【关键词】华为；企业文化；核心价值观；管理制度.
企业文化在企业竞争力的形成中具有核心地位，这已成为研究者和管理者的共识。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指企业职能部门所拥有的共同的文化现象，是一个企业中各部门共同拥有的企业价值观念和经营实践。(1】企业要真正步人市场，快速、协调、持续发展，就必须普及和深化企业文化建设。在美国学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合著的《基业长青》一书中，总结了疆方百年企业的成功历程，所得出的也正是这样一个结论。
一、华为的企业竞争力与企业文化概况.
作为中国最成功的民营企业之一，华为的营业额已经步人世界500强的门槛。截至2012年12月31日，其营业收入达到353亿美元，稳居全球第二大电信设备商的地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。从2003年开始，华为的产品长驱直入，突进到西欧、北欧以及整个欧洲大陆，进而打人日本、南美、北美市场。在华为2012年全年的销售收入中，66％来自于海外市场，成为真正意义上的世界级企业。华为15万人的团队中，外籍员工达到2．97万人，占20．19％，其中，亚洲其它国家占7．56％，欧渊占4．92％，南美!l}}I占2．93％，菲洲占l，72％。在美、欧、日等国家的华为当地公司中，担任董事长或总裁的也大多是外国人。与此同时，作为一家高科技公司，华为一直保持着对研发活动的持续投入。近五年来，华为的研发投入为1200亿元，仅2012年，研发投入就达到了299亿元。目前，华为有16 539个专利、超过20％的LTE核心专利、15个研发中心、25个联合创新中心、7万名研发员工。作为中国民营企业的一面标志性旗帜，华为所走过的路正成为众多谋求发展的中国企业所学习的经典教材。
华为在企业成长过程中，不断适应内外环境的变化，形成了自己独特的“狼性文化”、“床垫文化”、“军事文化”、“质量文化”等“基因”，尽管其表现形式不断变化，但其一贯秉持的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”却从未改变过。
二、华为的企业文化建设实践.
{一)通过上下讨论形成共识，让企业文化内化于心.
华为的企业文化建设始于1995年。当时，公司的文化处于“春秋战国”时期，对于公司的发展方向，大家主意林立、不得要领。在任正非的带领下，华为试图对其早期朴素的“狼性文化”、“床垫文化”、“军事文化”、“学习型文化”进行系统总结和提炼，从而形成全体华为人的共识。1995年9月，华为公司发起了以“华为兴亡，我的责任”为题的企业文化大讨论。1996年3月，华为邀请多名人大教授成立了华为基本法起草小组。通过高层管理者和专家组的多次交流、思想碰撞和深入挖掘，全公司员工无数次的大讨论，使得华为上上下下经历了一次思想上的洗礼。三年的起草过程是华为中高层充分沟通，达成共识的过程，是对参与讨论的全体员工进行灌输，使之认同信仰的过程。华为从制定《华为基本法》过程中所得到的，甚至比《华为基本法》本身更多。[2]出台《华为基本法》并不是华为企业文化建设的结束，而是开始。在持续贯彻《华为基本法》的同时，又随着市场环境的变化及后来流程的变革，对它进行不断的修改，每次的修改都不是条条框框，而是思想上的大触碰。每次企业文化表述的调整，都是华为全体员工“不断折腾”的过程，不断达成共识的过程，也是不断内化于心的过程。
2008年，距《华为基本法》颁布实行整整十年之后，华为公司再次调整核心价值观的表述，在其内部论坛昏心声社区》开设了“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”
的奥运标语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理1二作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与”这场分享与创造的讨论”。经过当时近九万名华为员工的多轮讨论和思想交锋，在最后提交的探讨文案中，华为的EMT(ExecutiveManagementTeam，经营管理团队)将公司核心价值观提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐释。
2012年12月出版的《下一个倒下的会不会是华为》一书，得到迄今为止华为官方唯一认可，作者提示了华为成功的几大要素：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗；开放、妥协、灰度；自我批判与渐进式的改革。如果说“开放、妥协、灰度”和“自我批判与渐进式的改革”是华为的企业管理哲学，那么“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是华为的企业核心价值观。从《华为基本法》中673字对公司核心价值观的阐述到今天的“三句话”，虽然由于企业的量级、使命和追求的调整使得华为企业文化的表述有所变化，但华为的核心理念长期坚持，从未偏离，统一于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值取向之中。
(二)通过战略制定、宣传培训。让企业文化外化于行.
历时三年，《华为基本法》出台，共六章103条，长达16 000多字，包括华为的核心价值观和一般管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。《华为基本法》
为“确立企业处理内部矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则”提供了依据。《华为基本法》是华为人日常行为的指导原则，也使华为的基本理念得以清晰的表述，可以看得见、摸得着、做得到。
华为的企业文化得到了华为培训体系的强大支持。[31华为大学素有Irr界“黄埔军校”的盛誉，其培养的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为通信业各大企业争相追逐的对象。学校为企业文化建设指定了专门的培训方案。
在培训中，华为使用诸如《优秀客户经理模型》等自己编写的教材，提供一些优秀的客户服务故事，从实际案例中提炼出思想，传递以客户需求为导向的企业文化。华为有着浓厚的军事文化，培训则是形成和强化这种军事文化的最佳手段。以华为素有“魔鬼训练”之称的岗前培训来说，招聘的大学生到华为报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的五个月严格封闭式培训，负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的学员将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来的人才能正式进入华为。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时，华为的军事文化已渗入到了他们的血液中。此外，军队文化还渗透于华为的普通培训和学习中，比如公司号召员工齐唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。这种战斗激情的灌输对员工工作热情的保持影响很大。
华为的学习型文化也同样得到了培训的支持。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强、体系健全。另外，华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成了一种习惯、持续学习、系统学习。
f三)通过制度建设。让企业文化固化于制.
没有制度规范企业内人和物的行为方式，企业文化就会失去载体和支撑，流于形式。基于“以客户为中心”的核心理念，通过制度建设，华为的企业文化得到了实实在在的落实。
华为的经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，确保客户需求驱动公司的整体战略及实施。建立战略与市场体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划；明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化和组织改进的原动力。
基于客户需求导向的产品投资和产品开发决策。华为公司将投资决策建立在客户多渠道收集的大量市场需求的分析和理解基础上，以此来确定是否投资以及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，都要基于需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
基于客户需求导向的产品开发过程。在华为公司，任何一项产品一旦立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购和质量人员组成的团队，通过这些部门的提前介入，在产品开发过程中构筑客户所关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
基于客户需求的人力资源及干部管理。在华为公司，为客户服务蕴涵在干部、员工的招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。坚持提拔“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的员工，坚决淘汰“眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部”。
在华为的价值设计中，遵循不让奋斗者吃亏的逻辑。具体表现为：创业初期的“工者有其股”，1997年前后的薪资水平向西方公司看齐，今天的“利出一孔”分配原则。华为总裁任正非在公司2012年年报寄语中表示，华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。哒而从组织上、制度上落实“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心理念。
(四)长期坚持，始终如一“以客户为中心”并非华为独创，而是一种普世的商业价值观。管理大师彼得·德鲁克认为，企业的目的就是“创造顾客”。
“客户就是上帝”几乎是所有西方公司的口号。然而，在全球化的技术崇拜和资本崇拜浪潮中，能够始终坚持这一理念的并不多。
王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、北方电讯、AT&T等公司，或为技术、或为资本的诱惑而倒下。哗为之所以没有成为其中一员，其重要原因之一就是远离资本力量与尖端技术的诱惑，不拜资本、不拜技术，始终清醒和坚定地贯彻“以客户需求为导向”这一商务常识，“用有限的资源做有限的事情，把华为所有的资源聚焦在核心战略上”。
迄今为止，尽管有过冲动，但华为从未做过一寸的商业地产，从未参与过资本运作，从未涉足通信制造以外的其它产业。
华为二十五年仅做一件事。通信制造。坚持“力出一孔”，由谷歌提供数字“洪水”，华为“聚焦于提供承载大流量、大数据的大管道”。f6要抵挡商机或投机的巨大诱惑需要极大的定力，需要压抑个人和企业内部的各种躁动和冲动，单靠最高领导，没有整个领导层和全体华为人对企业核心价值观的强烈认同，没有全体员工的心理契约，是无法实现的。
三、启示：如何让企业文化“落地生根”.
