1、首先是团队的核心。营销团队的核心人物掌握着团队的方向和建设，通过他的努力，企业得以快速发展。其它的事情好办，关键是人是最难模仿的，企业难以寻找到与对手团队核心人物一模一样的人，因而各个企业的营销团队之间绝不一样。
2、团队成员的共同的理念。营销团队的共同理念的形成，不是喊喊口号那么简单的事情，需要对于团队环境的熏陶，需要团队成员的共性认可，这种共性认可是日积月累中产生的，竞争对手就是想模仿，也不是一朝一夕能够完成的。
3、企业文化。成员大部分是从其它企业里引进的，这个团队就是原来的那个团队？ 这种想法是错误的，任何的团队形成就像种子需要合适的土壤，这个土壤就是企业文化。企业文化可以直接作用于营销团队，产生作用。每个企业的企业文化又是如此不同，产生的团队也同样不同。一些营销高手，在这个企业中可以把团队建设的很好，换个企业，同样的做法，却生出一些怪胎。桔生淮北则为桔，生于淮南则为枳，还是企业文化的问题。
特点一：具备一定的延展性。它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
可以这么毫不含糊的说，只要营销团队齐心协力，没有什么产品是推不开的，只要有一个好的营销团队，营销中的什么困难都迎刃而解。如果把现在的营销战比喻成海陆空的配合作战，单纯用广告狂轰滥炸还是难以战胜敌人，整个战场上还是依靠步兵，还是依靠的地面部队。用我们的营销团队，一点一点的把对手从市场上抹去。
特点二：发展或者灭亡都在于此
只要有一个好的营销团队，企业就可以取得跳跃式的发展。有一个酒厂的张经理，由于不满原单位的各种待遇，带领了十几个优秀的业务员进行创业。5年后这个白酒公司的年销售额达到3个多亿元，比原来单位酒厂的销售额还高两倍。问到为什么成功，张经理介绍到，这个产品的推广没有资金的支持，每个经销商和终端都是这个团队一点一点的开发出来，一点点培育出来，吃了很多苦，遇到很多困难，可是大家都挺了过来。企业超常规发展，从一开始的几十万元的年销售额，每年都翻了几番，一直到了现在几亿元的规模。可以这么说，没有这个营销团队就没有这个企业。
只要营销团队不垮，核心竞争力就存在，企业就垮不了。有一家企业，体制很是落后，上次产品出了比较大的质量事故，产品的口感质量不敢恭维，甚至在产品中出现杂物，经销商美誉道“只有想不到的，没有在酒中找不到的”，整个渠道网络和市场有种要崩溃的感觉，我想这个企业无药可救了。第二年，没有想到这个企业重新站了起来，经过了解才知道，是营销团队挺住了，只要团队不散，经销商就不会散，市场网络就不会散。
［关键词］ 保险；营销渠道；团队管理
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ B ［文章编号］ 2095-3283（2012）05-0113-03
一、引言
20世纪90年代以来随着我国保险市场的逐渐放开，保险业得到了长足的发展，2008年我国保费收入超过韩国，成为亚洲第二大保险市场。但是中国保费收入占GDP的比重仍然过低，保险业发展依然不够充分。特别是保险业营销团队大多只注重短期行为，极大地损坏了保险业及其营销团队的形象。保险业的营销团队担负着为企业直接创造效益的责任，建设好一支高效、忠诚、团结和专业的营销团队，是保险业开拓和占领市场的基石和利剑，也是保险公司获得持久市场竞争优势的重要保证。随着营销团队在保险营销业务运作中发挥的作用越发重要，关于营销团队管理的相关问题已经引起了业界的关注。
二、保险营销渠道团队管理理论研究
阿尔钦与德姆塞茨（1972）第一次把研究单个营销员转为研究团队，并提出赋予监督人剩余索取权将有利于解决团队成员中“搭便车”的问题。霍姆斯特姆（1982）指出，委托人在团队当中起到打破预算平衡的约束范围而不是监督作用。麦克阿斐与麦克米伦（1991）着重对团队在生产过程中的道德风险以及逆向选择的问题进行了综合研究。Hambrick（1995）认为，复杂环境下的管理者在作决策时要面对大量的信息，需要具备多种技能和大量的精力。并指出群体决策明显要优于单独决策，成立管理团队已成为当今保险企业高效运作的不二选择。
随着我国改革开放的深入，市场经济逐渐发展成熟，关于市场营销的研究也逐渐深入，尤其在渠道管理研究方面取得不少成果。刘志平等（2004）指出，营销渠道与供应链管理既有区别又有联系，应该并重。周筱莲（2004）对渠道冲突的内涵和产生的根源做了详尽描述。华如兴（2005）指出，在营销团队内部也可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，老销售人员负责对新入公司成员进行传、帮、带。待新人完全熟悉业务流程后，使其成员则完全融入团队之中，指导小组即完成任务，史亚楠（2010）指出，在现代企业的经营活动中，营销团队的作用不容忽视。如何依靠人才激励机制来激发营销人员的工作热情和更大的潜能，增强营销团队的整体凝聚力和战斗力，已成为企业管理者亟须解决的重要问题。王弢（2010）指出，销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理取决于团队管理者的综合素质和对管理方式的适当应用，以及管理者对公司整体目标的把握和其与各部门配合的密切程度。肖康（2011）指出，企业营销成败的关键是企业营销渠道团队管理。在营销过程中团队成员间应有效沟通、分工、合作和共同进步，形成一个目标明确且有战斗力的团队。
许多学者同样对我国保险营销渠道管理中存在的问题进行了研究。解少锋（2005）指出，保险公司抛出丰厚的佣金，推出“血缘”和“1+1”增员法，使保险营销人员只经过简单的培训便上岗。邓旭东，徐蓓（2004）深入探讨了在寿险营销团队管理实践中，如何建立结构多元化、形式多样的复合激励机制，科学和艺术地实施有效且持续的激励机制，来提高员工的工作绩效，创造出营销团队整体的优秀业绩，从而有效实现营销团队的整体目标和员工的个人目标。张桥云（2004）指出，营销团队现存的激励依赖症令我国保险业陷入发展困境。目前，保险营销团队中存在着一个严重“人人要激励、事事要激励”的“怪圈”，尤为严重的是，营销团队管理者也在助长这种不良风气。
三、我国保险营销渠道团队管理中存在的问题
随着我国保险业务的快速发展，保险营销团队管理中存在的一些问题也逐渐暴露出来，且日趋严重，损坏了保险行业信誉，破坏了保险市场环境。保险营销团队的管理亟待完善和规范。保险营销渠道团队管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：
（一）传销色彩浓重
由于规范保险市场经营的相关法律法规不健全，保险从业人员鱼龙混杂，由于很多保险公司给出丰厚的佣金，并推出所谓的“血缘”和“1+1”增员法等传销色彩浓重的营销手段，业务员所承揽的保险业务大多来自于亲戚和朋友，营销过程往往夸大保险项目的功能，而投保者对投保细则不甚了解。保险公司盲目追求市场占有率，在增员中采取不限量、不求质，不考虑销售人员工作效率的人海战术，使我国的保险市场发展受到极大的干扰。
（二）管理模式粗放
我国保险营销团队管理模式过于粗放，主要表现为：1.佣金的支付形式不合理，其单纯按保费收入为基准发放佣金的形式，使保险的团队营销人员疯狂追求业绩。2.保险质量低。保险公司在销售保险业务中实行“宽进严出”的策略。“宽进”是指承保时虚夸产品功能，不考虑消费者利益，保费越多越好；“严出”则指在赔付时把赔付金额压到最低水平，赔付金越少越好。粗放型的保险营销团队管理模式导致社会公众对保险公司不信任，进而致使保险公司的声誉日渐下降。
（三）无证从业人员数量居高不下，专业人员流失严重
保险监管部门明确规定，保险销售人员必须持保险营销职业资格证书上岗。但据保监会的相关数据显示：截至2010年9月3日，全国保险营销员超过300万人，其中保险营销员持证人数仅占七成，有的保险销售人员只经过简单培训或没有经过培训就上岗，保险营销人员大多是非正式员工，员工整体素质不高。我国的保险营销人员从业前大多是社会富余劳力和待业人员，欠缺保险知识，责任心不强。虽然人才流动代表了市场的活跃程度，但企业的发展需要一支稳定、团结和高效团队的支撑。国际经验认为，当企业的人才流动率在5%~15%时是正常水平，而高于20%时则可能危害企业的正常运营。我国保险机构在不断增多，保险营销渠道不断扩大，但高素质营销人员却逐渐减少，形成奇怪倒挂现象。
