响，并找出每种类型发挥作用的主导激励模式。
由期望理论及博奕理论可知，业绩津贴的实质是高校和教师两种利益主体，在按绩取酬的分配情境下，为实现自身效用目标最大化而不断进行理性决策的过程。业绩津贴对教师的心理影响体现在收人和工作压力同时增加两方面。收人的增长可以减轻人们知觉到的任务压力感u1，并对工作业绩有积极影响fn fij .s但在按绩取酬的分配环境下，绩效性收人的增加反而会导致人们收人焦虑水平的增加阁。因此，实施业绩津贴后，教师工作压力的增加主要来自任务压力的增长，以及由绩效性收人波动而导致的焦虑水平的增加。所以，当收人和工作压力同时增加时，教师追求的效用最大化目标不再是单纯的收人增长，而是收人增长与工作压力差值的最大化，并且这种差值的大小将决定津贴制的实际激励有效性。st onge, sylvie的研究亦证实，按绩取酬制度的激励效果取决于人们工作投人与效益产出之比，以及他们对这种收益的满意程度。由此本研究假设，业绩津贴发挥激励作用的内在心理机制是收人满意感与工作压力感的交互作用。
目前各高校实施的业绩津贴分配制度，虽然在具体分配方案上有差异，但其薪酬结构的组成要素是相同的，均为职级和业绩两大要素。因而业绩津贴的类型差异主要表现在业绩和职级因素在整体薪酬结构中所占比重的不同。由此，根据业绩因素在薪酬结构中所占的比重逐渐减少，相应的职级因素在薪酬结构中所占的比重逐渐增加，将现行的业绩津贴依次分为按绩付酬型(类型1)、业绩职级两者结合型(类型2)以及按职付酬型(类型3 )3种主要类型。若实证研究证实上述类型的存在，则本研究进一步探讨每种类型发挥作用的主导激励模式。
2研究方法
2.1被试
由各高校津贴分配方案可知，不同方案间地域差别不大，但存在明显类型差异，因此运用整群抽样法抽取了南京市5所已实施业绩津贴制的高校，(医学类、理工类高校各2所、师范类高校1所，涵盖了津贴分配方案的3种类型)并从中抽取了7个院系的教师进行问卷侧试。7个院系涉及文、理、工及医学4类院系，以确保取样的代表性。共发放350份自编问卷，回收有效问卷247份，回收有效率为70.6%。在247份问卷中，根据自编的效度子问卷剔除了30名社会赞许倾向过高的被试，判别标准是被试在社会赞许倾向子问卷上的得分高于平均分一个标准差以上，最终得到217个有效被试。
2.2研究工具
收人满意感问卷为自编问卷测量实施业绩津贴后教师对自身收人的满意程度，共22个项目。通过因素分析抽取了收入激励及分配公平感2个主因素，可累积解释总方差的40.457%，该问卷具有一定的结构效度;其重测信度为0.787 , alpha系数为0.8314。
工作压力感问卷为自编问卷测量实施业绩津贴后教师知觉到的工作压力状况，共巧个项目。通过因素分析抽取了任务压力感及分配压力感2个主因素，可累积解释总方差的55.350%a，该问卷具有一定的结构效度;其重侧信度为0.783 , alpha系数为0.8994。
工作业绩问卷为自编问卷测量实施津贴制后教师自评的工作业绩状况。国外研究表明，自评业绩可以作为实际业绩水平的有效预测工具。someis , mark j等人研究发现，当采用自评业绩指标时，没有发现宽大错误，也没有出现自评业绩的全距小于实际业绩全距的情况;且自评业绩与他评业绩(上级评定业绩)间存在着明显的一致性网。lowery,christopher m等人的研究也证实，自评业绩与客观业绩水平间存在显著相关切。并且，实施业绩津贴后，教师的自评业绩也可与学校评定的实际业绩结果相互验证。据此研究者编制了该问卷，共17个项目。通过因素分析抽取了个体业绩和组织业绩2个主因素，可累积解释总方差的42.7219’0，该问卷具有一定的结构效度;其重测信度为0.716, alpha系数为0.69440
社会赞许倾向问卷为自编效度问卷，共5个项目，用于鉴别被试的社会赞许倾向性并剔除得分过高的被试，剔除的标准是被试在该问卷上的得分高于平均分一个标准差以上。上述问卷均为四级评分，1代表非常符合，4代表完全不符合。
2.3程序
以院系为单位进行团体施测，由经过培训的教师担任主试并向被试说明侧试要求，并承诺所得数据仅限于科研使用。由被试当场填写问卷，完成后立即回收并返还研究者。
2.4数据管理与分析
数据分析采用spss8.