当前，越来越多的中国企业逐渐意识到了企业文化在企业管理和发展中的价值与作用，并着力开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住文化的精髓，企业文化建设往往停留在口号、标语阶段，企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则，反而由于其表面性造成了逆反的作用。只有根据企业自身的实际情况，通过实施一系列有效的举措所构建形成的企业文化，才能真正改善经营管理，培育出企业的核心竞争力。
(一)要坚守文化定位.
企业首先要有文化定位。所谓文化定位，就是根据企事业的中长期发展战略来设计企业文化的核心内容，包括企业的愿景、使命和核心价值观。tTl企业愿景表明了企业的终极目标，企业使命表明了企业存在的理由；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，是企业的态度。它表明了企业反对、提倡和崇尚的东西。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，是企业文化中最核心的东西，经久不变。必须长期坚持，不能偏离。
“成为世界级领先企业”被写入《华为基本法》的第一章第一条，是华为的终极目标与最终理想。就目前来看，“世界级”已达到，但“领先”还没有。华为二十五年仅做一件事——通信制造，则是企业的战略定位。2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时曾说到“为客户服务，是华为存在的唯一理由。”华为以“丰富人们的沟通和生活”为愿景，以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”为使命。对于这些目标，华为从未偏离。安达信的倒闭，能反证这一点。安达信事务所是一个世纪前成立的百年老店，它一直以“成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司”作为自己的使命，即使为此失去重要客户也在所不惜。当新的商业机会来临时，安达信决定进军咨询产业，咨询公司鼓励创新、积极进取的推销员精神和冒险的牛仔精神，却放松了审计业务对正直诚实的严格要求。2002年，事务所倒闭了，公司使命和价值观之间的冲突对此结果的产生具有十分重要的影响。Is].
(二)要做到潜移默化.
企业文化重要的不是“文”，而是“化”。[91企业文化是自然“形成”的，不是“规定”的。《华为基本法》出台后曾经轰动一时，引得众多企业纷纷效仿，但多数没有达到效果，最重要的原因是企业文化不是一句口号或是一本小册子，而是渗透于企业运营各个环节的一个体系。如何“化”?必须靠“潜移默化”。首先，需要时间。企业文化是长期积淀的结果，不能指望企业在软实力建设上“投下钱当年见效”。如果《华为基本法》出台花了三个月而不是三年，对华为的影响不会那么大。其次，需要营造氛围。这种“化”是让企业文化在不知不觉中改变形成，成为全体员工共同拥有的“共同的价值观念、共同的行为准则和共同的心理默契”。因此，要运用各种途径与方式进行广泛宣传与沟通，增强员工对新文化的认同度，并充分认识到塑造企业文化的长期性与艰巨性。再次，需要“上上下下”的交流。企业领导者的个人信念和价值观是企业价值观形成的重要影响因素。作为企业文化的缔造者、倡导者以及管理者，领导者应对企业文化保持高度的敏感。同时，要注重总结和归纳基层员工反馈的精神，并适时传达给企业内的每一个人，如此“上下”，让企业文化成为大家的共识。
(三)要建成文化体系.
企业文化是一个复杂体系，涉及到多个层面、相互影响的因素，由此决定了企业文化建设内容的广泛性和丰富性。001]企业文化只有形成体系才能成为经过整合的推进系统，进而转化为企业的管理行为。
要围绕核心价值观打造整个政策体系。核心价值观的初步提炼应基于企业的最高目标、自身运营特点等，同时结合企业家个人的价值观和专家的意见，并应在员工之中展开广泛讨论；核心价值观形成后，应选择并使用系统科学的调研方法、提炼手段、提升技术和内外宣传进行调控。华为的核心价值观在华为的内部宣传资料、《华为人》、任正非的一些讲话以及公司网站上，都会进行反复强调。以此为出发点，在企业核心价值观的基础上，再构建企业的基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策、考核与激励机制等政策体系。
四、结语.
华为企业文化的核心就是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。这不是华为独有的文化，而是人类商业组织普世的核心价值观。只是华为不仅提出了这样的企业文化，而且坚持了，做到了，让企业文化落了地，扎了根。因此，企业管理者应有意识的从自身实际出发，将自身文化履于实践，形成真正有自身特色的企业文化。
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论文摘要：企业文化对中国企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥极为重要的作用。从企业文化的哲学与理念体系的构建、企业跨文化的沟通与管理两个方面论述了中国企业在迈向跨国公司过程中文化准备的重要意义，认为企业中的文化因素走企业管理的核心因素，企业的核心能力就是企业的理念体系，中国企业应下大力气进行企业理念体系的构建与完善，同时有意识培养跨文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性。1 跨国经营文化准备的两个重要方面 新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。 目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年江泽民主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。 事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。 在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。 因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。2 构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题 决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。 2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。 华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。 2000年，华为技术有限公司实现销售额超过 220亿元，管理员工16000余人，其中
关键词：企业文化；国际组织；应用
一、企业文化概述
华为公司2015年运营商、企业、终端三大业务实现销售收入3950亿元，净利润369亿，同比增长33%。而华为手机也已经成为可以挑战苹果手机的最大热门。作为民营企业华为公司由小变大，无论从科研人能力、企业创新能力、知识产权等方面在全世界都有着重要的地位。华为成功的背后有着什么样的秘密武器，企业文化无疑是一个重要因素。组织文化归根到底是一种文化的体现，而文化从其产生、发展就具有先天的地域性等差异，所有不同国家的组织文化具有很大的差异性。这里笔者比较中、美、日三国的组织文化差别，主要从其民族文化、组织文化核心等要素进行比较。
