[关键词]连锁便利店互联网信息管理系统
连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。
现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。
一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理
连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。
1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划
连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。
2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计
在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。
网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。
3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护
连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。
服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。
二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用
连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。
1.有效进行规模管理，提高销售利润
连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。
2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本
由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。
3.开展网络营销，增大销售量
网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。
4.开展多元化服务，提高综合效益
服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。
连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。
三、结束语
连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。
参考文献:
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在长期的经营发展中，7－11形成了一整套发展模式，并广为后来者模仿、借鉴。
便利府的门店规模：根据7－11的经验，便利店门店面积一般在75平方米至200平方米。考虑到租金和客流方面的因素，位于商业区的门店一般面积较小，而位于居住区的门店面积较大。经营单品的数量也从1200种到2500种不等(据统计，门店经营单品数量在1500种至1600种时可以得到最高的销售回报)。
便利店的营业时间和服务特色：7－ 11便利店一般是24小时营业。出于方便和效率的考虑，在服务方面，店员很少提供除收银以外的其他服务。在传统经营品种方面，我国香港特区和台湾地区的便利店经营香烟的收入占销售总额的比例最高，分别可达20％和16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。
便利店的操作模式：信息采集。每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，力求使决策者最大限度地贴近市场和客户及监控成本。每个门店有店长，店长之上设分区经理，每个分区经理管辖8至 12个门店；分区经理之上设营运经理，每个营运经理管辖6至8个分区经理。因此监控成本是便利店经营中非常大的一项支出，而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的影响之大不容忽视。
加盟店管理：如前所述，监控成本已经成为便利店企业的沉重包袱，它使得很多便利店企业在扩张时犹豫不决，而特许经营形式的出现较好地解决了这个问题。不管特许经营业务出现的初衷如何，在现阶段，大部分便利店企业开展特许加盟最重要的原因不是为了赚取利润，而是无力再负担高昂的监控成本。但是对加盟店的筛选很重要，一个不赚钱的店铺是无法贯彻企业的经营方针的。在对加盟店的管理中还要注意一点，一定要及时给加盟店足够的商品信息和销售信息，帮助它进行正确的经营决策。
店面管理：货品的选择除了根据销售选择货品外，便利店的特性决定了它选择货品的策略：首先是轻便短小。客户进行大宗采购的首选地点是超市，因此便利店经营商品以小包装最为合适。同时要注意寻找新的利润增长点(如日本的便利店已经开始提供“拿起来就吃”的“快餐服务”，这一点是超市做不到的)。此外还应注意质量的控制。对于零售连锁行业来说，商品质量是企业的生命。一家门店出现质量问题，所有门店的销售都会受到影响。
便利店的配送系统和信息系统：便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售。同时还要注意控制配送的成本，不能让它吃掉过多的毛利。
信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更重要的是它能够及时收集各门店的销售信息并及时将这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后，决策层将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营策略予以正确指导。
便利店商品的淘汰率：淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店费的收入。商品淘汰率高、周转快，进店费收入也会很高，但是会对供货商产生不好的影响。日本7－11的商品淘汰率约为 60％，而在香港7－11这个数字是65％，但是这两家公司的规模和市场占有率都很高，有很多与供货商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话，就没有那么多筹码去和供货商讨价还价了。
[关键词] 便利店 连锁经营 营销模式
便利店是零售业态进化过程中的一个新的阶段，它的出现必将对传统零售企业提出革新性要求和挑战。现在相当一部分企业是完全照搬传统超市的方式去经营和管理便利店，并随着经营规模的不断扩大，暴露出各种各样的问题。因此，我们有必要对便利店业态的运营特点和效用进行分析，从而寻找一种适宜这种业态的营销模式。
一、我国便利店连锁运营特点
1.便利店与超市经营特点对比分析
