在个别会计报表中，对于提供劳务的企业，理论上会将本期实现的劳务收入和为取得该项收入而发生的成本、费用，按照配比原则确认为当期收入和当期成本，其差额确认为当期损益；对于接受劳务的企业，会将本期发生的劳务费用计入当期损益或者相关的资产价值中。因此，母公司在编制合并会计报表时，如何对集团内部劳务交易产生的会计数据进行抵销和调整将直接影响企业集团合并资产、合并收益等会计信息的质量。按照惯例，如果某项内部劳务交易在同一会计年度内开始并完成，则提供劳务的企业在劳务完成时按完成合同法确认劳务收入，确认的金额为合同或者协议约定的总金额；接受劳务的企业按合同或协议约定的时间和给付金额确认为相关的费用或资产。在这种情况下，双方确认的金额是一致的。但是，如果某项内部劳务交易的开始和完成分别属于不同的会计年度，尽管双方在一定时期内确认的总金额一致，但细分到某一会计年度时，双方确认的金额则可能不同。另外，从接受劳务的企业对劳务费用的处理来看，如支出的效益仅涉及本年度或一个营业周期，则应作为收益性支出计入当期损益；如支出的效益涉及几个会计年度或几个营业周期，则应作为资本性支出，计入相关资产价值。笔者认为，在实际工作中，针对劳务交易双方对此确认的复杂性，根据集团内部劳务交易的特点，按照交易双方确认金额和对劳务费用处理方法的不同，可将合并会计报表内部劳务交易抵销业务的会计处理归纳为四种类型。
一、双方确认的各期劳务收入和劳务费用金额相等，接受劳务的企业将劳务费用作为期间费用处理
提供劳务的企业将本期实现的劳务收入计入主营业务收入，为取得该收入而发生的费用计入主营业务成本，差额确认为当期损益。收到的现金反映在现金流量表的“销售商品、提供劳务收到的现金”项目中；接受劳务的企业将劳务费用作期间费用处理，支付的现金反映在现金流量表“购买商品、接受劳务支付的现金”项目中。但从集团内部来看，这种内部劳务交易不能确认损益，当期实际收支的现金不过是集团内部的现金转移，事实上并未增减集团内部的现金流量。因此,在编制合并会计报表时，应将内部劳务交易形成的损益及内部现金流量抵销。
假设1.某集团母公司2006年3月28日开始为子公司修理固定资产，2006年4月28日完工，共发生确认的修理费用5 000元，收取修理费7 000元。子公司将支付的7 000元修理费全部计入管理费用。有关抵销分录如下：
（1）抵销内部劳务交易形成的主营业务收入、主营业务成本和内部销售利润。
借：主营业务收入 7 000
贷：主营业务成本 5 000
管理费用 2 000
这笔抵销分录对净利润没有影响，因此在以后的报表合并期也无需编制抵销分录。
（2）抵销该劳务交易形成的内部现金流量：
借：购买商品、接受劳务支付的现金
7 000
贷：销售商品、提供劳务收到的现金
7 000
如果上述内部劳务交易收入、利润不大，根据重要性原则，也可以不予抵销。
二、双方确认的各期劳务收入和劳务费用金额相等，接受劳务的企业将劳务费用作资本性支出，计入有关资产价值
提供劳务的企业将本期实现的劳务收入计入主营业务收入，为取得该收入而发生的费用计入主营业务成本，差额确认为当期损益。收到的现金反映在现金流量表的“销售商品、提供劳务收到的现金”项目中；接受劳务的企业将劳务费用作资本性支出处理，计入存货或固定资产价值中，支付的现金反映在现金流量表“购买商品、接受劳务支付的现金”或“购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金”项目中。但是从集团内部来看，这种内部劳务交易不应确认损益，当期实际收支的现金也是集团内部的现金转移，并未增减集团内部的现金流量。因此在编制合并会计报表时，应将内部劳务交易形成的损益及内部现金流量抵销。
假设2.某集团母公司将成本为60 000元的商品销售给子公司，销售收入100 000元，增值税税率17%。同时为子公司提供运输劳务，收入800元计入其他业务收入。母公司当期收到子公司汇入的款项，并以存款支付运输费用600元。子公司以支付的价款和运费100 800元作为购入存货的成本，存货加工后当期全部对外出售。有关抵销分录如下：
（1）抵销内部存货交易形成的主营业务收入和主营业务成本：
借：主营业务收入 100 000
贷：主营业务成本 100 000
（2）抵销运输劳务交易形成的内部损益：
借：其他业务利润 200
贷：主营业务成本 200
上述两笔抵销分录对净利润没有影响，在以后的合并期也无需编制抵销分录。
（3）抵销内部劳务交易形成的现金流量：
借：购买商品、接受劳务支付的现金117 800
贷：销售商品、提供劳务收到的现金117 800
假设3.某集团母公司2004年10月25日开始为子公司安装固定资产，当年12月18日完工。母公司共收取安装费收入10 000元，计入主营业务收入；以现金支付职工工资的安装成本6 000元，计入主营业务成本。子公司以支付的买价、运杂费、安装费合计200 000元作为固定资产入账，估计使用寿命10年，预计无残值，固定资产安装完毕即投入使用。2004年有关抵销分录如下：
（1）抵销内部安装所确认的主营业务收入、主营业务成本和固定资产原价中未实现的内部安装利润。该笔抵销分录会引起净利润、期末未分配利润减少4000元：
借：主营业务收入 10 000
贷：主营业务成本6 000
固定资产原价 4 000
（2）抵销内部劳务交易形成的现金流量：
借：购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金10 000
贷：销售商品、提供劳务收到的现金10 000
（3）将母公司列入经营活动支付给职工的现金6 000元转为投资活动的反映：
借：支付给职工以及为职工支付的现金6 000
贷：购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金6 000
（4）针对现金流量表补充资料，抵销上述“净利润”减少以及经营活动产生的现金流量净额减少各4 000元：
借：净利润4 000
贷：经营活动产生的现金流量净额4 000
由于2004年子公司没有计提固定资产折旧，所以就不需要考虑固定资产折旧的抵销问题。2005年子公司计提固定资产折旧20 000元，多提400元。有关抵销分录如下：
（1）抵销年初未分配利润和固定资产原价中未实现的内部安装利润：
借：年初未分配利润 4 000
贷：固定资产原价 4 000
（2）抵销2005年多提的固定资产折旧：
借：累计折旧 400
贷：管理费用 400
（3）针对现金流量表补充资料，还要反映上述抵销所引起的净利润增加的400元：
借：固定资产折旧400
贷：净利润 400
三、双方在处理劳务收入和劳务费用的时间上不一致，从而导致双方确认的金额不同，接受劳务的企业将劳务费用作为期间费用处理
假设4.某集团母公司与其子公司签订一项培训协议，协议规定，子公司从2005年10月5日起，为母公司提供为期10个月的培训服务，培训费50 000元，分别在培训开始和结束时各收取25 000元。子公司按完工百分比法确认当期实现的收入，预计总成本30 000元。母公司将支付的培训费按月摊销计入管理费用。至2005年12月31日，子公司已完成培训任务的40%，当年收到的25 000元培训费有20 000（50 000×40%）元确认为主营业务收入，其余5 000元计入预收账款，当年发生培训成本15 000元计入主营业务成本。母公司当年支付的25 000元有15 000（50 000÷10×3）元计入管理费用，10 000元计入待摊费用。2005年有关抵销分录如下：
（1）抵销内部劳务交易所形成的子公司的主营业务收入、预收账款和母公司的管理费用、待摊费用：
借：主营业务收入20 000
预收账款 5 000
贷：管理费用 15 000
待摊费用 10 000
（2）按配比原则，内部主营业务收入抵销后，内部主营业务成本也应转入管理费用：
借：管理费用15 000
贷：主营业务成本15 000
（3）抵销内部劳务交易形成的现金流量：
借：购买商品、接受劳务支付的现金
25 000
贷：销售商品、提供劳务收到的现金
25 000
（4）由于上述第一笔抵销分录使得净利润减少5 000元，经营性应付项目预收账款减少5 000元，待摊费用减少10 000元，针对现金流量表补充资料，还应编制如下抵销分录：
借：净利润5 000
经营性应付项目增加 5 000
贷：待摊费用减少 10 000
2006年，子公司发生培训成本20 000元，收到剩余的培训收入25 000元，当年确认收入30 000元。母公司将当年支付的25 000元及上期尚未摊销的10 000元计入管理费用。 2006年有关抵销分录如下：
（1）编制递延抵销分录：
借：年初未分配利润5 000
贷：管理费用5 000
（2）抵销内部劳务交易所形成的子公司的主营业务收入和母公司的管理费用：
借：主营业务收入30 000
贷：管理费用 30 000
（3）按配比原则，内部主营业务收入抵销后，内部主营业务成本也应转入管理费用：
借：管理费用 20 000
贷：主营业务成本20 000
（4）抵销内部劳务交易形成的现金流量：
借：购买商品、接受劳务支付的现金
25 000
贷：销售商品、提供劳务收到的现金
25 000
（5）针对现金流量表补充资料，编制如下抵销分录：