谢利人博士曾指出，2010年，仅中国人寿对本、专科学历人才的需求总量就达到34万左右。而中国只有约50所全日制高校设立保险本科专业，毕业生每年约4000人左右。就保险从业人员占全国人口的比例来看，我国不到美国的1/10。保险人才供给不足，造成保险公司之间激烈地争夺人才，导致保险业从业人员流动加剧。保险营销人员不稳定性增强，增加了保险公司的经营成本，对保险业产生许多负面影响，使保险公司拓展业务的难度增大。因此，留住人才和用好人才成为保险公司营销渠道团队管理过程中亟须解决的问题。
（四）营销渠道不畅，营销效率低下
目前国内保险业盛行的个人营销已成为保险业的营销主渠道，个人业务已占整个保险规模的80%。但这种保险人弊端逐渐显现，最大的问题是保险公司招揽业务时采用“人海战术”，很少注重营销人均生产力的提高和服务质量的改善，造成保险营销人员素质良莠不齐，保险公司陷入到“大量增员—强化培训—急促上岗—迅速流失—大量增员”的恶性循环之中。例如：2005年寿险公司退保金额同比增长56.18%，退保率为3.78%；截至2010年末，寿险公司退保率为2.31%，虽有所降低，但其中中资寿险公司退保率为3.51%，外资寿险公司退保率为1.79%，国内保险公司的退保率仍居高不下。这种营销方式带来了内部治理困难、经营成本激增、展业效率较低等一系列的问题。
（五）营销团队文化建设落后
团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式和行为准则的集合体。团队文化建设是企业营销团队建设的基石，完善的团队文化是营销团队取得较高业绩的基础。优秀的团队文化具有号召力，能够将团队成员有效统一起来，为共同的目标奋斗。我国保险营销团队普遍存在“团队文化模糊”的现象，导致营销人员对市场的把握、营销方式的应用都难以满足保险营销实际工作的要求。归根结底都是因为保险营销团队的文化建设工作没有真正落到实处，所以必然影响到团队的营销业绩。
（六）销售团队竞争激励机制不健全
人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只有激发保险营销团队人员的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，保险营销团队才能够不断创造佳绩。除了在佣金收入、各种福利等物质方面激励团队员工外，精神层面的激励也极为重要，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前我国保险公司对营销团队尚未形成有效的竞争激励机制，严重影响了团队人员聪明才智的发挥。
四、完善保险营销渠道团队管理的对策
（一）强化外部监管和内部控制，稳定营销团队
保险人才流动频繁、流失严重一直是困扰我国保险业的难题。随着市场经济体制改革的不断深入，必须加快保险业的规范性建设，引进和完善人才管理机制，从外部监管和内部控制两个方面着手，稳定保险营销团队。
1.加快保险营销员管理体制改革。我国现行的保险营销员管理体制造成了保险营销团队成员社会地位不平等，不利于个人发展。首先应把保险公司的营销人员纳入公司的正式员工中进行管理，给销售人员以归属感；其次，要建立有效的激励制度，如实行股权激励等使保险营销人员拥有主人翁精神，建立其与公司同生存、共荣辱的使命感。
2.实行竞业禁止。由于保险业的范围较窄，销售人员行业内部的流动性较大，并且这些流动的人员手中掌握着大量商业信息，他们可能给原公司造成损失。因此保险行业协会应制定竞业禁止规则，规定保险销售员工的离任条件，尽量避免员工的恶意跳槽，保证员工一定时期内的稳定性。
3.完善保险业营销管理制度。加强营销人员持证上岗管理力度，实行严格的准入制度，以制度的形式明确准入条件，加强制度的执行力度，确保制度落实到营销增员管理的全过程和各环节。加强对保险营销从业人员的后续教育和培训，确保团队人员的素质与时俱进。
4.建立绩效考核机制，稳定营销队伍。绩效考核是体现营销团队能力的指标体系，也是衡量业绩盈亏的重要手段之一。绩效考核的指标是否合理与营销团队的稳定、团队人员对公司的忠诚度紧密相连。所以要制订合理的绩效考核指标，注重考核过程与考核结果的统一，调动团队所有人员的积极性、主动性。
5.优化团队人才结构，促进人才合理流动。保险公司不断增员，从业人员素质参差不齐带来的不良影响不容忽视。保险公司应当通过制度设计和管理操作，优化团队的人才结构，减少保险公司营销团队由于人员过度流动而耗费较大的投资成本。
（二）建立科学的激励机制
科学、合理和有效的激励机制是提高营销团队绩效的不竭动力。激励的形式一般包括动机激励、目标激励、物质激励、精神激励、危机激励和自我发展激励等。管理中应多种方式并用，起到提高团队凝聚力、战斗力的目的。
1.物质激励。物质需要是人类最基本的需要，人类对物质财富的追求是每个组织发展的原始动力。因此，保险营销团队要常常根据保险组织目标与工作计划设计各种物质奖励方案以激发团队人员斗志，提高业绩。
2.精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，当人们对物质的需要达到一定程度后，对社会交往、人际关系、名誉地位和个人成就等精神需要就会凸现出来。保险公司若不能适时地满足营销团队员工的这些需要，就会造成激励机制的结构性缺陷，打击团队营销人员的积极性。精神激励通常包括尊重激励、荣誉激励、感情激励和文化激励等各种方式。
3.危机激励。在保险营销团队管理的过程中要不断地向团队人员灌输危机意识，让其在潜意识中存在一种危机感。使所有团队成员无论在什么样的情况下都始终保持这种危机感，不断追求新的目标，有一种永不满足的饥饿精神。不进则退的危机感会使保险营销团队的个人不断进行自我完善，保持拼搏精神，从而推动保险事业的健康发展。
4.自我发展激励。实现自我价值是发挥个人主观能动性的高层需求。要达到这一目标，首先需要良好的团队环境，使“英雄有用武之地”；也要积极保护团队成员的工作热情，帮助他们树立保险营销的远大理想和奋斗目标。
对营销人员实行激励机制时，也要同步进行严格的管理。高素质的营销人员在完成本职工作时应严格遵守企业的各项管理制度，规范自身的行为。企业进行严格的管理，才能保证各项工作的顺利开展，才能实现利益最大化的经营目标。
（三）建设团队文化
团队文化是一种深层次的价值认同。由于保险营销团队各具特殊性，往往很难找到可以遵循的规则。但有一点可以肯定，以集体主义为核心建立的团队文化必定会引导团队走向成功。保险公司作为金融服务性企业，其营销团队要树立以人为本的企业文化，通过对企业的文化认同，确立团队成员共同遵循的价值观和行为方式。
（四）加大人力资本投资，提高人力资本价值
人力资本投资主要是指对团队人员进行普通教育和培训等旨在提高人力资本存量的资本性支出行为。其中，核心内容应针对保险公司团队营销人员的职业生涯和发展路径进行常态的和大量的教育投资和培训投资，这对现代保险公司营销团队的生存与发展有着重要的意义。
［参考文献］
［1］Anne T Coughlan，Eria Anderson，Louis Stern et a.l.营销渠道［M］.北京:电子工业出版社，2003.
［2］Louis W Stern，Adel I EI-Ansary，Anne T Coughlan.市场营销渠道［M］.北京:清华大学出版社，2001.
［3］华如兴.保险团队管理技能［J］.清华大学学报，2005（6）.
［4］解少锋.保险营销团队的管理亟待规范［J］.保险研究，2005（3）.
［5］李琼，苏恒轩.论保险的整合营销渠道［J］.保险研究，2002（6）:37-39.