便利店最根本的特征就在于“便”，主要体现在营业时间长，开店地点灵活，所售商品均为顾客日常必需品及新品，同特定的对象保持良好的合作关系等。其具体特点可以从以下关于便利店与超市的对比分析中看出。便利连锁店和超市有很强的互补性但也有明显的区别。便利店与超市的区别如下表所示：
2.我国便利店连锁经营现状
(1)便利连锁店的市场营销缺乏特色。国内的许多便利店没有自己的经营特色，没有自己的独特形象、业态风格、商品结构，不论经营的商品、价格还是服务均是雷同者多，这种千店一面的经营格局造成企业很难形成忠诚的顾客群。
(2)经营范围与商品结构定位不准确。便利店在经营范围与商品结构方面与超市和一般食品杂货店基本雷同,缺乏主力商品,在价格与商品品类上又无法与大型超市竞争，在地理位置的竞争上又不能优于食品杂货店,故“便利”功能无法体现,效益不佳,竞争力不强。
(3)未能充分发挥规模经营优势。许多便利连锁店在连锁经营方面存在问题。有些便利店虽然有“xx便利连锁店”的牌子,但没有真正导入连锁店的经营方式和经营机制;有些便利店片面理解连锁经营的统一经营管理的原则,热衷于统一进货,而对统一管理放任自流。
(4)管理水平低下。便利店经营管理的方法和技术除有与超级市场一致的特点外,还有其专有技术和方法,很多管理者还没有能够充分掌握,在经营的标准、管理的规范化及商品配送等方面存在明显不足,在实践中更倾向于夫妻店式管理,管理硬件系统也有待进一步发展。
二、便利连锁店的业态优势
目前，美、日两国便利店发展都相当成功，究其原因主要在于这种业态具有独特的竞争优势，主要表现在以下几个方面。
1.商品的便利性和购物的快捷性
便利店的商品在特性、包装、规格等方面具有很大的便利性,如食品的即食、规格包装的一次性消费量等。便利店卖场面积小,货架低，一般到便利店购物的时间只占到去超级市场购物的五分之一。
2.投入成本低
便利店投入成本低，亚洲国家大城市中店铺的租金会越来越高，店铺更趋向于小型化，以减轻租金的压力。投入成本低，收益就会大，经营成本的竞争是零售业竞争的永恒主题，便利店就具有经营成本上的优势。
3.便利店抗市场风险能力强
便利连锁店的网点经营者许多是加盟业主，在遇到金融危机等市场风险时，可由众多的加盟业主来共同承担。另外，便利店规模小、商品品类少，遇到市场风险和竞争压力可适时地调整经营结构和内容，化解市场风险和竞争压力。
4.地点和时间上对消费者的便利性
便利店店铺规模小，要形成规模经营就一定要大量开店，规模化经营使便利店在购物的地点上非常密集地接近消费者。可以随时随地满足消费者的各种需求，是其最具竞争力的核心之一。
三、便利连锁店的一般营销策略
1.统一品牌形象设计
根据市场调研，消费者对品牌的认知和青睐处于稳定上升的局面，相同条件下，最终决定购买的是消费者对企业的印象。因为消费者在购买产品时有一种“移情效应”，会不自觉地将自己对企业的信赖转移到其商品上，对食品的购买尤其如此。
首先，便利店独树一帜的风格和标志是吸引消费者的外在形式。消费者是否愿意进店，直接影响着企业能否顺利实现商业经营的目的。一个形象鲜明的设计，可以将企业形象留在顾客的心中。
其次，在内部辅助环境设计上，货架、商品、冷柜、收银机、桌椅、微波炉、电脑系统等设备的布局要合理、能够方便顾客购物。便利店往往忽视科学地设计其辅助环境、塑造和保持卖场的良好气氛。事实上这些不仅是工作人员更是消费者心理上的需要，商店气氛对消费者购物时的情绪、在店内逗留的时间、花钱的数目及再次光顾的可能性等影响极大。
2.商品的选择与配置
(1)商品选择。便利店在商品结构方面，以经营食品和生活日用品为主。选择商品大类和基本品种以满足居民日常生活需要为目标，主要是掌握好食品、非食品和服务三大类商品的类别比率,以及商品组合的“广度”与“深度”。
当然,不同商圈的消费者有不同的需求，便利店的商品选择也应充分考虑这一因素,根据不同地区、不同消费者的消费层次，按不同需求选择商品。如住宅区与文教区的商品需求肯定有很大差别。消费层次高的地区与消费层次低的地区的商品结构也应不同。
(2)商品配置。在确定了商品品种配置的比例之后,首先要选择主营商品。便利店的主营商品一般是相对固定的，占经营商品种类的80%，其余的20%用作新商品和配套商品的销售空间，以适应消费者口味的变化和新鲜感,这20%的商品是经常变换的。例如:罐头类产品，经过调查和分析后认为猪肉类罐头是消费者最常购买的，因此把猪肉类罐头定位主营产品，同时配套经营1～2种鱼类罐头、蔬菜罐头。
在普通的超市中，同一商品往往会同时销售有好几种品牌，但在便利店中，同一种商品的品牌不必太多，经过认真的市场调查和分析后，将某种商品确定在有限的几个知名品牌。这样可以增加单位产品的销售量，形成大量订货的影响力，减少经营费用，达到降低价格的目的。
3.门店统一促销策略
在现代社会，要完成商品到货币的跳跃,促销是关键的一环。便利店的促销策划通常集中其集体的优势，统一管理,统一行动。主要抓住消费者对购物环境的“四觉”,包括视觉、听觉、触觉、嗅觉。
视觉即要求商品的陈列新颖,色彩搭配合适,POP书写醒目度和张贴的位置,服务人员的表情,态度。听觉指门店的背景音乐和顾客的评价声等。据调查，购物行为会随背景音乐的节奏而发生变化。从另一角度看，适宜的背景音乐也是顾客购物时所愿意享受的附加产品价值。触觉要求门店所售的商品必须光亮整洁，做到一尘不染。嗅觉指门店的空气流通性及店内食品所散发出来的刺激顾客购买的味道，使顾客在购物过程中保持舒适愉快的心理感觉。如连锁西饼屋就是用食品的芳香来促进销售的。
4.配送策略
多品种、少数量、高频度是由便利连锁店经营方式决定的商品配送方式。在信息时代，建立现代物流系统是保证便利连锁公司经营成功的一个关键。美日等国在发展商店自动化的过程中，均曾先采用EOS(Electronic ordering System)电子订货系统，再采用POS(Point of Sale)销售管理系统。EOS在商店自动化和标准化中，扮演着重要的角色。它为统一配送带来了很大方便。
5.价格策略
便利店不同于一般的连锁店，其价位普遍比超市高出一成左右，利润率相对较高。但总部在定价时还是要考虑到消费者、竞争者、公司策略等影响订价的因素，综合权衡来制定商品的价格。具体遵循以下原则：
首先，严格控制“敏感商品”的毛利率。如对消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎、省时、便利的商品，实行低价销售，可在市场上拥有绝对竞争优势，并树立价格便宜的良好形象。做好商品的定价必须进行深入详细的调研工作，确定无利、低盈利、高盈利商品的范围，其比例要尽可能的计算精确。其次,抓住市场旺季，适时推出下浮比例折扣定价,如季节性、节庆、店庆等等。在此期间，对所有的或部分的商品规定统一的下浮比例折扣定价;或建立以一星期为周期,每日十种特价商品销售,以吸引消费者的注意力,形成消费者的周期性消费习惯。
便利连锁店作为一种新兴的连锁经营企业与其它零售业态相比，其优势在于它的灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈，结合其优势选择适合的营销模式对便利连锁店的长期发展有重要的战略意义和实践价值。
参考文献:
[1]周家高:日本的“7～11”便利店成功之举.经济隙望，2000年,6期
油站便利店是便利店家族一员。其经营理念为方便、快捷、“以顾客为中心”、“一站式”服务(加油、购物、餐饮、车辆美容)。