借：待摊费用减少 10 000
贷：净利润5 000
经营性应付项目增加 5 000
四、双方在处理劳务收入和劳务费用的时间上不一致，从而导致双方确认的金额不同，接受劳务的企业将劳务费用作资本性支出，计入有关资产价值
假设5.某集团母公司于2005年11月5日开始为所属子公司安装一台设备，工期8个月，合同收入60 000元。工程开始时，子公司预付工程款20 000元，余款工程完工时结清。估计安装总成本40 000元。母公司按完工百分比法确认当期实现的收入，按实际发生的成本占估计总成本的比例确定完工程度。到2005年年底，母公司将实际发生的安装成本10 000元，假设全部为支付给职工的工资,将其计入“主营业务成本”，同时收到子公司预付的工程款20 000元 。母公司当年确认的主营业务收入为15 000（60 000×10 000÷40 000）元，另5 000元计入“预收账款”。子公司以现金支付的工程款20 000 元计入“在建工程”。2005年有关抵销分录如下：
（1）抵销内部劳务交易所形成的母公司的主营业务收入、预收账款和子公司的在建工程：
借：主营业务收入 15 000
预收账款5 000
贷：在建工程20 000
（2）按配比原则，内部主营业务收入抵销后，内部主营业务成本也应转入在建工程：
借：在建工程 10 000
贷：主营业务成本10 000
（3）抵销内部劳务交易形成的现金流量，并将支付给职工的现金转为投资活动的现金流出。
借：购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金 20 000
贷：销售商品、提供劳务收到的现金
20 000
借：支付给职工以及为职工支付的现金
10 000
贷：购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金10 000
（4）针对现金流量表补充资料，编制如下抵销分录：
借：净利润5 000
经营性应付项目的增加 5 000
贷：经营活动现金流量净额 10 000
如果2006年，母公司将实际发生的安装成本30 000元，假设全部为支付给职工的工资，将其计入“主营业务成本”，收到子公司支付的工程款40 000元 ，当年确认的主营业务收入为45 000元。子公司以现金支付的工程款40 000 元计入“在建工程”。工程于当年6月份转入固定资产并投入使用，包括安装费在内的总价值为1 200 000元。预计使用寿命10年。2006年有关抵销分录如下：
（1）编制递延抵销分录。由于在建工程已转入固定资产，因此，抵销时不涉及“在建工程”：
借：年初未分配利润5 000
贷：固定资产原价5 000
（2）抵销内部劳务交易所形成的母公司的主营业务收入和子公司的固定资产原价：
借：主营业务收入45 000
贷：固定资产原价 45 000
（3）按配比原则，内部主营业务收入抵销后，内部主营业务成本也应转入固定资产原价：
借：固定资产原价30 000
贷：主营业务成本 30 000
（4）抵销当年多计提的固定资产折旧（20 000÷10÷2）：
借：累计折旧1 000
贷：管理费用 1 000
（5）由于该笔抵销分录会引起净利润增加1 000元，因而还应针对现金流量表补充资料编制如下抵销分录：
借：固定资产折旧 1 000
贷：净利润1 000
（6）抵销内部劳务交易形成的现金流量，并将支付给职工的现金流出转为投资活动的现金流出：
借：购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金40 000
贷：销售商品、提供劳务收到的现金40 000
借：支付给职工以及为职工支付的现金30 000
贷：购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金 30 000
（7）针对现金流量表补充资料，应编制如下抵销分录：
借：净利润15 000
贷：经营性应付项目的增加 5 000
关键词：
驾培业务；会计核算；收入确认；税务处理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）07-0140-02
1 关于开票问题
目前在学员在参加培训时，驾校报名点开票方式一般有两种：一是收款后开具收据。正式发票要等到学员考试合格后，方能凭收据换取发票。二是收款后开具全额培训发票。
收到学员的培训款后，不论是开收据还是开发票，在会计业务的处理上会涉及到收入的确认、税收的缴纳。在2009年1月1日起施行的《中华人民共和国营业税暂行条例》中规定，营业税的纳税义务发生时间，为纳税人收讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。
广州税务局的“穗地税函［2006］4号”文件中明确培训劳务应纳税额的计算公式：
当月应纳税额=当月培训劳务应纳税营业额×适用税率
当月培训劳务应纳税营业额= ∑（纳税期限内向培训学员收取的驾驶培训收入及各项价外收费-免税收费）
可见，驾培业务在学员交费时就是驾培公司纳税义务的发生时间，不论是开具收据或是发票。
笔者认为，在开票环节上，应该采用第二种方法，即收款后直接开具全额培训发票。第一种方法开具收据有两个弊端：（1）收据换发票时手续比较繁琐，会计对每张收据都要一一审核，不利于提高工作效率，同时增加了学员的麻烦。（2）开收据会让学员对公司的税收方面产生误解，增加公司的负面影响。
2 收入的确认
驾校报名――理论学习―理论考试（科目一）――基础驾驶（技能培训）――桩考――路考（内场）（科目二）――路考（外场）（科目三）――领证（如图1）。
图1 驾培业务流程
（1）按企业会计准则的规定，采用完工百分比法计算当月的培训收入。
根据《企业会计准则第十四号―收入》，对于提供劳务收入：
第十条 企业在资产负债表日提供劳务交易的结果能够可靠估计的，应当采用完工百分比法确认提供劳务收入。完工百分比法，是指按照提供劳务交易的完工进度确认收入与费用的方法。
第十一条 提供劳务交易的结果能够可靠估计，是指同时满足下列条件：
①金额能够可靠地计量；
②相关的经济利益很可能流入企业；
③交易的完工进度能够可靠地确定；
④交易中已发生和将发生的成本能够可靠地计量。
第十二条 企业确定提供劳务交易的完工进度，可以选用下列方法：
①已完工作的测量；
②已经提供的劳务占应提供劳务总量的比例；
③已经发生的成本占估计总成本的比例。
企业应当在资产负债表日按照提供劳务收入总额乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认提供劳务收入后的金额，确认当期提供劳务收入；同时，按照提供劳务估计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认劳务成本后的金额，结转当期劳务成本。
对于驾培这一特殊行业，机动车驾驶员的培训过程大致可分为三个阶段，科目一考试，科目二考试和科目三考试。培训一个学员基本上需要45天左右，时间跨度为2～3个月。按照企业会计准则，驾培公司在确认收入时，理论上合理的方法是正确估算出正常培训一个学员所需要付出的培训时间（学时），而且在每期期末公司能够正确计算个学员当月培训的时间（或者是学习进度，即将培训分为三部分，第一部分为学员通过科目一考试，第二部分为通过科目二考试，最后的部分为通过科目三考试，学员通过第一部分，可认为劳务完成1/3，同样通过第二部分，可认为劳务完成2/3，依次类推）。学员的培训费乘以当月培训发生的时间（或者是当月增加的学习进度，如：某学员上月已完成科目一考试，当月培训并通过科目二考试，可以认为培训任务已完成2/3。该学员当月接受学习培训的进度增加了1/3），计算出该学员当月应计的收入，最后汇总当期培训的所有学员，就是这个驾培公司当月的实际收入。但实际上驾培公司很难做到这一点，原因有很多。首先，公司在下个月确认收入时需要把每一个学员预交的培训费减去上期已经确认完的收入，再按本月产生的学时（或增加的学习进度）计算当月的收入，对于一个规模较大的驾培公司来说，一年培训十万个学员，而且具体个学员的培训费、时间进度都有可能不同，对个学员培训费分几次确认收入，工作量较大，造成会计无法确保收入数据的正确性。
其次有的学员报名上了一个星期的课，后来就没有时间来参加培训了，下一次参加培训的时间可能会间隔几个月。夏期班的学员今年考试没有通过，到明年暑假再来。还有有的学员学了几天又因各种原因决定不学了，产生退费，对这种学员的培训费只能先挂在预收账款里，而且需要个别单独挂账。
再者按完工百分比法确认收入的计算结果，在会计期间（月度之间和年度期末）会存在较大的收入确认差异，对于“相同时间长度、不同招收人数、相同培训合格人数、期末未合格人数增减存在差异情况下”，笔者做过测算，收入的确认与其他方法计算的收入会产生较大的差异，并可能会产生虚增收入的风险。同时在成本核算上，也很难对按学时（学习进度比例）计算收入的学员人数所发生的成本进行配比，既不符合收入准则对收入确认条件的规定要求，在具体核算中也无法实施收入和成本的配比原则、同时也存在按预估收入相对应存在较多成本费用金额未确认或确认滞后的现象。这种核算办法计算营业收入，可能会使相关业务人员在月度核算、年末调整埋下了调增或调减营业收入和利润的缺口，运用不当会产生人为调节利润的可能。
