（一）价值链管理模式的内容分析
价值链管理是对价值链流程的管理，它们之间是相互影响和联系的，企业的财务管理中对价值链管理模式的实际应用能为企业创造更大的价值，从而将管理过程中的各个环节得到有效联系并形成有机整体。企业的财务管理过程中，企业的经营目标是在团队协作下为企业创造最大化的价值，价值链管理模式是新的经营管理模式，其主要是对价值链进行实施的分析，企业能够对价值链各环节成本分析及竞争差异化分析，从而识别企业在价值链各经营活动中的改善空间。价值链管理对企业经营活动的组织及控制和基于此能实现对企业的物流及资金流等有效管理。
（二）价值链管理的主要特征分析
价值链管理活动自身有着较为鲜明的特征，主要体现在职能属性的特征和活动价值创造性特征方面，每一价值活动都和企业某职能相关联，故此能结合价值活动目的及性质将其划分成相应价值链某一环节当中。而在价值创造性特征方面则主要是这一管理活动的形式比较多样，有的不是直接创造价值。还有就是可控性特征以及资源消耗属性特征，前者主要是对着自身价值管理变化而变化的，后者则是管理会消耗一定资源，并将其传递给下一环节，主要能够分为原料消耗以及人力资源消耗等。
二、企业财务管理问题及价值链财务管理原则
（一）企业财务管理问题分析
当前企业的财务管理方面还有诸多问题有待解决，财务制度的不完善是比较显著的，多数的企业有的还没有构建财务制度，有的虽然有财务管理制度但在实际的落实效力上却不够。企业内部的财务审计部门没有规范化，存在着为节约开支而减少人员和一身多职的现状。在不完善的制度下存有诸多的漏洞，并在权责上没有得到明确化，这样就造成了管理上的失控。再者就是企业管理者自身的整体素质还有待进一步提升，在信用观念上有待强化，由于存在着信用观念及法律意识观念，对他人的入股行为就受到了限制。再者就是资金的控制力相对较差，多数的企业经营者在科学的管理意识上相对比较缺乏，对现金流量的管理技术应用比较缺乏，对资金的投资盲目使用，这样就存在着诸多的风险。
（二）价值链财务管理原则分析
对价值链下的财务管理模式进行构建要遵循相应的原则，在系统化的原则方面要能得到充分重视，从系统化的角度出发在采购供应以及生产制造方面进行充分考虑。还有就是将财务管理目标作为中心，财务管理的方向也就是对目标的设定，在价值链的财务管理上其目标是最大化的，对相应财务管理活动提出改进意见并对财务管理的最终目标实现加以确保。另外还要能在动态化的原则上充分重视，传统静态核算转化为实时动态核算并实现向业务流程进行实施。而在连续性的原则上要能得以遵循，这不仅是能够对价值链提供历史数据，同时也为企业持续性核心竞争力培养提供了保障。
三、构建价值链管理下的财务管理模式及其发展方向
（一）构建价值链管理下的财务管理模式
对价值链管理下的财务管理模式进行构建主要从几个方面进行加强，构建内外部的价值链联系以及内部价值链管理体系。开放式的经济发展中，企业价值链比较关注的是内部运作过程及外部交易过程的整合，企业内部价值链管理体系是将财务部门作为中心的，并把各业务部门主体环状体系结构等进行相互流动。对财务管理的主体构建要在内容上得到充分重视，价值链管理的理论和工具方面，其理论对财务管理者掌握价值的动因及以价值为基础进行决策有着重要的作用。另外在价值链的各环节协作上是对价值链企业财务管理目标实现的重要保证，所以在价值链中的各环节要能将企业边界界限加以消除并要能相互的协作。而在信息技术手段方面，是一个重要的内容，要想将价值链管理模式在企业的财务管理中得到最佳的应用，就要在信息共享目标上得以实现，借助电子及信息技术并要使得价值链各方都要能结合最终的客户需求来安排物流。从实现的策略上要能将企业的财务管理能力水平进行有效提升，将整个价值链会计管理工作的监管以及分析和决策能力等得到全面提升，满足价值链联盟企业综合监测以及高层决策管理的需求。另外就是要对价值链会计管理信息系统模式变革进行有效促进，充分理解企业联盟环境及目标，对控制及决策事件规则以及各事件触发机制等反映操作进行详细化的了解。再者就是要能对财务管理计划及控制作用的提升进行有效促进，价值链管理以及业务流程控制结果通过企业财务会计信息及业务信息所反映，而价值链作为松散动态的企业链在具体的管理上要能保障其很强的计划性。对财务预算而言，财务的事前管理是较为重要的环节，要将企业内部价值链做为重要的基础，并要能够对企业现有业务流程加以重组，同时也要能对现有预算编制实施改革。并要能通过引入外部价值链进行全面达成拓宽局限性编制视野目标，对现金流管理和价值多驱动因素等要能给予足够重视，从而保证企业决策的模型化。对财务的管理控制要从起始阶段开始，将信息技术为基础，对网络技术得以充分利用，并能对价值链采取实时控制，这样才能将核心职能得到充分发挥。
（二）价值链管理模式下的财务管理发展方向预测