1.1研究背景
自20世纪80年代以来，团队的工作模式在很多企业中得到应用，以团队为基础的工作方式已经取得了意想不到的效果。团队作为工作单元不仅需要与组织内部也要与组织外环境进行互动。
1.2研究意义与目的
1.2.1研究意义
通过边界管理的研究，让团队管理者关注边界活动的存在和必要性，获得成长与发展及提升所需的资源，为团队创造安全、宽松的环境，促进团队凝聚力的形成与加强。
1.2.2研究目的
从边界管理的视角研究通过有效的边界管理来提高团队精神与团队意识，从而打造高效团队。通过文献阅读、访谈法和问卷调查法结合工作实际重点研究边界管理，提出边界管理构建具有凝聚力的高效团队的途径与措施。
2 文献回顾与理论建构
2.1群体与团队
当两个或两个以上的人界定自己是成员，并且存在被他人承认时，群体就存在了。团队是具有互补技能的人组成，致力于共同的目的、实现共同的目标，采用相同的工作方法，为实现目标共担责任。
2.2边界、边界活动和边界管理
边界是指系统或组织为了生存和发展进行有意识的活动的领域。边界可划分为物质边界、管理边界和社会心理边界。边界管理是“建立和维持边界的活动，并管理组织与外部环境之间的交换活动以实现组织目标的过程。”
2.3研究设计与方法
2.3.1问卷调查法
预测试问卷以电子邮件的方式于2014年1-2月对石河子电信公司政企营销团队、3个县分公司、网络部、公众部共计6部门进行调查问卷预测试，共发放电子问卷186份，回收178份，剔除多个题项漏选、团队信息缺失、问卷重复的56份，最终获得6个部门10个团队的有效问卷122份，团队上级主管10份。
2014年5-6月，对电信公司2个分局、3个县分公司、政企部、渠道部、管控部门共计12个部门17个团队以纸质问卷的方式进行正式测试，共发放纸质调查问卷200份，回收200份，剔除团队信息缺失、获得12个团队有效问卷188份，团队主管12份。问卷发放与回收情况见：
在调查过程中，首先对调查的目的、内容，以及填写要求进行简要说明；其次，要求被调查者独立完成问卷。在问卷发放与回收过程中，对未能按时回收的问卷，进行电话、短信及电子邮件提醒，督促其完成问卷并及时收取。 2.3.2访谈法
通过对石河子电信公司政企5大营销团队、2大分局、3个县分公司的营销团队的20人和5个团队主管行了初步访谈，团队成员普遍认为，工作中所需资源、员工积极性不高、内部沟通协调、提高绩效水平、竞争对手的恶性竞争、职场的压力是较集中的问题。
3 石河子电信公司团队现状、问题及原因分析
3.1石河子电信分公司发展历程与团队建设现状
3.1.1石河子电信分公司发展历程
中国电信石河子分公司自2000年公司化成为石河子电信公司，公司化运作十四年并进入全业务运营领域，成为八师3G网络覆盖最广，提供3G业务最丰富的全业务运营商；同时还是八师最大的光纤宽带、互联网和固网运营商。石河子公司下辖11个部室、2个现业分局、3个县分公司、18个支局，300个服务网点，5大政企营销团队，服务组织体系遍及八师石河子市、城乡和团场连队。
3.1.2石河子电信公司营销团队建设现状
2009年初，电信运营商重组和 3G牌照发放，是电信行业进入全业务竞争的标志。在目标市场、产品服务方面，中国电信、中国移动、中国联通三家运营商，真正短兵相接，形成较为实质的竞争形态。尤其面向政企客户的竞争，成为三家运营商竞争的重中之重。
石河子电信政企营销团队共有40人，中层管理者4名，行业总监5名分管大团队（党政军团队、金融团队、校园团队、大企业团队、中小企业团队共计31名客户经理）。在组织架构、人员配备、协同销售、管理水平上在全区属于资源最完备。
3.2营销团队边界管理存在问题及原因分析
全疆政企行业客户的业务收入在激烈的竞争形势下仍能取得良好的增长，但增长趋势不容乐观，政企客户存量流失风险大，新业务拓展难，服务满意度一般，客户经理普遍感觉压力过大，政企行业营销存在发展需求和管理现状的矛盾。单纯通过薪酬激励，提高员工积极性、促进业务发展是不足的。政企业务发展需要优化完善从组织模式、业务流程、人员配置到人员能力等系列管理举措，解决全业务运营下政企团队存在的多种矛盾，才能获得营销与服务能力的提升。政企营销团队业务发展存在以下矛盾：1、业务转型与客户经理能力的矛盾。政企客户需求、从单一业务，转变为多业务、融合业务运营；从基础电信服务，转变为信息创新服务。对客户经理能力提出更高要求，但现状是客户经理队伍来源多样化，业务能力参差不齐。 3、前端与后端服务支撑的矛盾。客户管理水平不断成熟，客户对产品与服务的质量要求（特别是响应时间）越来越高，但后端服务支撑能力制约前端营销和服务质量，影响竞争获取、满意度和客户关系维系。
4 边界管理视角下高效团队建设的策略
目前急待解决政企业务发展面临的矛盾，是电信运营商提升政企团队营销能力的关键。1、优化客户经理人员配置，探索团队营销服务模式：基于业绩和能力评价，人才优化，建立跨边界组建虚拟团队，发挥资源、信息、技术等优势，提升整体营服能力与水平。2、以市场需求为导向，优化业务与管理流程，采用政企服务支撑团队前置，将政企支撑团队嵌入政企客户部，支撑经理嵌入各行业团队，利益与目标共担，虚拟团队的协同销售，可改善后端对前端的服务支撑能力，同时也提升了政企团队整体营销能力。3、加强政企团队成员的培训、学习及素质提升，送培训下基层、学历的提升；传、
帮、带，以工代训等多种方法，提升团队人员整体业务素质；加强入职员工的思想教育，通过企业文件的宣贯、多种形式的团队建设增加凝聚力。
5 研究结论与讨论
关键词：狼性 羊性 团队协作
众所周知，营销是产品实现其价值的重要环节，将产品销售出去是企业营销人员的职责。由于营销人员大多是思维活跃、不受约束、流动率高、善于体现个人英雄主义的人，因此选择适合营销人员特性的管理文化来对其加以引导和约束，促使其创造好的销售业绩成为一个难题。当前狼性文化受到众多企业的追捧，但狼性管理方式对营销团队的管理是否适用？如何实现对营销团队的高效管理？就成为企业营销管理者所关注的核心问题。
一、狼性的内涵
英国动物学家艾利斯说：“在所有哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”（闫治民，2009）狼是一个群体性很强的动物，具有敏锐的嗅觉，具有不达目的不罢休的精神，同时狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动、富有竞争力和群体合作精神的体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销团队所应具有的精神。因此，分析狼性管理在营销团队管理中的适用性将为企业构建高效的营销团队提供一条可供选择的道路。
二、狼性管理与营销团队管理
实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性管理强调的是强势管理，“狼性文化”可总结为：第一，对市场极度敏感，善于捕捉战机。第二，不懈进取，意志坚定。第三，智慧，战术水平高。第四，分工明确，责任心极强。第五，团队协同作战能力强。企业营销团队面临的市场竞争如同狼群的生存环境，充满着弱肉强食的残酷和功败垂成的巨大挑战，因此狼性管理同样适用于营销团队管理。
1.营销团队领导者——向狼王学习
在狼群中，总有一头异常凶悍又异常智慧的狼王作为首领，在狼王强悍的领导下，狼群或单兵作战，或组织行动，极有章法。狼王是狼群中英明的团队领导和坚强的核心，它沉稳老练，总揽全局；它充满智慧，率领狼群顽强地奋战不息；它善于发现可能出现的时机；它亲临战场，身先士卒；它镇定自如，临危不乱。
从狼王身上可以看到作为一个团队领导者应具备的优秀品质。营销团队领导者在团队中的地位犹如狼王的地位，因此营销团队领导者需要向“狼王”学习它沉稳老练、总揽全局的能力、高瞻远瞩的独到眼光、超前的决策意识、亲临战场、身先士卒的精神和临危不乱的良好心态以及在团队中的模范带头作用，从而能够对市场竞争进行科学准确的判断，做出正确的营销决策。
2.营销团队成员自身——向狼士学习
狼被称为草原之王，其个体具有超强的自信、强烈的危机意识、极强的耐性和超强的逆境生存能力等特质。无论是数九寒天，或是炎炎烈日，狼都能忍受，从而能够在险恶的环境中不断战胜对手生存下来，成为陆地上食物链的最高单位之一。