二、企业文化对于企业的重要角色分析
（一）产品竞争
产品竞争是企业最初的竞争、最简单的竞争，其紧紧围绕“人无我有”的目标展示强大的竞争力。以苹果公司为例，苹果在手机方面并非历史悠久，然而经历十余年的时间苹果手机已经成为手机占有率和预期客户的第一。对于苹果的成功，苹果的企业文化有着至关重要的作用，“N精主义”是苹果文化的代表，苹果坚持精简、精美、精细的文化，正如乔布斯所说：要做一个质量标杆。正是这些“精”字文化，激发苹果团队去创造历史，最终第一代苹果手机时拥有世界上最薄的手机、最精美的手机之一等荣誉，仅仅7个月就实现了研发期间所有的投入的收回，之后苹果公司研发的苹果5、苹果6、以及刚问世的苹果7都实现了销售额和利润额的历史性突破，造就了一个伟大的国际性企业。同样是国际性超大企业，诺基亚的失败让人记忆犹新。1967年诺基亚公司诞生，2001年其营业收入超过310亿欧元，然而，在安卓系统的夹击以及苹果带来的高新技术的冲击下，诺基亚却固守自己的老系统，产品毫无竞争力最后走向灭亡。所以，当一个企业拥有一个追求产品品质的文化，就已经树立了企业里每个成员做事、工作的目标，生产的产品必然具备“人无我有”的特征，从而增强企业的产品竞争力。
（二）服务竞争
企业服务方面的竞争可以概括为紧紧围绕“人有我优”的目标进行。企业文化在服务方面的作用发挥主要是通过塑造好的高质量的核心服务文化，从而使得员工在工作中以此为工作标准，提升了企业服务能力，通过服务能力的提升实现了竞争的优势。以麦当劳为例，其服务文化在其企业的竞争中发挥了巨大的作用。作为快餐连锁店，麦当劳的文化之一就是“快”，围绕快字麦当劳在整套服务流程设计中就体现了“快”字，从顾客点膳、收银、供应、消费每个流程都紧紧围绕提升“服务效率”进行，比如在顾客点膳程序上，只提供9种菜谱，节约顾客选择时间，作为收银员同时为顾客记录、取食节约了中间传递信息的时间，在后台供应阶段提倡“小跑”文化，通过突出“服务效率”，塑造其核心“快”字文化，从而促进整个团队都围绕“快”的文化进行做事，以“快”为追求的目标和做事的标准，提升了企业的竞争实力。
（三）文化竞争
文化竞争不同于产品竞争和服务竞争，其指的是各种文化因素在推动企业发展中形成的一种凝聚力、导向力、鼓舞力以及推动力。其包含文化产品竞争力、文化企业竞争力、文化品牌竞争力以及文化形象竞争力等多个因素。以华为公司为例，从其产品竞争、文化竞争、品牌竞争、文化形象四个方面进行分析。第一，在文化产品竞争力上，华为坚持以客户为中心凡是用户体验提出针对产品的问题，华为会以最快的速度进行测试和完善。第二，在文化企业竞争力上，华为的奋斗者精神包括“床垫文化、24小时不关机、电话必须随时接听”这些要求都是奋斗者精神的体现，华为坚持在窄胡同，要前进就必须具备艰苦奋斗的精神，所以无论在疾病四布的非洲还是硝烟四起的伊拉克战场都有华为人的身影，这是这样的企业文化铸就了企业竞争力。第三，在文化品牌竞争上，华为坚持以质量为上，华为团队对于质量的追求是几乎接近完美的例如“欧洲品质”是世界质量的标杆，而华为在欧洲等地却被评为了“售后质量顶级”、质量分数在德国、波兰等国位列第一。第四，在形象竞争上，华为的奋斗者精神，坚持以奋斗者为本给予奋斗者物质、精神上的满足，让其保留优秀团队。华为公司正是通过这样的措施，让其形成一种独特的文化竞争力，从而促进了
三、管理者构建优秀企业文化的途径
（一）精神文化的提炼
企业文化要有内涵，是一个企业在长期的过程中所凝固起来的品质，而优秀企业文化的构建首先需要的是对企业所倡导精神的提炼，以教育培训企业新东方为例，创始人俞敏洪将自身的经历与企业的成长发展相互融合，从而提炼出了新东方的精神文化就是“从绝望中找到希望，人生终将辉煌”，这样的文化内容将每个人的个人追求形象生动的融入了企业之中，增强了客户、公司员工对企业的认同感，从而让企业的文化更加具有底蕴，从而让企业的精神文化得到升华成为企业的文化内涵，让精神文化促进了企业发展。
（二）制度文化的创新
制度是企业管理者管理员工、保障企业正常运行的规范化文本，制度本质上是冰冷的。企业需要在制度文化上进行创新，以华为公司为例，华为提倡的奋斗者文化，在企业内部这种文化的制度化体现在职工的薪资方面，华为坚持给火车头加满油，职工的利益分配充分倾斜给优秀的奋斗者，让每个职工都相信这种文化，愿意去践行这种文化，因为文化已经成为了制度，具有保障性和可信度。任何一个优秀企业文化的构建需要通过文化制度化的程序，将文化凝聚成制度，这样才能得到落实。而在制度文化创新方面，企业要敢于突破、要将企业所倡导的文化精髓进行制度化，不能仅仅停留在口头上，文化口号只有制度化并不打折扣的实施这种制度才能让员工、让客户信任，从而实现企业利益的增长和企业的发展。
（三）行为文化的倡导
文化要落地生根、要根深蒂固必须体现在企业员工和企业的具体行为上，只有让员工做人做事、企业做事行为都以企业文化为核心。以麦当劳为例，其倡导的“Q.S.C.V’’即“质量、服务、清洁、价值”，通过将企业的口号转化为员工的日常行为，促进员工以服务的态度、以清洁的食品作为工作的要求，实现了其企业文化价值的凝结。所以，企业要通过宣传、培训等手段不断进行思想意识的教育和行为能力督造，形成企业文化良好的氛围，让广大员工在耳濡目染中渐渐的发生改变，通过行为文化的倡导和塑造践行企业的优秀文化，从而更好的搭建起企业的优秀文化。
四、结论
中国的药企数量目前为止却还有4000多家，其中90%以上为中小企业……
可想而知，任何一家药企要在中国生存、发展壮大，会面临怎样激烈的同质竞争！
今辰（上海海虹实业集团巢湖今辰药业有限公司），作为中国几千家中型制药企业中的一员，一家随着中国改革开放以及中国医疗体制改革的演进起起伏伏、历经风雨近40载的药企，他也怀抱着在市场浪潮中不断壮大的梦想。
然而，现实又似乎总是困境重重：企业规模常常与利润不协调，发展瓶颈日益凸显，产品线如何梳理规划；没有大量资金运作广告，产品品质很好却始终做不大市场；核心产品的品牌知名度不高，市场规模有限；每年都花人力财力巩固工商关系却效果不突出……
问题到底何在？想要大展宏图，却无法施展开手脚。在竞争趋于白热化的市场上，稍有停滞就很可能失去一次良机！
为企业寻求第二次品牌腾飞的今辰药业领导层，将目光锁定住上海桑迪营销咨询机构（下称“桑迪”），经过两个星期的深度沟通，2008年10月，双方愉快携手，通力合作，开始了“借力文化营销，打造强势品牌”的今辰药业品牌建设之旅！
今辰更名有理：名不正，则言不顺
经过对今辰高层的深入访谈，桑迪发现：2009年春季之前，今辰药业在近40年的发展过程中曾几易其名，“中辰”是使用了6年的企业名，旗下多个系列产品名称更是五花八门：今利辰、今辰清、今辰等等——企业名与商标名严重不统一，给品牌传播带来了较大的难度，企业的整体形象和品牌知名度也因此受到影响。
桑迪认为，要想再一次腾飞，必须对这一混乱局面进行整合。而更名是必经之道。
而这个时候，成立于1970年的今辰已经走过了近40个年头。对这个出身军工名门、已经在市场上闯出一番天地的老牌药企而言，再次更名，很可能意味着高风险，改不好，可能将已有的品牌积淀都失去。
考虑到这一点，桑迪提出：企业要更名，更要巧妙嫁接，才能化风险为机遇。
如何有效嫁接呢？
经过对今辰内部的多次深入访谈，深思熟虑并同今辰高层多次沟通之后，桑迪将目光锁定了“今辰”。
在普通话发音中，“中辰”与“忠诚”谐音；“今辰”与“精诚”谐音，寓意“精益求精做好药，诚心诚意为人民”，相比“中辰”更能体现企业的发展目标、发展战略和文化精髓。传承了中华传统医学中“大医精诚”思想，更体现出今辰“良药报天下，今辰为人民”的执着与决心。再有，“今辰”中的“今”为“今朝”、“现代”之意；在中国传统文化中，“辰”即为“龙”。“今辰”合用，意为现代中国龙。更名“今辰”，这充分表达了企业今朝腾飞的志向与魄力。
