企业业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。EVA正是基于一种在会计基础上发展起来的价值评价指标。
（一）EVA绩效体系概述 在企业剩余收益、经济利润等概念基础上，20世纪80年代末，美国思腾思特咨询公司提出了EVA（Economic Value Added，经济增加值）的定义和EVA绩效体系。该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，其中独特之处在于它的激励机制——EVA奖金池制度。企业EVA红利奖金池“上不封顶、下不保底”，极大提高了经营层的积极性，又可以防止经营层的短期决策风险。因此在累计EVA奖金支付与累计业绩之间建立了比较稳定的联系。但是EVA作为单一的创造价值能力指标，难以在综合绩效考核中发挥更大的作用，为此，美国思腾思特咨询公司把平衡计分卡（BSC）与EVA结合，新创了EVA平衡计分卡。其特点是将EVA置于BSC的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长。EVA平衡计分卡仍然从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成四个维度，施以不同的权重来加以评价企业绩效。
EVA最显著的特点是改进了传统的会计利润指标忽视资本成本等缺陷，EVA绩效管理应用的核心工具是EVA红利奖金池以及与股票期权结合的相关激励工具等。
（二）EVA红利奖金池 EVA红利奖金池是企业依照EVA或EVA增加值来核定绩效奖励，并设立奖金池（奖金库），将超过目标奖金分期发放，后期经营业绩不佳时进行扣减，在业绩持续上涨时，继续发放，以保持企业的经营持续性。
EVA红利奖金池的制度设计主要包括EVA目标值、奖金目标值的确定等。其中，XY红利计划，以EVA和EVA增量值EVA为基础，即不管企业的EVA值为正为负，都可以加以考核和激励。当EVA>0时，计划红利=EVA×x%+EVA×y%；当EVA≤0时，计划红利=EVA×y%；其中，x%和y%为规定的提取比例。XY红利奖金制度由于考虑了当EVA为负数时，为了激励减少EVA的负值而给予的奖励，因此，也可以促使企业的业绩得以改善。而当EVA为正值时，为了鼓励创造更多的EVA，也给予EVA一定比例的激励，这样可以为企业和经营层都提供更多的EVA。
现代红利计划的公式为：计划红利=目标红利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超额EVA增量，即实际EVA-预期EVA增量。这更有利于计划红利的改进，让企业股东和企业经营层更加明确基本的EVA奖金预期和超额奖金预期。还更强调对超额EVA增量的考核奖惩。这是因为（EVA-EI）可能为正，也可能为负。
二、EVA研究回顾
赵治纲（2010）指出，国际上将EVA的研究大体分为三个阶段，其实也就是对EVA与现金流折现来表示企业价值的比较研究、EVA作为企业业绩评价指标的可行性研究、以及EVA与企业激励机制的关系及实践探索过程。
在EVA作为绩效评价工具的优缺点分析方面，孙铮，吴茜（2002）指出，用EVA指标进行业绩评价，较为复杂的是账面价值的调整和指标的计算，用计算结果评价业绩反而显得相对简单。王燕妮、王波（2004）通过比较分析，认为EVA作为评价企业业绩的一项财务指标，同样具有其它财务指标的事后反映和对非财务信息重视不够的不足之处。但仅就从财务方面评价企业业绩而言，EVA评价的全面性、真实性又是其它方法所远远不及的。
在EVA指标具体运用方面，沈燕（2010）基于EVA指标的分析，认为从EVA和EI的思想到横向比较，克服了单纯以EVA为考核指标导致的责任转移问题，能够较客观衡量出管理者业绩。闫晓慧（2011）则探讨了BSC（平衡计分卡）与EVA的整合问题，认可两者综合运用可以解决定性指标和定量指标的结合问题。
在EVA绩效应用效果方面，张彩江、黄静（2008）分析了EVA在管理激励中的运用，证实了基于EVA的红利计划激励模型在改进传统经理层激励模式，增进激励绩效方面效果显著。但是，在国务院国资委的《中央企业负责人经营业绩考核办法》中，提出了对EVA进行考核，却没有采用EVA红利计划等工具。这也表明，EVA红利计划等工具的优越性还难以被国有企业广泛实践应用。
上述文献指出了EVA在作为绩效评价工具方面存在优缺点，提醒在EVA绩效应用中注意扬长避短。因此，对EVA绩效考核的应用价值前景要给予肯定，EVA是对企业会计利润指标的有益补充，EVA不可能完全替代利润指标在会计信息中的重要作用。因此，在绩效指标设计、运用评价方面，如何兼顾会计信息的统一标准以及满足不同信息使用者的需求，是值得进一步探索的。另外，EVA绩效应用，关键在于用EVA绩效管理理念来指导工作，而不是让一套内容繁多，计算复杂的EVA调整计算公式来困扰员工的工作。EVA作为一种绩效考核体系，在国外企业中应用效果显著。但EVA在我国企业实践中还存在的各种缺陷，要避免教条主义，要进行适当的修正、创新，如何把EVA的思想精髓与我国企业的特色进行融合，走出一条中国特色的EVA绩效考核激励之路，这正是不断探索EVA的核心所在。最后，在EVA绩效应用方面，在企业绩效指标预算环节中，如何把EVA计算过程和运用化繁为简，如何把EVA绩效激励作用更为显现出来，弥补会计利润指标在绩效激励管理方面存在的缺陷，是理论研究和企业实践探索的重要方向。
三、EVA在SD公司绩效指标预算管理中应用的模拟分析
SD公司是一家有20多年历史的国有企业，以工程设计为业务龙头，并带动工程施工和工程服务方面的业务开展。其母公司为SD集团公司。SD公司的发展目标是成为业内知名的建筑装饰设计工程公司，目前公司从业人数在90人左右，其中设计人员、工程施工管理人员共20人左右。公司经营层由SD集团提名，公司董事会聘任。
（一）SD公司绩效管理存在的问题 主要表现在：（1）缺乏价值规划管理、EVA指标的重要性未得到重视。体现为公司仍然是依照较为传统的利润指标为主的KPI绩效考核，无法将员工绩效与企业长期战略利益有机统一起来。项目绩效激励机制不明显。公司也缺乏对形成企业核心竞争力的产品和服务的科技研究和经费投入。（2）预算管理存在所有者与经营者利益冲突问题。体现为SD公司工资总额在不断增长，但公司利润增长不明显。这表明以利润指标等为主的绩效考核体系，对EVA的关注偏少。（3）公司人力资源管理未得到高度重视，员工的主观能动性由于受薪酬体系的限制，难以发挥。主要体现为公司在项目管理中，项目预算成本控制奖惩不到位，特别是成本控制节约的奖励机制还不到位。
根据SD公司目前存在的绩效管理难题，如果再一味强调资本利益，忽视员工的智力成本在企业效益创造中的特殊作用，将难以发挥员工的智力成本优势，为企业创造更多的价值。因此，需要强化工程项目对公司的EVA贡献的价值管理，建立更有效的项目盈亏激励机制，在效率优先兼顾公平的原则下，把EVA激励思想逐步推广到企业的各项业务中去。
（二）基于EVA的SD公司绩效预算指标体系构建 预算指标的科学合理性是开展经济绩效考核和分配的基础，在原来以利润总额为核心的指标体系下，集团一般要下达如营业利润、新增合同额、营业收入、工效挂钩工资总额等指标。因此绩效指标具有明显的计划管理模式，也极大限制了企业的自主性，特别是利润总额与工资挂钩的办法，没有考虑到利润额增长并不一定给企业投资者带来真实的利益的缺陷。
（1）以EVA值为核心，进行经营绩效预算指标的拟定。SD集团可以模拟实施以EVA指标为核心，以BSC为框架的绩效体系，运用EVA红利计划来改进绩效激励，改变短期和长期绩效不匹配的问题。因此，集团在进行充分调查评估测算后，在核定资金成本为6%的情况下，仍然可以达到6%。因此，集团下达SD公司2013年的EVA率为6%。根据综合考核要求，拟定EVA相关指标，如表1所示。
而对于形成企业核心竞争力的产品和技术的科研投入等因素对EVA的影响，考虑到EVA调整因素的复杂性，在预算指标制定过程中，可以先不考虑对会计利润的诸多调整因素，每年依照审计中介机构出具报告确认的年度会计报表指标，对各调整因素再进行逐一核实确认影响结果即可。
（2）以EVA值为绩效考核中心，结合BSC工具，设立SD公司EVA红利计划。作为EVA红利计划的关键，是设立SD公司EVA奖金库。作为EVA红利计划核心的内容，即关于经营班子在EVA红利奖金库所占的比例、核心员工所占的比例，以及当年可发放EVA红利额度等，集团公司可以结合EVA和BSC综合体系的要求，从财务指标、客户关系，内部流程以及学习创新等维度，选择与长期战略更为紧密有效的考核指标来加以考核经营班子。