价值链管理模式下的财务管理发展将会有新的转变，价值链管理的分解和整合方面，通过现代的科学技术进步已经使得愈来愈多产生过剩及市场竞争不断的激烈，市场上已经出现了诸多相对独立并有着优势的价值链，从而使得企业开始整合新的资源及市场机会，并会形成新的价值链。不仅如此，价值链管理也会朝着横向一体化的方向迈进，以计算机网络技术为代表的信息就似乎对企业外部环境产生了很大的变化，产品生命周期越来越短以及新产品的出现也不断，而企业依靠着自身的发展已经很难适应市场环境的变化。所以在横向一体化的发展背景下，企业将价值链管理活动向上下游进行延伸扩展，所以在资源的优化配置方面将会得到充分的考虑，并成为实现的一个重要趋势。价值链管理下的财务管理新的认识将会逐渐成为现实，价值链管理主要思想是将价值链各环节业务活动作为财务管理基本的对象，价值链财务管理的基本目标是实现企业的价值增值，为能够使得整个价值链竞争水平得以提升消除价值链中各环节一切浪费，就要尽可能增加价值链每方面的价值。价值链财务管理当中的财务成本驱动因素是财务成本汇集及分配的重要依据，这一指标的提高能将投资收益利润相关成本因素得到有效改善。在价值链管理模式下的财务管理发展将会以企业的价值管理作为重要的目标，在信息化的要求及程度上会愈来愈高，对资源的利用率也会不断的提升。
四、结语
在市场经济环境下，企业设定的总目标是最大程度的提高经济效益，而企业文化则能促进总目标的实现。近几年，随着经济的发展与竞争的激烈，企业获得机遇的同时也面临着严峻的挑战。职工从逐步增强的社会与经营效益中享受到发展与改革的利益，其对企业发展充满信心。面对成功，一些职工对实现目标的进程具有不同的认识，另外在运用精益管理时，需要改革流程与完善系统，职工也会出现理解上的差异，改革管理离不开观念创新，而创新观念则需要全面的构建企业文化体系。精益化管理就是高效率、低成本的管理，其涵盖精益供应、精益化设计、精益化管理、精益化生产等内容，在保证服务和产品质量的基础上，运用最少成本实现最大的利益。另外要重视客户与企业的联系，根据客户要求设计产品与服务。具体而言，“精”应该彰显在服务质量方面，就是“零差错”“零缺陷”“零事故”，全力追求精益求精。“益”应该体现在效益与成本方面，既“零浪费”，以低成本获得更高的利润。所以精益思想并非只重视低成本，而是要得到企业与客户双方满意，以得到最高性价比。在精益管理的指引下，让企业文化与之相符合。首先要动员所有职工逐步学习新理论和新知识，从企业管理决策层到普通职工都要具有精益思想，能够全面了解精益原理。其次建立起让所有职工认可并拥护的精益价值观，把零差错、零缺陷、零事故当作是质量与成本的最优化配置，是价格与服务的最完善组合。最后企业要不断总结成功经验，让企业对自己的核心价值予以明确，让管理思想更统一，并全面理顺职工的价值差异，在改革流程与创新体系过程中，建立起以精益价值观为核心的企业准则，提高企业竞争实力，为其获得更丰厚的经济利益而提供原动力。
二、运用企业文化增强精益管理
1.有效把握导向，对全员认知予以引导
引入和实施精益管理是系统工程，其包括再造流程与整合系统。在此过程中，认知与学习特别关键。要引领和鼓励职工了解精益价值观和思想，运用宣传教育的模式，让所有职工认同精益理念、精益精神、精益价值观。只有全面的理解，才能有效的化成执行力，才能将企业战略规划细划成一步步的行动。职工要对自身岗位予以明确，将企业目标与自己岗位连接起来，在精益企业管理中运用全新的理念指导行动。
2.提高理念认同感，体现出凝聚功能
企业要建立起以精益思想为核心的企业文化，能够让所有职工认同的核心价值观要体现出凝聚效用。在改革流程与整合系统时，一些职工因为精益思想影响到自身利益而有意见，这是比较正常的。要善于缓解和排除出现的问题与矛盾，要重视员工间的交流与沟通，运用沟通方式，可以集思广益、群策群力。在执行过程中对管理目标予以明确，并在各部门间形成合力，提高执行的流畅度。采取精益管理可以更好的联系企业与职工之间关系，让所有职工具有归属感，进而有效的提高企业凝聚力。
3.建立起激励机制，提高执行力
开展精益管理，需要全体职工的参与，在制度战略与再造流程等方面，都有要调动起所有职工的积极性。所以，根据精益管理规则，建立起明确的目标，此目标必须可检查、可衡量，切忌模棱两可。在确定管理方法、模式、目标的前提下，细化并层层落实目标激励，将其渗透、融入到每一个管理环节中。强化执行力，就是重视细节，并对跟进所有的细节，应该从能力、态度、行为、业绩等方面对个人执行力进行考核与评价，调动员工工作主动性，让企业管理实现转型，推动企业企业持续、协调、全面发展。
4.完善制度，强化约束力
运用精益价值观与思想做为引导，构建起完善的组织和扁平化架构。这既是精益管理涵盖的内容，也是有效的转变创新性与系统性思维，并要求企业对制度进行全方位创新。所以开展精益管理，也是对企业制度和精神进行创新，运用规则对职工行动进行约束，其能保证组织执行力。精益管理是让绩效、检查、执行与制定制度形成互动关系，对职工的行为准则和思维模式具有较强的影响。
5.建立起精益文化，增强企业总体形象
企业形象是企业建立在群众和客户心中的大致印象，是企业最具价值的无形资产，也体现出企业文化的精髓。企业在实施精益管理过程中逐步形成企业文化，既能够对管理和业务流程予以优化，也可以增强组织效率、减少经营成本、增强企业利润与竞争力。另外精益文化是企业文化的一部分，其能够建立起企业的形像，增强企业知名度，提高企业影响力，并最终提高企业竞争力。就此层面而言，企业文化也是企业生产力，其在企业经营过程中提供的辅助与推动力是稳定和持续的。大量实践表明，只有在经营中孕育出的企业文化，才是灵动而鲜活的，其感召力和说服力更强。运用精益思想与理念对企业管理予以指导，逐步建立与更新企业文化。