他简要回顾了加油站便利店的发展历程。1907年第一座真正意义上的加油站在美国加州建立，至此油品零售商诞生。市场份额的扩大和加油站便利店发展的推动，传统油品零售商逐渐成为了油品、商品零售商。从世界油品零售的宏观上看，随着市场成熟度的提高，油品零售毛利呈下降趋势，而便利店却成为了效益增长点。如今，中油碧辟油站便利店的毛利也已经成为油站利润的半壁江山。
随着国内汽车的大众化，非油品经营项目成了中油碧辟服务领域发展模式的一颗棋子。加油站本身都有收银室和休息室，将其改造成便利店，可以盘活存量资产，增加效益。
中油碧辟实行集中采购、中央配送、第三方物流，从供应商争取佣金，降低了采购成本，扣除集中采购及物流配送费用后，净下降3．5％。通过大市场大物流发挥了油站便利店规模采购集中配送的经营效益。利用信息系统管理来优化运作效率、降低存货时间。依据商圈理论因地制宜、优选店址来确定便利店的类型，利用加油站便利店便利、快捷的服务来提高企业品牌和顾客的忠诚度。
便利店的培育与发展要经历三个周期：
市场培育期。通常为新便利店开业3―6个月，这是便利店成功的关键时期。由于这一时期顾客对加油站便利店不太熟悉，顾客的第一印象就决定了未来便利店销售额的高低。这就需要用合适的价格和促销活动去吸引顾客进店，店员的口头促销也可消除顾客的陌生感，提高便利店销售额，丰富货品的内容，提供更多便利服务，了解顾客对商品种类的需求，培养忠实顾客。
销售增长期．通常为开业后的1―2年，这是便利店的高增长时期，增幅不等。这一时期便利店已培养了大批忠实顾客，他们对商品价格敏感性较低，而对商品品种要求比较高。
成熟期：便利店经营三年后增长已经开始放缓，其增长主要是忠实顾客的自然增长。该时期主要是对商品进行更新换代并不断尝试新品，利用促销吸引更多顾客，从而提高进店率和销售额。
关于加油站便利店的运作方式，王立学指出，便利店的选址越来越灵活，关键在于利用地域和环境优势。利用统一标识统一品牌的宣传作用，使服务更加精细化，更具针对性。在管理方面，利用好行业优势，制定各种规章制度手册，实行规范管理、标准运作。对便利店内所有商品实行分类管理，进行有效的商品陈列，使货架保持丰富的陈列感；营造舒适美观的购物环境；指引顾客迅速寻找到货晶；刺激顾客的购买欲，创造更高的盈利。
在专业管理方面，要将潜质好、车流量和人流量大、销售收入增长快、顾客组成好、硬件设施标准化的便利店树为样板店，其目的在于严格执行便利店的各项运作标准，尝试使用新的运作方法；对原运作标准进行不断总结、完善与提高，形成新的运作标准和运作程序，在全网络进行推广。
利用人才优势，对员工进行培训，采用人性化管理，建立顾客投诉机制和员工激励机制，增强员工的积极性。
立足现在，展望未来。王立学对非油品经营充满信心他说：我国2006年放开成品油批发市场后，市场将更加成熟。主要竞争者都已掌握油晶经营规律。预计，加油站零售毛利走势将比较快速地经过由低到高、由高到低的变化过程。在加油站投资成本不断加大、经营成本不断提高的前提下，油站便利店等非油品经营方式将呈现快速发展的趋势。
内容摘要：近年来，日本三大便利店企业7-Eleven、罗森、全家先后进入中国市场。但是，7-Eleven进了北京和天津，而罗森、全家进入了上海市场，而没有在北京开店。本文通过日本三大便利店进入中国的市场开发、地域分工、门店布局、经营特色等，浅析其在中国市场发展的经营战略。
关键词：日系便利店 经营 战略
日本的三大便利店企业7-Eleven、罗森、全家先后在我国北京、上海两大都市落户，这三大便利店，在日本便利店行业占有80%的比重。1996年罗森进入上海市场，2004年7-Eleven首先进入北京市场，同年，全家正式进入上海市场。日本便利店在中国两大都市落户带来了崭新的流通业态和全新的零售理念。
以7-Eleven 为例，7-Eleven以推动“中小型零售业现代化与活性化”、“共同生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特色的高品质的商品及便利的服务，努力建造与地区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店。
日本便利店业扩展中国市场情况
由于日本人口的减少及老龄化，日本国内经济前景黯淡。日本第二大便利连锁品牌罗森株式会社，2010年底就提出“将目光投向它唯一的海外市场――中国”。截止2010年11月，罗森在中国大陆共有318家便利店。2011年罗森将增加5倍资本支出至5000万美元，在中国的重庆和上海开设新店，并逐渐进入北京、大连、成都和沈阳等中国城市。它将在四年间共向中国投资2亿美元，目标是到2020年使中国门店总数达到1000家。
除罗森外，日本第一大便利店运营商7-Eleven 2010年在京津地区新开门店超过100家；2011年春天，全家便利店计划将在成都建立一个新公司，计划在近期开设30家直营店，于2012年开设特许店，到2015年为止，打算在重庆和成都等中国西南地区里开设1000便利店。
日本便利店业在中国的经营战略
（一）便利服务
日本便利店除了提供便利的商品服务外，已经逐渐成为一个综合式的居家生活便利中心，可以满足不同层次的消费需求，日本三大便利店巨头在中国提出了如表1所示的经营方针。
从表1中可以看出，“提供便利”是其共有的经营方针。目前，7-Eleven、全家、罗森均已实现代收公用事业费、微波炉、热水、复印等日常服务，全家便利店的部分店铺已安装有包括工商银行、中国光大银行、渣打银行等在内的10家银行的ATM机，可为顾客提供提款、转帐、信用卡预借现金、帐号余额查询等服务，部分装有渣打银行取款机的店铺可提供外汇服务，此外还有宅急便、冲洗照片等服务。
（二）商品差异化
强化商品的开发，建立自有品牌。日本的便利店在商品的开发上注重低价商品的开发，以应对其他连锁店的低价竞争，如开发低价的盒饭面包、保健食品，设立百元专柜等。这种共同开发的好处是，对生产商来说计划容易制定、销售简单且费用低、商品不可能被贱卖。一般来说，与品牌商共同开发的商品会使其毛利率提升10%左右。
注重个性化，突出经营特色。便利店要生存和发展在日本这样一个消费十分成熟和理性的国家，个性化和特色显得至关重要。商店是卖商品的，个性化和特色必须首先在商品上得到体现。相对中国国内便利店将杂志、香烟等商品当成卖点，日系便利店采用销售便当、饭团、关东煮等食品的方式与之抗衡。
以7-Eleven为例，特色商品包括：
便当：充分保证产品的质量安全与新鲜卫生，同时结合中国消费者的爱好、口味与习惯开发出来的方便美味的快餐。好炖：蔬菜、海鲜、肉类、豆制品、魔芋等多种营养丰富的食品在特制汤汁中长时间炖煮而成的美味炖品。饭团：严选优质大米、上等馅料、配合北京人口味特别制作的美味小吃。甜点：联合实力厂商开发出口味独特、制作精良，具有星级酒店品质的甜点系列。沙拉：根据商品特点配以不同的特别沙拉酱，在保证清爽可口的同时，让新鲜蔬菜更营养美味。三明治：广泛流行于西方各国的三明治，简单中带出精致的好味道，馅料丰富，口感细腻爽滑。
在7-Eleven便利店里还有这样一些指标非常有价值：第一，独创商品要占到50%，才能达到30%的毛利率，才能使商店具有独特的个性；第二，在7―Eleven便利店里即食品基本是独创的，日配品80%是独创的，加工食品20%是独创的；第三，只经营常规品牌商品的便利店，销售额和毛利率肯定要下降。