营销团队成员要想在其营销职业生涯中有所成就，就需要像狼一样能够适应激烈的市场竞争环境。一是要学习狼的超强自信。树立自己的强者心态，敢于面对和参与竞争，在竞争中磨练自己。二是在开发新客户的过程中，要学习狼的耐性。三是学习狼的危机意识。营销环境时刻会发生变化，要时刻关注市场动态，及时调整营销策略。四是学会狼的逆境生存能力。因此，作为营销成员自身如果能像狼一样，树立起强者心态、危机意识、有足够的耐性和锻炼出逆境生存能力，他将会在个人的营销职业生涯中不断成长进步，取得职业生涯的成功。
3.营销团队成员之间——学习狼群的团结协作
“狼者，群动之族。”狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。狼群中的每一个成员，都紧密团结在狼王周围。狼群每次攻击猎物时都是团队协同作战，他们之间相互信任、相互配合、分工明确、职责明确、团结一致，形成强大的执行力和攻击力。
营销团队需要向狼群学习其团队精神，包括：第一，严密的组织纪律。一套科学有效的管理机制，使营销团队能够时刻保持正常、高效的运转，才能对市场的任何变化永远保持高度的敏锐，快速、准确地做出反应，并采取一致的行动。第二，成员责任明确。群狼捕猎的成功在于其角色分工明确又能团结一致，同样在企业的营销团队中也需要明确每个成员的职责，只有责任明确，才能协同作战。团队成员需要相互支持，相互配合，让每一个人的优势都得到最充分的发挥，实现团队效能的最大化。第三，团队协作精神。公司任何一个市场的营销任务的完成，都是团队成员共同努力的结果。团队成员配合默契，决不内耗，以团队的力量出击市场与进行竞争，就能以排山倒海之势，扫除前进路上的一切障碍，开拓出更广阔的市场空间。
4.狼性管理的弊端
在中国狼性管理成功的典范就是华为集团。华为被称为东方狼王，其核心竞争力是狼性企业文化。对华为而言，其销售表现出了狼性最为鲜活的一面，那就是以整体力量向外攻击，利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，对失败有着不懈的忍耐。华为能在竞争中胜出，得力于其独树一帜的狼性文化。
但是狼性管理是把双刃剑。狼性中深藏着固有的本质——残酷无情、你死我活、为达目的不择手段、无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“两败俱伤”的结果。在企业内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间互相提防、互相猜忌，毫无信任感，产生巨大的内耗。
三、高效营销团队的管理——狼性和羊性的结合
基于“狼性文化”的弊端，学者提出了“羊性文化”和“羊性管理”的思想。“羊性”是善良、柔弱、任劳任怨与坚韧不拔的代称；又是听话、安于现状、缺乏创新、群体合作意愿以及循规蹈矩的表征。将“羊性”应用到企业管理中，是一种温和管理、人性化管理，强调对人性的尊重，尊重不同的价值观、思想及不同的需求。
在营销团队中，如果管理者“狼性”十足，就会使下属也沾染上这种“狼性”的无情、冷酷、置别人于死地而后快，从而使团队中的人情冷漠、自私贪婪与张狂傲慢之风渐涨，导致团队的内耗。因此，需要将“羊性”成分添加到团队的狼性管理中，这就涉及到处理好“狼性”与“羊性”的关系，扬长避短。
1.对营销团队领导者的要求
团队管理是一个协调的过程，只有按照既定的理想目标不断协调才能走向成功；领导者与团队成员之间是和而不同的“君子”关系，彼此是互补的，因此团队管理中更多的是认同和沟通，团队领导力是一种自愿服从的能力。领导者可以通过以下措施促进下属的自愿服从：
（1）对个人成就感的管理。每个人都有尊严、成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每个人更高层次的需求。通过对人的需求进行投资，运用智慧来实现个人对成就感的需要，就能增强团队的凝聚力。
（2）运用目标管理，促进营销团队的合力所指。可以将团队的目标加以层层分解，明确每个人的销售目标、回款目标，并尽量做到责任明确、目标到人、切合实际、具体量化、时间限定，从而有效地保证团队业绩的完成。
（3）有效地激励下属。针对有进取心的营销人员，根据他们的不同需要实施合理的激励措施，如建立早晚会提升体系、每天排出销售龙虎榜、以会代训提升下属技能、目标动态跟踪考核制度等，必将更高效的激发员工的潜能。
（4）加强对团队的指导管理和控制管理。团队领导者需要明确自己在团队中所起的“催化剂”和“管理”的作用，把握团队的方向，提升团队成员的胜任力，勇于承担责任，积极主动地承担起“狼王”的角色。同时需要时刻根据情况调整战略，保证团队前进方向的正确性，对下属的工作进行跟进和辅导，解决团队内的冲突。
（5）对不同的员工进行差异管理。团队领导者需要对应员工的不同状态采用不同的领导风格，从而使人尽其能，保证团队业绩的达成。
2.对团队成员的要求——狼性执行
如前所述，作为营销人员自身应该向狼士学习，打造自己的狼性特质，这主要体现在对销售业绩的狼性追求方面。由于业绩来自结果，所以对团队成员的狼性要求，就是对结果的使命般追求，这就构成了团队成员的狼性执行。这主要适用于团队成员（即基层员工）的“狼性”执行，它是一种对结果的管理，是对业绩的追求，是对事不对人，强调对制度和流程的执行，强调绝对服从。但是，带有“狼性”的员工也应该将“羊性”优秀的一面融入到自己“狼性”的一面，体现出人性。不论是“外柔内刚还是外刚内柔”，都是“羊性”与“狼性”有机结合的统一体。
总之，狼是一个群体性很强的动物，狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动富有竞争力和群体合作精神的一种体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销员工所应具有的精神。营销团队的领导者需要学习狼王的沉稳老练、总揽全局、临危不乱、超前决策意识和身先士卒的以身作则精神，发挥好团队核心领导的作用；团队成员自身需要学习狼的超强自信、耐性和逆境生产能力，从而适应恶劣的营销环境；团队成员之间需要学习狼群的团结合作，保证团队整体的协调一致，实现营销团队的目标。但是狼性管理是把双刃剑，存在残酷无情、你死我活、为达到目的不择手段、无视人性等问题，因此高效的营销团队还需融入“羊性”管理的思想，平衡两者的利弊，实现“狼性”和“羊性”的最佳结合。
参考文献：
[1]闫治民.如何打造真正的狼性营销团队.中国营销传播网，2009，3，10
市场营销，是一个企业各项工作的龙头；而打造一支优专业化的销售团队，是一个公司营销工作的重中之重。团队是介于组织与团体之间的一种目前最流行的合作方式。其精髓是沟通、分工、合作，共同进步，已形成一个目标明确，有战斗力的团队。随着经济的快速发展，商品社会竞争的硝烟到处可见，市场营销在企业竞争中起到极其重要的作用。而营销团队就好比是阵地战强攻的游击队，不仅仅起到攻城拔寨的作用，而且同样有浴血沙场的危险。毫不夸张地讲，在一个企业建立一支优秀的、高效的营销团队可以改变一个企业的命运。
一、如何建立专业化销售团队？
（1）选择优秀的营销团队领导
俗话说：“火车跑的快，全凭车头带”，“强将手下无弱兵”，创建一个专业化的销售团队必须选择优秀的销售团队。
首先，团队长应该具备娴熟的营销经验和知识，要对企业整个的营销团队起到战略指导、目标管理、队伍培育的作用。如果团队长缺乏专业、系统而娴熟营销知识和实战经验，那么他很难指挥销售队伍在激烈的市场竞争中打胜仗。
其次，团队长应该具备较高的个人修养、品德和个人魅力。他必须时刻以身作则，将个人利益融于公共利益，是全队的表率人物，同时也是团队的学习榜样。
最后，团队领导应该具备虚心学习的态度。通过不断学习和自身提高在营销团队起到学习的表率作用。
（2）建立有效的激励制度
建立有效的激励制度是对高效营销团队和保障团队正常运转并发挥其积极作用的保证。在激励的内容上，不要仅仅局限于物质激励，还要注重非物质激励，如表彰、竞赛、晋升等。激励制度要根据每个销售团队的特色而“量身定做”，每一项指标和内容都要根据如何发挥营销团队的积极作用设置，重激励而轻约束。在制度制订完后，要持之以恒地坚持下去。
（3）建立合理的培训体系