以上情况使得会计核算无法运用完工百分比法来计算当期收入。
根据《企业会计准则第十四号―收入》，第十四条 企业在资产负债表日提供劳务交易结果不能够可靠估计的，应当分别下列情况处理：已经发生的劳务成本预计能够得到补偿的，按照已经发生的劳务成本金额确认提供劳务收入，并按相同金额结转劳务成本。
但笔者认为驾培公司若按当月的实际成本来确认为当期的收入，也不符合驾培公司实际的经营状况，并且不利于对公司的业绩考核。
（2）以当月开票金额确认当月的收入。
驾培公司若采取收款直接发票，会计根据发票在当期确认收入，会虚增当期的营业收入，此时主要的培训成本还没有发生（教练员的工资费用、教练车的成本），并会导致当期利润虚增。这样对当年来说，所得税费用会明显增加。
（3）以科目二合格学员的名单确认收入。
此时，培训成本基本发生2/3，但仍会发生学员退费、并且由于科目二合格学员名单的不确定性而带来会计确认上的困难，后续成本还将发生等不确定因素。
（4）以科目三合格学员的名单确认收入。
这种方法是以培训学员科目三考试合格作为确认收入的基本条件，同时也是个别确认法。以每个培训学员作为确认收入主体，以其缴纳的培训费作为计算收入的依据。学员报名时直接开票，会计核算记入预收账款。每月末按当月从公安取得的科目三合格人数清单，从预收账款中转出相匹配的学员预交的学费，确认本月培训收入。月末不计算在训学员应考虑的已完成学习进度（或不计算约当完成量）。
笔者认为按“科目三合格”作为驾培公司核算收入实现的依据，符合会计谨慎性原则和权责发生制的会计核算要求，既清晰又直观，同时取数来源真实（直接从公安车管所取得合格人员清单）、可以稽核，既符合收入可以可靠计量确认、又符合收入和成本配比原则，达到“取值便利、核算清晰、可以复核”的核算效果。同时通过科目三合格人数确认收入，也体现了税收筹划的理念。能够较好的体现驾培业务经营实绩，有利于公司实施经营考核和提升管理，也有利于绩效考核指标的设计和评价。
3 日常会计核算
3.1 驾培收入
收入是在销售商品、提供劳务及他人使用本企业资产等日常活动中所形成的经济利益的总流入，它不包括为第三方或客户代收的款项。驾培收入，是指经营汽车驾驶员培训业务，并按规定的收费标准向学员收取的培训收入，包括学员的理论教材费。为第三方或客户代收的款项包括：为车管所代收的考试费、代收的红十字会救护培训费、代收的保险费、代收的数码照相费等。
收入科目设置：驾培营业收入主要分为主营业务收入和其他业务收入两个会计科目。
（1）主营业务收入。具体帐务处理方式为：报名点收到培训费进“预收帐款”科目贷方，月末根据公安考试科提供的科目三考试合格学员名单从“预收帐款”科目借方转入“主营业务收入”科目贷方。
（2）其他业务收入。核算的是代收代办红十字证、代收保险费的返回手续费收入等。
3.2 成本核算
公司在营运生产中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出分别计入主营业务成本。
（1）主营业务成本可分为：
①职工薪酬：包括职工工资、福利费、工会经费、教育经费、劳动保险费、公积金。
②折旧费：核算固定资产的折旧费用。
③车辆修理费：核算教练车的车辆修理费。
④燃料费：核算教练车的车辆用油、用汽燃料费。
⑤车辆保险费：核算教练车的车辆保险费用。
⑥设施维护费：核算车队使用的训练场地、训练用龙门架、铁柄、铁杆等设施维修、维护费用。
⑦租赁费：核算车队使用的训练场地租赁费用。
⑧事故费用：核算车队使用的车辆发生事故后由单位承担的费用。
⑨水电费：核算车队使用的训练场地、办公场地的水电费。
⑩公费：核算车队领用的办公用品。
B11通讯费：核算车队的电话费、通讯补贴。
B12开训特检费：核算教练车在开训前进入考试场地前的车辆特检费用。
B13营运间接费用：核算从营运间接费用中转来的各项需要先归集后分配的各项间接费用。
B14低值易耗品：核算进车队使用的未列入固定资产的小型设备、办公桌椅等。
B15考试费：核算考试合格后支付的考试费。
B16公务车费：核算车队使用公务车的燃润料、轮胎、修理配件、保养费、过路过桥费、停车费、公务车驾驶员年审体检费、换证费、车辆年检费、事故费、保险费。
（2）营运间接费用。
营运间接费用是营运过程中所发生的不能直接计入成本核算对象的各种间接费用，包括教务中心、市场部及各报名点费用、安全机务部及汽车修理、综合办场地建设工程、物资采购、水电修理、汽配仓库保管的各项开支。月底本科目全部结转到“主营业务成本―营运间接费用”科目。
3.3 主营业务税金及附加
主营业务税金及附加核算营业收入按税率计算应交的营业税金和附加税。驾培公司每月应以当期预收账款的增加数（即当期开票总金额）作为当期营业税应纳税额。
3.4 期间费用
一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；
摘要：采用问卷调查、因子分析和层次分析等方法，从公益性和运营性两个视角建立了以运动训练、运动竞赛、群众体育锻炼、经费自给能力、投入产出能力、盈利率为主的公共体育场馆运营效益评估指标体系。
关键词 ：公共体育场馆 公益 经营 效益评价
城市大型公共体育场馆不仅是人民进行健身活动的场所和竞技体育训练及比赛的基地,更是一个地区社会和经济发展的重要标志,也是先进文化的反映。随着社会发展和人民健康意识的提高,体育场馆又是一种稀缺的、重要的社会资源。在社会主义市场经济条件下,如何进一步提高大型公共体育场馆运营效益,使其充分发挥多元功能,彻底摆脱困境,既是一个备受社会关注，影响全民健身计划工程顺利推行的实践问题,又是一个亟需在认识上和执行实施方面有所突破的研究课题。
一、公共体育场馆运营效益评价研究概述
笔者通过查阅大量文献资料和利用数字期刊网检索收集到的有关体育场馆效益评估的文章有5篇，其中进行综合性评价的论文有2篇，分别是梁晓龙的《体育场馆工作绩效综合评价指标体系与评价方法和《对上海市体委系统体育场馆工作绩效综合评价指标体系与评价方法的研究》，对经济效益进行评价的有张伟华的《对体育场馆承包经营责任制进行经济责任评价若干问题的探讨》和胡效芳的《体育场馆多因子综合分级方法与分级模型的设计》，而谭刚对体育场馆的公益和经营效益进行了双向指标评价体系的建立。综合上述学者的研究成果可以发现：在采用因子分析、方差分析、标准化处理、多因子综合分析以及层次分析等数学方法对公共体育场馆的社会效益和经济效益指标进行处理，但没有考虑社会的政治经济制度的巨大变化对场馆经营的影响,社会效益与经济效益以及项指标的指标权重确定有待具体商讨，此外,没有对目前比较敏感的公益性与产业性之间的关系的问题进行详细分析，没有对涉及的评价体系进行科学的验证与实践运用。
二、公共体育场馆运营效益评价指标的确定
运用公式CVR=2n/N-1(n表示认同某指标的专家的人数,N表示专家的总人数)对所选指标进行筛选。(以指标的CVR值>0进行界定,确定测量指标的有效性。根据专家认定,取CVR值>0的36个指标,进入研究范围)。为反映变量之间内在联系,寻找内部结构特征,把具有公共内涵的变量归为一个因子,把比较分散的、复杂的对象趋于整体化、简单化和明晰化,对我国城市大型体育场馆运营效益评价影响因素指标进行R型因子分析,特征值=1,累计贡献率为80.02%。但由于原始数据大多为次序测度,又受到样本量的限制,所以这种分析把它看作是一种近似。创建数据库,通过对回收有效问卷进行统计分析,按影响效益实现的因素指标的属性进行分类。
1.公共体育场馆投入产出能力
选定指标为全员劳动生动产率=报告期内场馆生产值/报告期内员工总人数(万元/(人?年))。它是反映场馆劳动投入所产生经济效益的指标。它涵盖了人的劳动效果、运转水平、产品质量、生产规模与劳动组织的协调管理水平。该指标由营业收入因子结合场馆工作人员数构成(可结合场馆有关人事资料)。
2.公共体育场馆的盈利水平
选定指标为成本费用利润率=(报告期内实现的利润总额/报告期内成本费用总额)×10 0%，它反映公共体育场馆生产成本及费用的经济效益，是一项公共体育场馆评价的关键性指标。衡量公共体育场馆盈利水平的指标还有产值利润率、销售利润率等。公共体育场馆利润的高低集中体现在如何努力降低劳动消耗，从而通过成本的下降来实现利润的最大化。所以，选用成本费用利润率进行分析，更能客观的反映公共体育场馆的盈利水平。该指标由利润因子、营业支出因子构成。此处成本费用是指日常维持场馆运转所需费用，主要包括水电、器材损耗、税费、雇工费用等方面的支出，不含折旧和大型维修费用。
由于体育场馆公益性开放是我国社会主义体育事业发展的需要，是体育场馆的国有资产公益性特征的要求，也是国际体育发展的潮流。该因子由群众体育因子、休闲娱乐因子构成。在群众体育指标下分别赋予两个分指标:开放时间、活动人次。此处群众体育的范围包括群众利用场馆及周边空地进行身体锻炼、娱乐、休闲等。
经过以上分析，我们得到一个关于公共体育场馆的效益指标体系,它有两个二级指标:公益和经营指标；六个三级指标:全员劳动生产率、成本费用利润率、经费自给率、高水平运动竞赛、运动训练、群众体育等指标；六个三级指标又包含六个四级指标。以上指标共同构成了公共体育场馆的效益评价指标系。
参考文献