（三）食品保质保鲜
日系便利店非常重视 “食品安全”。以罗森便利店为例，它自建一套封闭的冷链配送系统，当地的便当制作工厂导入了和日本同一水准的卫生管理系统，及低温送货和销售系统，每天清晨将有具有冷藏功能的卡车将每家罗森便利店进行配送，店员迅速将运货车里的饭团和便当排列在保持在10度左右的货架上。全家便利店专门在销售关东煮的容器上配置了塑料盖子，店员还戴着口罩，卫生管理措施甚至超过日本本土的店铺。7-Eleven也将“保质保鲜”作为其经营方针之一。
（四）选址战略
不管是全家、7-Eleven还是罗森，日本便利店定位主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右）。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲和追求时尚产品。所以日本便利店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。
7-Eleven的选址策略。7-Eleven门店主要集中在北京市四环以内的朝阳区、东城区，但向南不超过劲松南路；海淀区，向南不超过阜成路，向北可到延伸到成府路；店铺为一层临街，使用面积在130-200；店铺性质属于商业立项，有排烟设施，楼上无住宅，具备经营餐饮的条件；店铺周边有大型写字楼、住宅小区，商圈条件成熟。
全家的选址策略。全家便利店秉承第一立地的开店策略。所谓第一立地，就是即主商圈辐射附近、集客最近的地方。全家便利店为加强店铺收益力，建构最强有力的店铺网，重视每个地区的商圈特性，并以严谨的立地采点等作业，进行评估立地及商圈的开店可行性，以此开展质量并重的高质化物件开发策略。日本全家便利商店主要集中在中型以上的都会区，以都会前的火车站为核心向外扩展。而在上海，则是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地至今没有开店。不过据其开发部相关人员介绍，随着自身发展的逐步完善，以后会拓展到更多的领域。目前除了在社区、学校和商务区外，还有一些比较特殊的商圈，比如地铁站中、工厂中、医院中也会看到全家的店铺。
罗森的选址策略。罗森选址时的首选物业是商业综合体、写字楼底商及配套商业地块；交通便利；人流量大的地区。
（五）信息系统
日系便利店均采用先进的零售信息系统，对供应链上的顾客和供应商进行跟踪和反馈，以减少进货的不准确性，降低库存，加快资金周转，提高管理效率。
以信息为中心管理商品是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-Eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4次信息系统的再建，目前，7-Eleven已发展为日本零售业中信息化、自动化程度最高的企业。在中国，7-Eleven通过其发达的信息系统，对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理。
（六）统一配送物流战略
7-Eleven、全家、罗森便利店，充分利用商贸业与物流业存在产业交叉的特点，很好地诠释了商贸和物流的产业协同发展。通过实现科学化的物流管理，大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第3大源泉。有数据显示，7-11便利店通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，便利店逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，便利店通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。虽然是便利店主导确立了经营规模的扩大和集中物流配送体制，但是物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据便利店的网点扩张，根据便利店独特的业务流程与技术而量身打造的。
日本便利店业的区域差异化投资战略
日本便利店业进入中国市场的有7-Eleven、全家、罗森还有永旺旗下的MINIstop（迷你岛），这些日系企业在选择中国市场时也显示出了区域差异战略。正如本文在上面分析的那样，日系便利店在经营战略上具有较多的相似点，因此这些便利店企业在进入中国市场时尽量避免来自本国同行业的竞争，如表2所示。
7-Eleven最早进入北京，而其他日系便利店未涉足北京及天津市场，而是选择了南方城市上海、广州、重庆等。7-Eleven 除了涉足上海市外，也将触角指向了西南部成都市。2011年，全家提出将加速拓展脚步，但仍将沿着长江三角洲扩张，进军南京市与杭州市； 迷你岛以山东省为主要目标，正在山东莱西建立自己的物流中心，并计划在2010年开设至少20家店铺，2015年之前开设200家店铺。
日本便利店业态的产业化战略
日本便利店在中国不仅发展了其自身产业，还带动了其他日本产业在中国的发展。
（一）配套产业
2010年2月，全家公司在中国的第一家便当工厂投产，并且设有规模巨大的物流中心，可为千余家店铺提供商品供给业务。新开设的工厂也将按照该规格建设，意在满足公司扩展经营规模后大量商品的物流供给业务。即将开设的便利店新工厂属于全家走进中国市场的配套产业，也是为了加强店铺供给体系。
（二）相关产业
快递业。2010年世界500强企业日本雅玛多控股集团有限公司与上海巴士物流建立的合资企业――雅玛多（中国）运输有限公司在上海开业。该项目启动意味着全新城市商业配送网项目在沪落地，日本的“黑猫宅急便”正式进入申城。到2011年5月，黑猫宅急便上海网点目前拥有20家自营门店，181家全家点。
日化及食品业。日系便利店里会有不少日本原装进口化妆品、日用品、休闲食品，在满足顾客方便需求的同时，也为日本商品流通到中国打开一条流通渠道。
综上所述，在中国流通现代化高度发展的过程中，消费者的生活需求也在发生着巨大的变化，便利店不断满足人们快速、便捷、安全的生活需要，将具有更加广阔的发展空间。日系便利店企业在中国发展已有17年，其带来的不仅是为消费者提供的便捷服务，还有便利店业的经营理念、经营方法等。2011年，商务部、国家发改委、供销总社联合的《商贸物流发展专项规划》明确指出：“我国商贸服务业正面临一场深刻变革，连锁经营由传统业态向社区便利店、大型折扣店等多业态、多业种延伸，对商贸物流提出更高要求。”国内大型连锁商超、便利店企业，如果能成功借鉴日本便利店的发展模式，将对我国商贸、便利店及物流配送业带来深远的影响。
参考文献：
1．罗森日本网站.http：//lawson.co.jp/
2．罗森网站.http：//省略/
3．北京7-11网站.http：//省略/
1992年，香港牛奶公司在深圳开出中国大陆的第一家7-11便利店。
但与几近前后脚进入中国市场的大型超市命运非同，便利店在中国长达20年的时间里都处于与其小体量相若的零售边缘地位。
拐点出现在两年前。寂寂无名的便利店似乎一夜之间爆发，受到各路蜂拥而来的资本、互联网大鳄的高度关注和竞相争夺，成为O2O、互联网+风口最抢眼的渠道终端。