一个没有个性的品牌，必将没落；而一个没有文化底蕴的品牌，必不会长久。“今辰”二字不仅颇具特色，而且内涵丰富。由此延展开的“生有尽，业无穷，诚无价，良药报天下”的企业理念也与今辰一直以来的企业品格一脉相承。
“中辰”更名为“今辰”，结束了今辰药业近40年的企业名与商标名不统一的混乱局面，真正走上了品牌战略之路。
文化营销：创新商业活动另类模式
企业更名，绝对不是换一个名字那么简单，也不是改一改就完事大吉了。企业更名，这本身就是一次难得的营销机遇。盯住节点做营销，力促企业品牌更上新台阶，对此，桑迪早有打算。但是，营销怎么做才更有效？这是摆在更名之后的首要问题。
其实，在医药行业，营销活动向来不逊于其他任何行业。从生产厂家到流通领域，再到各销售终端，每家企业都知道营销，也都在搞营销，但是，浑身解数使尽，企业花了不少的钱，心思也用了不少，得到的效果却越来越不能让人满意。
营销真是越来越难做！不少企业都发出这样的感慨。
已经在医药策划领域打拼了多年的桑迪对此深有感触。因此，要策划，就要策划一场内涵丰富、吸引人眼球、契合企业特色又有利于实现品牌对接、提升客户认同的营销方案。如何策划？桑迪讨论过多套方案，但是，最终锁定的是文化营销。
文化营销是指企业在产品的营销过程中，给企业或产品注入一定的文化元素，把企业的文化理念传播给渠道和消费者，并树立良好而恰当的关联，使得消费者在消费产品和选择品牌的时候可以获得心灵上的共鸣和价值上的认同。它有别于产品营销，还不仅仅是品牌营销，可以称为营销的更高级阶段。
2009年初，桑迪分别对今辰药业各级领导及员工进行了多次深访，了解今辰悠久而独特的“诚”文化：出身于军旅企业的今辰药业，企业内部至今保持着一种军旅品格，军人以忠诚为天职，可以说“诚”文化是今辰药业的核心与灵魂。从企业名称到“良药报天下，今辰为人民”的理念，再到今辰人的实际作风，无不体现了这个厚重而执著的“诚”字。“以诚制药、以诚治企、以诚为民”，可以说“诚”字在企业经营的各个层面均展现了独有魅力。
进行文化营销，今辰已经拥有再好不过的条件。
但是，单单一个“诚”字如何表现？这是此次文化营销活动的关键，也是决胜今辰品牌对接的关键。
近年来，传统文化越来越受到国人的追捧，作为其核心元素，“诚”不仅有诚信之意，更包含着对虔诚的回归。多方考虑，精心构想后，桑迪提出了开展诚文化论坛的文化营销方案：以企业文化之诚信，嫁接佛文化之虔诚，不仅使文化营销得以落脚，更为今辰药业的品牌传播寻找到对接点。
精雕细琢：每个环节都为品牌加分
2009年7月10日到12日，在桑迪的精心策划和今辰高水准的执行力合作下，200多位客户齐聚中国佛教圣地——安徽九华山，一场文化营销活动就此展开。
走进今辰，感受“精诚”
为了让客户亲身感受今辰的企业氛围、发展规模和生产状况，诚文化论坛筹备组带领远道而来的客户亲临今辰药业的药品生产基地。优美的环境，洁净的厂房，先进的设备，使客户对今辰药业的整体实力有了更加全面、直观、深入的了解。
此外，在往返巢湖和论坛的途中，有效利用时间播放今辰药业专题片和九华山佛文化科教片，通过“诚意问答”、“‘诚’语大考验”、“‘诚’情对唱”、“‘诚’意十足”等饶有趣味的小游戏见缝插针地对今辰药业企业“诚文化”进行宣传，在“诚意问答”中，将今辰药业企业更名、今辰最新广告语、今辰药业主要品种以及今辰药业在行业媒体上进行的品牌传播信息融入其中；在“‘诚’语大考验”、“‘诚’情对唱”、“‘诚’意十足”等小游戏则为旅途增添趣味，也是对即将于九华山上进行的论坛及后续活动进行适当的氛围渲染。
今辰“邀请客户亲临生产基地”之行，以最坦诚的方式赢得了客户的信赖。
文化论坛，奠定品牌文化基调
如何让文化论坛别具一格，内涵丰富又不失趣味性？这是此次文化营销策划的关键。
1. 诚聚九华山
九华山距离巢湖只有3个小时的车程，来往便捷。
同时，九华山以佛教圣地闻名于世，但它又有自己的独特之处，它以地藏菩萨道场驰名天下，享誉海内外，香火鼎盛甲天下。地藏菩萨重诚，发过“众生度尽，方证菩提，地狱未空，誓不成佛”的诚意宏愿；今辰重诚，弘扬“精益求精做好药，诚心诚意为人民”的大医宏愿。两者在“诚”这一传统文化支点上达成一致，而由“诚”衍生的传统文化主题也符合时下国人追捧传统文化的潮流。
文化论坛锁定九华山，可谓“天时、地利、人和”。
2. 文化大餐显诚意
从传播企业品牌的角度出发，文化论坛的主题也着重突出一个“诚”字。
论坛邀请了九华山甘露寺主持、九华山佛学院院长藏学法师，为大家从传统文化佛学角度阐释“诚文化”，成为本届论坛的一大特色。
此外，安徽省药品食品监督管理局局长刘自林的致辞；中国医药商业协会副会长王锦霞对新医改政策的解读，以及对医药商业未来之路的展望；改革开放30年中国策划标志人物、桑迪营销咨询机构首席咨询官张继明先生的品牌战略报告，则为此次文化论坛提供了丰富的行业资讯和经验交流。
在此基础上，今辰药业董事长娄贯平作了“生有尽，业无穷，诚无价，良药报天下”的演讲，成功地借论坛之势传播了今辰药业的企业文化和品牌理念，从而奠定了今辰品牌的“诚”文化基调。
开光仪式，把“诚”字印在心坎上
开光仪式是此次文化营销活动的一大亮点，很多人没有经历过“开光”，我们要在此让所有客户亲身感受开光的神圣与庄严。文化论坛结束后，我们特别安排在九华山化城寺举行了一场“开光仪式”，这无疑为企业诚文化的传播增添别样的魅力。
开光仪式中，请出5位代表在大殿中心向佛像跪拜，其他诸位来宾分列四周，以汇聚灵气，共沐佛光，祈愿拥有美满幸福的人生。最后，化城寺住持方丈亲自将开光的镀金佛像赠予各位与会嘉宾。我们可以预想，这一见证和凝聚了今辰药业与各客户精诚合作诚意的纪念品，将作为珍贵的记忆被摆放在客户的案头，每次目光落到地藏金塑像上，就会想起与今辰药业在九华山上共同度过的美好点滴，就会想起与今辰药业轻松愉快的诚信合作。
共绘“百诚图”，工商合作表决心
参观今辰药品生产基地，举办诚文化论坛，举行佛教开光仪式，在桑迪的精心策划下，今辰药业的文化营销活动一步步稳步进行，不断给与会嘉宾带去惊喜，也带去参与的热情。
一系列活动结束后，晚宴前举行了“百‘诚’书志”工商共绘“百诚图”仪式，与会嘉宾参与热情空前高涨。
简单来说，工商共绘“百诚图”活动就是由参会人员在“百诚图”背景布上共同签名，以诚之心，共谱精诚合作之凯歌，寓意“共书诚意、精诚合作”。
在大大的“诚”字上留下自己的名字，把承诺交给“诚”，也把“诚”字刻在了心上。百人合作完成的“百诚图”，已经不是某个人的私有财产，它是今辰药业对自己的承诺，是与会嘉宾对自己的承诺，更是双方对彼此诚信合作的承诺。
帷幕落下，市场效应见证企业腾飞
在今辰药业的一系列文化营销活动慢慢落下帷幕的时候，由企业之“诚”到社会之“诚”、由“小诚”到“大诚”、由“一方之诚”到“天下之诚”的价值链条也悄然建立。
[关键词] 企业文化 契合度
随着企业文化研究的兴起，相关的理论研究者及实践者更为关注企业文化是否影响组织的绩效。大量研究揭示，企业文化与员工绩效及企业效益有着密切的关系。美国哈佛商学院的约翰.科特和赫斯克特教授对企业文化与企业业绩的长期相关性进行了研究，研究结果表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是企业真正的核心竞争力；企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。约翰.科特并且认为，应当把企业文化和经营业绩的研究作为企业文化学研究的主要对象。