[1]周征.我国体育场馆经营的现状分析和发展对策[J ] .上海体育学报,2004(2):8-10
不知不觉中又到了盘点收获，规划未来的时候了。今天，我们在此召开公司20*年度工作会议，我代表公司总经理室作20*年度经济工作报告。
第一部分：20*年度工作简要回顾
20*年事业部下达给公司的经济指标为销售18亿元，利润12*元。实际公司实现销售20.98亿元，完成年度计划的116.56，同比增长18.6；实现利润1755*元，完成年度计划的145.67，同比上升43.13。同时，历年亏损也全部被弥补，公司开始进入真正的盈利期。这一业绩不仅刷新了公司年度业绩纪录，同时也使公司成为对百联百货事业部利润贡献最大的企业，并且继续在*单体百货商店销售排行榜中稳坐冠军席位。另外，从以下一系列的数据中也可以看出公司20*年度良好的经营效果：
*主营业务毛利33765.9*元，完成全年预算的.46，同比增长19.48，主营业务利润1*14.0*元，完成预算的154.62，同比增长63.57，主要是因为销售收入的大幅上升带动了毛利的同步上升；
*虽然公司20*年度毛利率为23.15，与去年的23.26基本持平，但其他业务利润71*.6*元，完成预算的135.27，同比增长13.56，对公司的利润增长贡献不小；
*费用总额为23251.8*元，超出预算2.43，比预算2270*元略有增长，即55*元，主要原因如下：(1)由于销售的增加导致水、电、煤等公用事业费增加，预计35*左右；(2)由于装修、设备改造及补贴大牌供应商装修费等因素120*元左右；(3)由于销售超额，导致工资增加50*元左右；上述三项费用共计2*元，均未在2270*元预算内，但实际已经当年消化掉。如果剔除此因素，公司还节约费用149*元。而由于汇率变动获益及公司通过资金运作等手段，今年公司财务费用还节约了90*元；
*公司资产负债率55.85，比年初的65.08下降了近1*百分点，显示出公司的财务结构更趋稳健；
*20*年公司上缴税收超过1亿元，成为*上缴税收过亿元的5*企业中唯一的商业零售企业；
*与20*年度同口径比较,20*年度公司员工工资总额共3910．6*元，同比增加16．15；人事费用支出6551．*元，同比增加15．34；社保基金、公积金支出1469．8*元，同比增加18．68。
20*年度出色的业绩凝聚着全体干部员工的智慧和心血，在此，我谨代表总经理室向大家表示衷心的感谢和崇高的敬礼！下面就简要总结一下20*年度的主要工作：
一、经营方面
(一)启动早，奠定基础。俗话说，良好的开端是成功的一半。20*年1、2月份，公司开展了开门红劳动竞赛，从一线销售，到后方的货品支持，从营销组织，到后勤保障，全体员工都全身心地投入竞赛。1-2月份公司完成销售42485.8*元，比20*年同期开门红34955.0*元的实绩增长了21.54，分别超出公司下达的的开门红基本目标和特定目标16.98和12.57，为全年任务的完成奠定了扎实的基础。
(二)调整勤，名利双收。20*年，公司继续坚持创新性调整和有效性调整，年调整面积近*平方米，保证了公司年度经营业绩的迅速攀升。
1、20*年公司对名品城进行了扩建，除了引进不少饰品专柜外，还引进了著名的tumi休闲包袋和hugoboss服饰，尤其是十周年店庆当天，bally、paul-shark、jcvercace、cerruty1881、smalto等众多大牌纷纷亮相，使名品城锦上添花，受到了消费者的好评和追捧，也得到了新区政府领导的高度评价。
2、搬迁职工食堂，腾出60*平方米场地，新辟了“nike”、“reebok”两个品牌旗舰店。继游艇“开进”商场，同时把“水上运动”的概念引进百货商店之后，又在引进f1赛事相关商品方面小试牛刀。
3、各商品部不断优胜劣汰，引进名品、新品、奇特品，使整体品牌档次、形象趋于整齐和提高。
(三)营销多，求新求变。20*年，公司的营销除了常规的节假日营销外，还注重从活动内容、活动方式、环境营造等方面不断求新求变。传统的优惠打折与各种顾客参与的活动相结合，如：乒乓友谊擂台赛、儿童商品拍卖会、优秀品牌服饰评比等，吸引了众多消费者。20*年正逢公司开业十周年，十大商品巡回展的及时推出，堪称公司有史以来参与品牌最全、涉及大类最
广、活动时间最长、优惠形式最丰富的一次大型营销活动，体现了公司最真诚的感恩情怀。店庆当日和12月31日岁末狂欢活动也较以往有所不同，单日销售618*的事实证明我们的策划、组织是相当成功的。
二、管理方面
20*年，公司开始推行精细化管理，除了在购物环境、业务流程的改善上下功夫外，各个环节都能从有利于经营的角度、有利于顾客的角度出发，恪尽职守，协作配合，确保了公司运营秩序的正常稳定，也收到了较为满意的管理成效。
(一)环境改善。公司物业、营销、商场等部门各司其职，积极整治营业环境内的不当之处。在大家的共同努力下，公司购物环境面貌一新：天顶、地面、墙壁、角落的清洁度上升，黑灯现象、纸板箱进入商场、柜顶严重积灰、商场绿化残枝败叶以及和盆载中垃圾存积等现象都有明显减少。自动扶梯上方还增加了液晶电视导购牌，既美化了商场环境，又提高了商品指南的准确性与有效性，大大方便了顾客。
(二)流程优化。根据精细化管理的目标和运营现状，公司对部分业务流程(主要是供应商进退场及合同管理的流程)进行了简化和优化，使各部门的职责更加清晰，推诿、扯皮现象有所减少。此外，公司还更新了会员卡使用办法，实施了全楼层统一收银，从程序变更、软件重写，到通告顾客、登录数据、接待咨询等，相关部门为之付出了极大的人力和精力，确保了对外流程的正常运转。
(三)服务提升。20*年是公司三年服务规划实施的第二年，即“强化完善年”。根据全方位服务规范和精细化管理的要求，各商场都对员工提出了完善服务、规范操作、树立形象的要求，并进行了入柜式检查，提高了日常巡查的效果。应该说，目前一线员工的服务意识增强，责任心、主动性提高，服务规范执行率、现场到岗率都较以往有了提升。20*年，公司的现场服务在百联百货事业部的历次评比中都名列前茅，还获得了“中国商业名牌企业”的光荣称号。
(四)控制有效。20*年公司加强了预算的执行与控制，尤其是严格控制预算外费用，尽可能使利润最大化；还积极与银行、税务协调沟通，争取最优惠的政策，有效降低了利息及税负。
(五)机制求变。20*年，公司先后实施了现场主管、区域主管的竞聘和后勤管理科室的岗位评定，目的就是要建立一种“岗位靠竞争，收入凭贡献”的机制，为下一步加强考核，薪酬挂钩的推进打下了基础。
(六)培训务实。20*年是公司的技能培训年。除了厂方人员培训、员工的技术等级和英语等级培训之外，通过“请进来”和“送出去”的方式，从原先的普及化培训转向以特定对象培训为主，如举办的商务运作演练、手语、礼仪培训、通讯员培训等，就请专业人员为员工进行专业指导；而送张莹到化妆专业学校脱产学习*月，也是公司为进一步提高劳动模范技能的一个新尝试。20*年公司共168*次接受了培训。
(七)安全保障。20*年公司的各项安全防范工作依然有序推进，尤其是完善了相关紧急情况下的快速处置办法，确保了公司全年度无重大事故发生。20*年12月20日、12月31日的两天延长营业期间，由于思想重视、准备周密、措施到位，整体经营秩序稳定有序，令人满意。
各位同仁，20*年还是公司开业十周年的大喜之年，公司为此策划组织了一系列活动：包括以十年辉煌真情回报为主线的大型系列营销活动；以传承历史继往开来为主线的企业形象展示活动(包括公司发展历程摄影图片展、征文展等)；以感恩和祝愿为主线的多项答谢庆祝活动(包括历届老领导答谢会、供应商、会员年会及员工大会等)。从这次店庆活动的安排和效果上来说，可以说是策划周密、组织有序、准备充分、措施得当、参与面广、影响力强，体现了一个大公司应有的气度和风范，从事业部到集团乃至社会各界都给予了极大的关注与高度评价。
20*年，是公司锐意进取、勇创新高的一年，但随着20*年的到来，所有的成功已成过去，此时此刻，我们所要思考和规划的，应该是在明年的工作中如何改进不足(如考核体系不够健全、考核力度不强等)，做得更好，如何继续保持优势，更上一层楼。
第二部分20*年度主要工作安排
十年的市场磨砺已经让第一八佰伴达到了一个相当的高度，是满足现状，止步不前，还是确定更高的目标，自我加压，接受挑战？我相信大家肯定是和我一样选择后者的，因为我们第一八佰伴人有的是百折不挠的壮志雄心。20*年，百联集团百货事业部下达给公司的经济指标是：销售21．5亿元，比20*年实绩增加520*元，增幅2．48；利润总额确保指标2*0*元，利润总额力争指标2130*元，分别比20*年实绩增加了15．08和21．35。应该说，这个目标是十分艰巨的，尤其是利润目标，即便是确保利润指标，也要比今年的实绩净增264*元！怎么办？我想，我们别无选择，唯有拼搏！
一、目前的形势：
(一)优势和机遇
1、多年依法经营、诚信经营的形象深入人心，在消费者中有良好的口碑。
2、体量大，商品丰富，选择范围广，在同行中独树一帜。
3、品牌调整策略的成功，使公司整体档次和形象明显提高，赢利能力和竞争力都有所加强，且对消费者有较强的吸引力和号召力。
4、20*年将继续引进高端品牌，令消费者满怀期待。
(二)劣势和威胁
1、公司经营已达到相当规模，基数非常庞大，再要大幅度增长难度很高。
2、这两年深度挖潜，资源有限。