（3）SD公司实现绩效的路径择优分析。SD公司根据绩效预算指标进行分析，找出实现各项绩效目标的路径。公司认为提升项目管理水平，减少资源占用、资源浪费以及控制项目成本，提升项目毛利是实现绩效指标的主要途径。目前，公司的主营业务毛利在10%左右，而建筑装饰全行业的毛利良好值在15%左右，优势值在20%以上。公司在成本管理上挖潜的空间相当大，而当前最需要解决的是项目绩效管理和激励改进问题。因此，公司实现绩效目标的主要工作方向是项目精细化管理，把减少材料浪费和成本不合理损耗作为项目管理核心任务，并加大项目绩效奖励力度。经过综合分析测算，可以得到如表2的方案，并进行可行性比较和方案择优。
第一方案，如果公司继续维持原有的管理模式、水平，以提高收入为路径，虽然公司会计利润仍然会有所增长，但由于工资总额、社保费用的增长，也导致营业费用的增长幅度大于利润增长幅度，因此，当年与2012年比较，虽然利润总额有增长，但净资产收益率为负增长，且EVA为负数。这表明企业员工的收入增长并没有给企业投资者增加有效收益，两者的利益出现了冲突。这种方案还没有考虑到公司当前的各种资源，也难以支持营业收入的扩大。因此，方案一实施难度大，也难以得到集团认可。
第二方案，与2012年比较，通过对成本费用控制挖潜，提高了毛利率，就相应增加了近70万元的利润总额。公司的“增收节支”效果明显。与方案一相似，在外部市场环境较为不利的情况下，增收难度较大。而且由于EVA超额红利太少，核心员工获得的收益不高，因此，方案二应进一步改进。
第三方案，公司把练内功作为提升效益的重要路径，通过降低项目可控成本，将营业毛利提高2%。尽管营业收入比基础年少了1000万，但在工资总额比方案一增长了近65万元的情况下，完成集团各项指标，而且净利润增长近39%，经营层的红利奖金库也达到了60万多元。通过经营层与核心员工分享红利奖金，激发对公司经营业绩的持续健康增长的长期关注和努力。因此，方案三是通过努力完全可以达到的一种预期目标。
（4）SD公司EVA绩效激励结果。通过以上方案比较，第二和第三方案，都是可以选择的经营策略，都可以促使企业经营管理层认识到企业现有的资源在短期内难以在业务拓展方面有更明显业绩，而把经营重点转为练降低项目可控成本，同样也能够实现较好的经济效益。这兼顾了企业、员工和经营层的各自利益，并将企业考核的目标都集中在关注EVA绩效上来，也即统一了短期、长期的经营绩效评价标准，奠定了利益共享的基础。这是实施EVA绩效考核最重要的目的。假定企业经营层最终选择了方案三，并完成了预期的目标，则在EVA红利模式下，超额完成了原有的会计利润预算指标109.13万元，按照拟定的红利分配方案，集团超预算利润和公司经营层的个人红利收益，分别达到了48.35万元和60.78万元。双方利益的增长效果十分明显。通过分期发放经营层的红利，进行逐期滚动，也有利于企业经营战略的稳定持续发展。
由此可见，在企业绩效指标的拟定和实施考核过程中，由于EVA在会计利润的基础上，利用资本成本作为最基本的激励调整因素，来鼓励企业经营层和员工最大限度考虑企业长期均衡发展，充分考虑所有者利益保护以及企业各方利益的协调。为了实现企业价值最大化，实现员工价值最大化，经营层会更加重视规模与价值管理并重的增长模式，从而提高了企业的资本营运效率。
由于EVA激励调整因素并不仅仅限于资本成本，因此EVA调整项目，要根据不同的对象，进行差异化调整。如果企业偏离本身已有的竞争优势，盲目追随EVA调整项目，将很有可能影响企业的正常的前进方向，甚至出现事倍功半的情况。例如，在EVA计算方面，科技研发投入是正向鼓励的，但如果科技研发投入的投入产出研发产出比低下，那么这样的研发投入就不值得鼓励。
企业的根本任务是创造财富，企业管理的一个很重要的挑战就是不断提高企业创新力（生产率），从而为企业（主要是各类投资者以及企业的员工）带来更多财富。企业所有者让渡部分剩余收益给经营者和核心员工，让他们由单纯的固定收益取得者演变为公司剩余收益的分享者，从而显著地提高对经营者和员工的激励作用，是现代企业收益分配方式的重要变革。以EVA红利奖金为主的EVA激励体系，在绩效指标制定导向上，比会计利润指标，更能够协调企业所有者和经营层的中长期利益。
一、公司总经理的奖励方案由董事会制定。
二、工程部部长的年终奖励金额，按部门年初制定的利润指标完成情况进行考核（年考核基数为利润XX万元）。年度利润额超过指标部分，按超过指标的利润额的10%比例奖励给部门部长。
三、公司主管营销系统的副总经理、营销部部长、外贸部部长的奖励金额，按该部门2006年实现的新签合同订货额和货款回收的多少，并结合公司年终实现的利润额进行考核：
1.新签合同额达到XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间、公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的X%~X%，计算公式为年工资总额×【新增订货额（万元）－XX】/XXX×XX%；
2.新签合同订货额在XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间，公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年工资总额×XX%＋年工资总额×【新增订货额（万元）－XXX】/XX×XX%；
3.新签合同订货额在XXX万元以上，回收货款在XX万元以上，公司年终利润额在XX万元以上，则公司上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。版权所有
四、公司副总经理、总经理助理、制造部部长、技术部部长、财务部部长的年终嘉奖按公司年底实现的利润指标考核：
1.如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员的年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；
2.如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×XX%＋年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；
3.如果年终实现利润额在XXX万元以上时，则上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。
五、上述奖金为税前奖金。个人全年工资总额以个人全年应发工资基数计算。
六、为更好地做好年终奖金的评定和发放，给予在年度内对公司工作做出突出贡献的员工进行表彰，公司设立总经理特别奖和董事长特殊奖，由总经理根据具体情况以特殊的方式给予嘉奖。
对进出口企业而言，对外报价是一项直接影响成交几率的工作。一方面由于我国出口产品大都属于低附加值产品，加之出口产品同质化明显，导致出口企业竞相压价。另一方面因为外国买家普遍采取“货比N家”的询盘模式，采购成本控制非常精确。在这样的外贸环境下，同样的产品，常常因报价较高，而失去签单机会；也常常因核算失误而导致报价过低，导致落单后亏本。所以，正确而合理的核算报价，是出口业务中的重要工作。出口企业在核算对外报价时，既要考虑出口产品的成本和费用，如生产或进货成本、税收、销售费用、管理费用、银行费用，又要考虑选用不同贸易术语所涉及的各项费用，如国际运输费用、国际运输保险费用、佣金、回扣等。这些因素都增加了出口报价核算的难度和准确率。为了解决上述问题，基于澳杰进出口公司外贸经验，本文提出一种新的报价核算方法，并通过具体案例探讨如何使用该方法，以提高外贸企业核算报价效率。
一、新核算方法提出的缘由
（一）当前核算方法不足之处
一般地，当前所用核算方法在核算成本、费用和利润时，核算的口径是不一样的，这是两种方法核心差异。外贸型企业出口产品所支出的采购成本、获得的退税补贴和其他国内业务产生的费用，基本都是按照采购成本进行核算。新方法核算这些项目时方法与之相同，因为这些项目与贸易术语的选用没有太大关联，所以可独立核算。但是涉及国际运输保险费、银行贷款手续费、银行结汇手续费和预期利润等项目时，都是在成交价（最终报价或结汇价）基础上进行核算，如式1和式2后面三个项目。如果仔细分析，可以发现这种核算方法不尽合理。
以预期利润为例，预期利润是在包含预期利润的报价基础上进行核算的，导致核算的结果偏大。然而这种计算方法得到业界的普遍认可[4-6]，被广泛使用：核算FOB价时预期利润额=FOB×销售利润率；核算CIF报价时，预期利润额=CIF×销售利润率。其实，涉及银行有关的几乎所有费用的核算均存在这种缺陷。所以现有方法会随核算项目的增多，核算误差不断叠加增大，如果依次报价将造成报价偏高的不利后果。