但是现实研究要表明两者的直接关系很困难。随着研究的深入，在企业文化的核心是价值观成为共识的前提下，关注企业文化如何促进企业经营业绩研究的中外学者在论及企业文化时对此进行了研究并指出：企业文化以共同价值观为核心，企业文化通过塑造员工的价值和信仰，影响他们的工作行为和态度，进而影响组织的经营绩效。企业文化的核心作用是对员工的价值塑造与管理，企业文化通过影响员工价值和行为，进而影响经营绩效。彼得斯与沃特曼（peters,waterman,1981）认为，企业将其基本价值和基本信念灌输给员工，形成内部一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰工作，因而形成强烈的使命感，激发无穷的想象力和创造力。薛恩（schein,1992）、欧瑞利和恰特曼（o’reilly,chatman,1996）指出：企业文化通过塑造员工的价值和信仰，影响他们的工作行为和态度。魏杰（2002）认为，企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。忻蓉、徐淑英等（2004）认为中国国有企业文化通过影响员工的士气、激励和承诺，影响企业声望、竞争力和管理控制而发生作用。企业文化对工作绩效影响过程的核心是企业文化与员工价值相互作用的过程。在台湾学者研究组织文化与员工效能的基础上，关注员工价值－企业文化契合度与经营绩效之间的关系成为企业文化研究的新课题。本文认为：企业文化通过影响员工价值和行为，进而影响经营绩效，企业价值与员工价值的契合度同经营绩效之间有着密切的关系。
关于员工价值与企业文化的契合，以及对组织的影响，从文献检索情况来看，西方学者研究很多，涉及个人－组织契合在员工的组织进入、工作态度、离职意向、工作压力、亲社会行为、工作绩效和组织文化培训等方面的影响。从中国学者的研究情况看，台湾学者郑伯埙、郭建志等从事这方面研究较早，20世纪80年代末就开始了组织文化的实证研究，他们借鉴西方组织文化理论，着重研究了员工价值、组织价值契合对员工效能的影响、组织内上级和下属价值契合对员工效能的影响。近两年，中国内地学者金杨华、王重鸣、赵慧娟、龙立荣等开始介绍西方关于员工与组织匹配的理论文章，真正进行中国内地本土化的员工与组织契合的实证研究还很少。
员工价值与组织价值的契合不但影响员工的行为，而且也是优势组织文化的必备条件。维纳（wiener,1988）主张当某些核心价值共享于各个阶层与各团体时，核心价值系统也就存在了。如果组织存在着优势文化，则意味组织成员的价值以及所采取的行动是非常一致的，此一致性是组织力量的来源，可用来改善生产力及组织绩效（denison,1990）。员工价值与组织价值的一致性可提供组织规范统合的功能（cameron,freeman,1989）,规范统合功能是组织所存有的规范或期待，这些规范或期待为团体成员所认同，能约束控制组织成员的行为，这是规则、科层制度、正式结构无法做到。因此，员工价值与组织价值的契合对员工绩效、组织绩效与企业经营管理有重要作用和影响。
台湾学者郑伯埙、郭建志以契合度的概念，通过实证研究员工的知觉价值与期待价值之契合对其行为的影响，得出的结论是：员工的知觉价值，以及价值契合度确实与其工作效能有关。王艳兴（2005）通过实证研究得出结论认为，顾客价值导向企业文化与企业绩效之间呈显著的正相关关系；员工价值导向企业文化与企业绩效之间呈显著的正相关关系；企业家价值导向企业文化与企业绩效呈显著的正相关关系。陈维政，张丽华（2005）认为，以员工价值实现度、组织价值实现度两个维度作为组合，得到员工价值与组织价值契合的四种类型，当员工价值与组织价值契合度高时，员工满意度较高，员工绩效较高，组织效益和组织成长较好。
大量研究表明，企业文化认同度的提高能够保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化如果足够重视员工，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，能够激励员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，就可以极大地激励员工的工作积极性，提高劳动效率，有效降低企业内部交易成本；并且，企业文化可以提升员工在企业责任或更广阔的领域中进行自愿行动的意愿，使得他们积极追求对外部服务的完善性，提高外部利益相关者满意度；企业文化还可以促进群体学习，提高员工技能以提高劳动生产率，从而提高产品或服务的相对价值。
建立员工、组织价值的双高型的企业文化，形共同价值的支持系统，已经被越来越多的企业领导者意识到。对企业职工价值的改造需要较长期的努力，管理者一方面要善于协调不同在价值上的差异，尽可能“求同存异”，另一方面则要善于用企业价值来统帅各个职工价值，引导他们识大体，顾大局，为实现企业的战略目标而共同奋斗。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。
参考文献：
[1]约翰.科特詹姆斯.赫斯克特曾中李晓涛译:企业文化与经营业绩[m]．北京:华夏出版社，1997．p12，p13
[2]陈维政张丽华:转型时期的中国文化研究[m].大连:大连理工出版社,2005．p32，p38
[3]（美）埃德加 h.沙因郝继涛译:企业文化生存指南[m].北京:机械工业出版社，2004
[4]汪家常魏立江:业绩管理[m].大连:东北财经大学，2001
[关键词] 企业文化 契合度
随着企业文化研究的兴起，相关的理论研究者及实践者更为关注企业文化是否影响组织的绩效。大量研究揭示，企业文化与员工绩效及企业效益有着密切的关系。美国哈佛商学院的约翰.科特和赫斯克特教授对企业文化与企业业绩的长期相关性进行了研究，研究结果表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是企业真正的核心竞争力；企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。约翰.科特并且认为，应当把企业文化和经营业绩的研究作为企业文化学研究的主要对象。
但是现实研究要表明两者的直接关系很困难。随着研究的深入，在企业文化的核心是价值观成为共识的前提下，关注企业文化如何促进企业经营业绩研究的中外学者在论及企业文化时对此进行了研究并指出：企业文化以共同价值观为核心，企业文化通过塑造员工的价值和信仰，影响他们的工作行为和态度，进而影响组织的经营绩效。企业文化的核心作用是对员工的价值塑造与管理，企业文化通过影响员工价值和行为，进而影响经营绩效。彼得斯与沃特曼（Peters,Waterman,1981）认为，企业将其基本价值和基本信念灌输给员工，形成内部一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰工作，因而形成强烈的使命感，激发无穷的想象力和创造力。薛恩（Schein,1992）、欧瑞利和恰特曼（O’Reilly,Chatman,1996）指出：企业文化通过塑造员工的价值和信仰，影响他们的工作行为和态度。魏杰（2002）认为，企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。忻蓉、徐淑英等（2004）认为中国国有企业文化通过影响员工的士气、激励和承诺，影响企业声望、竞争力和管理控制而发生作用。企业文化对工作绩效影响过程的核心是企业文化与员工价值相互作用的过程。在台湾学者研究组织文化与员工效能的基础上，关注员工价值－企业文化契合度与经营绩效之间的关系成为企业文化研究的新课题。本文认为：企业文化通过影响员工价值和行为，进而影响经营绩效，企业价值与员工价值的契合度同经营绩效之间有着密切的关系。