3、周边商圈竞争激烈。近处——除了原先的对手时代、中融，目前新梅广场已经开张；远东和恒瑞国际已经封顶内装修并已进入选择合作对象的阶段；浦东南路上的鄂尔多斯大厦也已竣工在即；新上海商业城二次开发改造正在加速进行。稍远处——福山路、世纪大道口的2-3、2-4地块，目前已经明确此地将建设一个超大型的购物中心，由百联集团与和记黄埔共同开发。此地块交通极其方便，是数根轨道交通的枢纽，建成之后对我们的影响绝对不能低估。正大广场、沃尔玛、大拇指广场可能导致我们的客源分流
4、20*年将分配利润回报股东，同时计划还贷900*元，因此利息费用将有上升，加上20*年预算无法考虑汇兑收益，因此将影响公司利润80*万。
综上所述，20*年的任务可谓十分艰巨，我们必须认清形势，振奋精神，全力以赴为实现全年任务而努力。
“与人分享智慧是件快乐的事。”北大汇丰商学院EDP教务长、著名利润管理专家史永翔谈起他进入培训领域纯属偶然，却非常沉浸其中。
十几年前，史永翔作为一家跨国企业的职业经理人参加了一次大型讨论会，参会人员多是大型企业的高层管理人员，因此刘讲师授课质量的要求非常高。由于讲师课前准备不足，且授课内容仅局限于理论知识，学员觉得效果不好，虽然史永翔当时还不是专业培训师，大家都知道他历任多家外资跨国企业的财务总监、中国区总裁，受过欧美管理学院及跨国企业多年历练。因此在学员的强烈要求下，史永翔第一次客串了一回培训师，第一次上了培训的讲台。虽然是毫无准备，但“客串讲师”凭借丰富的实践经验、出色的口才和完美的临场发挥为学员呈上了一堂精彩的课程。这次与培训业的“邂逅”，让史永翔作为培训师的天赋展现出来。之后不断有培训公司慕名而来，邀请史永翔讲课。自此史永翔便正式走上了培训讲台。
史永翔称自己很运地成为我国第一代的外企职业经理人，多个管理职位的历练使他对企业经营管理的各个方面有了更多的体会。在企业从破产边缘到成功发展的过程中，他作为主角，经受的心理压力和能力考验成为其一生的财富，他以咨询顾问的方式，帮助企业实现了效益增长，总结出了一套从财务管理的角度出发推动企业的经营与管理，实现企业利润倍增的方法。
目前，利润管理水平是很多企业面临的一个非常重要的挑战。史永翔认为，利润管理得好坏，跟企业的营运模式和经营者的财务思维有关。国内的企业在管理中通常存在一个误区，很多企业家的思维都是营销导向型，他们认为只要发现并把握住市场机会就可以开拓一个市场。但是在当今世界500强的企业中，有48％的CEO都是由CFO提拔上来的，全球跨国公司的总裁都需要过的一个门槛，就是财务关，企业的经营过程就是价值创造的过程。表现这个价值创造的形式，就是资金资本资金(增值)的循环。这个循环不断顺利进行，使企业得以存活。该循环的目的是利，它的不断扩充意味着企业的成长，而这个成长与循环的目的是有矛盾的，这就是赢利与成长的平衡。
史永翔强调，只有基于财务思维，才能使企业整体的经营管理环环相扣，打通管理的各个环节，保证企业的顺畅经营，企业中每个岗位都是一个小规模的利润中心，每位相关负责人都是小部门的总经理，当大家都坐在同一条板凳上，就需要用整体的系统管理模式去管理企业。
按照赫伯特・西蒙的管理决策理论，“管理就是决策”，决策贯穿于企业的整个管理过程，同样决策必须以一定的目标作为评判的依据。企业的最高财务目标是追求企业价值最大化，企业经济活动的结果最终必将通过财务指标反映出来。为达到企业价值的最大化目标，企业需要对总体目标做出分解，将其描述为财务管理的三个具体目标：一是销售利润增长目标；二是资产流动效率目标；三是资本利用控制目标。史永翔认为、企业只有力求同时达成以上三个目标，才能更好地实现企业价值最大化的目标。
伴随着中国经济即将融入世界经济的时刻，各类经济样式的分支行业也在应运而生，营销咨询业就是这样一种经济型态。
咨询服务业80年代初期在我国起步，并在近年来得到迅速发展，成为一门新兴智力产业，正以崭新的姿态登上中国社会经济生活的舞台。遍地开花的"头脑企业"咨询服务业是一个投入少、产出快、效益高的新兴产业，它提高了决策的科学性，避免或降低了企业的投资风险，为挖掘企业潜力发挥了积极的作用。 一. 咨询业的现状
咨询是知识的再生产，在企业管理中针对不同客户，不同问题，创造性地解决管理问题，它生产的是知识产品，而生产是有一定的程序的，这与一般问询或一问一答显然有原则区别。一般的问询、问答，它不可能有严格的"生产"企业管理决策知识产品的程序，它们也不可能生产出对管理决策建议的发展有价值并受到客户满意的产品。咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的。
1. 咨询企业与一般生产企业的不同点：
（1） 咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功，推动社会文明的建设发展，咨询企业的生命在市场；帮助别人成功的业绩越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大；
（2） 咨询企业是生产智慧或"观念产品"的产业，产品质量是她的生命；
（3） 咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将要极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和保持这种良好关系，咨询企业应首先追求客户利益的持久化、最大化。
（4） 传统的企业经营强调竞争。咨询企业注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。
（5） 为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），咨询者需不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后，以提交建议或咨询报告，更重要的是长期合作。因为所完成的报告可能被客户吸纳的成分只占25％－－30％，咨询公司提出方案、计划、对策过程中应十分注重与客户共同工作，共同分析、探讨和解决问题，并随着彼此议题发展而对最后建议方案形成支持力量，也将客户对自身行业中娴熟的知识与咨询顾问的技能、专长和经验最佳组合到一起所形成的咨询产品成为变革的依据，以及改革的最有利的条件。
（6） 如果说，咨询企业在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价格与质量的竞争，那么，从长期来看，这种竞争是咨询企业核心能力的竞争。而核心能力是知识体系的结合，咨询企业的关键不在于资本而在于人才队伍的水平和能力。企业应把咨询看成一种投资，一种资源，当然是有价的。从其增值效果上看，又是难以估量的。人们重硬不重软，重设备不重智能知识，因此肯花钱买有形产品，不肯花钱买无形的知识产品，这就影响咨询业的发展。为了解决这个认识问题，一是靠客户观念转变，二是靠咨询企业真正拿出象样的咨询研究成果。咨询研究成果的"生产"与咨询研究成果的"消费"协调与结合在我国尚不成熟，需要在今后咨询市场环境中磨练与逐步建立相互信任，从而在价值观念上取得共识。
2. 咨询业的层次 咨询业从纵向方面可以划分为三个层次：
信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。 信息咨询业是咨询产业的基础层。信息咨询是第一个层次的咨询，主要从事市场调查、信息的收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的信息。著名的咨询公司如："D&B"、盖普洛（中国）咨询、"零点调查"、"中国华南市场研究"、"慧聪商务网"等。
（1） 信息咨询业的特点是企业对信息咨询业服务一般要求以年为周期，如每年年底请专业咨询公做市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额，客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般不按人天收费，通常是按项目定价收费。
（2） 管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的各个层面划分为专门业务领域。这些领域一般包括：投资融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、人力资源咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。
· 人力资源主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。人们最熟悉的就是"猎头"公司，目前我国市场上已出现不少人力资源咨询公司。
· 财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。它主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永等。