FOB=实际采成本+国内费用总额+FOB×结汇手续费率+FOB×预期利率 （1）
CIF=实际购货成本+国内总费用+国外运费+CIF×110%×保险费率+CIF×预期利润率 （2）
另外，在进行贸易术语换算时，当前方法中有换算恒等式（式3），可以通过该等式，进行贸易术语的换算，如将FOB价转换为CIF加，或反之。但是具体操作时，如果按照式1，和式2进行报价核算，然后再进行贸易术语换算，式3将遭到破坏即等价关系不复存在。如果深究，用式2一次地核算的CIF价与分别用式1和式3换算的CIF价格是不相等的。这是当前方法主要缺陷，深入思考后发现，问题就出现在预期利润和银行费用以报价核算这个环节上。
CIF=CFR+I=FOB+F+I （3）
其中F为单位运输费用，I为单位保险费用。
（二）新核算方法构想
在外贸报价实务工作中，报价核算涉及项目较多，但仔细分析可以发现这些项目可以分为一下四类：第一类项目涉及企业经营、管理范围的各项费用，包括采购成本、国内业务成本、进出口报检报关费用等直接成本。这些项目费用与贸易术语的选用没有关系，是外贸企业经营、开展业务所必然发生的成本和费用；第二类项目涉及与贸易术语的选用有关的费用，如国际运输和保险保险费用。这些项目可以称其为或有项目，如果采用FOB成交，则不需承担这部分费用，如果采用CFR成交承担国际运输费用，如果采用CIF成交则两项均要承担；第三类项目涉及与银行结算有关的费用，包括手续费、银行议付放款、贴现等短期融资等费用。这部分费用虽然随报价变动，但不同报价所涉及的结算费用、贷款利息支出相差微乎其微（后文有证明）。所以这类项目实质可以简化归并到“国内费率”项目中统筹考虑；第四类项目是企业利润或利润率。考虑到核算报价实质就是给出口产品定价，所以本文提出的核算方法是采用成本加成定价法，核算预期利润（预期利润率即为加成率）。同时，新设计的核算方法充分尊重了式3的等价性，保证了式3恒等关系的成立。
二、新核算方法之核算步骤
基于以上分析，本文提出的新核算方法分三步骤。
第一步核算“综合成本”，即核算与贸易有关但与贸易术语选用无关的全部成本和费用，包括采购成本、国内运输费用、银行费用（与银行有关的全部费用）、国内费率（也称业务包干费率）等项目，核算结果称为“综合成本”。本步骤所涉及的银行利息、手续费等项目是在“采购成本”基础上进行核算。核算完后，与贸易术语选用无关项目全部核算完毕。具体见式4。传统方法下，银行费用都是按照最终报价进行核算。对“运费、保险费等因资金占用而需获得合理利润的成本理念”，企业可以根据业务需要将各项业务产生的全部垫支费用综合融入“国内费率”之中进行核算。
第二步核算FOB报价的（本文称FOB价为基础报价）。本步骤的关键是核算预期利润。因为确定FOB报价，实质是市场营销学中“定价”（pricing）的概念。所以采取市场营销工作常用的“成本加成定价法”确定FOB报价。外贸企业根据行业、产品和市场等因素综合确定一个预期利润率，并将该“预期利润率”和“综合成本”分别作为“成本”和“加成率”，进而确定FOB定价。具体公式见式5。
基础报价（FOB价）=综合成本×（1+预期利润率） （5）
至此，基础报价核算完毕。本方法与传统方法出现明显差异（或分歧）。首先是本方法将预期利润率转化为“加成率”，进行了简化处理。而传统方法则是在FOB报价基础上核算预期利润，而FOB报价已经包含利润成份，所以有重复核算利润之嫌。其次是本方法对利润的核算，仅涉及在核算基本报价（FOB价）时进行，不会出现在其他贸易术语报价核算中。核算CIF报价时，传统方法核算的利润是：CIF×预期利润率。最后本方法可以保证贸易术语换算时的连贯和有效。这点在第三步骤详述。
第三步进行贸易术语换算。在FOB报价基础上，采用公式3进行贸易术语换算。表面看，这与传统方法没有区别，但是实质差异明显。首先，可以保证公式3的恒成立。其次简化了贸易术语换算方法。使用传统方法进行报价转换时，需要重新计算。如FOB报价要改为CIF报价，则至少有一个项目（如利润率）的核算是无法应用公式3的，必须重新核算：即核算FOB报价时用：FOB=实际购货成本+国内费用+FOB×10%，而核算CIF报价时，需要使用CIF=实际购货成本+国内费用+国际运费+CIF×（1+保险加成）×r+CIF×10%，其中10%为预期利润率，r为保险费率。如果使用公式1（即CIF=FOB+运费+保险费），则出现利润核算基础不一致情况。这时公式1的存在意义和有效性基本丧失。但是如果采用本文方法，则既可以尊重体系贸易术语间恒等关系的公式1保持有效，又可以大大降低报价核算的工作量，提高核算工作的准确性。
三、新核算方法的实际应用及过程演示
我们用一则外贸实务中常见的核算工作作为案例对新核算方法如何应用进行演示。
某外贸公司主要从事豆浆机的海外销售业务，通过阿里巴巴网站与外商磋商，美国商人预计订购1000台某型号豆浆机。该公司报价前，获得如下信息：（1）国内合作生产工厂该产品出厂价为每台117元（含17%增值税）；（2）出口退税率为10%；（3）根据公司财务分析，公司每笔业务国内费用支出为采购商品价格（含税价）的20%，该比率简称国内费率（或称包干费率），包括用于员工工资、电话费、管理费用等业务综合成本，不包含与其他经济主体间手续费、佣金等费用，如不包括报关报检业务费和佣金、银行结汇手续费等；（4）货物从苏州运往上海，国内运费为1000元人民币/票（不考虑期间的运输保险）；（5）报关报检费用1200元人民币/票；（6）到达美国旧金山的国际运输费用为3000美元/20`GP货柜，本票货物装2个集装箱；（7）另外国际运输保险费率为1%；（8）银行结算手续费（或汇兑损失）为发票金额的1%；（9）公司预期利润率为报价的30%；（10）美元对人民币汇率（为方便计算）假设为1：6。现外方要求公司报FOB上海价格，后要求改报CIF纽约价。
根据本案例，按照新核算方法核算过程如下。
（一）第一步核算“综合成本”
首先归并国内费用涉及范畴：案例中的项目（1）至（5）与以往方法一致，不赘述；与银行相关的费用如银行结汇手续费1%，直接计入国内费率，调整后的国内费率为20%+1%=21%。然后各个项目。核算实际购货成本，根据公式2可得：实际采购费用=117×（1+17%-10%）/（1+17%）=107元人民币。然后核算国内总费用：
国内总费用=国内费用+报关报检费用+国内运费+银行费用=（国内费用+银行费用）+报关报检费用+国内运费=117×（20%+1）+1.2+1=26.77元人民币 （4）
需要强调的是，国内总费用的核算步骤（式4）与传统方法不同之处在于“银行费用”项目的核算。传统方法银行费用是在报价基础上进行核算的，如本例中银行结算费用=FOB×1%，如果改报CIF报价则银行结算费用=CIF×1%。而本方法则将该费用融入“国内费率”项目进行核算。
最后核算“综合成本”。“综合成本”也即出口总成本，由公式2可得：综合成本=实际购货成本+国内总费用=107+26.77=133.77元人民币。
上述这些项目所构成的成本，是任何出口工作，无论采取何种贸易术语都会产生的项目，都必须承担的费用。一次性核算，尤其合理性。如果实际工作中产生银行贷款利息成本、议付单据贴现成本等银行业务费用支出，或如远期结汇时通过“对冲交易”锁定汇兑损失，均只需要适当提高“国内费率”即可实现计算的简化。至于一些学者提出的“业务办理和资金占用需要考虑利润”的问题，也可以通过提高国内费率的方法解决。
（二）第二步核算“基础报价”即FOB报价
将案例中30%预期利润率化为30%成本加成率，“综合成”为133.77元，则基础报价，即FOB报价为：
将FOB1与新方法核算之FOB价比较后发现：在预期利润率既定的情况下，FOB=28.98美元≤FOB1=32.03美元，新方法核算数值较小，具有价格优势。
（三）贸易术语换算
首先将FOB报价改换CIF报价。国际运费为3000美元/TEU×2TEU÷1000件=6美元/件，所以根据公式3的变形式3.1得：
前不久，国资委了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其中引人关注的是，经济增加值EVA(Economic Value Added)首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，利润不再是惟一考核标准。
2010年，央企价值管理的序幕正式拉开!