关于员工价值与企业文化的契合，以及对组织的影响，从文献检索情况来看，西方学者研究很多，涉及个人－组织契合在员工的组织进入、工作态度、离职意向、工作压力、亲社会行为、工作绩效和组织文化培训等方面的影响。从中国学者的研究情况看，台湾学者郑伯埙、郭建志等从事这方面研究较早，20世纪80年代末就开始了组织文化的实证研究，他们借鉴西方组织文化理论，着重研究了员工价值、组织价值契合对员工效能的影响、组织内上级和下属价值契合对员工效能的影响。近两年，中国内地学者金杨华、王重鸣、赵慧娟、龙立荣等开始介绍西方关于员工与组织匹配的理论文章，真正进行中国内地本土化的员工与组织契合的实证研究还很少。
员工价值与组织价值的契合不但影响员工的行为，而且也是优势组织文化的必备条件。维纳（Wiener,1988）主张当某些核心价值共享于各个阶层与各团体时，核心价值系统也就存在了。如果组织存在着优势文化，则意味组织成员的价值以及所采取的行动是非常一致的，此一致性是组织力量的来源，可用来改善生产力及组织绩效（Denison,1990）。员工价值与组织价值的一致性可提供组织规范统合的功能（Cameron,Freeman,1989）,规范统合功能是组织所存有的规范或期待，这些规范或期待为团体成员所认同，能约束控制组织成员的行为，这是规则、科层制度、正式结构无法做到。因此，员工价值与组织价值的契合对员工绩效、组织绩效与企业经营管理有重要作用和影响。
台湾学者郑伯埙、郭建志以契合度的概念，通过实证研究员工的知觉价值与期待价值之契合对其行为的影响，得出的结论是：员工的知觉价值，以及价值契合度确实与其工作效能有关。王艳兴（2005）通过实证研究得出结论认为，顾客价值导向企业文化与企业绩效之间呈显著的正相关关系；员工价值导向企业文化与企业绩效之间呈显著的正相关关系；企业家价值导向企业文化与企业绩效呈显著的正相关关系。陈维政，张丽华（2005）认为，以员工价值实现度、组织价值实现度两个维度作为组合，得到员工价值与组织价值契合的四种类型，当员工价值与组织价值契合度高时，员工满意度较高，员工绩效较高，组织效益和组织成长较好。
大量研究表明，企业文化认同度的提高能够保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化如果足够重视员工，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，能够激励员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，就可以极大地激励员工的工作积极性，提高劳动效率，有效降低企业内部交易成本；并且，企业文化可以提升员工在企业责任或更广阔的领域中进行自愿行动的意愿，使得他们积极追求对外部服务的完善性，提高外部利益相关者满意度；企业文化还可以促进群体学习，提高员工技能以提高劳动生产率，从而提高产品或服务的相对价值。
建立员工、组织价值的双高型的企业文化，形共同价值的支持系统，已经被越来越多的企业领导者意识到。对企业职工价值的改造需要较长期的努力，管理者一方面要善于协调不同在价值上的差异，尽可能“求同存异”，另一方面则要善于用企业价值来统帅各个职工价值，引导他们识大体，顾大局，为实现企业的战略目标而共同奋斗。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。
参考文献：
[1]约翰.科特詹姆斯.赫斯克特曾中李晓涛译:企业文化与经营业绩[M]．北京:华夏出版社，1997．P12，P13
[2]陈维政张丽华:转型时期的中国文化研究[M].大连:大连理工出版社,2005．P32，P38
[3]（美）埃德加 H.沙因郝继涛译:企业文化生存指南[M].北京:机械工业出版社，2004
[4]汪家常魏立江:业绩管理[M].大连:东北财经大学，2001
价值观管理是管理者建立、推行组织共享价值观的一种管理方式。也就是通过对员工正确思想的灌输和价值体系的建构，让员工衷心认同企业的价值观并外化为日常行为的过程。
日前，以“价值观管理引领华电走向卓越”为主题的中国华电集团公司企业文化建设高峰论坛召开。中国华电集团公司党委书记、副总经理李庆奎说，近年来，中国华电集团公司在价值观管理方面进行了非常丰富的实践。集团公司成立五年多来，在实践中探索，在发展中创新，总结提炼出了一些好的理念、方针和行之有效的工作思路、方法经验，形成了体现公司价值主张的《华电》，并且以价值观为导向，做了大量卓有成效的工作。
据介绍，华电集团公司在五大发电集团中率先推出了企业形象识别系统和企业文化建设规划；根据资产状况和面临的形势，研究制定了愿景目标和发展战略，着力提升企业管理水平，逐步形成了充满活力的激励机制；坚持以人为本，大力推行人性化管理，激发了广大员工的主观能动性与创造性，增强了员工对企业的归属感与忠诚度，促进了企业和谐；努力打造学习型企业，提升了员工的文化品位，提高了员工队伍的整体素质；认真履行社会责任，坚持绿色发展、安全发展、集约发展、和谐发展，了集团公司首份《社会责任报告》，树立了良好的社会形象；先后召开了集团公司企业文化建设经验交流会、项目公司企业文化建设座谈会，举办了《华电故事》、《华电之歌》征集活动、“感动华电”演讲活动，命名表彰了一批企业文化建设示范基地，不断把公司系统企业文化建设引向了深入。五年多以来，在企业使命、企业愿景、企业战略等价值观的引领下，公司发展战略顺利实施、增长方式不断转变、营运改善全面推行、整体形象显著提升，资产分布由14各省（市、区）扩大到25个省（市、区），装机容量由2500万千瓦增加到6300多万千瓦，广大干部职工的思想观念和精神面貌发生了深刻的变化，公司价值观成为了企业与员工协调发展的原动力。
在企业文化建设高峰论坛上，来自企业文化建设领域的专家与华电集团基层企业代表共同就安全文化、责任文化、廉洁文化和和谐文化展开了研讨。
关键词：旅游，电子商务，途径
随着互联网信息技术的发展，旅游电子商务逐渐成为一种新兴的商务模式，并以其高效率、低成本等优势迅速兴起，旅游电子商务既是旅游产业发展的重要方向，也是促进地区旅游业发展的重要手段。在浙江这个走在全国旅游电子商务发展前列的旅游大省的环境下，金华旅游产业如何同电子商务有效的结合，旅游电子商务能否推动金华的旅游业快速发展，这些都是值得深入思考的问题。
一、金华旅游业发展电子商务的现状和问题
金华的山水和人文旅游资源十分丰富，部级风景区双龙洞早已蜚声中外，省级风景区永康方岩、兰溪六洞山地下长河、浦江仙华山、武义郭洞-龙潭、磐安花溪、东阳花都-屏岩、汤溪九峰山等，或为山奇，或为水秀，可谓各擅胜场。免费论文。金华的文物古迹与奇山秀水交相辉映，传统与现代交融、人称东方好莱坞的横店影视城也已成为广大影视工作者和游客心中的福地。随着旅游信息化的不断发展，金华的旅游企业也都纷纷加入到旅游电子商务行列。
1. 金华旅游业电子商务的概况
通过对金华旅游企业信息化状况的调查，我们发现金华旅游相关企业都积极建起了自己的网站。浙江金华旅游网、金华旅游资讯网、三清旅行社、新华旅行社、浙江金华中青旅、浙江金华新时代旅行社有限公司、金华阳光旅游服务有限公司、金华阳光旅行社、金华南国旅行社有限公司、金华假日旅行社有限公司、金华中国国际旅行社、金华和平旅行社、金华康泰旅行以及金华的一些宾馆、酒店、饭店等网站近些年如雨后春笋般建立起来，预示着在浙江拥有较好的旅游电子商务发展环境下，金华旅游业发展电子商务势头迅猛。进入同程网的旅游黄页，以浙江金华为关键词进行搜索，会发现有297家旅游企业在出现在名录列表上，其中金华新华旅行社诚信录会员年数已经达到了5年，金华中青旅行社达到4年，而金华中天旅行社、神舟旅行社等多数旅行社在同程活跃时间也都在一年以上。这些旅游企业中包括了86家旅行社、106家宾馆餐饮、23家景区、3家交通运输企业。可以看出，金华旅行社，宾馆餐饮在同程网的活跃比例还是很高的，而景区等会员比例则相对较弱，这与当前整体旅游市场信息化程度的分配比例状态较为一致。