而按中国连锁经营协会的统计数据，从2012年开始，便利店的销售额就以双位数的高速增长连续三年超过百货、超市、大型超市等所有大零售业态，成为中国实体零售业低迷景气下的“一枝独秀”。
2015年5月 12-14日，超过600位的中外便利店企业代表从全国各地赶赴山西太原，参加中国便利店业态的第一次单独的行业大会――2015中国便利店大会。
不少便利店企业人士感慨，这是便利店行业发展上有里程碑意义的一场“成人礼”。
便利店体格仍是“亚健康”
20载青涩褪去、行业渐成，中国便利店的整体体格却仍是“亚健康”。
主办2015中国便利店大会的中国连锁经营协会秘书长裴亮在大会上介绍，2014年，便利店已成为实体零售市场表现亮眼的“一枝独秀”。2014年，便利店年销售同比增长达到25.12%，门店同比增长达到22%。
对比中国连锁百强企业去年5.1%的年增长率，重点百货和重点超市分别2.7%和6.5%的年增长率，去年便利店展现出非常明显的优势。而这，已经是便利店行业连续第三年在销售额增长上超过百货超市等大型零售业态。
Today便利店CEO宋迎春则援引红杉资本的调查数据说，2015年，每一天都将有3家新的便利店开业。行业高增长速度前所未有爆发。
但是，高速成长的便利店行业却也仍是“亚健康”的体格。
裴亮指出，虽然便利店行业的业绩和门店均是双位数增长，但从行业的健康角度而言，便利店行业存在着一定程度的“亚健康”状况。
首先，尽管2014年便利店销售增速达到25%，但增长来源绝大多数系门店投资带动的“外延式增长”（2014年便利店门店增长达到22%）。
其次，便利店企业发展的效率和质量存在很大的差异。据中国连锁经营协会数据，统计口径以上的便利店企业单店销售额最高达1.5万元，最低只有755元，相差20倍。
而在毛利率上，2014年中国便利店毛利率达24.27%，高于超市和大卖场的毛利水平，甚至毛利最高的企业能达到36%的毛利率，但最低的则只有16.5%。“最高和最低的中间也有很大的差距。”
反映便利店核心竞争力的商品经营上，核心的自有品牌商品方面，有60%的便利店企业已经在开发自有品牌产品，但销售占比都偏低。
北京宏业超世纪科技有限公司董事长鲍居武更表示，超市企业在增速放缓之前是赚过钱的，但便利店企业从来没赚过“大钱”。直白的话语，点出便利店行业的如履薄冰。
O2O全渠道风口还是泡沫？
但是，“互联网+”来了，O2O正处风口，各路资本热钱和互联网大鳄的蜂拥而至，能否让便利店行业完成逆袭并健康、健壮起来？
唐久超市曾是最早开始和电商企业合作O2O的便利店企业，被视为便利店企业探索O2O全渠道的标杆。
但是，行进一年后，唐久超市电商采购总监张丽芳在大会上坦言现在对全渠道的理解复归模糊，“越来越看不明白（便利店的O2O全渠道）”。
张丽芳说，现在的消费者在发生变化，因此唐久就拼命地在包括PC、移动端、微信等各种能接触到消费者的渠道做尝试。但消费者需求一直在不断变化，要真正、及时把握消费需求在如今看来仍是难以跨越的难题。
而自称尝试做电商已有四五年的美宜佳便利店总经理张国衡透露美宜佳的全渠道已仅处于营销阶段，目前粉丝已超过250万，但其线上商城仍以整件销售便利店商品为主，拓展商品的速度需要慢慢做。而怎样找到全渠道方式的营销，如何给消费者提供渠道一致、更好的用户体验还是美宜佳全渠道推进的难题。
不过，也有少数企业表示收获到便利店全渠道试水的价值。河北国大连锁商业有限公司营销总监四剑雯介绍，国大便利店通过微信端等营销活动在每一期活动后粉丝增长量都能达2000-3000，活跃率在10%以上，转化率在80%以上。每次活动有近1/3的顾客会购买促销外的商品，而一年半尝试下来其直营和加盟门店销售额增长在5-7%之间。
但北京港佳好邻居连锁便利店董事总经理陶冶表示，便利店当下纷纷拓展O2O全渠道是由于顾客变了，便利店需要围绕顾客的变化建立全新的和顾客之间的联系，目前行业手段集中在全方位的、多媒体的沟通和销售的管道搭建上。但陶冶认为，互联网的顾客本质是围绕咨询和信息在走，线下零售本质上经营的是客流，便利店的全渠道核心肯定不是单纯的卖货。而便利店企业需要谨慎的是，互联网的变化非常快，各大巨头的玩法不一样，要达到的目标不同，有太多企业是“哪儿热干哪儿”，最后花钱了却什么都没干出来。
如何“守住”服务？
显然，便利店能否走通O2O全渠道还有待时间检验，但互联网和电商带来的冲击却已在行业显现。
裴亮表示，服务是便利店除了商品之外最重要的收入来源，也是便利店核心价值之一，但现在随着互联网的普及，移动互联网和O2O的快速发展，使得以往由便利店提供的很多传统服务项目，正在快速地往线上转移。
类似支付宝钱包等不但早能支付网上购物，更能在线化、移动化解决水电煤缴费、医院挂号、手机话费充值、缴学费、信用卡还款等几乎所有生活服务项目。
裴亮说，便利店未来的发展亟待从战略的角度做充分的预判和考量，即如何转型升级以能守住“服务的板块”？
正是介于此，目前正在以上海门店为试点进行“瘦身增能”、门店改造的上海联华快客便利店有限公司董事长翁宇杰在接受中国商报记者专访时表示，其试点门店通过优化品类，减少动销差的商品，增加餐饮、休闲、咖啡、面包店等服务，试点门店同店销售增长30%。而未来，便利店还可以针对老龄化的社区提供大量服务、提供金融理财等增值服务，有无限开发的可能。
值得一提的是，电商发展在冲击传统便利店服务的同时也给便利店带来新的机会――网定店取的门店自提服务被认为会给便利店行业未来带来无限的想象空间。
裴亮表示，网络零售增长速度在放缓，增长模式也在发生变化，显见的重要变化是包括京东商城1号店在内的网络零售商都在从自营模式向平台模式转移，同时物流配送众筹模式被市场热炒。
裴亮认为，网络零售商的模式调整显示他们试图走出物流成本高导致难以盈利的死胡同。而对电商而言的大挑战恰恰就是便利店的新蛋糕。“便利店被互联网概念热炒的核心价值就是最后一公里，能解决电商送货的成本问题。”
裴亮介绍，国外电商的发展主流模式还是店内自提，门店自提有望成为便利店未来的一个核心价值和未来发展的蓝海。
韵达快递董事长兼总裁聂腾云更预言，未来的五到十年中，类似淘宝的全区域电子商务业务量基本上饱和，未来快递业务中会有50%的件通过便利店取货，送到消费者的家里。
转型“制造型零售业”核心在商品经营
目前，相比百货、超市等其他零售业态，便利店被消费者使用的效率还不高。
野村综研（上海）咨询有限公司事业经营战略部总监乡裕表示，在日本便利店发展的前半期，消费者对于便利店的利用率与中国目前的水平差不多，但当时状态下，日本便利店通过转型成功走向了“制造型零售业”的道路――快速获取消费者需求，快速反映。
不同的是，中国便利店如今在向制造型零售业转型的道路上遭遇了电子商务的冲击。
尽管如此，与中国便利店企业热衷“追风”互联网+和O2O不一样的是，日本三大便利店巨头并不认为电商是便利店的必需。
青岛迷你岛便利店有限公司董事总经理藤本明裕表示，便利店在整个零售业中处于最前线，在便利店当中没有必要导入电商。
罗森 （中国）投资有限公司总裁三宅示修也认为，便利店很重要的要素是即时性，即使在电商时代下也难以被取代。
三宅示修认为，在中国便利店呈现成长期的大趋势，但目前房租成本上涨是所有企业经营上的最大麻烦，这使得便利店在店铺规模和体验提供上都受到制约；而当店铺规模不够，便利店店铺总部、物流到生产商等基础设施的系统成本将会变得更大。而只有基本设施都能够做到齐全，便利店和电商的合作才不是被利用方，而是利用方。