3结果分析
3.1业绩津贴发挥激励作用的心理机制
以教师的收人满意感及工作压力感为自变量，可以较有效预测工作业绩，建立的多元逐步向前回归模型如下:
1)总体工作业绩二18.091+.441收人激励++.298"分配公平感+.212"任务压力感;2)组织工作业绩=7.047+.430"收人激励+.149*任务压力感;对上述回归模型效度检验结果(见表1)表明，收人满意感及其工作压力感的交互作用是业绩津贴发挥激励作用的心理机制。
3.2 3类津贴方案在实际激励效果上的差异
表2、表3为3类津贴方案影响教师收人满意感及工作压力感的差异显著性检验。结果表明，教师在收人满意感及工作压力感方面分别存在着显著和极为显著的类型差异，由此表明研究者对津贴方案所做的理论分型在实际上存在。
3.3 .3类津贴方案(按蜻付酬型、两者结合型及按职付酬型)的主导激励模式
本研究已证实，实施业绩津贴制后，实际上存在着按绩付酬、两者结合、按职付酬3种津贴类型。因此，要考察上述3类方案的主导激励模式，就意味着在3种分配环境下，考察教师收人满意感及工作压力感交互作用的具体形式。
表4为3种分配环境下，教师在收人满意感及工作压力感上的高低分组间人数的分布状况。表5为对教师上述分组状况的差异显著性检验，结果表明在类型1(按绩付酬)和类型2(两者结合)的分配环境下，教师在工作压力感子问卷及其两个主因素的高低分组间人数分布上均存在着显著差异;在类型3(按职付酬)的分配环境下，教师在总体收人满意感任务压力感的高低分组间人数分布上均存在着显著差异。由此可推定，类型1(按绩付酬)发挥激励作用的主导激励模式为高工作压力模式、类型2(两者结合)的主导激励模式为低工作压力模式;类型3(按职付酬)的主导激励模式为高收人满意感低任务压力模式。
4讨论
4.1业绩津贴发挥激励作用的心理机制
由研究结果可知，在实施业绩津贴制度后，以收人满意感和工作压力感为自变量，可以较好的预测总体工作业绩及组织工作业绩。该结果证实了收人满意感及工作压力感的交互作用是业绩津贴制发挥激励作用的心理机制。
4.2.3种津贴类型(按绩付酬型、两者结合型及按职付酬型)在实际激励效果上的差异
由研究结果可知，在3类分配环境下，教师在收人满意感、工作压力感上均存在显著差异。该结果表明实际上存在着按绩付酬型、两者结合型及按职付酬型3类津贴方案，并且在上述3类分配环境下，津贴制发挥实际激励作用的具体激励模式是不同的。
4.3 .3类津贴方案(按蜻付酬型、两者结合型及按职付型)的主导激励模式
本研究发现，类型1(按绩付酬)发挥激励作用的主导激励模式为高工作压力模式，类型2(两者结合)的主导激励模式为低工作压力模式，类型3(按职付酬)的主导激励模式为高收人满意感低任务压力模式。如前所述，实施业绩津贴后，各校教师收人增长的幅度基本相同;而其工作压力的增加主要来自任务压力的增长，以及由绩效性收人波动而导致收人焦虑水平增加两方面。教师知觉到的任务压力感与工作业绩目标的设置有关，若业绩目标设置过高则教师感到任务压力感高;设置低则感到任务压力感低。教师知觉到的分配压力感则与薪酬结构有关。若业绩因素在薪酬结构中所占的比重越高，则教师收人随其工作业绩的波动越大，由此导致的收人焦虑水平也越高;若职级因素在薪酬结构中所占的比重越高，则教师收人越稳定，其收人焦虑水平越低。在3类方案中:1)按绩付酬型方案不仅制定的科研目标过高，并对科研目标有较为严格的底限要求，做的是“减法”，如教师达不到科研目标的底限要求，将被扣除部分津贴收人;而且业绩因素在薪酬结构中所占比重也最高。这就导致大部分教师感到任务压力感及分配压力感都比较高，也就削弱了收人增长带来的激励作用，因此按绩付酬型方案的主导激励模式为高工作压力模式。2)两者结合型方案对科研目标没有严格的底限要求，做的是“加法”，以另外奖励的方式促进教师多出科研成果，对于没成果的教师不扣钱，因而大部分教师感到任务压力较低;而且职级在薪酬结构中占的比重较高，收人较多取决于稳定的职级，从而避免了人们因收人波动而导致收人焦虑水平上升。因此两者结合型方案的主导激励模式为低工作压力模式。3)按职付酬型分配方案在科研目标的设置上也没有严格的底限要求，做的是“加法”;就薪酬结构而言，职级因素所占的比重最高，这种薪酬结构有助于人们对收人形成一种相对稳定的心理预期。我国民众期待的是一种稳定的高收人，因此在上述分配环境下，教师对收人的满意程度也最高。因此，按职付酬型方案的主导激励模式为高收人满意感及低工作压力模式。
5结论
(1)教师知觉到的收人满意感及工作压力感的交互作用是业绩津贴发挥激励作用的内在机制;
论文摘要：开展业缋考评对于中央银行充分发挥激励机.更好地履行职责具有重要意义。由于机构性质特与考评工作的复杂性。当首人民银行分支机构业缋考评制度在考评项目、评分规则及具体考评指标等方面存在不足。有待进一步完善。
业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩.充分调动广大干部职工的积极性和创造性.人民银行系统借鉴现代资源中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法(以下简称‘暂行办法)。以收入分配为突破口.建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。
一、人民银行业绩考评工作的主要特点
(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。