三、结语
阿米巴模式最早是由日本企业家稻盛和夫提出来的。他通过使用阿米巴管理模式让自己创办的两家企业都发展成为世界五百强企业。他在运用阿米巴管理模式的过程中，强调建立一种爱人的企业文化，鼓励每一个员工都要从别人的角度来看待和考虑问题。根据稻盛和夫的观点，企业的管理手段可以根据不同的生产工序来把整个供应链分成一个个小的单元，并把它们称之为阿米巴。在阿米巴经营模式下，企业的经营权完全委托给各个阿米巴管理者，进而激发出企业其他员工的生产潜能。企业可以让每一个阿米巴都模拟实际的市场交易来进行半成品和服务的买卖活动，有利于真正提高企业的生产效率，提高企业的生产能力。在阿米巴模式下，企业的定单管理体系应该以市场价格作为基本导向，尽可能的降低每一个阿米巴的生产成本，让每一个部门自己的附加值在一定程度上得以提升。这种经营模式可以让每一个生产线上的员工发挥出最大的积极性与主动性。但是，在此生产方式下，企业不应该在企业内部设立多个佣金率，而是应该让每一个阿米巴在进行产品销售的时候，根据一定的售价来计提一定比例的佣金。由于企业的库存商品零售价格是销售部门与制造部门共同协商而定的一个价格，因此，它可以大大降低企业的生产成本，并无形中推动了企业员工自身素质的不断提升，因为阿米巴模式下的企业员工必须具备较高的素质，否则，阿米巴模式无法顺利开展下去。
2基于阿米巴模式的企业管理会计体系
（1）售价还原成本法
这是一种较为独特的成本方法。过去那种传统的标准成本法主要提供的就是企业成本的历史信息，与实际的市场价格之间存在着较为严重脱节现象，一旦市场价格出现较大的波动尤其是暴跌的话，企业往往只能做好计提高额的存货跌价准备。而阿米巴模式下的企业管理会计体系中，则采取了较为独特的售价还原成本法。它认为阿米巴模式下的企业产品成本是动态变化的，员工在产品售价出现波动的时候，会通过多种方法来降低产品成本，这样就可以在一定程度上减少企业损失。
（2）单位时间核算表
这是阿米巴模式下的独特核算表。它比起传统的企业管理财务报表来说，让企业的单位时间销售额核算真正实施起来。一般来说，单位时间销售额=(售价一购入价一除劳务费之外的经费)除以工作时间。稻盛和夫认为，制造部门不能控制劳务费，因此，它不可以计算在单位时间核算表以内。这种核算方式衡量了企业的阿米巴模式下的生产效率。企业管理者可以清楚的核算出产品成本，同时还可以更为有效的找到合适的成本降低方法。我们还可以通过单位时间核算表来计算出企业的附加价值，这可以有效反映出企业对社会的实际贡献。企业员工也可以通过此种方式来明白的知道自己所在部门对社会做出的贡献大小，这样有助于提升员工的社会责任感与成就感。
（3）将资产成本作为经费予以扣除
这里的资产成本主要就是指企业占用资产的机会成本。这里的资产一般指的是应收账款、固定资产和存货。一旦出现了库存，将由销售部门进行管理，那么，库存所占用的成本就会作为销售部门报表扣除项进行扣除。当然，一些企业为了最大限度的避免出现制造部门的浪费现象，就会在单位时间核算表中把一些闲置产品与原材料余额与资产成本率相乘的得数进行扣除。
3阿米巴模式的优缺点及改进措施
[关键词] 以人为本；管理模式；建设
1、企业文化的实质
现代企业的管理正在告别单一的经验式管理、理性管理而向更高层次的文化管理方向迈进。在知识经济时代，良好的文化将成为企业的巨大财富。哈佛商学院约翰科特用几年时间对两百多家公司进行的研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且语言，在今天的快速变化、更具竞争性的商业环境中，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
还有大量的事实表明，现代企业中，企业所拥有的信息、人才、创造能力是企业的第一资源，围绕这一切所形成的企业文化的价值将远远大于各组成要素的简单相加。企业文化不是摆设，而是生产力！
2、正确理解企业管理文化的“以人为本”
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。然而，企业要加强以人为本的企业文化建设，前提是深刻理解企业管理中“以人为本”的本质，坚持以人为本。
以人为本，是科学发展观的核心，是共产党坚持全心全意为人民服务的党的根本宗旨的体现。而对于企业曾名而言，以人为本的“人”包括消费者、员工、企业利益相关者。企业加强“以人为本”企业文化塑造，借此打造更优秀的企业管理模式。
3、加强企业管理中“以人为本”的紧迫性和必要性企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到企业家的认可。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大作用，在21 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。
因此，企业文化建设中强化“以人为本”，是管理模式创新的重要内容，也是企业得以真正快速、稳健、持续发展的重要保证。