EVA，一个并不陌生的概念
EVA这个概念，大家并不陌生。EVA最早是由美国思滕思特公司(Stern&Stewart Co.)于1982年提出，是指公司经过调整后的税后净营业利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。EVA的基本原则是任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。换言之，投资者获得的收益至少要能补偿投资者承担的成本，EVA如果为负，哪怕会计利润为正，投资者获得的收益未能弥补所承担的成本，其实质只是虚盈实亏。
在2008年，国资委就开始鼓励央企引入EVA进行年度经营业绩考核，规定凡企业使用EVA指标且EVA比上一年有改善和提高的，给予奖励。2008年，有中海油、中国建筑、一汽集团等93户央企自愿参加了国资委试点考核。
在今年年初的国资委会议上，国资委副主任黄淑和对2010年全面推行EVA作了如下表示：“2009年初，国际金融危机持续扩散蔓延，世界经济严重衰退，中央企业生产经营面临着诸多不确定性因素，考核目标确定难，完成任务更难，经营业绩考核工作承受了空前的压力。2010年全面推行经济增加值，是为了强化价值创造导向，引导央企更加注重资本使用效率，做大做强主业，注重风险防控。”
我国的中央企业凭借着自身得天独厚的先天优势，占用了大量的资源与巨量的资金，其行业垄断地位使得多数企业获得高额回报并非难事。传统的绩效考核主要从利润出发，考察净资产收益率(ROE)和资产收益率(ROA)等财务指标，这些财务指标可以分析企业的营运效率，但也忽视一个重要问题：资本成本。而在资本成本中，经营者又往往忽略了权益资本成本。金融危机爆发之前，华尔街的投行都维持着较高的ROE，其原因就是因为其杠杆率高，ROA高于融资成本。但是资金链一旦出现问题，ROA低于融资成本，高额的债务立即令这些金融大鳄倾家荡产。在危机影响下，资本的成本不断提高，资本结构也将发生变化，2010年紧缩信贷的背景下，债务资本将在总资本中下降，企业获得银行贷款变得更加困难，这种情况必然要求企业管理层更多关注资本的成本问题。
EVA指标提醒管理层，所有的资本都是有成本的，扣除所有成本之后的那部分，才是真正的盈余。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。当EVA大于等于零时，才说明企业在保值增值。以往在利润指标指引下，央企倾向于扩大投资和生产规模，从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。
EVA，新的投资价值判断
EVA，一个指标，如何评价央企的绩效?如何考核央企的高管?抛弃了ROE之后，创造价值成为考核央企负责人的重要指标。
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》附件中规定了EVA的计算公式：
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
从中可以发现，税后净营业利润的计算涉及利润表的调整；资本成本的计算涉及资产负债表资本占用的调整。根据思滕思特公司的研究，精确计算EVA需进行多达164项会计调整，但国资委的方案进行了简化处理，放弃了大多数会计调整，只进行利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债、在建工程等主要财务指标的调整。比如，按企业会计准则，研发费用中的研究费用是费用化处理，开发费用资本化，EVA调整时只需对研究费用进行资本化。虽然国资委作了相关规定，但企业在内部实施EVA考核方案时，却仍有必要全面研究国资委的方案，根据企业不同战略定位、业务特点细化和补充相关要求，以及确定企业的会计调整项目。
EVA，并不只是一个绩效评价模型或者体系，真正意义是在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域引入价值管理理念与模式，引导管理层像股东一样思考长期价值创造。EVA还能促使企业慎重地选择融资方式，是债权融资、股权融资还是利润转增股本，哪种方式能使投资者价值最大化就选择哪种方式。
以投资决策为例，企业传统关注投资回报率(ROI)，当企业债务较多时，会从一定程度上提高ROI，但企业的负债和股本的变化并不会完全出现在ROI的计算中。EVA则是将股本的变化、资本的成本都要考虑在内，因此有时ROI依然在提高，但EVA却可能出现负值，EVA就能够及时准确地为管理层提供投资回报的参考，能够全面地考察所投资的项目是否真正赚钱。
EVA考核之忧
EVA，绝非十全十美，有自身缺陷，也有我国应用过程中存在的阶段性不足。
其一，抑制投资。这是固有缺陷。比如，当投资一项新资产时，在使用初期，其账面价值较大，EVA偏低。如果采用直线法折旧，随着折旧增加，资本基础逐渐变小，EVA逐渐增长，造成了进行大量新投资的公司反而比陈旧资产较多的公司的EVA低。不幸的是，直线法折旧是大多数企业的折旧政策。
其二，资本成本率的确定。资本成本是计量EVA的一个关键因素，由于我国资本市场不成熟，无法准确计量权益成本，对于未上市公司来说，无法计算权益资本市值和总市值，在试点阶段，国资委统一规定按照银行三年期贷款利率作为资本成本的，现行方案只确定了一个较低的资本成本率5.5％。严格意义上，每个行业风险不一样，股东要求回报也不一样，一刀切的做法不合理却也很无奈。
其三，EVA短时间内推行难。EVA最基本的要求在于所有员工包括高管要接受EVA的理念，必须要求全方位覆盖，涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，而不是仅仅“一张皮”。国企，或者扩大到很多国内企业，最大毛病之一就是执行力差，制度流于形式，先进理念的深入人心再到决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变非一朝一夕。
其四，会计质量是否能满足EVA要求是个问号。财务数据的可靠性影响到EVA的准确性和真实性，会计调整的
合理性又影响到税后营业利润，同样影响到EVA，EVA的计算必须有完善的内控、良好的职业判断力和职业道德素质的人员作为保证，现实环境却不容乐观。
其五，如何执行国资委方案。国资委方案的约束力并没有明文规定，统一、简化操作不符合企业的实际经营状况，据了解，目前相当数量的央企只是简单照搬国资委的方案。实施过程中可能会有问题，比如，企业的不同发展阶段应该侧重于不同的业绩评价指标，成长期时，新产品、新市场的开发更重要，业绩评价指标应关注销售增长率和目标市场的份额。但是，这一阶段的EVA严重偏低。企业的自主性应有合理、恰当的明确。
价值管理，成为企业新挑战
央企EVA考核，标志着利润为王向价值至上的转变。同时，对所有企业都具有重要的借鉴意义：企业的资本成本率应成为我们关注的重要指标。
企业价值具有前瞻性，一般在财务上我们认为是指企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值，它反映的是企业未来获取现金流量的能力及其风险的大小。实现企业价值管理，很明显是一个系统工程，建立以EVA为核心的价值管理体系是一个有效途径。
首先，全面引入EVA理念体系。采取各种措施保证全员认同理解EVA，毋庸多言。这里强调EVA中的核心要点，第一，强调资本成本，包括支付给债权人的利息和股东投入资本的机会成本，第二，突出主业，EVA的测算过程中，要将营业外收入和营业外成本从净利润中扣除，企业应把经营重点放在主业上，这也符合央企主辅分离的最新要求，第三，做好长期规划，避免短期行为。
其次。制定合理方案。前期做好调研工作，明确企业的战略定位、战略规划、运营理念、组织架构、行业状况、阶段重点项目，整理规范企业会计政策，收集检查历史财务数据，确定会计调整项目和资本成本率，初步测算历史EVA数据与预期EVA数据，与管理层做好沟通。
再次，根据企业实际情况，建立基于EVA的财务管理体系，其中应包括几个方面，第一，针对公司的不同层级建立EVA价值核算中心，EVA价值核算中心是一个实体权责中心，具有独立财务衡量等特点，并设立EVA业绩考核委员会；第二，确定各EVA中心经济增加相关指标，并设计其他关键指标和权重；第三，建立对EVA结果分析机制，制定专门分析机构或专人对EVA中心原始资料调整、汇总、分析，总结哪些行为和决策为EVA的创造做出了贡献，哪些行为和决策侵蚀了股东的财富；第四，形成信息反馈机制与EVA报告机制，使EVA中心与上级管理层掌握EVA结果与评价；第五，对薪资结构进行调整'EVA考核与人事激励分配挂钩，可引入EVA奖金、EVA股票期权计划等。
最后，制定价值提升的财务策略。相关策略包括：对现有资产进行全面管理，处置不创造或较少创造价值的资产；应采取业务外包、行业退出、缩减生产线及减少存货和应收账款水平的手段，处置不符合企业战略规划及长远来看回报远小于资本成本的业务；现有的投资回报高于资本成本的业务，应采取提高产品质量、丰富产品种类、提高产量，以及寻找价格更合理的原材料供应商等更具竞争力的手段，提高现有业务的利润率和资本周转率；对投资回报率高于资本成本的项目，应加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力等等。
说易行难!