为了适应不断变化的市场需要，专业销售团队必需建立一套合理的营销培训体系来“以变制变”，定期邀请体系内部的优秀业务员或者同行业经验丰富的一线实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，培养团队成员的演讲技巧、渠道管理技巧等，使其成为一个学习型的动态的团队，在营销理念、营销技术、营销管理等方面不断学习新的知识，不断提高实战技能，根据实际情况进行动态的调整和适应，使团队中成员的素质和团队的整体素质始终居于行业的先进水平。专业的销售团队应该制定严格的学习制度，持之以恒执行，并作为营销人员业绩考核的标准。除此之外，公司还对销售人员的基本礼仪、演讲技能等相关内容，利用VCD、投影仪等多媒体教学工具，进行了详实的培训。通过培训，不但增强了销售人员的凝聚力、向心力，同时也激励了员工的内在潜能，他们触类旁通，提出了许多富有创见性的建议和想法，并理论联系实际，灵活地运用再市场上，一定能够得到意想不到的市场效果。
（4）确立明确的销售目标
目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个高效营销团队，应该有明确的销售目标。每个团队成员都应该清楚销售目标，这个目标包括团队的销售任务、各项指标达成值，以及分解到每个成员具体目标值，目标要细分到每月、每周、每日。
团队长应根据团队成员所在的市场环境的不同，把各项内容分解出来，并让团队的相应成员自己参与制定各项目标，再和团队长的销售目标进行比较，共同修正，使营销目标和团队领导达成共识，最后在总目标的指引下实施完成。营销团队的目标一定要具体、合理、清晰，让团队成员能真正理解和把握。
各项目标制定后，团队领导应在特定的时间和地点进行检查评估，对完不成的指标一定要找出原因和解决方法。
（5）营造相互尊重和信任的工作和学习氛围
创建专业销售团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围，每个队员要相互尊重和信任，整个团队要充满活力、轻松和激情。同时，团队应该是一个大舞台，每个团员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。
首先，经常性的“头脑风暴”，鼓励团队成员对工作进行大胆想象、大胆构思，大胆表演。团队领导是每个成员最耐心的听众，对其中合理建议和想法在公共场合予以大力肯定和鼓励，不要在公众场合，对其成员想法中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而应在会后私下和成员面谈，指出其缺陷的地方，指出自己对问题改进的几个方案，让成员自己去判断，最终找出答案。
其次，团队领导应该抓住机会赞扬你的队员，尤其当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬团队成员，让他们激发出对自己是最优秀营销人的理想。
对于处理营销团队中的“害群之马”，要讲究一定策略。比较艺术的处理方式是将其错误的危害性分别陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可赦、为己鉴。
三、如何保持销售团队的高效性？
（1） 坦诚沟通
营销团队是由每个人组成，这些人可能是因为利益目标而聚在一起，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的想法和出事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们融合到一起，尽可能把团队成员最优秀的一面展现出来，这就需要靠心灵的交流和沟通。而要真正达到坦诚沟通的境界，团队领导应该领会一个道理：上帝赋予一个人两只耳朵和一个舌头，这就是一个温和的暗示，这就要求团队领导多听少说。
笔者所在的部门就营造了一种开放坦诚的沟通气氛，市场营销主管之间能够充分地沟通意见并表达建议，他们不仅仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他团队成员的意见，通过相互沟通，互相探讨业务上的事情，消除隔阂，增进了解。在团队中真正做到心心相印、和睦相处、合作共事。
（2） 冷制度和热管理
高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度。但企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在营销团队中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是“园”的，它对营销团队起到关键性的稳定作用，也能激发营销团队的整体创造力。对违“规”人员，不仅要遵“章”处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。
产品高度同质化的今天，改善产品卖点、规格、价值诉求，何其之难；而且产品的一个微小变化都可能是一个系统升级的过程，稍不留神，就可能将企业置于万劫不复的境地。
从营销模式与商业模式入手，推动营销升级，效果也许会立竿见影，但是完全与过去隔绝，推翻重来，谈何容易！
但是，面对竞争的加剧，企业所能做的唯有“变”，唯有通过自身的改变，来适应市场竞争的变化，也许“营销团队升级”就是应对市场竞争升级的最好策略与方法。
我们来看一下，众多行业与企业在市场竞争升级的过程中所面对的市场现状：
1、渠道（客户）层面：抱怨窜货漫天飞，产品动销慢，企业无服务；
2、营销团队层面：抱怨市场竞争激烈，开户难，目标任务重；
3、企业层面：抱怨团队不作为，执行力差，上传不能下达。
我们通过深层次分析可以发现，之所以出现上述问题，深层次原因可能是：市场竞争升级的过程中，原有的产品裸价销售（拼政策）的年代已经过去，营销管理必须由市场发展初期的粗放管理向服务化的精细化管理转型；市场竞争升级与团队传统的经营与服务理念之间的冲突，直接造成了上述问题的出现。
营销团队升级迫在眉睫！而营销团队的升级应该从那几个方面着手呢？我们通过研究发现，营销团队升级的过程，一般会着眼于以下几个方面：
专业技能升级，提升营销团队在专业知识与销售技能方面的知识与技能，提升营销团队的专业性；
经营意识升级，提升营销团队的经营意识，让团队成员学会从市场经营的角度去推进市场营销行为。
职业态度升级，让营销团队学会站在更高的层面，主动的从全局与长远规划的角度进行市场规划与运营。
知道并不等于能够做到，如何实现营销团队升级的落地执行，笔者在多年的企业实践过程中总结得出，“项目化”也许是推动团队升级落地的一套行之有效的措施。
营销团队升级落地实施措施，我将其总结为四个关键词（或者称之为四化），即：培训专业化、活动主题化、服务项目化、传播社会化。
培训专业化，即对营销团队的培训内容要形成专业化的指导手册，对营销团队的培训规划要形成规范化的培训体系，对营销团队的培训执行与评估要形成完善的操作流程；最终要实现“动作到步骤”，让我们的培训工作规范化、让培训内容的落地简单化、让活动的实施可操作化。
我们首先就上面谈到的“营销团队”的抱怨“市场竞争激烈、开户难、目标任务重”的问题来谈一下，我们是如何通过专业化的培训来实现营销团队升级的。
针对上述问题，我们总过采取了“三个动作”，分别是：动员会（市场运营策略培训宣导会）、落地指导（制定活动推进手册，并采取试点落地指导的措施，推进活动的执行，并在执行的过程中修订、完善执行手册）、“引爆全国”全面推进实施。
具体我们又可以将上述三个动作分解为以下几个步骤：
步骤1：理念导入，通过第三方培训机构就行业形势与动态的分析，来引入企业即将采取的营销策略，以此来减少与解除业务团队对公司即将推进的营销策略与手段的抵触心理；
步骤2：培训指导，围绕即将开展的营销活动制定相依的作业指导手册，并进行详细的培训宣贯与指导；
步骤3：试点选择，选择重点市场，团队与渠道配合度高的市场，推进活动落地；
步骤4：落地指导，集中人力与物力资源，指导并帮助试点市场的活动推进落实，并在执行的过程中修订完善营销策略方案；
步骤5：形成经验，全国推广；在试点市场活动推进的过程中，“有图有真相”（拍摄现场照片，并学会用数据说话）的形成经验、建立标杆，并在全国市场与营销团队中去推广；
步骤6：建立“营销策略”推进进度排期表，并依照进度与节点进行跟进。
利用上述培训方法，笔者曾经成功的利用“会议销售”的专业培训方式（即通过“会议营销”策略的制定、会销手册的编制、培训与会销工作落地指导与全面推广）帮助某个品牌实现两个弱势省份迅速完成区域的招商布局工作，帮助营销团队超额完成区域市场目标，确立了品牌在当地的市场地位。
谈完“培训专业化”，我们再来谈一下“活动主题化”。人天生就是一个容易“散焦”的动物，如何通过“聚焦”的方式，确立不同阶段营销团队的工作重点与重心，集中全部市场资源，推动市场的迅速爆破。