企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强“以人为本”的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业界应切实重视“以人为本”企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。
按照我国国情，眼下企业多为私营企业，个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多企业主心中只有一个想法：赚钱。有时不惜坑害消费者利益。在企业主个人素质缺乏的同时，企业员工也因为没有与企业主形成共同价值观理念，一方面为了个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争夺利益，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱就成为员工普遍心理。在这种企业里，“打工”的感觉和思想表现得十分明显。企业要想做强做大，依靠的还是员工，所以，必须加强“以人为本”的企业文化管理和建设。
上述种种现象究其原因，就是企业“以人为本”的企业文化建设缺失或不够，就像一个人失去了精神动力，萎靡不振。其实企业就像人，应该有灵魂、思想和理念。
4、企业加强“以人为本”管理文化建设的作用
4.1 加强以人为本的管理文化建设，扩充人力资源。21 世纪最大的竞争是人才的竞争。掌握了人才，在竞争中便占据了最佳的优势。在过去很多年，随着人才流动的自由化，很多企业用工资待遇和灵活的机制吸引了一大批技术及管理人才，但随着全球经济一体化而大量涌入的国际知名企业，这种优势不复存在，广大企业中人才流失日益频繁和严重。至此，如何吸引并留住人才，成为成为困扰企业的一个大难题。
21 世纪是科学经济的时代。而人作为科技的载体，必须引起企业在管理中的高度重视，因而企业管理要以人为本。但什么是以人为本、如何以人为本？很多企业主都还没能很好的弄清楚。在马斯洛看来，人类价值体系划分为两类，一类是低级需要和生理需要，另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要：尊重的需要、自我价值实现的需要。这就意味着员工工作的目的不仅仅在于赚钱生活，此外还有良好工作环境、和谐人际关系以及对自身价值的追求。“企业文化从某种程度上折射出了对员工的态度”如果这种认识成立的话，那企业文化更应加强“以人为本”层面建设，以“以人为本”的企业文化管理模式赋予企业对人才更大的吸引力，使得为之工作的员工心情舒畅，从而更容易发挥能力实现个人对价值的追去，为企业创造更多成绩。
面对日益严峻的人才竞争形势，企业只有加强企业文化中“以人为本”层面的建设，强健“以人为本”的管理模式建设才能解决问题。否则，后果堪忧。
4.2 建立并改善现代企业制度。大多数企业在管理中呈现出不规范、家族模式、决策随意性的等弊端。既然未来全球化的竞争是大势所趋，那么要参与其中就必须熟悉规则，就要与国际化的管理模式接轨。那么改善“以人为本”的管理模式、建立现代企业制度是必然之路。在强硬的规章制度之外，有实现软性管理的企业文化作补充。
它更多的体现出人性管理的一面，符合人的本能需求。在企业文化中更加突出“以人为本”的特点，同时兼顾强大的约束力量，为企业员工树立无形的规章。
企业文化塑造并非只是“口头运动”。它要求从有形中体现无形，用无形强化有形。在规划自身文化的过程中，企业应从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）制度层（规章制度、行为准则）和精神层面（价值观、人才理念、工作理念等）全方位塑造时，强化“以人为本”的管理。
4.3 打造企业形象与品牌。鉴于生存条件的桎梏，导致大多数企业在早期的发展道路中无法很好的注重产品或企业的品牌塑造，相反在谋求生存与发展的历程中，某些行为甚至破坏了企业自身的形象。提到温州，当初假冒伪劣的印象至今未完全消除，而2008 年的食品安全问题再次引发了人们对企业中的“人本”的思索和重视。
企业文化在“以人为本”层面的塑造，不仅培养了内部的文化氛围，更有利于在对外的文化传播中，塑造起企业“以人为本”的大众形象，从而也提高了其产品在消费者心目中的信任度。
一、集团财务管理的一般模式
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
【关键词】跨文化 企业管理 领导权变理论 领导模式
随着世界贸易和地区经济一体化以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，不同文化的交流和冲突无处不在。作为生产经营基本单位的企业，其发展与管理正随着全球化经济的飞速发展受到各种文化的影响。因此，在企业管理中，跨文化管理作为一个新鲜的经营概念，在全球范围企业管理中受到越来越多的关注。