建立以EVA为核心的价值管理体系将是―个不断实践、逐步改进的过程。然而，经济客观形势的发展，使得走向价值管理之路已是必然要求。千里之行始于足下。
要关连接
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》节选
第八条 年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
(一)基本指标包括利润总额和经济增加值指标。
1 利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
2 经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额(考核细则见附件1)。
附件1
经济增加值考核细则
一、经济增加值的定义及计算公式
经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
计算公式：
经济增加值=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一调整后资本×平均资本成本率
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项x50％)×(1-25％)
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
二、会计调整项目说明
(一)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。
(二)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50％)予以加回。
(三)非经常性收益调整项包括：
1 变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益)；企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10％以上的非上市公司资产取得的收益。
2 主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团(不含投资类企业集团)转让股权(产权)收益，资产(含土地)转让收益。
3 其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。
(四)无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。
(五)在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
三、资本成本率的确定
(一)中央企业资本成本率原则上定为5.5％。
(二)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1％。
(三)资产负债率在75％以上的工业企业和80％以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
(四)资本成本率确定后1三年保持不变。
四、其他重大调整事项
发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：
(一)重大政策变化；
(二)严重自然灾害等不可抗力因素；
【关键词】 经济增加值； 融资行为； 资本成本
2010年国务院国资委对所有中央企业推行以经济增加值为核心的价值导向考核，经济增加值（EVA）考核逐渐在全国国有企业业绩考核中推广，并越来越受到推崇，部分省国资委也将经济增加值纳入到了省管企业业绩考核中去。实行经济增加值（EVA）考核后，经济增加值考核指标成为最重要的经营绩效考核指标，所占分值高达40%，这一指标得分高低直接影响到企业的业绩考核结果，从而影响到企业负责人的薪酬，因此该指标越来越受到考核企业的高度重视。由于考虑资本成本是经济增加值（EVA）指标最大的特点和最重要方面，实行经济增加值（EVA）考核后，企业发生筹资行为时，管理层势必要考虑筹资成本对经济增加值考核结果的影响。本文以机场企业为例，考察经济增加值（EVA）对机场不同的融资行为所产生的影响，以引起同仁的共同思考。
一、机场管理现状和主要融资方式
国家颁布的《民用机场管理条例》把机场定位为公共基础设施。机场作为民用航空和城市的重要基础设施，国家及区域综合交通运输体系的重要组成部分，具有广泛的社会和经济效应。2003年国家对机场进行了体制改革，机场实行属地化管理，除首都机场等少数机场外，其他机场都移交给地方政府管理，成为当地国有企业的一部分，被纳入到地方国资委业绩考核范围之内。
机场建设具有投资大、回报率低的特点，机场新建、扩建、基础设施改造等需要大量建设资金。目前机场建设资金的主要来源有“一金一费”（即民航机场管理建设费和民航基础设施建设基金，“一金一费”自2012年4月份改为民航发展基金，本文也改称为民航发展基金）、银行贷款、上市融资、外资参股等。目前国家对机场上市融资、外资参股管理非常严格，这两种融资方式受到很大限制。因而民航发展基金、银行贷款成为机场建设发展的主要资金来源。按照目前规定，国家征收的民航发展基金主要用于民航基础设施建设，包括机场飞行区、航站区、机场围界、民航安全、空中交通管制系统等内容，以及归还上述建设项目贷款，安排上述建设项目的前期费用和贷款贴息等方面，民航发展基金目前已成为机场建设和经营发展的重要资金来源之一。该基金的使用有严格的管理方式和特殊的会计处理要求，《民航机场管理建设费财政财务管理暂行办法》（财建［2008］1号）第十六条规定，“机场建设费对经营性建设项目的投资补助作为资本公积（国有独享）管理，项目单位同意增资扩股的情况下，可以作为国家资本金管理”。因此国家拨付给机场的民航发展基金建设项目投资补助要作为权益性资本进行核算管理。
二、不同的融资方式下经济增加值（EVA）考核结果的计算
不同的融资方式对经济增加值（EVA）考核结果的影响是不同的，下面通过案例进行计算和比较分析。
（一）经济增加值（EVA）计算方法
EVA=税后净营业利润-资本成本
=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
国资委的计算调整公式：
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
目前，中央企业资本成本率原则上定为5.5%。本文资本成本率也按照5.5%计算，同时为便于比较分析不同融资方式对经济增加值的影响，调整事项只考虑利息支出，其他调整事项不再考虑。
（二）案例举例
A机场2××1年年初平均所有者权益为2亿元，平均负债为6 300万元，平均无息负债为800万元。2××1年预计实现营业收入10 000万元，营业总成本预计支出3 400万元（不含贷款利息支出）。省国资委对该机场实行经济增加值考核。该机场由于业务发展需要，拟对机场进行改扩建。
为解决建设资金不足的问题，该机场目前主要有两种融资方式：一是向银行申请贷款；二是向行业主管部门（国家民航局）申请民航发展基金投资补助。假设银行贷款年利率为6%，资本成本率为5.5%，所得税税率按照25%计算。
以上两种融资方式对经济增加值考核结果的影响计算如下：
1.银行贷款1亿元（见表1）
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）×（1-25%）=4 500
+600×（1-25%）=4 950（万元）
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程=（20 000+4 500）+6 300-800
+10 000=40 000（万元）
EVA=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率=4 950-40 000×5.5%=2 750（万元）
2.权益性融资（使用民航发展基金1亿元）
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）×（1-25%）=4 950（万元）
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程=（20 000+4 950）+6 300-800
+10 000=40 450（万元）
EVA=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率=4 950-40 450×5.5%=2 725.25（万元）
（三）比较两种融资方式对经济增加值（EVA）考核结果的影响
通过以上融资方式下对经济增加值（EVA）考核结果的计算比较，可以发现如下问题：
整体趋势有所变化
数据显示,自今年年初截至8月31日,沪深两市共有22家公司新公布了股权激励计划。从统计数据来看,今年实施的激励方案总体趋势上对比往年有许多新的变化。
激励计划实施率大幅度提升。今年22家公司新公布股权激励计划,未实施终止的只有1家,而2009年公布的30份激励计划中未实施终止的有4家,2008年公布的61份激励计划中未实施终止的更有31家之多,2007年和2006年未实施终止的公司也分别有6家和10家。(见图1)
虽然今年实施股权激励的公司在数量上比以往有所减少,但是实施率却比往年明显增高很多。这一现象体现了上市公司在拟订股权激励方案时已经不再跟风,而是出于自身真正的需求,上市公司也在这个过程中逐渐完成了由感性向理性的转变。
民营企业逐渐成为股权激励的主角。从推出股权激励的上市公司类型来看,2006年实施股权激励的公司中,央企6家、外企1家、地方国企14家、民营企业18家,民营企业约占公司总数的46%。2007年实施股权激励的公司中,民营企业约占了公司总数的42%。这个比例在2008年和2009年分别上升至57%和79%。今年以来,民营企业更是成了绝对的主角,实施股权激励的22家上市公司里有20家是民营企业,占公司总数的90%。
民营企业占比不断提高也使得公司在地域分布上呈现出由内地逐渐向沿海扩散的特征。近年来,借着国家政策扶持的东风,民营企业有着较快的发展,但是民营企业要走的路依然很长,而股权激励作为促进公司业绩增长的重要手段之一,将会是以后很长一段时期内民营企业探索的重点。