相比导入电商，罗森认为强化店铺选址能力、提升供应链、进行产品开发、设计和管理、建设能够分解的物流系统，提升店铺效率对于中国便利店企业更为重要。
当然，罗森认为电商和便利店在非日配商品上的合作可能非常大。
7-11（北京）有限公司总经理福田达也指出，7-11每年持续做千人顾客调查，结果显示60%以上的顾客来7-11的目的是消费速食产品及日配商品。便利店渠道对供应厂商还缺乏话语权的大环境和产业链现实下，非日配商品很难满足便利店门店的顾客需求，而和电商合作的空间就凸显出可能性。
福田达也表示，调查显示中国年轻消费者相比亚洲其他国家的年轻人更重视商品质量，因此中国便利店怎样把每一个单品质量提高是今后便利店需要做的更重要的课题，包括增加进口商品。
“好邻居在做在线化的测试和交互，下一步将继续拓深，但最后还要回到商品的管理和经营。”陶冶说，未来将主要去做商品的解释、数据化的指导以及商品全球配置。
互联网+趋势下便利店经营还是在“本业”。中国全家本部长朱宏涛也表示，虽然便利店正处风口，但实质上便利店行业是一个很难赚钱的行业，长久持续发展还是需要步步为营经营“本业”――即增强商品力，便利店要做潮流、时令、季节通知者，保证食品安全；提升营业力，确保加盟店与直营店一致的服务、严密即时的管理系统与多元稽查管道，打造核心的消费体验；商品开发力和后期供应链打造；开店需要科学分析。
关键词：连锁便利店 发展战略 配送系统
日本连锁便利店体系构成
（一）连锁便利店的概念
连锁便利店归属于零售业态的一种，为了便于商业数据统计分析，日本经济产业省从经营内容、店铺面积、营业时间、服务形式等方面对其概念进行了界定。将连锁便利店定义为经营饮料食品为主，营业店铺面积在30-250平米，营业时间每天在14小时以上的自选服务形式的卖店。现在除少部分特殊店铺外，营业时间几乎是年中无休24小时营业。
（二） 连锁便利店的商圈体系及客户层
零售业是一个立地产业，需要以地理位置和顾客层作为基础来构筑自己商圈体系。店铺的立地环境好、所处位置适当，就会加大顾客来店购物的吸引力，从而增加店铺的营业收益机会。日本连锁便利店的商圈范围根据地域而不同，都市部商业街半径300米、住宅区500米、郊外1000米的徒步范围内。这样的商圈范围每天约1000位顾客来店，人均消费600-700日元，固定客户较多、来店频率周3-4回，80%的顾客店内购物停留时间为5分钟之内。为了能满足顾客购物的需求，在营业面积约30平米的店铺里摆放近3000品目的商品。其中食品、饮料等占70%，日用品、杂志等占30%，此外还提供代收各种公共缴纳费用等服务。24小时便利店不仅是囊括各种各样的日常用品，同时还展开多样的服务项目，尽量满足商圈内顾客的需求，确立了在零售业中不可替代的位置。
（三）连锁便利店的物流体制及信息系统
1.物流配送系统。由于连锁便利店的面积较小、经营商品品种多，为了提高商品的销售量，就需要尽量扩大卖场的有效使用面积，省去商品的储存场所，所有商品必须通过配送中心得到及时补充。因此，可以说便利店的可持续发展依靠的是小批量的频繁进货体系，背后还需要有完善高效的物流系统作为支撑才能得以实现。如图1所示，针对便利店的上述特点，根据各类商品需要保障的外部条件，确保食品的味道和鲜度等方面符合质量管理上的要求，实现了4温度带的配送体制。担当商品配送的共同配送中心，实行365天24小时运营的JIT配送管理制度，承担依据订单分拣商品并实施向店铺配送的任务，确保对应小批量多频度的便利店进货体制。
2.补货信息系统。连锁便利店年中无休24小时营业，为了对应来店的顾客，既要减少由商品缺货带来的销售机会损失，又要避免积压带来有效期短的商品废弃损失。这就需要通过使用高精度的信息技术，把握店铺的商品销售状态，并对消费者的购买行为进行详细的分析，从而提高每次商品订单数量的精度。日本最大的连锁便利店行业株式会社7-11自1978年8月第一次导入商品补货终端机器以来，经历了1982年10月店铺POS信息的应用，不仅提高了订货的精度，同时也推进了共同配送系统的发展。通过实际应用不断进行磨合，至2006年11月为止已经进行了6次信息系统进化，构筑了公司专用的高精度信息系统。各店铺依据动画和静止画面确认总部传来的商品信息、核对各种商品销售状况，利用各种销售数据进行辅助分析，最终决定补货订单。
总之，物流配送系统与补货系统是便利店正常运营的重要支撑体系，及时配货JIT体系不仅严格要求交货时间，同时也包含以最快的方式通过信息网络从各店铺收到订货信息，再按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。可以说，日本便利店的成功，有赖于一个非常先进的物流配送体系和精确的补货系统支持，如图1所示，使店铺与总部、物流配送中心、制造商之间形成信息共享、物流可视化的供应链管理体制，从而达到物流配送管理与订单信息匹配的最佳程度。
日本连锁便利店行业的现状
（一）连锁便利店的发展状况
从1974年日本最初的连锁便利店开始营业，至今已有近40的历史，虽然经历了上世纪70年代第一次、第二次石油危机，80年代日本泡沫经济的消费高腾期，90年代泡沫经济崩溃后的消费不振时期，但连锁便利店以便利为服务宗旨与其他行业展开竞争并得到快速发展，现在已成为广大消费者生活中不可缺少的部分。
就其发展进程来看，可以用业态发展理论定位分为四期，即导入期（1969年-1973年）、成长期（1974年-1991年）、重组再编期（1992年-1997年）、更新期（1998年以后）。另外，从地铺数量来看，由1974年的1家店铺开始到2013年的5万家店铺规模，营业额达到9兆日元（如图2所示）。从经营角度来看，各连锁便利店集团以美国的经营模式为基础，从人、财、物等经营资源上下工夫，如推进店铺建筑以及店铺内部设施标准化、导入信息化、整备物流共同配送系统、延长营业时间、开发新品种迎合顾客的需求、增加各种费用代收业务等项目提高服务质量，最大限度突出便利性的特点，吸引商圈内周边住民的光顾。但是，近年来店铺数量的增长率、营业额度开始放缓，再加上信息化进展不断加快，电子商务的网络贩卖业务增加，给实体店铺带来一定的影响。因此，国内5万家店铺即将到达饱和状态，随着市场竞争的激化，中小型便利店集团逐步被吸收合并，出现大型便利店集团寡占市场的趋势。
（二） 连锁便利店行业的经营竞争状况
日本连锁便利店行业之间不断以各种方式扩大店铺数量，抢占地理优势，争取店铺数与营业额成正比，拓展生存空间。据2013年2月份的结算报告来看（见表1），连锁便利店7-11、罗森、全家、圆凯・桑库斯、迷你岛的前五位公司中，前3位公司的营业额达到迄今为止最高，另外两家连锁便利店的营业收益与上年相比出现下滑状况，分别减少16.9%和34.2%，与前三位拉开了明显的距离，市场寡占的趋势越来越明显。为了应对激烈的国内市场竞争，增加生存环境，五大连锁便利店集团预计2014年在全国范围内增设4800家店铺。其中，7-11投入900亿日元、增设1600家店铺；罗森预计增加1000家店；全家预定增扩1500家店。另外，从经营战略方面逐步转向，为了应对少子高龄化的现实问题，店铺向小型超市化发展，目的是增加老人与女性的利用率。全家迄今为止都是以都市圈为中心的店铺计划，下一步计划是以5万人以上的地方都市展开出店计划，同时与药店等相互协同，预定开设200家融合型便利店铺。罗森预计将其旗下的健康型便利店由首都圈的出店形式推向全国，突出自己经营的特点，获得不同需求的顾客层。