大家都知道“明确就是力量”。“活动主题化”就是帮助营销团队明确不同时期的工作重点与重心；是保证营销团队工作不会偏离航道向着既定方向前进的有效手段与措施。
现在我们就客户的抱怨“窜货漫天飞，产品动销慢，企业无服务”来分析一下我们是如何通过“活动主题化”的方法来解决上述问题的。
在笔者以往的从业经历中，笔者曾经通过“主题促销活动”的策划来解决客户的动销问题。
譬如，通过年初对全年不同阶段主题促销活动的策划来推动实际问题的解决，譬如“春节红包派送”（现金返还）、“五一疯狂购”（积分换购）、“夏季绿色风暴”（空包装回购）、“双节同庆”（品牌联合促销）。
上述主题促销活动的推出，从整体市场规划的角度上，为区域市场人员指明了方向，能够帮助区域市场的团队与客户找到不同时期的推广重点与告知作用。
同时，我们还精心为我们的合作客户策划了“一元购”、“秒杀”、“店庆，蛋糕共分享”等主题活动策划，来展现营销团队的专业性。
“一元购”或者“秒杀”方案可以有效的帮助合作伙伴打击竞争对手，“蛋糕分享”方案通过消费者参与门店店庆蛋糕分享的方式增强了消费者的参与度与粘性，创意新颖；几个小方案的执行，操作简单、可行，当业务团队依据合作伙伴不同时期的发展需要，提出相应的促销方案时，就会赢得合作伙伴对我们“营销团队”专业性的认可。
主题促销活动的策划，有效的帮助渠道实现了产品动销与企业营销团队专业性的认可，但还不足以完全改善渠道对“企业服务度不足”的抱怨。
我们还通过“店员轮训、店长特训、老板集训”主题培训活动的推进，来彰显企业的服务攻势，让客户看到企业帮助渠道商做大做强的决心；同时又通过“形象店建设”的主题市场活动，有效的帮助门店改善终端生动化陈列与展示，直接触动客户的视觉神经，让客户无论从内心体验还是视觉感知上，都能够真正的认知到营销团队对企业服务工作的改善。
无论是“培训专业化”还是“活动主题化”的落实，都是“项目化”推进营销团队升级的有效手段；而“服务项目化”更是项目化推动团队升级的直观体现。
前期，在帮助一家企业及其渠道客户做营销团队升级的过程中，我们发现，营销团队的等靠现象严重，团队专业性差，服务意识弱；于是，我们在连锁门店，推出了“一小时工作坊”项目，帮忙连锁门店客户提升其团队素养，推动相关营销理念的传递。
具体运作措施如下：
步骤1：定义“一小时工作坊”：是**连锁机构内部公开课的代名词，是连锁门店内部的一个交流与分享平台；旨在不断提高员工工作技能与职业素养！
步骤2：运作实施：该工作坊每周组织一次员工内部分享会，每次一小时，员工自愿参与；
步骤3：活动组织：组织者根据员工不同阶段的工作需求，邀请企业内外在某一领域的专家、老师到公司作分享；
步骤3：活动价值塑造：参训员工首次参训，会颁发由我们咨询培训机构盘发的“培训护照”，后期，员工每次参加完分享，会登记一次受训课程；每次进行分享，同样培训护照上也会登记分享课程（课题）；让员工更多的体验到参与培训与分享的成就感。
步骤4：传播、分享：每次培训完，鼓励大家就培训收益与感触在自己的微信圈内进行分享，并选择优秀的分享内容整合利用企业官网与官方微信进行分享传播。
“一小时工作坊”项目至少实现了几个目的：1、给整个连锁机构的员工提供了自我学习提升的平台；2、给内部的优秀人员提供了分享与展示的平台；3、引进了一些新的营销理念，并实现了内部信息交流的平行传递，让内部沟通变的更加顺畅；4、后期的分享与传播，有效的激发了内部团队的分型与学习的欲望，同时，全员的参与，又鼓舞着大家争先恐后的将学习到的知识运用于工作实践中去。
另外，我们还推出了针对企业内部员工素养提升的培训项目——企业内训体系构建项目；针对门店店员素养提升的培训认证课程——精英店员课程；针对渠道拓展的圈子扩张项目——行业领袖俱乐部项目等众多服务项目。
运用专业化的培训提升了营销团队的专业性，运用“活动推广的主题化”聚焦了团队的阶段化工作重点，运用“服务项目化”的理念塑造了营销团队升级过程中各个具体项目的“价值”。剩下的工作我们要思考的就是如何实现推进营销团队团队升级的范围与速度，如何让“团队升级”的管理理念深入人心。
为此，我们采取了一个有效的传播与模式快速复制的手段，那就是“社会化媒体传播”。
社会化媒体的力量是强大的。
10余年以前，电脑还不普及，那时候为了保证公司信息的上传下达，我们要求所有的渠道经销商就必须配置传真机，政策与文件通知的传递就是通过传真机进行传递。
后来，电脑逐步普及，信息传递的方式就由传真调整成了邮件；今天，看邮件的人都少了，大家有什么事情直接发个QQ、微信，因为移动终端更便捷。
为了最大化的扩大我们推进的各个团队升级项目的效果，并实现最大化的传播，我们充分的利用了“社会化媒体”的力量；这个项目我们称之为“传播社会化”。
具体通过下面几个步骤来实现：
步骤1：构建社会化传播平台：建立内部的分享圈子，譬如QQ群、微信群，以提升传播信息的快捷性与便捷性；建立信息共享的平台，譬如云盘，以便于将一些有价值的信息、大容量的信息进行共享；建立全面推广的平台，譬如公众微信、论坛、社群圈子等；
步骤2：信息内容整合社会化：让传播的内容整合形式更有利于社会化媒体传播，譬如传播的语言（内容设定语言网络化）、传播形式社会化（例如传播照片按照手机屏幕大小设置）；
步骤3：信息社会化：无论是项目的，还是各项推进工作的实施与总结，我们都进行整理，通过微信、邮件、微信、云盘等方式进行；
步骤4：整合传播：将不同的营销工具与营销的内容进行相互整合，进行整合传播。
通过“社会化媒体“的有效利用，在整个营销团队内部形成了晒工作、晒创意、晒活动、晒成绩的风气；在这个传播的过程中，给了市场运作优秀的团队与个人展现的平台，给了后进者学习的机会；让做的人有成就感，让没有参与的人有危机感；在整个营销团队内部形成你追我赶、自我提升、主动参与的学习与工作氛围。
同时，市场部将全国营销团队在市场上的各项推进工作与市场运营经验进行整合汇总，利用网络、企业自媒体、营销会议、市场简报等不同形式的传播渠道进行整合，最大化的放大了营销团队升级中的成绩与价值；反过来，社会化媒体传播又进一步推动的营销团队的升级。
1．1企业文化意识淡薄
企业文化是企业的灵魂，是凝聚企业内部力量与外部竞争力的重要驱动力。在企业中应形成一种积极向上的工作氛围。但是在很多企业中，存在企业员工企业文化意识淡薄现象，没有科学认识和把握企业文化的重要性，久而久之，形成一种没有文化积淀的空洞内在管理模式，也导致了员工在营销过程中的散漫无为。
1．2营销管理制度存在不足
很多企业的规章制度都是用来限制员工自由和处事方式的，缺乏人性化的灵活性考虑，所有事情都是用制度的条条框框来衡量，久而久之就会造就员工的逆反心理和专制度漏洞的心态，这不利于企业的整体发展。特别是营销管理，其工作性质决定了管理制度必须具备灵活性，在这个过程中，就能明显发现企业管理制度中的不足，因此，企业要发展，必须要健全完善营销管理制度。
1．3团队合作能力差
个人好表现思想严重，缺乏团队合作意识。销售注重的是业绩，因此，很多员工只注重个人销售业绩，缺乏团队合作意识以及团队间的交流、讨论、协调、合作能力。毕竟个人的能力有限，集体合作的智慧和能力可以开启更多无限的可能，包括创新的思想、先进的技能，都需要通过相互间的交流获得，这是智慧的碰撞成果。因此，只注重彰显个人能力和个人业绩的行为，很有局限性，不利于员工和企业的发展。
1．4营销技巧欠缺
企业营销的现状是过分强调销售额和销售业绩，而忽略了对员工的培训教育，包括企业营销技巧的培训、交流等。销售技巧是促进销售成果的重要手段。很多员工在销售过程中，对新设备、新技术缺乏全面的掌握，以至于在销售过程中出现纰漏，既不了解客户的需求，也不能及时将自己产品的优势简洁地表达清楚，甚至不注重谈话技巧和语言方式，缺乏严密的销售技巧。
1．5对市场分析不清楚，产品定位不明确
对市场分析不清楚，产品定位不明确会直接导致销售业绩下降。市场的分析不准确，对导致销售的盲目性，毫无针对性，对于产品的功能作用、用户需求等等缺乏准确的定位分析，导致销售过程中存在虚假夸大现象，这必然会影响企业的长期发展。
2科学构建电力企业营销管理策略
2．1营造良好的企业文化
企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志。企业文化的构建是通过不断的实践，把逐渐形成的企业特色价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等进行总结，并为全体员工所认同和遵守，从而形成一种积极向上的企业文化。企业文化是企业发展的精髓，企业文化所营造的是一种精神层面的价值观。