冷门行业迎头而上,行业分布趋于平均化。在经历了前几年房地产、信息设备、医药生物等行业实施股权激励的热浪之后,今年诸如公共事业、纺织服装业等冷门行业也开始逐渐探索激励计划。相对于往年热点突出的局面,今年公布股权激励计划的公司的行业分布已趋于平均化,22家企业虽然只是沪深两市1900多家公司中的极少部分,但却覆盖了大部分的主要行业,其中纺织服装业相对比较突出,占据了22家公司中的4个席位。(见图2)
激励方案呈现新特点
自《上市公司股权激励管理办法》实施后,上市公司对股权激励方案进行了不断地调整和更新,而今年以来公布的激励方案在内容和形式等要素上也呈现出许多新的特点。
激励额度有所降低。《上市公司股权激励管理办法》之初,上市公司在拟定激励方案时往往力求激励额度最大化。早年的激励方案中拟定的激励额度往往占到公司总股本的5%以上(如2006年所有方案涉及激励额度占总股本比例平均数约为6.02%),部分公司的额度占比达到9%以上。而2007年股权激励方案的中化国际更是至今为止唯一一家额度占比触及《上市公司股权激励管理办法》中规定的比例上限的公司。
上市公司一味追求激励额度最大化短期内确实能带给激励对象极大的动力,但一味追求激励额度的行为没有全面考虑到公司的盈利与业绩同激励额度的关联。过大的激励额度往往容易吞噬公司的大部分利润,甚至造成激励额度大过公司当期总利润的情况,不利于公司的长期发展。而近年来这种状况已经有所改善,上市公司在拟定激励方案时在充分结合公司当期利润的前提下适当地提高激励额度,在给予公司员工激励的同时也兼顾了公司的利益分配,有利于公司的长期发展。
授予价格更加贴近市场。国内上市公司初步实施股权激励方案时由于缺乏适当的定价机制使得股权授予价格时常出现不合理现象。恒生电子2005年的激励方案中,确定以不低于最近一期经审计的每股净资产价格作为股权授予价格;而万科2006年股权激励方案,方案规定当公司业绩达到行权条件时,公司将无偿授予激励对象一定数量的公司股票。
股权授予价格与公司股票市场价格的差价往往由公司承担,过低的授予价格在经济方面会稀释掉公司部分利润,带给公司一定的资金压力。近年实施激励计划的公司在股权授予价格方面往往结合多方面指标,定价机制逐渐趋于合理;而行权资金往往也由激励对象自己筹措,一定程度上减轻了公司的资金压力。
考核条件更加严格。大多数上市公司主要以净利润增长率、净资产收益率为业绩目标。数据显示,早期公布的股权激励方案中大多要求净资产收益率在10%左右,而年均净利润增长率多在10%-25%之间。而最近公布的激励方案中考核条件有明显的提高,如今年6月公布激励方案的路翔股份,在考核条件方面规定2011-2013年,加权平均净资产收益率不低于10%、11%、12%,并以2009年净利润为基数,2011-2013年净利润增长率达到或超过40%、80%、120%。同期公布激励方案的卧龙地产也将考核条件设为2010-2012年度净利润相比2009年度增长分别不低于80%、150%、200%。
过去的考核条件通常以净利润增长率为考核指标,而企业单期的净利润高增长率只能说明企业在当期内业绩有爆发式的增长,不能全面地反映企业的成长价值。近年来上市公司在拟定激励方案时逐步引入“复合增长率”的概念,作为一个长期时间基础上的核算指标,复合增长率能够更准确地说明企业的潜力和预期,更全面的反映出企业的成长价值。
激励对象覆盖面更为广泛。国内上市公司2005年时便开始陆续实施股权激励计划,但当时公司拟定的激励对象通常局限于管理层且人数相对较少。如2006年伟星股份实施的股权激励计划中,激励对象仅仅只有包括董事长在内的9人;而同年泛海建设股权激励计划,确定首批激励对象为公司董事(不包括独立董事)、监事及高级管理人员共11人。这样的方案只注重到对公司管理层的激励,仅仅在决策性方面起到了一定的作用,但基层员工并没有享受到股权激励方案带来的利益,使得股权激励在实施性方面的成效并不显著。
相对于过去激励对象较少的现象,今年推出的股权激励方案在激励范围上对比以前有所扩大,除了公司的管理层,更多的方案涉及到了公司的技术人员及核心员工。如斯米克的激励方案中,激励对象设定为7名高管以及其他骨干人员26人;富安娜作为国内纺织业第一家实施股权激励计划的公司,更是在方案中提到“本次激励计划除了13.8万份授予尚未获得股权的两位副总外,其余256.2万份期权授予对象十分广泛,基本涵盖了公司设计、研发、采购、生产、销售等公司所有部门的中层骨干,其中,销售部门中大区经理至一线店柜长都在激励对象范围内”;而不久前刚推出激励方案的苏宁电器更是在激励对象中加入了97名表现优秀应届毕业生。(见表)
激励对象由高管扩大到核心员工和技术骨干加大了激励的覆盖面,基层员工只要表现出众也同样有机会获得与自己付出的努力相对应的回报。激励范围的扩大更有效地激发了全体员工的斗志,兼顾了公平与效率的原则,从层次上加强了计划的实施效果,更有利于公司长远的发展。
激励过程中出现新问题
国内的股权激励经过这几年的发展取得了一定的成果,但是现阶段仍然存在许多问题需要我们在以后不断完善。
【关键词】企业资金 使用管理 利润最大化
一、利润角度资金使用与管理的前提布局
在企业资金使用与管理过程中，企业实现最大化利润，需要在摸索和总结的基础上，做好资金使用与管理前提布局工作，其中包括组织布局、内容体系构建、战略目标设定几个方面：
（一）资金使用与管理的组织布局
企业资金使用与管理工作，是基于管理机制运行环境，确保资金使用与管理目标能够出现，期间企业最大化利润的实现，需要依靠投资中心、利润中心、成本中心的共同致力。笔者认为，在企业资金使用与管理组织体系当中，应制定企业每年资金使用与管理计划和主要指标，并组织相关的人员预测、审核、研究和协调资金使用与管理目标。同时就日常管理事物进行处理，审查、协调和平衡各个部门提供的经济管理方案，确保资金使用与管理机制的顺利运行，方有可能实现企业的最大化利润。
（二）资金使用与管理的内容体系
企业的资金使用与管理工作，可划分为业务、财务、资本支出三大模块，在企业在计划年度之内，在现金、损益、资产负债、现金流等方面的管理，以此反映企业在资金使用与管理活动中的利润水平。其内容体系包括资产支出、现金预算、管理费用、财务费用、营业费用、人工费用等，然后综合预计资金使用与管理活动的利润水平，为相关管理工作的调整，提供依据。
（三）资金使用与管理的战略目标
企业资金使用与管理的战略目标，包含管理编制、计划分解、执行控制、分析调整、考核评价几个环节。各个环节的内容，可以说是企业最大化利润实现的关键。在制定企业资金使用与管理战略目标以后，开始制定使用与管理计划，并以此为依据，明确最大化利润实现的目标，进而编制预算和分解预算。在预算执行的过程中，如果出现实际执行和预算出现偏差，则要找出偏差，及时采取纠正措施，以确保预算目标的顺利实现。在预算执行之后，对预算的结果进行考核评价，最后完成预算管理的薪酬计划，实现企业的战略目标。
二、利润视角企业资金使用与管理的决策建议
在明确企业资金使用与管理前提布局的基础上，我们需要营造企业资金使用与管理的制度环境优势，进而展开全方位的经济管理预算，以及进行内部控制评价等，为实现企业最大化利润，提供合理的决策建议。
（一）创造制度环境优势
企业资金使用与管理活动，在制度方面应该具备科学性和严肃性，涵盖了各个单位所有涉及到价值形式的经济管理活动，各单位编制资金使用与管理方案，应当以企业最大化利润的实现为目标，分别掌控经营、资本、财务的管理质量，同时在企业结合总体资金使用与管理战略目标的基础上，协调各方面的资源，以预测、计算、平衡等为手段，计划和安排企业当年或者超过一个年度的资金使用与管理所需要的额度和经费，最终形成具体的使用与管理制度，为企业最大化利润的实现，创造优越的制度环境。
（二）展开使用管理预算
企业最大化利润的实现，预算工作的必不可少的前提基础，企业资金使用与管理的预算，涵盖了企业所有涉及到价值形式的资金使用与管理活动，企业编制资金使用与管理预算方案，分为三个方面：首先是经营预算企业在资金使用与管理活动中，在预定的期限内，对营业收入、营业成本、生产成本、产品成本、采购成本、期间费用等进行预算;其次是资本预算，企业在预算的周期之内，对资本性的投资活动进行预测，譬如固定资产投资、无形资产投资等;最后是财务预算，主要以资产负债预算表、利润预算表和现金流量预算表等形式反映，其中资产负债预算表，为了将企业期末的财务状况综合反映出来，根据资产负债表的内容和格式，然后根据经营、资本、现金流量等预算资料，以及预算期初实际的资产负债表，编制出相应的预算报表;利润预算表是为了将企业在预算期间内的利润目标反映出来，根据利润表的内容和格式，以及根据经营预算和其他专项预算的资料，分析编制出相应的预算报表;现金流量预算表是为了将企业预算期间内的所有现金收支等反映出来，根据现金流量表的内容和格式，以企业的经营和资本预算为基础，对筹资的预算进行合理安排和编制，然后汇总成现金收支预算的预算报表。
（三）内部控制评价分析
企业资金使用与管理活动的内部控制评价，主要展开对各部门资金使用与管理计划执行状态的分析，并根据执行状态所显示的成效和问题，对资金使用与管理工作计划提出合理化的调整建议，期间各个执行部门和财务部门，要在职责分工明确的前提下，分析内控制度、岗位分工与授权、授权批准、组织机构、资金使用管理内容、资金使用管理编制、资金使用管理执行控制、资金使用管理调整审批、资金使用管理评价考核等的风险等级，其中内控制度目标必须做到有章可循，确保资金使用管理全过程得到有效控制，控制要点应根据结合企业治理结构和组织结构、业务特点等实际情况制定经济管理实施细则;岗位分工与授权控制目标，需确保办理资金使用管理业务不相容岗位相互分离，譬如同一部门或个人不得办理资金使用管理业务的全过程;授权批准的控制目标是授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施应当明确，控制要在于是建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求;组织机构控制目标是健全企业资金使用管理体系，明确组织机构，落实预算管理、执行、考核等责任，控制要点在于根据企业治理结构和组织结构建立相适应的资金使用管理工作组织领导与运行体制，对各个执行部门的职责以及权限予以明确，同时协调好授权批准程序和相关的工作机制;资金使用管理内容控制目标是推行全方位资金使用管理工作，要求编制全面资金使用管理方案，并以资金使用管理预算为基础;资金使用管理方案编制，其控制目标在于保证资金使用管理方案编制科学合理，其编制原则是否科学、编制前期准备工作是否完善到位等，均是编制的关键;资金使用管理方案执行与控制，控制的目标是确保资金使用管理指标的实现，控制的要点是在执行的过程中应建立月度分析报告制度;资金使用管理方案调整与审批，控制的目标是确保资金使用管理方案的指导性及有效性，尤其是当内外部条件发生变化并导致指标发生重大变化，而且符合调整条件时，可进行方案调整;经济管理评价与考核，控制目标是调动加强资金使用管理活动的积极性，控制要点是应建立全面资金使用管理考评制度，明确考核指标体系和考核标准，建立有效的激励约束机制，调动各责任部门加强资金使用管理的主动性、积极性。