跨文化(Inter-Cultural)又称交叉文化(Cross-Cultural)，是指具有两种不同文化背景群体之间的交互作用。国家内部个体之间的价值观千差万别，无法用一种定型来加以描述。跨文化管理学不是从个体水平探讨文化差异，而是从从国家或民族总样本的平均水平来探讨文化的差异性。跨文化企业管理(Inter-Cultural enterprises Management)则指与企业文化有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。这就需要作为企业决策核心的领导者及时进行领导角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧，从而采取匹配的领导行为，克服异质文化的冲突，实现卓有成效的领导。
在现代商业活动中，跨文化团队工作和随之产生的知识共享问题是当前企业面临的主要问题，协作式学习、知识共享和网络构建也相应成为跨文化管理的新核心，特别是跨文化的领导模式成为现阶段许多学者研究的话题和热点。本文试图在抽离其他情景变量，针对分析影响跨文化企业管理因素的基础上，结合领导权变理论，从理论上构建一个领导行为与文化情景匹配的领导模式。
一、影响企业管理的文化四因素
荷兰文化协作研究所所长吉特·霍夫斯坦特(G. Hofstede)教授，根据他对40个国家的企业工作人员所做的大量问卷调查，写了《文化的结局》（《Culture''s Consequences-International Differences in Work Related Values》）一书，提出了确定民族文化特征的四个因素。即权力距离（power distance）、不确定性避免(uncertainty avoidance)、个人主义与集体主义（ individualism-collectivism)、性格的阳刚性和阴柔性。具体如下：
（一）权力距离
在权力距离大的文化中，人们接纳了社会组织秩序，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明制君主，是仁慈的独裁者。在权力距离小的文化中，人们力求权力平衡，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自。
（二）不确定性避免
在一个对不明朗因素反应较弱的情景，人们对事物的多端变化和相对未知的风险比较冷静，行动规范较为松散，并且不做控制未来的努力。在一个对不明朗因素反应较强的情景，人们不愿容忍相异的观点，不喜欢冒险，而寻求稳定和平静的生活。
（三）个人主义和集体主义
在崇尚个人主义的情景，较重视个人的独立性，并相信个人的决定。在提倡集体主义的情景，较强调个人在群体中的义务和责任，而忽略了个人在社会中的权利。
（四）性格的阳刚性和阴柔性
在阳刚的情景中，人们公开承认自我，强调竞争，注重成就感、决断力和事业的成功。在阴柔的情景中，人们重视人际关系的和谐，谦虚谨慎。
霍夫斯坦特认为，以上四种文化因素对于日常管理中管理者的领导方式会产生巨大的影响。对企业领导方式影响最大的因素是权力距离、个人主义和集体主义。不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性则分别对企业组织结构和企业激励内容影响较大，从而间接影响企业的领导方式。
二、领导权变理论
美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授多基尔(Ralph Stogdill)，弗莱西曼CEdwin Fleshman）等人对领导效能进行了大量研究后，发现创立结构（initiating structure）与关怀体谅（ consideration）这两种领导行为总能突显出来，并分别表现为重视任务和重视人际关系。后人在领导行为模式时，大多采用任务导向和人际导向这两个维度作为基准。但这两个维度都忽视了情景因素的影响，认识到这一点后，人们开始重视情景对有效领导的影响，这便是领导的权变理论。
领导权变理论（Contingency Theories of Leadership）在管理学中一直是多角度研究领导理论的一个重点，其主要是探讨各种情景因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系。认为有效的领导要随着组织所处的内外环境条件和形势随机应变，不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导；此理论不认为有能适用于一切情景的唯一最佳的领导方式，而认为在不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。
在跨文化的企业管理条件下，对权力距离的接受程度、不确定性避免的迫切程度、个人主义和集体主义、阳刚性和阴柔性，都会对领导者素质和行为产生重大影响，要达到有效的领导，就要依据情景的不同，采取相匹配的领导方式。也就是说，在跨文化的企业管理下，也必须应用领导权变理论。唯有如此，才能引导企业员工，实现组织的目标。
三、跨企业管理领导模式的理论构建