2．2健全管理制度
管理制度是保障企业正常有序运行的重要手段，健全完善营销管理制度是企业发展壮大的重要内容。在企业中，过于严苛或松散的管理制度都会引发员工的不满情绪，当员工不断埋怨管理制度的同时，必须会影响工作干劲和销售业绩。因此，只有科学合理、人性化的管理制度才能更加激发员工的企业归属感，企业营销的关键在于人，即员工，只有当员工真正从自我意识中认同了企业的管理制度，才能使工作更加有干劲，充满激情。比如积极了解员工的生活情况和工作难度，采用人性化的管理方式，借助工会等帮助解决，这样可以极大程度地提升员工的企业归属感，让员工更加热枕的态度工作。
2．3强化团队协作能力
团队协作是为了充分凝聚每个人身上的优点，通过讨论、交流发挥共同的作用力。强化团队协作能力，需明确责任分工，不计较个人得失和短期成效，以团队利益为先，共同提高销售业绩。同时也存在着部门之间的协作发展，电力营销不仅仅是销售部门的事情，还需要技术部门、售后服务部门的协同作用，实现部门间的及时联动，能有效保障电力企业的急速发展。
2．4强化营销技巧
营销技巧是对客户心理、产品专业知识、表达能力以及沟通能力等的掌控运用。销售的核心在于沟通，在于如何通过语言迅速找到客户的兴趣爱好和产品需求，并有针对性地解答客户问题，且对产品推广概念要清晰，不能模糊，让客户产生怀疑心理，条例清晰地介绍最新电力设备和电力技术，根据电力市场发展动态、准确分析、适时灵活调整营销策略，进而开拓更大的营销市场。同时，加大媒体宣传力度、借助互联网等方式的宣传也能很好地提前树立其企业形象。
2．5科学分析市场需求，准确产品定位
1、浅析传统品牌企业进行网络营销的必要性
传统品牌企业是相对于依据计算机网络技术而产生的一些网络企业而言的，它们大多有非常成熟的线下团队以及非常庞大的销售额和数量不小的实体店，通过电视、报纸、杂志、广播等传统媒体的宣传有着非常好的口碑和知名度的品牌企业们。传统品牌企业往往是以生产有形产品为主，如服装、鞋子、家电、建筑材料等，在传统市场中占有一定的市场份额，有固定的销售渠道和销售群体，它们大多是生产、供应、销售一条龙服务，产品也多是大规模批量化生产，基于此，传统品牌企业发展的深度和广度受时间和空间的限制。信息时代下，网络营销具有宣传范围广、宣传速度快和宣传成本低的巨大优势。网络营销最大的特点也是最大的优势就是企业一旦实施网络营销策略，其宣传对象和消费对象就不再单单是某一个地区，而是面向广大的全球用户，时间和空间不再是企业进一步发展的制约因素。除此之外，网络中的社会化网络媒体也是网络营销的一大优势，如微博、微信以及QQ等，可以把企业、服务提供者和消费者联系起来，企业通过这些平台可以促销他们的产品和服务，并借助这些平台获得更高的品牌知名度和更好地品牌信誉。同时网络营销可以实现企业与消费者双向的沟通，企业通过网络可以快速的了解和掌握消费者的需求，为他们提供安逸的服务，从而提升企业在消费者心中的形象高度和信誉度；消费者则可以随时随地的选择和购买自己需要和喜欢的商品，并及时与企业沟通定制具有个性化的商传统品牌企业在电子商务背景下的网络营销策略文／巩恩伟品。企业与消费者良好的互动使企业可以了解客户的需求及相关的意见，并对客户的意见和要求及时作出反馈，从而极大地提高消费者对企业产品的忠诚度。传统品牌企业实施网络营销策略可以有效的打破其发展深度和广度所受的时间和空间的限制。在网络如此普及的当下，互联网市场已成为传统品牌企业不可忽视的一个市场，若企业跟不上时展的趋势，仍然只注重沿用传统的销售模式，那么必将与消费者的消费理念产生冲突，消费群体和销售额将会快速缩水，给传统企业的生存和发展带来极大的危机。因此传统企业应根据自身的实际情况注重发展网络营销，使本企业在市场销售中更具有优势。首先，传统企业实施网络营销具有资金上的优势。传统企业规模大、发展时间长，有一定程度的财富积累，相对于新兴的网络企业来说，资金实力雄厚，进行网络营销有强大的资金后盾，而网络企业的资金都是滚动的，因此它们要必须保证经营过程中的每一个环节健康、正常的运行，否则极易出现资金周转不灵、现金短缺的问题。其次，具有生产方面的优势。传统企业发展多年，不管是在生产线方面还是在产品管理模式方面，都相对成熟，因此企业可以把诸多的资源优化升级去更好地进行产品的研发与生产。传统企业要利用本身所具有的优势，充分的结合线上销售和线下销售，在牢牢地把握原有市场份额和消费群体的基础上，大力开发新的消费市场和消费群体。最后，在起步和诚信方面具有优势。传统企业经过多年的宣传积累，在消费者心中有着很好的品牌形象和很高的知名度，可以快速的打开网络市场，极大地降低网络推广成本。再一个，传统企业有成熟、完善的品牌管理体系，能很好的规范网络营销工作程序，使之快速适应新的销售角色。网购毕竟摸不着、碰不着，只有一张图片，因此很多消费者对电子商家的信任度很低，但是传统企业不同，它们本身在消费群体中已有很好的形象和信誉，而且在现实市场中有很多实体店以及相关的组织形式，很大程度上降低了消费者的戒备和警觉，可以促使消费者安心的去网购相关的产品。
2、当前传统品牌企业网络营销中存在的问题
2.1组织结构僵化
传统企业生产的最大特点就是标准化、大规模批量生产，但是在网络营销中消费者的需求是多种多样的、是小数量的，这就导致传统企业不能及时的对消费者的需求做出反应、快速的满足消费者对产品的各种需求。因此传统企业僵化的组织结构很大程度上阻碍了的网络市场的开拓以及本企业的进一步发展。
2.2线上线下文化和模式冲突激烈
网络技术的迅速发展，使得网络市场越来越具有诱惑力，很多传统品牌企业加快了开拓网络市场的步伐，但是仍然有许多的传统企业以失败告终，究其根本原因就是传统与创新的激烈对决的结果。传统企业在进军网络市场时，由于原来的团队缺乏专业的人才和经验，为了解决这个问题，企业在向外界招募专业人才的同时，也会从本单位抽调销售经验丰富的人员负责网络营销业务，因此传统企业的电商运营团队不但有从未做过网络营销的线下企业高管，也有空降的网络营销经验丰富的业务高管。两条线上的人员为了运营模式和获取更多的话语权必定会产生很大的矛盾，其中电商团队为了靠业绩说话，肯定会采取“饥饿营销”的营销思维，即在一段时间内加大投入，亏本销售，待到打开销路和知名度的时候再调整策略开始盈利，而这种营销思维在有投入就有回报的传统运营思维来看是不可思议的，因此电商团队很难得到传统企业高层的肯定和支持，其相关的工作计划也很难彻底的贯彻落实，尤其是在传统企业对网络营销只是抱着试水的态度，并没有对电商业务做详细战略规划时，更是增加了开展网络营销的难度。两种模式在体制、文化和利益等方面的激烈冲突，导致电商项目会遇到多种多样的困难和波折，任何用于网络营销的产品的采购和供应工作都很难顺利进行，最终使得电商项目处于尴尬的鸡肋位置。一套资源，两种模式，使得传统与创新的冲突越加激烈。若倾向于传统，网络营销对传统价格的极大冲击，会遭到传统渠道的极大反对，网络营销很难做出成绩，若倾向于电商，将会面临着极大地持续业绩压力。其中，两种文化的冲突对运营团队的稳定性和工作积极性也会造成很大的负面影响。如何平衡线上和线下的关系，就要看传统企业领导的眼光和魄力了。
2.3线上线下融合度有待提高
在传统企业中，普遍存在的问题是割裂了线上和线下的业务体系。线上与线下在业务和客服方面并没有进行详细的分工与合作，而且有的员工认为线上与线下存在着所谓的竞争因素，在业务资料和客服信息方面对彼此都有所保留，使得企业的各种资源不能得到充分的共享和利用。有些传统企业仍然用传统的销售观念去看待网络营销，如给电商团队硬性规定本季度应达到的销售额，并没有考虑对电商业务是否给予了足够的人力、财力，为电商团队提供的商品是过时的还是流行的，是否对电商团队创新业务流程给予了足够的支持和便利等等，这些人力、财力和物力都会影响到电商营运的规模。
3、做好传统品牌企业网络营销的措施