2. 金华旅游业电子商务的发展特点
无论是政府还是民间的旅游相关企业，都陆续成立了各自的网站。目前金华旅游电子商务呈现以下几个特点：政府领头带动旅游电子商务的发展；旅游景点、酒店、旅行社均积极开展电子商务；金华市旅游电子商务开展活动方式以信息为主；金华市旅游电子商务产品以景点介绍、酒店预订、旅游线路推介为主打项目。
二、金华旅游业发展电子商务存在的问题
尽管浙江的旅游电子商务体系基本形成，金华的旅游相关企业踊跃加入电子商务行列，但目前金华旅游电子商务的发展还处于初级阶段，存在一系列阻碍金华旅游电子商务发展的问题。
1.在线交互能力差
2.网站信息和服务缺乏个性化。
金华的大多数旅游类的网站通常是国内外其他旅游网站的翻版，缺乏鲜明的个性特色。虽然网站对旅游景点和酒店都有介绍，但内容不全面且更新缓慢，很难吸引客户的关注和兴趣。而且很多旅游网站依然停留在传统的经营模式上，服务项目单一，旅游线路、景点介绍以及网上订票、订房、租车等模块几乎成为固定的内容，而较少涉及旅游线路设计、自助旅游安排、网上虚拟实景旅游等项目。而且，网站定位面太窄，不能面向世界各地游客，未出现通过网络提供个性化的旅游产品和服务。
3.网站市场细分不明确。
金华旅游网站没有对游客进行市场细分，缺少针对性和个性化，没有特色与卖点。网站所的信息和旅游产品“老少皆宜”。网络访问者多种多样，不同访问者的兴趣爱好、文化背景、经济能力、职业和年龄不一样，因此访问者的旅游需求也就有所不同。如果不顾不同层次的需求有针对性地进行市场细分，很难引起访问者的旅游欲望，旅游网站的供给与消费者的个性化需求便难以实现有效对接。
4.电子商务应用水平较低
虽然金华的旅游企业纷纷涌向互联网，寻求发展的新契机，但是大多数旅游网站还只是简单地把网络视为介绍企业、景点和旅游线路的工具，没有认识到可以将企业的核心业务流程、客户关系管理等都延伸到互联网上，使产品和服务更贴近用户需求，以体现网络的巨大价值。特别是在线预订方面和个性化定制方面，问题表现得尤为突出。综观金华市的旅游网站，真正涉及旅游电子商务，能给游客提供“旅游套餐”的少之又少。
此外，旅游电子商务观念陈旧，旅游电子商务技术落后、网上支付的局限、精通电子商务和旅游的复合型人才的不足、法律法规建设都限制了金华市旅游电子商务的发展。
三、金华旅游业发展电子商务的途径
作为一个拥有丰富旅游资源的城市，我们应当更多地关注问题所在，采取有效的途径帮助金华旅游业实现更大的飞跃。
1. 加强信息化基础建设，重视网站建设和管理
网站好比虚拟的“橱窗”，网站的内容就是“橱窗”上的商品。因此，网站提供的信息必须丰富多彩，及时更新，才能够吸引顾客。其次，网页设计要有特色，还要定期更新，不能一成不变。例如“金华旅游网”在建成的三、四年时间里，页面曾多次更新，每一次都增加许多新的内容和板块，给人耳目一新的感觉。除了及时更新信息，旅游网站还应建立在线旅游咨询和信息服务体系，根据客户的出游意向、个人兴趣、支付能力和时间等要求，及时生成不同的方案供客户选择。对客户提出的问题予以及时解答，充分体现人性化和情感化。
2. 注重与客户的管理和沟通
面对目前日益激烈的各种竞争，如何和顾客建立良好的沟通是目前旅游电子商务最大的问题。旅游企业维护老客户，获取新客户的最佳手段莫过于利用网络的交互性为旅游企业与游客搭建一个容易沟通的平台。旅游企业可以在网站上建立论坛、虚拟社区、在线交流系统，通过这些形式，企业与游客之间能建立快捷有效的沟通，及时了解游客的需求信息和价格水平，随时调整旅游产品价格，开发适合层次游客的旅游线路。通过建立良好的客户关系管理系统(CRM)，与客户进行及时沟通。
3.注重以市场为导向开发旅游产品
旅游产品的开发必须由资源导向向市场导向转变，牢固树立市场观念，以旅游市场需求作为产品开发的出发点。旅游产品的开发还要遵循的具体原则是：人无我有，人有我优，人优我走；开发出旅游市场没有的旅游产品，独树一帜。此外旅游产品的开发注意产品间的组合，由于旅游需求越来越趋向多样化，需求多样化就要求旅游产品形式多样化，其中组合多种旅游产品是产生多种旅游产品形式的重要途径和方法，让游客来得畅，住得下，吃得香，游得乐，购得好，走得顺，且能常游常新、乐意多次玩赏。
4.强调合作双赢，实现规模化经营
目前金华市大多数旅游网站还未形成产品优势、成本优势和品牌优势，而传统旅游企业恰恰具有这些优势。因此，只有将传统旅游企业与网络经营相联系，才能真正使旅游电子商务得到发展。免费论文。一方面，传统旅游企业要改变营销观念，积极“触网”；另一方面，网络企业也要积极向传统企业靠近，充分发挥网络优势。拥有广泛客户关系和产品资源的旅游企业与电子商务的结合，将有力推动我市旅游电子商务的发展。
5.建立特色化的品牌旅游网站
金华的旅游企业应和电子商务软件企业实现紧密合作，准确了解旅游者需求，针对细分市场树立特色化的品牌。在提供一般性景点介绍与消费预订基础上，应积极推广网上社区，促进网络访客之间的互动性以及访客与旅游企业间的联系。旅游企业应注册独立域名，将网站加入中英文搜索引擎，提高品牌知名度，实现企业无形资产的升值。
6.采取应时制宜的策略
金华旅游企业在电子商务模式的应用与创新过程中，还要考虑企业自身所处的发展阶段。初创期的企业主要目标是生存下来，此时由于企业顾客不确定，竞争压力大，引入电子商务可使生产经营成本最小化；处于成长期的企业能充分了解细分市场的基本需求，并能应用电子商务帮助企业有效满足客户需求并减低企业成本，企业实施电子商务使主要流程自动化；成熟期的旅游企业具有了解如何为顾客创造价值的洞察力，电子商务的实施可以帮助企业获得出众的能力并确保服务过程的改进如为客户提供定制化的产品。对金华旅游企业发展不同阶段特征的了解，能让企业更有效创新电子商务应用，帮助企业实现跨越式发展。
7.要充分利用现代信息技术
利用现代化的信息技术让旅游信息多以图、文、声、像并茂的形式展示，不仅可使游客从网上轻松地收集详尽的动态信息，而且还可提供虚拟旅游产品，给消费者以身临其境之感。比如，利用多媒体技术，可在网上建立虚拟客房，让游客在笑容可掬服务员的网上带领下，进入虚拟客房的三维空间，享受服务员为你沏茶、放音乐等服务；并且可随着服务员悦耳动听的介绍，游览客房内的装潢、设施，查看饭店的服务项目，了解客房电器按钮的使用等。这样的虚拟产品使酒店有形产品与无形服务达到最完美的结合。其不但使“足不出户、畅游天下”的梦想成为现实，而且也迎合了人们“看货订物”的消费心理。免费论文。这一切是传统旅游服务所无法比拟的，而且其成本远比传统宣传媒体的低得多，方便游客对旅游产品的订购。
四、总结
旅游电子商务可以将金华丰富的自然资源和人文景观介绍给全球的访问者。旅游电子商务的发展，展现和提升了“网络”和“旅游”的价值，另外，借助旅游电子商务具有的营运成本低、用户范围广、无时空限制以及能同用户直接交流等特点，可以提供更加个性化、定制化和人性化的服务。金华旅游业要想取得长足发展，发展旅游电子商务势在必然。
参考文献
[1] 韩林．旅游电子商务[M]．重庆大学出版社，2008，8．
[2] 殷炜琳．国内旅游电子商务文献综述[J]．天水师范学院学报，2007（5）:114-116．
[3] 黄敏，简王华，范璐．电子商务环境下旅游产业价值链构析[J]．经济与社会发展，2008(7):50-53．