· 管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，其中最具影响力的咨询公司就是"汉普"，在全国主要城市设立的咨询公司。 管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。 管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的某些专门领域的知识（最好能掌握MBA的知识体系）与特定行业的企业管理经验。从事管理信息化咨询的顾问还需要有足够的IT背景知识。 管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。
（3） 战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供营销战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。现国内专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著名的战略咨询公司要数美国的"麦肯锡"公司，在该领域内的著名咨询公司还有"波士顿"、"罗兰·贝格"等。 由于企业发展一般以五年左右的时间为周期进入新的战略发展期，因此，企业一般五年聘请一次战略咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。而在战略咨询方面其中一个分支就是营销的战略咨询。
3. 国际营销咨询现状
在西方发达国家，咨询业已成为一门在社会和经济等各个领域里举足轻重的产业。美国100家最大的公司1995年在咨询方面的支出高达145亿美元；"可口可乐"1996年投入咨询费2亿美元；AT&T1995年的咨询费用3.5亿美元……
发达国家的咨询服务业已进入高速发展的时期。以日本为例，90年代初期，信息业和咨询服务业销售额就已达到59000亿日元。
这些国家对咨询机构及其从业人员的要求十分严格，从业人员要通过资格审查，必须具有学士以上的学位，只有通过资格审查的人才能参加资格考试，通过考试后才能获得执业资格证书，并登记注册，政府部门在登记注册和发放资格证书时，严格限制其咨询业务领域，以杜绝跨领域咨询的现象。例如，美国著名的咨询公司兰德公司，专家就占了全体从业人员的88％：工程技术人员占28％，物理学家占12％，数学家占14％，计划统计专家占9％，经济学家占15％，社会学家占6％，运筹学家占4％。
国际知名的咨询公司一般都有着遍布全世界的调查机构和研究中心，随时可以从全球网络中调配专家为客户提供服务，掌握着国际上各个领域顶尖企业的运作经验和失败教训，以及严格缜密的操作规则和管理程序。在咨询过程中，任何一项建议都建立在拥有大量数据、事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝感觉和非量化的分析。
另外，公司内部还有许多规章制度来保障服务质量。严格筛选后进入公司的雇员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事会批准。
进入90年代后，美国企业界为适应国际经济环境变化，掀起了一股改革经营管理的热潮。与以往不同的是，此次美国企业改革经营管理的特点是，重视外界咨询的作用。
美国纽约市商业咨询中心总裁丁.哈立德就此评述说："在信息时代，高科技日新月异，市场需求千变万化，在这种情况下，企业经营决策正确与否对企业的发展将是差之毫厘，失之千里。为了将经营风险减少到最低程度，企业家们比任何时候都舍得在获取咨询上投资。"据这家咨询中心的调查，从1992年-1996年，美国最大的500家企业在获取咨询上的投资年均增长18.5%，而此前的5年平均增长9.5%。仅1996年，美国最大的100家公司在支付咨询方面的支出高达175亿美元。美国电话电报公司同年支付的咨询费用为4.95亿美元，超过了贝尔实验室一年的基础研究费用。
针对当前国际市场竞争加剧，企业经营环境日趋复杂多变的特点，如今美国咨询业提供的服务比以往更具策略性和实用性。目前常提供的服务项目有：找到用户企业"疾病"的关键之所在，并分析其来由；对与用户企业相类似的竞争对手进行对比，找到对方的优势和形成原因；对用户企业内部的经营状况进行分析，包括产品、生产工艺、营销、形象策划以及周边环境等分别予以评价；从长期、中期、短期的角度提出医治企业"疾病"的方案，并进行各种论证，包括技术和非技术、宏观及微观等方面，最后向用户企业呈交正式咨询报告。
4. 国内营销咨询的现状
我国的信息咨询业起步于70年代末，经过十多年发展已初具产业规模。目前注册的咨询公司已达数万家，仅北京地区就有四五千家，从业人员百万，注册资金几十亿元。据业内人士保守估计，去年北京地区的咨询公司和调查公司总收入达2200万美元，今年将达到3000万美元。近年来，一些大的公司营业额以每年100％的速度递增，咨询业形成多种所有制形式并存的产业，服务范围遍及社会经济的各个领域，行业内部细分为工程咨询、管理咨询、科技咨询、决策咨询和专业事务咨询。专业事务咨询内部又分为评估、调查、资讯等内容。随着市场发育、社会分工日益细化，咨询业发展迅速，竞争日益激烈，并逐步走向企业化、社会化、专业化、国际化。
中国人越来越意识到，竞争是智力的竞争，每个成功企业的背后都有聪明的"外脑"。营销咨询是一个比较实际的分支，从国内这方面的情况来看，有许多从事营销策划和营销培训的公司还停留在一个比较低的层次。
在中国最早干咨询业的人中，
第一种情况：一部分是靠搞信息服务、技术咨询和服务起家；另一部分是凭借新闻记者出身卖创意，利用新闻媒介帮助企业树立形象。在若干人的感召下，处于萌芽状态的中国咨询业一夜之间红遍大江南北。1993年11月29日，北京开了个"首届点子交易洽谈会"，几百家"点子公司"济济一堂，甚是热闹。很多企业此时也觉得光靠自己的才智不足以创造财富，纷纷向咨询业寻找"外脑"。"点子热"掀起咨询业第一个高潮。市场经济在国内刚刚出现，一些入道比较早的咨询人士确实曾为一些企业出过几个点子、想过一些办法，也确使有的企业起死回生。曾几何时，"点子"似乎可以无所不为，无所不在。一些企业人士也为其所动，辨别不清"点子"并不是真正的策划。
第二种情况是走学院派的路。这其中许多人是从国外学成归来，讲的也是国外书本上的那些东西，与中国市场的实际情况相去甚远。但在营销咨询方面国外公司的经验在国内一些企业的应用上还是比较成功的。
第三种情况是原来从事广告制作的人士也有不少投入到营销咨询的行业中来，其中不少人对营销的理解和营销咨询的运作还停留在比较初级的程度上。
第四种情况是在营销一线从事市场销售、推广多年的业界人士。有丰富的实战经验。尤其是将自己从事市场营销的多年经验加以总结并提升到理论的高度。在目前中国营销界，从实战的角度来说，方圆润智公司的做法还是具有代表性的。
营销咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次营销咨询服务的公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对营销有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理资机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。
可以说，中国营销咨询界在九五发展期间得到了较大的发展。企业人士开始对营销咨询的重要性予以重视，营销咨询发展的空间十分巨大，其前景一片光明。 二. 看方圆润智的营销实战观
从北京方圆润智营销顾问有限公司的服务内容来看，这是一家具有严整专业的阵容、科学规范的服务、本土实战的市场优势的大型专业营销顾问咨询机构，是专门从事营销咨询的专业公司，目前在国内是独树一帜的。其精英团队核心由多位具MBA学历并兼备多年跨国企业及国内企业营销实战操作和专业营销顾问咨询双重经验的资深顾问组成。
公司遵循"专业性与实战性相结合"的原则，始终坚持"在阐述与传承中国市场经营管理实务上，我们有舍我其谁的使命感"的发展主旨，以世界先进营销思想为指导，结合中国地缘，同时运用多年来国内市场的运作经验，为客户提供高专业水准、高可操作性的适合中国国情的营销咨询和策划服务，业绩遍及各个领域，服务延伸到几十个行业，凭借雄厚的实力在业界获得了广泛的合作和良好的口碑。
1. 方圆润智公司宗旨
北京方圆润智营销顾问有限公司自创办至今，将"培养市场导向观念，传授专业营销方法，探讨营销实战策略，创造最佳营销业绩"作为自己的职业责任。把"实事求是，开拓创新"作为自己的职业态度，力求在向客户提供的每一项服务中，融入方圆润智顾问的敬业精神、专业水准、创造意识和职业道德，实现方圆润智与客户双方最佳的营销效果。
专业营销咨询服务作为一种新兴行业，方圆润智意欲在不久的将来，用自己踏实的态度、扎实的知识、丰富的经验、辛勤的汗水和苛刻的服务信誉，在中国现代营销传播和实践方向树立一面扎实探索的旗帜，并力争到二十一世纪初成为一家国际水准的专业营销咨询公司和中国营销实践方向的权威发言机构。
2. 方圆润智的营销实战观