首先，建立独立的网络营销团队并利用好社会化网络营销。建立专门的网络营销团队，使之独立于企业原有的营销部门，对营销模式和有关策略有绝对的决策权和控制权。根据自身企业的实际情况，制定灵活的激励机制，充分的激发网络营销团队人员的工作激情。网络营销团队只做开拓、运作企业网络渠道的工作，使之成为能对消费者需求做出快速反应并及时满足消费者需求的体系，也成为一个与市场直接对话、直接服务客户的独立部门，从而提高企业的经济效益。注重利用移动网络，开设微信平台和企业微博，在其中与企业品牌或产品相关新闻的同时，注意网友对相关产品和客服的讨论，加强与网友之间的互动，使企业牢牢地把握和了解有关产品的表现与实际营销效果，同时细心留意网友们的建议，并将建设性的意见付诸实施，不断完善网络营销。然后，平衡线上与线下的关系。在实施网络营销策略之前，传统企业要清楚的明白自己的目标和定位，即是重新为网络营销打造一个品牌，还是使线上线下一体化。网络营销最大的一个特点就是价格实惠，因此传统品牌企业一定不能让网络营销产品和现实市场产品在价格和消费群体方面产生冲突，注意区分线上和线下产品在价格、样式、消费群体等方面的不同。这样，传统企业就可以充分的利用线上和线下两种销售渠道的优势增加企业销售总量，更好地为企业创造经济效益。最后，做好物流和客户关系信息化管理。完善的物流体系会为网上销售提供更好的宣传渠道和消费体验。传统企业可以利用本身已有的物流体系，也可以同时与其他物流企业合作，争取提高送货效率，尽可能的让消费者不要等太久。同时建立物流信息管理体系，可以让消费者随时随地的了解购买物品的状态，是发货了还是没发货，到了哪里，是在路上还是已经到达了目的地，便利消费者根据购买物品的状态安排日常的活动。传统企业应最大程度的利用网络营销这个销售渠道，收集消费者的各种信息，建立客户关系信息体系并及时对信息体系中的数据进行更新、整理和分析。如该消费者在本企业网站中买了几次产品，分别买了什么，是否可以定义为是本企业的回头客，还有该消费者点击了哪些产品，逛了什么类型的网页，他在里面逛了多长时间，即使他最后没有下订单，也要把相关信息记录下来。传统企业通过体系中的数据不但可以准确的分析和把握潜在的消费热点，及时了解市场需求与市场变化，而且还可以看出网络营销客服中存在的问题与缺陷，针对这些问题和缺陷对后续客服进行优化升级，通过良好的后续服务获得更好地口碑和信誉。
4、结语
（《医药经济报》2013年1月1日营销版，品牌OTC企业突破瓶颈发展系列文章三）许多成功的OTC品牌企业，因为几个知名的OTC产品在全国跑马圈地，但是如今再要打造一个成功的OTC产品越来越难，因而，更多的企业都再次发力自己的普药产品。但是普药产品，由于生产厂家众多，所以其市场竞争比新特药更加激烈；还有利润空间狭小，所以大多数品牌OTC企业安排的营销费用很少；更因为药品的高度同质化（成分相同品名不同），使之不可避免地要面临同类新特药的高额营销投入抢夺其市场份额的致命打击。
那么品牌OTC企业怎么来推广普药呢？管理学之父之称的彼得德鲁克大师说：“企业要创造顾客”，营销学之父之称的菲利普科特勒大师说：“企业要创新价值”，营销定位之父之称的杰克特劳特大师说：“企业要占领心智”，竞争战略之父之称的迈克尔波特说“企业要差异化”，我成功的经验认为现代品牌OTC企业变革之际可以实行“直供终端+半承包模式”。销售要通过“创造顾客、创新价值、占领心智”，逐步实现品牌OTC企业的普药 “模式领先”战略。 建设普药组织新模式 实行“市场半承包+控点销售”的组织模式，在市场导入初期完全可以保证市场拓展的有序和稳定。公司给予全国各省区充分的自主权和灵活度，也让不同特点的市场能够踩着自己市场的鼓点，最大限度的创造和发挥，并开创一些各区域不同的销售模式。 组建强大专业的销售团队。 卖产品，需要有战斗力的队伍。在队伍的不同层面，需要不同的能力。终端开发犹如巷战，凸显的是单兵作战能力；终端上量犹如攻城战，需要的是团队作战能力；而一个企业整体普药产品资源的放大，则犹如“解放战争”，要“进行三大战役”，要“打过长江去，解放全中国”，这既需要公司各市场的单兵作战能力强，还需要全国团队作战能力，更需要的是公司战略规划能力和战略执行能力。 普药市场队伍是多品类混合的“杂线”队伍，还是按产品线划分的单产品线队伍？杂线产品品类丰富，终端容易接受。但多支队伍都是杂线必然会产生内部竞争，产生资源内耗。单产品线队伍产品品类较少，在终端销售上量较难，需要销售队伍付出更大的努力，对队伍的战斗力要求更高。 这种直供终端模式需要组建强大专业的销售队伍，是普药产品资源得到放大的保障。市场人员要能够理解公司的战略意图，并能迅速转化为行动力。要敢于去尝试、投入、摸索，凭着一腔热情敢干、敢冲，才能迅速打开局面，队伍的头需要是《亮剑》李云龙似的军事首长，并且将之精神作为团队发展的灵魂。通过持续不断的总结、推广、复制，团队之间相互学习、交流，终能百花齐放，相得益彰。 规划产品，打产品组合拳。 产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消者者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。所以产品规划非常重要。这就要对产品群建立和重点品种的打造有系统思考和落实。比如普药产品操作比较成功的医药企业修正和葵花，他们都在依托“1+n”产品群拓展市场，其拳头产品的作用不言而喻。 当然在规划产品的时候，也要考虑国家的政策风险：第一，国家价格管控趋严，让普药往往面临潜在风险（一部分产品会高于零售价销售）。如何有效规避价格风险，需要统筹考虑，在运作模式、产品选择等层面加以规避。第二，医药商业集中化、规范化，也对普药当前的合作商模式产生深远影响，常规的运作模式可能面临潜在风险。所以还要培养高度的政策敏感度，研究、分析，未雨绸缪，防范于未然。 坚持品牌普药营销八大原则 原则上不促销药店老板，以高毛利满足其需求；原则上不促销药店采购，以适当的利益满足其需求；原则上不促销消费者（买X盒赠1盒），以服务营销提供附加值。以卫生院为平台推动助销模式，促销诊所医生进货；以优于竞品的促销力度，促销店员销售公司产品； 以课件植入的培训模式，促销店员了解公司产品知识； 以多层面互动式教育消费者，促销消费者购买公司产品；以价值曲线指向方向，促进区域市场营销资源配置。 强化终端市场促销。 作为“直供终端”模式的长远发展，从成功的一些企业发展来看，健全、有力的市场策划和培训体系，是市场持续、快速、健康发展的保障。可以实施“文化营销、整合营销、活动营销”三位一体的传播模式，提升产品知名度、理解度、美誉度，实现占领营销关系者心智。 队伍要把产品卖出去，就要把产品进到终端，再通过各种促销方法帮助终端把产品更快、更多的卖给消费者。终端之战是战术之战，是“刺刀见红的肉搏战”，是单兵作战的“巷战”，同时也是促销战术实施的团队之战，如果没有一套行之有效的终端开发方法和促销方案，终端产品将处于自然销售状态，尽管依靠有战斗力的单兵作战将产品进入了终端，但也将难以实现产品销量的大幅提升。 终端促销当中可以采取：1）文化营销战术，文化的力量是巨大的！每个成功的品牌OTC企业都具备强大的品牌力，为增加品牌的厚重感，通过文化力故事的传播与文化活动的举办，占领消费者、店员、医生、店老板、政府官员的“心智”，促进品牌普药销售。2）整合营销传播战术：打造医疗知识、产品知识、店员销售技巧、品类管理等培训教材，打造PPT及光盘；建立省级培训团队，与“连锁药店”合作，开展消费者健康教育，为药店提供增值服务；在社区开展药店会员健康讲座、健康宣传活动，推进文化营销，塑造“公司”品牌形象，提升销量。比如：一镇一院“诊所助销模式”、一镇一店“药店动销模式” 、一县三院“学术营销模式”、百强连锁“店员主推模式”、一店一场“会员健康培训”、一村一人“产品形象大使培养”等等活动。 目标市场清楚 不但强化以单体药店、诊所为主要目标终端，大部分终端布局、资源配备、销售产出围绕目标市场来进行；由于药店连锁化是市场发展的必然趋势，同时加大连锁药店的经营。 广泛占领第三终端市场。第三终端市场又可以区隔为三类终端：县医院、乡镇卫生院、村诊所，三类终端壁垒和需求不尽相同，所以要制定匹配三类终端的策略、相应的产品。 普药可以说是品牌OTC企业的基石，也是涓涓细流，品牌OTC企业卓越的普药营销战略与模式领先，就是打造“直供终端”的营销模式！就是打造“占领店员心智”的营销模式！就是打造“占领医生心智”的营销模式！就是让销售“回款”变得简单！就是让终端愿意与品牌OTC企业合作并优先为企业回款！就是让营销团队做“营”的工作，而不再为“回款”纠结！就是要打造动销、良性、持续发展有价值的区域市场！ 每一个成功的品牌OTC企业都具备强大的品牌力，通过文化故事的传播与文化活动的举办，可占领消费者、店员、医生、店老板、政府官员的心智，促进品牌普药销售。
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