二战后，以港台和东盟五国为主体的海外华人企业在世界经济中迅速崛起，引起了国内外学者广泛的关注，已有不少文献对此做了描述和探索。这些对华人企业管理特点的研究，基本上都是从文化角度进行的，这也是当前中外学者较为普遍接受的看法。文化的作用无疑是重要的，它决定了人们的工作态度和工作方式，从而决定不同民族企业的管理模式。例如，“人际关系”在美国只是保健因素，但在东亚却成为激励因素，而且与日本人相比，对中国人具有更大的激励性。但是，笔者认为单纯从文化角度研究华人企业是不够的，还应把文化和当代经济学理论结合起来进行分析，从而推进对华人企业管理模式的研究。本文正是基于这一观点，对华人企业的经理激励与约束机制展开研究的。
一、华人企业的委托—问题
因经营权与所有权分离所产生的委托—问题最早是由伯利和米恩斯（1932）明确提出来的。委托—关系其实在古典企业中就已经存在，但成为“问题”却是随着现代股份公司的产生而出现的，并随着股份公司的发展而严重起来。现代企业管理的主要内容之一就是如何对经理实施监控，设计良好的激励与约束机制降低经理的成本，从而确保企业管理的效率。关于欧美日企业对经理的激励与约束机制，已有不少论文进行过系统的研究和比较，但是对华人企业的经理激励与约束机制进行具体研究的文献却很少，也未引起足够的注意。之所以造成这种情况，是因为很多学者认为华人企业家族色彩浓厚，经营权与所有权仍未分离，基本上不存在委托—问题。华人企业固然具有浓厚的家族色彩，但对于大多数大型华人企业来说，经营权与所有权并非完全合一的，在高层经理中不仅启用了一些专业经理人，而且即使在家族经理人员中，也并非都是主要所有者，所以华人企业无疑是存在委托—问题的。
在当代欧美日发达国家，家族企业并没有占据优势地位，而是以中小企业为主。华人大型企业之所以家族色彩浓厚，无疑是中国家族主义文化的反映，但这不仅仅是因为华人企业对家族经营有特殊的偏好，而是因为在华人社会聘请专业经理人的成本太高，过高的成本使有益的合作化为泡影。委托—理论认为，经营权与所有权分离只是经理产生问题的前提条件，并不是充分条件。尽管委托人和人的效用函数不完全一致，但是如果信息是对称的，委托—也不会成为问题，因为这时委托人与人签订的将是完全契约，由此委托人可以“迫使”人选择委托人希望的行动。但是，现实的情况是委托人和人之间的信息是不对称的，人拥有委托人不可知的“私有信息”，双方签订的契约是不完全的，人往往可以采取机会主义行为增进个人效用，从而损害委托人的利益。为解决问题，委托人可以激励和监督人，以使其为自己的利益尽力；同时人可以用一定的财产担保不侵害委托人的利益，否则以此给予补偿。即使如此，人的行动与使委托人效益最大化的行动仍会有差异，由此造成的委托人利益的损失被称为“剩余损失”。所以，詹森和麦克林认为成本包括以下三个部分：（1）委托人的监督成本；（2）人的担保成本；（3）剩余损失[1]（P6）。由于一般信任较低以及法制极其薄弱，华人社会的契约具有更大的不完全性，从而导致严重的机会主义行为和很高的成本，而且所需的担保成本尤其大。尽管依据大数定律，家族成员的专业知识和管理能力一般要低于专业经理人，但是为了防范严重的机会主义行为，华人企业的最优选择只能是启用强有力的家庭信任，形成以家族成员为主的管理核心。相反，如果完全推行专业化管理，其结果由于成本过高，只能“望才兴叹”。某香港老板甚至直截了当地说：“我知道许多华人公司把自己的亲属放在非常关键的位置上，因为如果你是我的兄弟，你不可能带了我的钱逃走。”[2]（P132）
尽管华人社会的成本很高，但并不意味所有的专业经理人都缺乏道德操守。其实，很多华人企业懂得聘请专业经理人的重要性，并寻求家族经营与专业化管理的平衡。我们发现，几乎所有知名的华人企业家都非常重视启用专业经理人，帮助自己创建和发展家族事业。例如，担任过台塑总经理的王金树、新光人寿总经理的吴家禄和盘谷银行总裁的黄闻波等，他们都曾经是知名的专业经理人。如果没有专业经理人的辛勤工作，华人企业也不可能得到发展壮大。但需要指出的是，能够升任高层经理的外来人员通常与主要所有者有业缘或地缘关系，他们是忠于企业的“资深职员”或“亲信”。尽管华人企业对外来专业经理人和家族经理人员的管理有相同的方面，比如说都重视“关系”和“情”的激励作用，但是在激励方法和措施上又有明显的差异，在中国传统文化的影响下，华人往往自觉不自觉地奉行差别对待的原则。所以，我们将分别论述华人企业对家族经理人员和非家族经理人员的激励与约束机制。
二、对家族经理人员的激励与约束
对家族色彩浓厚的华人企业来说，我们首先要明确，需要激励的家族经理人员不是主要所有者，而是主要所有者的子女、女婿和兄弟等家族成员，他们还没有成为企业的重要股东。即使在子女任总经理的情况下，有时也不持有任何股份，因为按照中国的财产继承制度，父母家长一般是在年迈时或临终前把家庭财产平分给诸位儿子。总体上说，如下几个方面对家族经理人员能起到较好的激励与约束作用：
1.父家长权威有利于消除家族成员的意见分歧，约束机会主义行为，从而节约监督成本。在一般信任较低的华人社会，非家族成员普遍存有伺机跳槽的心态，企业所有者的监管虽然能起到一定的约束作用，但很容易招致他们的反感。相反，企业所有者对家族成员享有甚高的权威，子女一般都必须无条件地服从父亲的意志。当家族内部存在利益冲突和意见分歧的时候，家族成员因慑于家长权威往往会自觉压制自利动机，维持团结。即使父亲退出总经理宝座，甚至不担任董事长，他还是最高精神领袖，而且往往还是最高权力统领，对家族事业的发展起着重要的平衡作用。
2.家族内互通有无的氛围可以大量节约信息搜寻费用，提高决策效率。在信息不对称的条件下，搜寻信息是要花费成本的，而中国人“看人说话”的习惯更加重了信息搜集的难度。然而，在家族内，中国人有互通有无的传统，“一家人不说两家话”，家族成员之间能够做到倾心交谈，一般不容许有私人秘密，这无疑大大缓解了信息不对称的程度。
3.家庭利益至上的共同信念可以自觉抑制搭便车行为，提高政策的执行力度，减少监督和激励成本。企业管理是一种“团队工作”，管理绩效是经理层共同努力的结果。
但是，管理活动是最难测度的，即使加强监督和报酬激励，也很难抑制搭便车行为。华人的行为取向是集体主义的，且更偏向于强烈的家庭集体主义，他们为家庭利益能够无私奉献和采取集体一致行动，从而有效克服个体理性的偏差，使政策得以顺利贯彻执行。
4.家族内的声誉机制是一种无形资本，几乎大得可以超过担保成本，并可以激励家族成员努力工作。血缘关系是中国人际交往关系中的硬核，是剪不断的，可以说家族成员之间的交往耐心是足够大的。所以，不管在家庭中扮演何种角色，华人都非常注重个人在家族内的声誉，即使是盗窃犯也不太会在家族内进行偷盗和行骗。因此，家族内的声誉机制是一种无形资本，完全可以充当担保成本，从而减少成本。而且，华人做人的基本意义就在于通过干出成绩、振兴家业以提高自己在家族中的地位和声誉，所以“光宗耀祖”也就成为激励他们努力工作的动力。
5.家产继承的均分制犹如股票期权，是对子女最为强大的长期激励，可以大大减少剩余损失。与欧洲和日本实行长子继承制不同，中国实行家庭财产的诸子均分制。尽管均分制会导致家族分裂，但不失为一个非常有用的激励工具。华人企业对经理的报酬激励是比较保守的，报酬结构一般由基本薪资、奖金和福利三部分组成，很少有长期性的股权激励。然而，这种报酬结构并不影响对子女的长期激励，因为家产均分制有如股票期权，而且它设置的期限更长，10年、20年或者更多，这使公司的未来发展与他们的长期利益更加紧密相连。所以，作为准所有者，他们能够像主要所有者那样实行自我激励与约束。
6.华人家族内尤为看重的亲情关系也是一大激励。重情尤其是重血缘之情是中国人的性格，中国人珍视的父子之情、母子之情以及兄弟之情都是血缘之情。所谓“血浓于水”，可见华人对亲情的重视程度。虽然家族成员之间也存在利益冲突，甚至是争吵，但是亲情总是无法割舍的。所以，厚重的亲情使华人能够突破短期的成本—收益计算，面向长期的互惠，有时甚至是不计报酬的帮助和奉献。
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