三、结束语
综上所述，企业资金使用管理活动的质量良莠，直接关系到企业最大化利润的实现，因此企业最大化利润的实现，必须站在企业利润最大化的视角，做好组织布局、内容体系构建、战略目标设置等前提准备工作，然后分别通过“创造制度环境优势”、“展开使用管理预算”、“内部控制评价分析”等工作，实现企业的最大化利润。
参考文献
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每年6月，都是Q企业的销售淡季。营销中心管理团队反复讨论，均认为应在此时发起新一轮促销攻势。
为顺利得到批准，他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套方案。这套方案的效果预测表明，对全国渠道仅投入不到30万元的促销启动资金，就可增加近1000万元销售额和近300万元的毛利，投入产出相当可观。
这种预测是有事实依据的。就在两个月前，营销中心刚刚举办过类似的促销活动，效果十分理想，当月全国销量同比大幅提高40%。
而且，这次方案在上次促销活动的基础上进行了优化，细节更为完善，营销中心也信心十足。
但他们兴致勃勃地将活动方案上报时，却遭到了老板的质疑与反对。
“商截留了促销赠品怎么办？”
“中低端产品没有促销时不就卖得挺好的吗？”
“促销期一过，销量又下来了，这不是白费力气？”
老总一连串机关枪扫射式的反问，让营销部经理从头凉到了脚，摸不到头绪。老总这种容不得解释的气势，已经说明老板的态度取向。
最后老板拍案大怒，“谁让你们这么大手大脚地花钱？”
营销部经理挨批之后，担心立刻改变立场的结果会更惨（老总并没有直接否定促销方案，而是为“大手大脚地花钱”窝火）。于是，镇定一下情绪，缓和语气，反复陈述利弊分析，终于得到老板的勉强同意：促销可以，但必须缩减预算。
最终，营销中心删掉了那些提升品牌形象、不提高销量和利润的环节。由于减少了三分之一的投入，效果有所下降，只达到预期增长的一半，但即使这样，企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。
胜利过后的营销将士心情却是沉重的。老板对促销费用的预先投入投鼠忌器，已经严重影响到内部的正常运营。
老板对促销不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？
不放财权的隐痛：利润指标缺失
Q企业在营销中心已有成功案例的情况下，老板为什么还要干涉促销活动，在授权问题上如此不放心？
不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”——只要收益足够大，把促销资金当作让利给渠道的费用，老板也会愿意接受；也不是担心促销过后销售回落——淡季销售上去了，旺季就更不会差。
实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时，已经“泄露天机”。
这句话背后的意思是，中低端产品利润薄，把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底，利润二字才是老板最关心的问题。
老板认为：营销部门不断加大费用投入，对利润大的高端产品漠不关心，是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务，只关心自己年底的奖金，不在意企业的全局利益。
营销部门却认为：市场竞争已进入白热化，价格战的硝烟弥漫，试图维持高利润空间是死路一条，只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。
表面看，老板和营销部门的分歧在于促销费用的多少、促销细节的把握方面，而实际上双方的焦点是“谁为企业的利润负责？”
产生分歧原因在于，Q企业对营销部门只偏重于销售额考核，却没有利润考核指标。
由于市场竞争加剧，近几年原材料价格飞涨，Q企业产品平均毛利率已由过去的40%，下降到目前的20%左右。股东在不断打板子，企业对利润的敏感度也就越来越强。
过去那种缺了一条腿的考核指标，开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。只要是涉及到费用上的问题，老板就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报，往往“迎头砍一刀”，常常会切得营销部门头破血流。
事实上，解决之道并不难，只需增设毛利润指标，双方的关系也就明确了——销售额上去，毛利润完不成也拿不到奖励，营销部门就会形成自我约束，最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。
充分授权：只需控制三层考核指标
看一家企业的管理水平如何，有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标，就能心中有数。
销量好不代表一切，衡量营销业绩应从三个层次入手。
初级层次指标
考核财务指标，至少应包括销售额、毛利润、费用及市场占有率等。前两项为绝对化要求，后两项为相对化要求——当销售额、毛利润均有大幅提升时，可以适度放宽对费用的要求，而市场占有率则受诸多因素影响（对比值），所以后两项相对次要，用作参考。
这四类指标不可或缺，少了哪个都会出现致命问题：没有销售额指标，营销部门会混日子；没有毛利润指标，营销部门会让企业赔本赚了吆喝；没有费用指标，会出现贪脏枉法和入不敷出；没有市场占率指标，会出现夜郎自大或呆若木鸡。
这是一个简单的问题，奇怪的是很多企业都在这方面犯了大错。
Q企业长期缺乏毛利润绝对指标，这导致老板成了实际上的营销总监，只要和利润有关，就一定会插手。在营销最重要的4P中（产品、渠道、价格、促销），后两项的决策权根本不在营销部门——4P中只有2P授权了下去，高层决策与营销一线脱离。
同样，由于缺乏市场占有率指标，致使Q企业的决策迟缓：虽然近几年销售额在提升，但行业中其他企业增长更快，Q的市场实质上是在下降的。
但营销部门向上反映时，老板却对其动机产生怀疑，导致企业错过大好发展时机。如果有了市场占有率指标，企业就不会对整体形势出现误判。
做到初级财务指标基本健全，能对营销短期现状有一个相对客观的认识，但仅限于此，还远远不够。
中级层次指标
提出了对营销部门深入评价的更有效方式，主要包括：渠道建设指标、品牌影响力指标、客户满意度指标和工程项目指标等。
这些指标不像财务指标那么容易获取，但对企业价值更大，主要是为了防止营销部门涸泽而渔，使企业保持中长期的发展动力：
没有渠道建设指标，销售即使增长也不持久，因为营销部门可能会只摘果子不种树；
没有品牌影响力指标，企业基本体质会不断减弱，因为营销部门可能会把品牌建设的资金都投到短期促销中，后人接手的将是一个缺少品牌储备的烂摊子；
没有客户满意度指标，销售的增长肯定是短期的，因为营销部门可能会过度压榨渠道，那样后人无异于坐在火药桶上；
对于工程项目等特殊指标则因企业而异。Q企业所处行业零售不断萎缩，工程比例则逐渐接近50%。企业无视于这一市场，总有一天会无力追赶。
高级层次指标
如果前两个层级的指标健全了，有志向有眼光的企业还会加入学习与成长类指标，其目的是保证企业长远利益的实现。
比如包括：干部队伍建设、员工技能增长、信息系统整合、流程再造创新等。值得注意的是，不一定所有的企业都要追求高级层次的营销管理指标，这要看企业外部的大环境和内部的小环境，适合的就是现阶段最好的。
抓营销质量，预防短命营销
老板往往只关心“销售量”，却不知“销售质量”更为关键。
没有利润的销售量对企业价值不大，从这个角度而言，利润是描述销售质量的核心指标。
指标应形成体系，否则营销就很容易变成短期行为，营销部门用伤害一个指标的方式，来提升另一个指标，结果常常与企业初衷背道而驰。
这和企业采购部门是一样的道理：采购部门保证材料供应及时性是主要指标，但如果缺少质量类、成本类指标约束，采购部门就可以通过降低质量、提高成本来达到目的，反而给企业带来更大危害。
营销也是如此。
初级层次指标不完善，中级层次指标不设立，这样的企业在营销决策中冲突明显；
当考核指标不健全时，责任是不清晰的，所以授权就不充分，这是中层干部遇到的问题；
当考核指标不健全时，监控也是做不好的，所以就谈不到有效的管理，这是高层干部面临的问题。
决策者应了解哪些指标是必须要纳入到考核范围来的，与其以“智子疑邻”的方式看待下属，不如开诚布公地将战略要求提出来。
战术放权、战略集权，只有这样才能让企业高层与中层找到自己合适的位置。
今日切记：
1、对营销部门而言：减轻了责任，也就失去了权力
在企业的营销考核中，缺少了利润这项重要的考核指标，表面看营销部门占了公司的便宜，担子减轻了，得过且过。但实际上会影响到公司的授权，造成营销人员束手束脚，最终连销售额也无法保证。
对于中国企业来说,EVA考核已经不是一个太过陌生的名词,早在2001年,EVA考核制度已经在中国有过尝试,但其后由于种种原因,EVA考核并没有在央企和国内企业中得到广泛推广。
时至今日,伴随着中国资本市场和海外市场的共同进步,EVA考核又重新进入到投资者关注的焦点之中。2009年12月,有消息传出,国资委考核中国石油集团的业绩指标为:利润总额、EVA、油气当量产量和流动资产周转率,其中,EVA权重40%。国资委综合局有关人士称,关于央企EVA考核,征求意见稿已经下发给有关单位讨论,目前正在加紧制订正式管理办法,预计不久就会出台。该人士还指出,2010年国资委将在下属央企中全面实行EVA考核。这个消息再次引发了市场对EVA考核的广泛讨论。