(二)考评体系的多级性。根据暂行办法规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果.确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据;非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定;副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。
因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法.将总行进行业绩工资总额的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项业务工作进行考评。以人民福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融、、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、等14项。
二、存在的主要问题
由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：
(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据暂行办法第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作.而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。
(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据暂行办法规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。
(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。
三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。
(一)进一步明确考评项目
1.外汇工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。
2.做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。
(二)评分规则应凸显人民工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。
(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性
1.明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。
2.考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。
(1)考核指标中应体现有关分支行的试点工作成绩，即根据分支行完成试点工作任务的情况给予酌情加分。近年来，人总行相继推出了多个业务系统建设项目，如企业征信系统、小额支付系统等，业务系统建设的试点行在建设、推广过程中付出了大量的、物力和财力，在实践中对系统建设提出了许多积极、有效的建议，为人总行在全国推广系统积累宝贵经验。因此，在有关业务的考核指标中应增设试点行完成试点工作的奖励部分。
“绩效管理”，从深度来讲是“管理”与“绩效”的组合。“管理”是方式、方法与工具，“绩效”是效果、结果与目标。它具有以下显著性的特征：
第一，系统性：绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作；
第二，目标性：绩效管理强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用；
第三，强调沟通：沟通在绩效管理中起着决定性的作用，绩效管理的过程就是职员和管理者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式；
第四，强调过程：绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行。
因此，绩效管理体系是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理体系。具体来讲，它通过将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用（反馈）四个阶段紧密结合起来，逐步形成促进职员良好行业、激励管理者与职员共创佳绩的新模式。
二、传统的应用模式——嵌入式考核方式
绩效考核一般有三种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。在这三种方法中，排名法和层次评级法极为流行，特别是中国企业管理人员。权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法，但却违背了绩效管理“以提高绩效为根本”的初衷。排名，可能会短期刺激一些员工更努力的工作，以取的好名次。但从长期来讲，对企业全局是有害的。因为员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到的，对组织绩效提升也多有裨益。但在实际管理过程中，这并不多见。另一种途径是员工想尽办法压低同事的工作绩效，为他们工作设置障碍。因为，在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作也成为表面文章。因为，帮别人就是损害自己的利益。这样长期下去，企业中就容易滋生了官僚化的文化，团队精神也会逐渐丧失。因此，系统化的绩效管理中的“考核”，应该作为双方的一 种合作、提高员工绩效的过程。绩效管理不能只讨论绩效低下的问题，而更主要是讨论成就、成功和进步的问题。当意识到绩效考核是一种帮助而不是责备时，工作起来会更加合作和坦诚，考核就更有意义。