营销已经成为一门独立的科学。中国企业要崛起于世界东方，必须拥有先进的营销思想、战略、策略、战术、人员、设备。而将西方先进营销理论与中国市场实际状况相结合，寻找最佳市场切入点，正是方圆润智的长处所在。公司由专业人员组成的方圆润智精英团队，能够为中国企业提供更加切合实际的解决方案，从而有效地弥补企业自身在营销专业知识和技巧方面的不足。"不识庐山真面目，只缘身在此山中"，这是我们的企业常犯的一个错误，作为第三方的方圆润智精英团队不仅为企业提供公正、客观的判断，更能为企业带来知名品牌的成功经验。方圆润智主要营销咨询顾问均具有市场实战和顾问咨询双重背景，能够为企业提供适合的咨询建议。公司提供给客户的营销企划案由策略案和执行案两大部分构成，不仅为企业提供营销方向上的建议，还为企业提供营销操作上的建议；在整个项目工作过程当中，方圆润智顾问和企业营销企划人员共同确定研究课题、共同进行课题研究，最大限度保证双方在课题理解上的一致性。
方圆润智所服务的对象多为国内消费品行业中成功企业或具有良好发展潜质的企业，其中包括了多家上市公司或知名企业。
方圆润智顾问的历史业绩足以证明其专业实力和专业经验；他们坚信，只有严格遵守职业咨询顾问的要求为客户提供最优方案，才能获得最理想的结果。
当客户委托方圆润智公司提供咨询服务的同时，也与其拥有多年市场实战经验和顾问咨询经验的方圆润智顾问建立了直接的联系，从他们那可以获得更多有益的启发。方圆润智通过引进西方专业管理经验，结合国内企业营销运作实际，并融入自身的创新观念，在营销推广、通路管理、新品上市等诸多方面已成为国内公认的一流专业咨询机构。
方圆润智的实战观简而言之就是：丰富中国市场的实战经验；扎实的理论根基；踏实负责的态度。
3. 方圆润智的工作流程
每一个客户的特殊要求和处境各不相同，所以方圆润智总是依照客户的个别需求，采取适宜的咨询方式。首先花时间去了解客户的真正需求，这些工作包括：对企业高级主管层进行一系列的面对面访谈或电话（传真、书信）沟通、对市场一线营销人员进行访谈、收集经销商和顾客的意见，经由讨论与精练咨询方向和内容后，向客户提送一份咨询建议书，其中列明项目的研究途径、方法和人员配置，只有在能为客户带来巨大利益的机会时，方圆润智才会同意接受客户的委托开始进行该研究项目。
在方圆润智为客户提供咨询服务时，客户对象通常是组织中的最高营销主管、总经理（董事长）、各主要事业部门或职能部门主管。这些客户对象都是能干而有成就的人士，他们之所以器重方圆润智的服务，主要是公司能够秉持专业、独立而客观的立场。公司深信为高阶层主管解决其关切的营销问题，是方圆润智可为客户创造最大价值的服务。因此，方圆润智一向重视企业最高主管的意见和见解，并将之作为咨询工作的重要参考资料，协助客户研究各种难题、发展出建议方案并致力于经营绩效的提升。
配合每一个咨询项目的进行，公司会组建一支由高级顾问、顾问、助理顾问组成的专业小组，针对客户的实际情况，优化组合小组人员所具备的技能、产业和功能方面的不同专长和经验。小组将由高级顾问领导，负责指导项目业务的开展，保持与客户管理层的紧密联系，并对最终的课题质量承担完全责任。
良好的沟通是任何项目成败的一个关键因素，方圆润智尽可能在工作时与客户组织保持紧密的合作在项目进行过程中，要求客户与方圆润智一道收集整理相关的背景资料，并委派人员共同组成联合课题组，与他们一起工作。客户小组成员会在整个项目过程中得到密集的培训，将有助于提高有效实现目标的可能性。
顾问们会经常与客户一起在现场、或是一个部门内部通过个别或集体讨论、讲解的方式来发展我们解决问题的方案，使项目小组能够了解到建议改进方案后的实际可能结果，随时加以修正。这样有助于建立彼此对议题的理解，并随着议题发展而对最后提出的建议方案形成支持力量。如此，也能确保我们将客户对其自身经营行业的娴熟知识与方圆润智解决问题的研析方法与最佳实务做法组合到一起，从而营造推进变革最有利的条件。
在咨询项目结案时，公司都会向客户管理层提交口头报告，并准备一份书面报告，总结我们的研究结论，提出要成功执行建议方案、贯彻目标的条件及下一步亟需推展的工作。我们在参与贯彻执行建议方案过程中所承担的角色将视客户需求在此时共同确定。
方圆润智遵循客户接洽、签订企业营销诊断合作协议、营销诊断、营销诊断报告、签订营销咨询合作协议、成立联合课题小组、方案设计、课题总结和方案解、方案实施及顾问跟踪的专业化工作流程。并且，使客户和咨询顾问的关系建立在彼此信任的基础上，可以最有效地帮助客户解决其关键议题。因此，公司严格地尊重在客户组织中所了解到的机密资料，严守对客户的保密承诺。 三. 把实战心得与企业分享
"一个天才的企业家总是不失时机的把对职员的培养摆在重要的议事日程上"。方圆润智也非常重视这方面的工作。科技，以人为本。在专业的顾问公司更是如此。作为顾问业内享有一定知名度的北京北京方圆润智营销顾问有限公司，牢牢掌握人本位的思想，树立了在顾问界可借鉴的标准模式。
方圆润智重视人力作为一种资源在一个企业所起的作用，将对人力的培训提上了公司的日常议程。然而这种培训并不仅仅指对公司内部员工的培训，它涵盖了多方面的内容，如社训、企业内训、招聘培训等。它将人力的重要性和可开发、再塑性置于首位，注重对人力的研究和培养。
1999年，方圆润智企业营销策划公司分别在5月和10月组织了颇具规模的二十一世纪系列营销社训，研讨论题分别是：通路行销策略与控制、市场定位与广告实战技巧。
面对中国进入WTO，面对市场竞争日趋激烈，面对网络经济的迅猛发展，作为中国市场经营的企业应如何应对市场和来自各方面的挑战？北京北京方圆润智营销顾问有限公司继1999年推出的"二十一世纪系列营销课程"之后，又于2000年隆重推出"中国市场营销操作精典系列课程"，这些课程将向您传授营销实战策略，揭示市场操作技能，所有课程均围绕在中国市场经济的环境下，企业最关键的环节--营销的各个方面是如何相互协调共同运作，并能使企业在中国这个特殊的环境下占尽先机，求得生存和发展。
方圆润智之所以不遗余力地精心组织社训课程，目的就是为了提高与受者对课程的认同力和领悟力，将课程真正实战化，切入到问题的核心，解决问题的实质，真正帮助中国企业解决问题，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，可谓用心良苦。
在企业内训方面，方圆润智培训内容有涉及销售、市场营销、客户服务、推广企划、管理方法等多项培训课程，由专家结合市场和客户的实际情况编纂、设计，严格符合客户要求，公司提供的课程有：商务人员的基本礼仪、专业销售人员销售技巧、零售销售技巧、大客户销售策略及技巧、客户满意服务技巧、沟通技巧、谈判技巧、说服性销售演讲技巧、销售管理技巧、批发商管理、如何作一名出色的销售主管、项目及人员管理艺术、领导艺术、时间管理、中国企业任何面对市场、企业整体营销策略与技巧、市场营销基础、市场营销策略、通路控制及管理、推广企划策略及技巧、市场生动化、市场计划与控制、网络连锁经营、中国企业在市场中生存策略与技巧、市场定位与广告实战技巧、医药行业企业营销培训专题课程等。
在为多家企业提供委托培训的基础上，方圆润智提炼出了企业内训取得成功的关键因素：
1. 合作关系：客户的决策人、主要管理者、培训负责人与培训师、培训主管在设计、实施、跟踪方面紧密合作，使有限的投入获得最大收益；
2. 培训需求分析：这是内训取得成功的关键因素，只有通过全面的严格的需求分析，才能确定培训目标、制定培训计划、实施效果评估；
3. 强调参与：成人是通过实际操作而学习的，因此培训课程中安排案例剖析、角色演练、项目小组活动、讨论等方式调动学员的积极性，培养学员学习能力；
4. 持续评估与跟踪：培训管理的重点在控制，只有通过持续的评估与跟踪，才能保证培训目标的达成，强化培训的效果；
5. 相关的政策与制度：培训是企业为员工付出的投资，是企业精英活动的重要组成部分，没有相关的政策和制度做保证，就会使培训流于形式。
这些宝贵的经验，是任何一家提供培训服务的顾问公司值得借鉴的，它是智慧和丰富的实战经验的最佳组合。
在北京方圆润智营销顾问有限公司，总是定期和不定期地对所有员工进行各项专业、职业、团队合作等各方面的培训。公司高层领导认为，作为一个凭借人力的资源使企业飞跃发展的公司，员工的持续成长成熟，是企业持续成长成熟的保障，同时对员工的培训应该是多方面的，除了专业知识，还应包括实战应用技能、沟通谈判技巧、职业道德修养、团队合作精神等，这样才能培养出顾问界的全才，创造出顾问界的全才公司。
不仅是对在职员工有如此周密的全方位培训计划，北京北京方圆润智营销顾问有限公司还对慕名而来的应聘者给予了极大的关心和责任心，对应聘者也进行非常正规的培训和考评。培训内容包括行业背景、行业动向、公司概况、业务简介和专业知识专题讲课等，并对所有应聘者进行笔试和口试。在这样的培训课程全部结束时，经常有多位应聘者表示，即使不能有幸加入北京方圆润智营销顾问有限公司工作，这样的培训也已给他们留下了深刻的印象，令他们受益非浅。
营销当然在于成功，而成功的营销来自于战场上的实战经验。对于讲实战的方圆润智在中国市场上无疑是最具冲击力的。无论你的市场如何变化来自于实战第一线的人最了解市场，做秀是不可能长久的，纯理论的也是永远不可能在战场上致胜的，只有实战才是提升企业成长的法宝。
关键词：商业银行；支付结算；业务；改进
作为银行的一项基础性服务业务，支付结算业务关系千家万户，是商业银行联结客户的纽带，其业务发展情况直接关系到银行的整体运营及生存状态。本文试根据广西区内各国有商业银行的基本情况就此项业务的改进作一粗浅的探讨。