中国EVA考核的历史渊源
中国实行经济增加值考核主要有三个目的:一是有利于央企实现可持续发展,引导央企增加科技创新等方面的投入;二是有利于央企进一步做强主业;三是有利于遏制央企投资冲动,合理控制风险。
据国资委人士透露,尽管2010年EVA考核才会在央企全面推行,可是这项工作已经开始在一些有条件的央企进行了试行。事实上,从中国企业引入EVA考核制度的案例来看,青岛啤酒早在2001年就已经引入了这一体系,当时在全国企业中还刮起了一股EVA风暴。其后,宝钢集团、东风汽车等企业也纷纷进行了EVA考核的试点。据相关数据统计,到2008年,自愿参加国资委EVA考核的企业已有93户。
从相关媒体和研究人士的研究数据可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA为负值,尤其是处于规模扩张期的央企,排名比较靠后。而导致此现象出现的原因是因为此前中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大投资、追求规模而忽视质量。相对应的,如果企业采用EVA考核,考核结果显示出企业的EVA为负值,那么即使利润大幅增长,也只能说明该企业在考核期内是“虚盈实亏”的。而引入EVA为考核制度,这正是要求企业利用有效的资源获得最有效的利用率。
然而,从试点企业的结果来看,EVA考核在中国并没有显现出明显成效。在中国首推EVA价值评估体系的美国思腾思特(Stern Stewart)公司,也万分遗憾地退出了中国,这也说明EVA考核制度还需要进一步适应中国的市场发展,进一步融入中国的鲜明特色。
东风汽车EVA考核失败之痛
东风汽车是较早推行EVA考核的试点企业之一。2001年5月,东风汽车公司开始推广EVA考核;2002年下半年,东风公司声称全面实施EVA薪酬改革;2002年12月,东风公司宣告“暂缓”企业的EVA考核,至此东风汽车的EVA改革一直处于停滞状态。显然,东风汽车的EVA考核是失败的,那么原因到底何在?根据分析,我们可以得出以下四个结论。
其一,缺乏改革环境。
1992年,东风汽车实行的是岗位技能结构工资制度。如科技人员实行项目奖励工资制;产品开发、营销人员实行提成奖励工资制等等。固定和浮动工资的比例为4∶6;普通员工之间的收入差距最大达到5至6倍。
但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度存在弊端,如激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。经过调研,东风汽车决定使用EVA作为考核及奖励的基本原则。
从这里已经可以看出,东风汽车认为使用EVA考核是非常必要的,改革决心也是势在必行。但是,从这里也可以找到东风汽车EVA考核失败的第一个原因:没有外部支持和改革环境。
对于当时东风汽车的员工来说,我们可以想象他们存在诸多疑问:EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么样的作用?EVA考核究竟能给企业和他们个人带来什么好处?从目前了解情况来看,没有证据证明当时企业在普及EVA考核上下过大工夫,企业员工的不了解和不支持为企业改革失败奠定了伏笔之一。
其二,EVA考核制度设计存在缺陷。
东风汽车的EVA考核方案具体为:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。也就是说,只有在向股东提交了必要的回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶、下不保底。
以东风公司下属的模具厂为例,其员工的EVA岗效工资由四部分构成:占总额30%的岗位基础工资、60%的绩效工资、10%的工龄工资和EVA超额奖励工资。对管理者实施的奖励,也并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的账户,在以后若干年中逐步兑现。
这样的EVA考核设计看上去很完美,但是,业内研究EVA考核制度的专家则表示,这样的EVA设计体系缺乏相关行业的关键性数据支撑,只是单从主观上设计出EVA考核系数。
EVA考核是一个非常复杂和需要强大执行力度来执行的体系,若考核体系本身就存在着缺陷,如何能在公司内推行?何况,东风企业还拥有众多的子公司,公司本身的内部交易就非常复杂,这个EVA考核体系的设置是否科学合理?其是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行EVA的宝钢,从它实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数这个情况来看,东风汽车EVA考核的失败是无法避免的。
其三,EVA考核制度不得人心。
在准备推进EVA薪酬体系前,东风汽车的工会就大体方案进行了一次员工调查,表示满意的只有约40%。这个体系把收入差距拉得更大,增薪层大约占30%,维持层大约占50%,降薪层约20%。东风公司一位中层管理人员曾表示,在收入上和管理人员差距较大的一线工人比较反感。
从这一点就可以很明显地看出,员工中一线工人的反差较大,对于东风汽车这种在当时还依靠着重要员工提供技术支持的企业来说,人心所背也是改革失败的重要原因。在不明白EVA考核到底有何种作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的调整,谁能满意呢?
其四,痛苦地单打独斗。
东风汽车在推行EVA考核中,几乎没有借助外力,“全部”自主化。当然,我们并不是宣传全部借助外力的好处,但是在中国还没有一个成功案例的背景之下,东风汽车全部本土化作业带来的风险远远大于集众人之长带来的好处。
在国外的咨询机构还没有办法彻底融入中国市场、了解中国资本市场发展状况的当时,如果东风汽车借助更多的外脑,了解EVA考核的整体特点,也许他们在吸取更多的海外成功案例经验后,就能够避免企业EVA考核的失败,设计更加符合企业自身特点的EVA考核制度。
淡马锡EVA考核的成功之旅
淡马锡的EVA考核被全球企业所羡慕和学习,中国国资委和企业也屡次去淡马锡取经和交流。那么,这样一个企业的EVA考核到底有何魅力,能让新加坡全国的企业服气。下面我们仅从考核与激励方面来进行分析。
从新加坡财政部对淡马锡的考核来看,其业绩考核指标为盈利。研究表明,财政部考核其全资公司淡马锡的经营业绩根据利润指标来考核,淡马锡每年将15%的利润上缴财政部,利润最大化原则是财政部对该公司最重要的考核标准。并且,财政部对淡马锡的考核实行严格的报表考核。根据规定,鉴于淡马锡的特殊性,淡马锡董事长和总裁必须以半年一次的频率向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。
虽然财政部对淡马锡管理层进行考核,但政府并不直接介入公司经营。作为新加坡最大的国家控股公司,新加坡淡马锡控股有限公司在国有企业经营管理体系上迈出了成功的一步。
从淡马锡与淡联企业的考核来看,分层考核和激励是其成功所在。根据淡联公司年度目标的定位,淡马锡采用多方位的考核制度,用权重占比来进行考核。具体到某一淡联企业当年指标的高低,先由公司提出一个基本比率,然后与总公司协商确定。
淡马锡与淡联企业的考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。公司对经营层的考核仍然是以盈利为第一目的,同时要保证股东利益最大化,对旗下企业的董事会则全面推行以EVA考核为标准,对于上市公司则以考核市值为主。
同时,公司对淡联企业经营层的考核也并非刚性,以利润指标为核心,并以当年全国同行业平均财务绩效为基准,适度兼顾公司管理等其他的指标,实行市场化导向的以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法。这样的考核方法既考虑了市场情况,又考虑了企业长期发展的需要,避免了短期行为的出现。
中国企业如何考核
曾有专家认为国企的业绩考核难度很大,非常复杂,很难找出一个科学的尺度。但是对比可以看出,淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业,跨度之大不亚于中国的任何一家企业。
而淡马锡运营至今,其考核的制度严格而缜密,对旗下公司年度目标的制定到具体经营层的考核都有严格的指标考核,并因行业而异、因岗位而异,建立了严格的考核制度。这种差异性的考核制度为提高公司整体的运作效率以及提高员工的积极性奠定了基础。为股东谋求最大回报率的激情,让淡马锡一直保持了高速增长,而这也是淡马锡长期发展最重要的动力。
对应中国现状,国有企业中一般的激励制度无法使得每一个层次上的经营管理层充满热情,人员的流动性大,工作完成不够积极主动等问题导致的企业发展不均衡,以及对公司利益上的冲击不可忽视。在此,建议从以下几个方面进行改善。
分类考核 对应中国企业来说,引入EVA考核是一个趋势,但是也应该考虑到分类而治。比如说对应着未上市的中国企业EVA考核无疑是一种现在看来十分先进的考核制度,但是对应着已经上市的企业,市值考核无疑是更加合适的考核方式,用市值来衡量公司发展的健康度更加可靠。
分层考核 对于企业集团中有上市和未上市企业共存的现状,将EVA考核和市值考核结合起来,进行分层考核是较为合适的。引入分层管理制度则可吸引整个集团公司经营层的注意力,用不同的指标进行考核之后的利益分配均衡性将增强,多样化的激励模式也将增强吸引力,整体团队的动力则会有几何倍数的增长。对于集团总部和未上市的企业,用EVA考核企业的发展能够更加直接地反映企业的资本利用率;对于已上市的企业,用市值的方式进行考核,则更加直观和方便。
教育先行 从东风汽车的案例就可以看出,对应着中国企业的发展,民心是企业快速发展的动力之一。而对于企业改革和创新,特别是涉及到薪酬和考核等员工切身利益的问题时,加大宣传教育力度、普及教育意识、获得员工支持和理解才是改革的基本。
借力外脑 对于EVA考核这项在国内还未获得完全成功的考核方式,借力外脑,学习国外和其他企业的先进案例是一个快速进步的过程。站在巨人的肩膀上看问题往往更有效。
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