日本连锁便利店行业的海外进出状况
（一）连锁便利店的海外店铺设立的现状
伴随着1988年12月全家连锁便利店在中国台湾地区开设了第一家分店，拉开了日本连锁便利店行业的海外进出的序幕。此后，1990年迷你岛在韩国设立了首家店铺，罗森和7-11也分别于1996年和2004年在上海和北京设立了店铺。如图3所示，日本连锁便利店从走出国门至今，以亚洲为中心向世界扩展，不仅在北美、欧洲、澳大利亚设立分店，迷你岛2012年又进军哈萨克斯坦开设了5家店铺。近年来，由于日本已经进入少子高龄化社会，市场成长及社会消费呈现低迷状态。另一方面，中国及东南亚的各国仍然处于经济成长期，消费市场仍有开发的余地及适合零售业成长的空间和土壤。为此，各大型连锁便利店总部加快了向东南亚各国进出的速度，目前印度、柬埔寨、缅甸、蒙古虽然没有设立店铺，但也只是时间问题，已经纳入开店计划范围之内，只待这些国家的外资加盟条件缓和、时机成熟。
（二）连锁便利店的海外扩张计划
基于日本国内连锁便利店行业间竞争呈现饱和、经营拓展空间受限并出现寡占趋势，各便利店集团推出了加速冲出国门、立足亚洲、面向世界的中长期行动计划。4大连锁便利店（7-11、罗森、全家、迷你岛）计划到2015年度末，预定在东南亚为中心开设店铺数达到24000家店、约为现在的2.5倍。要达到这个预期的目标，需要提高3倍的开店速度。其中，全家计划在中国本土预计2015年增加4500家店铺，2020年实现在中国5个区域24个都市展开8000家店的长期战略计划。迷你岛也计划店铺增加3倍，预计在2015年达到海外店5000家。另外，在中国上海拥有300余家店铺的罗森在向北京扩张店铺计划的同时，希望向越南、印度尼西亚等国家扩张，计划达到3000家店铺的经营方针，远期目标是2020年达到10000家店的扩张计划。日本最大的便利店集团7-11，海外15个国家和地区的店铺已经超过了48000余家店，约为日本国内的3倍，2004年在北京成立子公司，以北京、天津、上海3个大都市扩张店铺为基础，逐步地开拓了青岛、广东省、成都市场，2014年1月重庆市第一号店开业，预计3年内开设300家店铺。这种通过与当地合资的经营方式，导入日本的技术与经验进行店铺的管理，以优质服务体系迎合了顾客需要，在海外具有极强的竞争力，这也是日本便利店海外进出成功的关键因素所在。面对中国及东南亚所拥有的巨大消费市场，今后海外扩展战略仍将成为日本连锁便利店重要的经营方针。
结论
依据日本国内便利店激烈竞争的状况来看，我国本土便利店行业首先必须从服务质量上下功夫，延长服务时间，增加服务项目，比如代收各种费用、设置ATM机、销售各种无形商品等，从而吸引顾客来店的机会，真正成为商圈内住民信赖的便利店。第二是注重商品品种经营策略，根据顾客的需求调整商品结构。第三要保证商品的质量、开发新商品，提升物流配送与补货信息系统。第四需要学习和了解日本便利店的形式和服务项目，不断进化和充实自己服务体系。第五要占据有利的商业地形，不失时机的扩充店铺数量，拓展生存空间，这是竞争的基础，只有这样才能应对市场行业之间的竞争。
参考文献：
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2.永井知美.コンビニ业界の现状と课题.经营センサ，2010.10
3.日本经济新闻.朝刊.コンビニ、国内4800店出店、大手5社14年度、过去最多、消耗战に，2014.1
4.朝日新闻.コンビニ上文3社が最高益「ミニスパ化进む，2013.4
5. 川边信雄.日系コンビニエンス？ストアのグロバル战略.经营论集第22卷第1号，2012
有人对台湾便利店调查显示，经营失败的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的选择上切忌。尽可能地将几家预选店址商圈内的居民数、流动人口量、消费水平、消费习惯、车辆动线等条件一一列出，并进行详细对比，在大致测算出此店址营利情况的前提下，让便利店公司网点发展人员进行实地勘察和判断，最后确定店址的选择。
法则二、比较分析加盟政策
在决定投资便利店后，需要花一定的时间和精力去比较所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效应固然需要考虑，但选择一个最适合自己的加盟政策对于加盟者来说，更为重要。
法则三、积极态度，创造“双赢”
无论加盟者曾经有无开店经验，都应遵照加盟商制定的加盟政策执行。避免出现因经验性判断失误和随意性操作流程，造成各种不利于加盟双方的后果，加盟者应保持良好的合作心态，严格按加盟商各项规章规范操作，积极配合加盟商开展各项运营工作。双方共同努力才能达到“双赢”效果。
案例一：一年收回投资
商圈情况：中档居民区、4个公交车站点及2个公交终点站浦东新区
经营面积：90平方米左右
资额：17万元(商品押金5万，12万递延资产、固定资产折旧等)
加盟方式：委托加盟
从委托加盟的字面看来，自然是突出一个“委托”。说起来形式倒与肯德基的加盟形式有些雷同，先将店铺经营成熟，再交予加盟者进行委托加盟。
1998年下岗后的陈先生开始在便利店做店长，并在2年后也就是2000年8月加盟了该便利店公司。在他的话语中透出的是由衷的感叹：“没有想到下岗反而给了我一个自己创业的机会，而且能做到这么好。最初的投资是11万元现金，其中包括5万元的商品押金以及12万元中40%的递延资产、固定资产折旧，因为当时公司有对下岗职工的优惠政策，因此余下的60%也就是7.2万元是分2年付清。”
明亮的店面，整齐的陈列，周到的服务，让人体会便利店不仅带来便利，而且更具有亲和。深谙服务重要性的陈先生说，“从过去的卖方市场到现在的买方市场，过去商品的供大于求，现在已转变成服务的供大于求。其实顾客的要求不是很高，他们需要的商品我们及时供应，他们需要的服务我们及时满足，他们需要的帮助我们及时解决，让便利店成为社区服务信息交流的平台，成为居民的好邻居，成为顾客可信赖的好朋友。”
谈到加盟体会，陈先生如数家珍地将自己几年来积累下来的经验道出，首先最重要的是选址，不单是便利店，所有零售企业都存在同样的问题。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八种，住宅区、文教区、商业区、娱乐区等等，陈先生加盟的便利店所处位置则涉及居民区与车站两种版本，客流一直保持稳定。其次是服务，除各公司经营的自有品牌商品及各自标识、装修的不同外，对于位处相同地段的便利店来说，服务则成为相互间竞争的焦点。说到服务，又不仅仅指门店对顾客热情周到的待客服务，还有总部对加盟门店的服务，这种服务涵盖了总部对加盟店在商品、配送、信息、财务、人事、培训等各方面的支持。因为人性化的管理与服务，原本预计每月31万元的销售额，上升至去年平均每月40万元的水平，相应的，原计划一年多收回的成本，也不到一年的时间就收回了。
因此，选择一个好的地理位置，选择一个好的加盟公司，是陈先生给众多有意愿投资便利店行业朋友的一个建议。另外，陈先生还强调一点：“既然加盟了一个品牌公司，本着双赢的合作态度，就应该严格遵守公司的政策和条例。作为加盟店，加盟后只需持之以恒地做好两件事，即管理好商品和服务好顾客，就可以安安心心、稳稳当当做老板了。”