【论文摘要】企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地，在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展，得以人力资源价值和成本的确认，企业集团可成立人力资源事业部，专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。 【论文关键词】企业集团 人力资源管理 发展模式 一、“人力资源外包”实践现状及其利弊分析 现代著名的管理大师P·杜拉克曾指出：企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。在社会高速发展、专业分工细化和信息产业高速发展的今天，人力资源外包这种管理模式成为企业人力资源管理主流发展趋势。 调查研究表明：国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右，因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理。2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元；全球外包服务市场的年增产率为12.2%，而亚太地区将为15.1%。 人事外包使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，同时削减了劳工成本。全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。中国加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，人力资源外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。 虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从人力资源管理的几大事务性模块工作来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘，尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层员工招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训等。但是，把一些职能，如薪酬管理、人力资源信息系统等属于商业机密，外包出去则是不现实的，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响；另外，企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，也不适合外包。 二、企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义 企业集团下的各公司，不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司，对企业集团来说，都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。 就人力资源管理工作方面分析，主要弊端在于：1、事务性的工作各自为政，势必增加劳动的投入，缺乏规模经济；2、各公司协调困难，人才信息及人员岗位配备缺乏空间；3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力，4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配；5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致，不利于企业集团文化建设，6、人力资源工作人员难以保证专业化。 “人力资源外包”理念的引进，正能够很好的解决以上存在的缺点，这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分（子）公司的总，为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。 人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”，能够涉及人力资源管理各模块的工作，不存在对企业机密泄露的担忧，同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。 目前，很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子，但集中化程度不够，至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻，并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下，人力资源管理有逐步下放的发展势头，这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。 专业化，集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。 三、人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响 如何对人力资源的价值进行合理的评估，并通过持续有效的人力资源价值提升活动，使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求，是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样，企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。 由于人力资源的重要性加大，依会计的重要性原则，它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础，人力资源价值信息少之又少。知识经济时代，由于信息使
关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革
科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。
1.网络经济对企业组织结构变革的要求
在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。
1.2网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。
1.3虚拟化
传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。
1.4组织决策的分散化
在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。
2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织
网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。
2.1网络组织的涵义
虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。
2.2网络组织的类型
一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。
a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。
b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。
c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。
3.企业组织结构变革中的几点措施
正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。
3.1组织层级的减少
与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。
3.2以流程为导向的工作团队的建立
在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。
当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。
3.3内部市场化
从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。
在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1+折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。
参考文献:
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［论文摘要：人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。］ 一、美日人力资源管理模式特点比较 人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。 （－）美国人力资源管理模式的特点 这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。 1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。 2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。 3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。 4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对
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