三、电子商务环境下的应用新模式—“绩效管理系统”式的主导方式
电子商务环境，就是一个科学整合的熔炉，就意味着具备了“经典理论+科学工具”优势氛围，所以在此条件下应用新模式就是“经典的绩效管理理念引领着ERP绩效管理系统工具”服务于企业。
第一阶段：引入ERP系统化的管理思想——“目标导向”式“目标导向”的绩效管理，顾名思义，就是以绩效目标作为向导贯穿于绩效管理的全过程。也就是通过实现企业目标的关键性指标，将绩效指标与管理过程相统一.从而达到利用“目标导向”的绩效管理机制充分调动企业人员的积极性和创造力，激发组织的活力，以完成对企业系统化绩效管理的效果。
1）“目标导向”绩效管理的四个阶段：计划、指导、考评和激励是“目标导向”绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，它们与企业管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段一一呼应、结合，不断地激励员工在实现企业目标、个人绩效目标的方向上努力，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划计划阶段是“目标导向”的第一个环节，即在“目标导向”原则下，对绩效目标的设置进行系统化的分析、计划。在制定计划时，预设置的绩效目标要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。由此，才能体现计划阶段的“目标导向”性，进而体现绩效目标的系统性。实践中，各部门及员工的工作计划指标，作为为当月的考核指标。将总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引员工在完成个人总目标的方向上努力，从而将每个员工的目标与整个企业的目标相统一，以期获得最好效果的绩效管理。
指导在计划执行过程中，对关键环节进行指导，发现实际与目标脱离的问题，随时加以纠正，以保证“目标导向”效果的达到。具体的指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以突出“特殊、重点事件”进行跟踪，如在重要客户开发过程中的重点关注。总之，指导是重要一环，对普通员工来说，对关键环节的指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的指导，可以实现有效的全局性管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现对企业有组织、有效的管理。
考评考评，应结合计划会议、述职会议，针对员工的个人绩效目标来进行。考评结果做到完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。考评尽量采用绩效目标产生的对应量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的评议。
激励在“目标导向”的绩效管理机制下，激励的第一步：就是要根据员工的不同绩效目标来设计企业组织内员工各自不同的薪等、薪级；激励的第二步是：在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果可以直接与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的，或者也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。
第二阶段：成功实施的保证——绩效管理系统的软硬环境电子商务时代下绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证，再加上ERP绩效管理系统的工具配合。首先，软环境：
1）大环境——企业文化、企业价值观的认可度。企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从制度上保证“目标导向”绩效管理的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。
2）小环境——组织环境、工作气氛的营造。企业用心营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解绩效考核的结果，使员工认为绩效目标是自己事业的领航标，能够把个人绩效目标与企业总目标统一，并且明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认。“目标导向”绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长，团队力量的扩大，但绝不提倡个人主义。
3）软环境——队伍的素质的高低。员工素质是绩效管理成功的又一基础保证，企业员工在认同企业价值观和企业目标的前提下，具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识。其次，硬环境：ERP绩效管理系统的全面、系统、高性能的投入使用。
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