点 评：
上海联索经营管理咨询有限公司顾国建教授：陈先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所谓“委托加盟”是一种在公司内部进行的加盟制度，即公司只向公司现有的店长和职工转特许经营权。这种加盟制度对中国便利店的发展是意义深远的。
关键词 品类管理 加油站便利店 作用
市场从卖家市场向买家市场的转化使得消费者拥有越来越大的选择权，零售商店之间的竞争也更为激烈。另外，目前的消费者已经不仅仅关注商品质量与价格，对服务质量的要求也更高。加强品类管理、优化商品结构、提高顾客消费体验对于提高便利店利润与综合竞争力具有十分重要的现实意义。
一、品类管理概述
品类管理即为按照产品大类对零售业务进行管理，并将其看成战略经营单位，进一步满足顾客需求，达到销售与获取经济效益的目标。有人认为，品类管理实质上为供应商与零售商之间的战略合作方法，将品类作为战略业务单位，对品类进行数据化、持续性的决策。零售行业本身利润不高，净利润通常在2%、3%、4%，如果经营中不能妥善管理每个环节，例如人力成本增加1.5或者2个点，将会进一步降低利润。使用品类管理能够有效降低成本，保证利润。在实际的经营管理中，60%的零售商并不重视品类管理，90%的零售商尚未启动品类管理计划。
二、加油站便利店中品类管理内容
（一）商品组合
进行商品组合时主要根据商品的功能、成本与顾客喜好进行。在品类管理中进行商品组合的重要依据为顾客消费心理与消费习惯。加油站便利商品中的品类管理即为通过向顾客提供丰富的商品组合促进利润的增长。若商品选择不当，不仅会造成滞销，还会增加运营成本，甚至影响顾客体验与对便利店的印象。
（二）货架陈列
合理的货架陈列不仅能够增强对目标客户的吸引力，还能提升便利店的整体形象。品类管理的核心管理工作即为使便利店中原本有限的货架空间实现尽可能多的利润。若顾客不能从货架上找到目标商品，那么能够将摆放在货架上的商品视为陈列无效。无效陈列不仅占据有限的货架空间，还占据流动资金。品类管理管理内容之一就是对货架进行优化。
（三）核算与优化
相较于传统的商业核算，品类核算具有一定的创新性。品类管理即为在品类核算的基础上进一步迎合消费者的购物需求，并且增加与供应商之间的沟通合作，并对彼此之间的关系进行分析。
三、加油站便利店中品类管理的作用
（一）使商品组合得到优化
商品组合就是便利店的商品结构，能够根据消费者的需要与商品的属性、级别对商品进行分类，按照级别区别商品，能够分为大、中、小三个分类。例如，在大分类中的饮品中包括运动型饮料、果汁、咖啡等中分类，在果汁中又分为苹果汁、芒果汁、桃汁等小分类。
在商品组合策略中便利店能够通过品类管理对门店所处位置、周围环境、车主经济情况、消费方式等有所了解，将供应商提供的品类发展方向、品类所占市场份额等作为依据进行每个品类的分配，确定合适的价格带，保证引入的商品与市场需求相符，对其中滞销的商品进行删除，进一步优化便利店商品结构，提高消费者体验。例如，加油站便利店中香烟与打火机商品销售额比较大，能蛲ü品类管理对香烟品类进行优化与完善，满足顾客需求。
（二）使空间管理得到优化
加油站便利店竞争趋势激烈，短距离中就很有可能存在另一家加油站，因此要提高自身的便利性，增强综合竞争力。通过对消费者的心理与行为进行研究能够得知，大部分的消费者是在店中进行购买决策的，通常决定购买哪种商品的时间不超过20秒。所以门店是否具有合理的布局、货架的陈列是否能够为消费者提供便利、消费者是否能够在短时间中发现自己需要的商品等与销售额有着紧密的联系。使用品类管理将消费者消费习惯作为依据进行卖场动线的设计与布局，将购买决策作为陈列货架的准则，为消费者提供购物便利。另外，按照商品的销售贡献率对货架进行分配能够改善畅销商品陈列空间不够、销售缓慢商品陈列空间过大的问题，使销售额得到增加。
（三）使库存结构得到优化
加油站便利店在对库存进行管理时，大多会遇到库存金额过大、结构不合理的问题。畅销单品没有现货降低销售额，同时滞销商品造成积压，占据流动资金。使用品类管理，能够帮助供应商了解产品的进货、销售、库存情况，及时调整库存结构，增加畅销单品的订单量，同时对滞销的商品进行处理或者退货。通过这种方式对库存结构进行优化，能够提高库存的利用率，加快周转速度。
（四）实现信息交换，促进业务发展
加油站能够对供应商建立良好的合作关系，通过品类管理将具体数据作为依据制定科学的决策，促进双方业务的发展。供应商一般经营的商品品类比较固定，对品类相关的研究比较深入，便利店在采购时能够通过供应商对行业以及顾客信息进行了解，全面把握市场，从而对品类生意进行优化管理。另外，供应商能够从便利店的POS信息中获得销售数据，对产品的销售情况与消费倾向进行了解。便利店与供应商之间通过信息的交换一起进行品类目标与销售策略的制定，例如开发新品、促销方式制定、库存管理等。通过这种合作能够显著增加销售额、降低经营成本，为顾客提供更为优质的服务。
（五）提高管理水平
通过使用品类管理，便利店的管理者能够得知大量的具体数据，并将这些数据作为经营决策的依据。管理者将现代信息技术与品类管理相结合，能够对顾客群体与商品销售情况进行明确了解，从而制定出迎合市场需求的经营策略。
四、品类管理在加油站便利店中实施策略
（一）构件组织架构，提高品类管理专业性
在加油站便利店进行品类管理的过程中，指派专门的人员负责进行，对品类与品类角色进行定义，制定针对性发展策略。便利店商品供应商也需要设置专门岗位，实现与便利店品类管理人员的对接。品类管理的相关人员要具备一些品类知识，能够分许与预测行业趋势，有一定的消费心理学知识，根据便利店实际情况制定科学的管理策略。所以，要进一步优化人才机制，重视对员工专业技能的培训，完善考核制度对员工形成激励作用，为有效的品类管理储备优质人才。
（二）完善信息系统，实现资源共享
数据分析作为进行品类管理的基础，需要对便利店信息系统进行进一步完善，构建数据库，对原始数据进行适当处理，使用数据挖掘技术将其转化为能够被品类管理人员能够使用的格式。便利店应与供应商建立良好的信息基础，并向其开放一些数据使用方面的权限，提高供应商在品类管理中的参与度。供应商与便利店之间进行信息与数据的交换，提高信息资源的利用率。
（三）实行品类舰长合作方式
由于品类管理不能与品类中所有供货商相适用，因此便利店要挑选其中的先进企业进行合作。这部分企业经营管理理念相对先进，并且对品类市场了解比较深入，即为品类舰长。便利店与其合作进行品类管理能够有效突破品类管理的瓶颈，整合各项资源，促进品类舰长作用的发挥，为双方合作共赢提供保障。
五、结语
由上文可知，在加油站便利店中应用品类管理能够使商品组合、空间管理、库存结构得到优化，并能够实现信息交换、提高管理水平。在实施品类管理的过程中，要构件组织架构，提高品类管理专业性，并且逐步完善信息系统，与品类舰长进行合作，促进品类管理作用的发挥，实现便利店的利润增长。
（作者单位为中国石化江西石油分公司）
参考文献
[1] 毛敏，陈春霞.连锁便利店品类管理优化分析[J].物流技术，2015，34（23）：133-135.
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