一、支付结算业务的意义和作用
(一)支付结算业务是国有商业银行在微利时代的产品创新基础
随着国内银行业的竞争日趋激烈，特别是随着国家收紧信贷、严控建设用地、清理新开工项目等一系列宏观调控政策措施的逐步落实到位，加上近年来证券市场逐步发展，人们逐步建立了投资意识，储蓄资金分流严重，银行业存贷款利差急剧缩小，经营成本持续上涨，盈利空间不断变小。再加上历史形成的大量呆、坏账无法收回，甚至还被迫为大量的“应收利息”缴纳营业税及附加税费，种种事实都表明，商业银行已进入了微利时代。国有商业银行依靠传统的银行业务所带来的利润将越来越小，必须寻求和开拓新的途径来扩展利润。
纵观国际金融发展史，商业银行中间业务的发展已有160多年的历史，尤其是近几年来，许多西方国家商业银行的中间业务收入不仅成为其经营收入的主要来源，而且大有赶超利息收入之势。随着金融创新的不断发展，中间业务的内涵和外延发生了重大变化。支付结算业务作为中间业务收入的重要组成部分和产品创新基础，它的发展应成为增强竞争力、增加收益的有效途径之一。
(二)支付结算业务关系到国有商业银行的资金营运与企业生存
支付结算是社会经济活动中资金运动的重要环节，结算环节畅通与否、结算速度快慢、结算管理工作力度强弱，直接关系到企业生产经营和银行的资金营运、自身的整体形象及生存。作为国有商业银行联结客户的纽带，支付结算业务直接反映国有商业银行服务水平，是国有商业银行适应市场环境，增强获利能力的重要手段。
(三)支付结算业务在国有商业银行业务经营与管理中的作用
支付结算业务不仅为国有商业银行广大客户办理支付结算活动提供了便捷的服务，同时也为国有商业银行带来了安全、稳定的收益，是国有商业银行汇集闲散资金、扩大信贷资金来源的重要手段，其在国有商业银行业务经营与管理中的作用无疑是重要的。但长期以来由于支付结算业务的直接收益在商业银行经营利润中的占比较低(例如，广西某国有商业银行2006年支付结算收入为6309万元，经营利润14.16亿元，支付结算收入仅占经营利润的4％)，因此在业务经营与管理中的地位很低，尚未得到足够的重视，其潜力也未得到充分挖掘。
(四)支付结算工作在建设社会主义新农村和服务县域经济中的重要作用
2007年全国金融工作会议明确了商业银行改革面向“三农”、整体改制、商业运作等总原则。以广西为例，广西目前共有88个县(市区)，748个镇，576个乡，县域面积23.09万平方公里，占全区总面积的97.5％，人口4357万人，占全区总人口的$8.47％。新农村建设为国有商业银行提供了发挥优势、发展壮大的广阔舞台及历史机遇，面对农业重新确定国有商业银行的市场定位，做好农村支付结算工作，提高农村支付结算服务水平，对满足农村多层次的支付结算需求、加快农村地区资金流转、提高资金使用效益、促进建设社会主义新农村和服务县域经济具有极其重要的作用。
二、当前国有商业银行支付结算业务方面存在的主要问题
(一)法规、政策及制度建设方面的问题
1．支付结算业务法规制度仍需完善
支付结算法律法规在一定程度上滞后于支付结算业务发展变化的要求。部分支付结算法律法规需要修改或废除，同时，涵盖新业务、新系统的法律法规亟需出台。支付结算法律法规对维护结算秩序的保障作用尚待进一步加强。例如，《票据法》《支付结算办法》等法规制度需要进一步修订与完善。一是基层金融机构在受理票据时不仅要依据《票据法》《支付结算办法》的规定进行审查，同时还要依据《人民币结算账户管理办法》《现金管理实施细则》的要求，审核支票的用途，增加了对受理票据的附加条件，违反了《票据法》中“见票即付”的规定；二是现行的法律、法规大多是针对银行而言，对企业恶意贴现、提供虚假资料套取银行信用、票据资金的使用与票据上填写用途不符等行为的处罚明显不够，缺乏对企业违规行为的监督；三是现行的支付结算法规制度不能适应电子业务发展的要求，缺乏在网络信息技术发展环境下创新支付业务的法律规范，缺少增强法规制度观念和严格执行制度的行为责任。
2．支付结算管理体制有待进一步理顺
2003年修订的《人民银行法》和《商业银行法》规定，支付清算系统的监管权由人民银行行使，支付结算规则的制定由人民银行会同银行监督管理部门进行，其他有关结算纠纷、结算举报的受理和处置以及结算违规行为的查处由银行监督部门承担，这在一定程度上割裂了支付体系的内在联系，增加了支付体系监管的协调成本，削弱了支付体系监管的效率，对当前结算秩序的稳定构成了威胁。
3．支付结算服务收费政策仍需完善
虽然2003年10月1日起实施的《商业银行服务价格管理暂行办法》规定了商业银行的服务价格分别实行政府指导价和市场调节价，这在一定程度上解决了国有商业银行长期以来成本收益不一致的问题，但仍存在部分结算业务服务收费不合理、收费只是象征性的现象。据测算，部分结算业务收费仅为银行办理业务所付出成本的1／20(比如银行承兑汇票异地托收按规定只能收取l元的邮电费，但目前各行为确保安全大都采用特快专递来进行托收，每件国内特快专递的费用为22元左右)。一些结算业务收费没有明确定价，或者是缺少行业性统一规定，结算收入占营业额收人的比例偏低。
(二)支付结算人员缺乏业务知识培训，工作积极性不高
1．支付结算业务知识培训工作尚待加强
1 KKD企业经营中存在问题分析
1.1 激进的战略
KKD在IPO后决定进行一个激进的战略，要在五年内将门店从144家增加至500家，同时计划到全球开设更多的门店。我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响。首先，门店的极速增加很可能造成在局部地区出现高密度的门店造成市场重叠；其次，前期投入资金过多，一旦市场不景气，很难收回投入；最后，在企业做出如此迅速的扩张战略时，并没有对自己的产品、技术的提高和创新提出任何计划，单单依靠自己的主打产品甜甜圈，是一个非常危险的战略。激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图，当企业激进战略不能如预期做到时，对股价的影响可想而知。
1.2 收入结构不合理
KKD的收入主要来源于四个主要的方面：通过公司自营的门店零售（占总收入的27%），通过百货和零售店代销（占总收入的40%），产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），还有特许经营费和使用费收入（占总收入的4%）。我们认为它的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张，若门店不再扩张，并且原来的门店逐渐减少，则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在，同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候，企业收入则会大幅度减少，这种收入结构过于危险。若无法扩张发展，企业利润将会锐减，则会影响股东和消费者对企业的信心，致使公司股价变动。
1.3 产品结构单一
KKD主要产品是甜甜圈，每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈，这使得该公司面临产品结构单一的局面。单一的产品结构虽然突出了主业， 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力，如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况，将会引发公司的经营风险，对本经营产生不利的影响。 准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应，尤其是现代社会的快速发现，人们对于产品的更新换代需求很快，企业一定要将目光放长远，走在消费者的思维前面。
1.4 特许经营费过高
特许经营存在目标上的冲突，特许经营企业的目标是扩张门店数量，从而收取更多的特许经营费和特许权使用费，增加收入，而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。KKD对特许商收取2万到5万元美金的和每年4.5%到6%的特许权使用费，过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张，增加特许商的财务压力和经营压力。
1.5 特许经营权会计处理方法的影响
KKD企业对于购回的特许经营权计入无形资产，且不予摊销。无形资产当月增加当月摊销，如果对无形资产不摊销就会造成虚增资产，同时成本小就会虚增利润，这对于企业下年度的决策会造成很大的影响，致使管理层以为今年的销售业绩很好，利润收入可观，从而继续这样的战略，一直下去只会是企业亏空；同时，会影响公司的声誉和遭到谴责。KKD公司将1亿7450万美元计入无形资产，且没有摊销，这极大程度的虚增了利润，极大的降低了公司的信用度，所以股价降低至15.71美元，降低了15%，这也是公司市值降低的原因之一。
2 通过对KKD企业的整体分析，从中我们也得到了更深层次的认识
2.1 特许经营系统的管理
特许经营，这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用，它已然成为当今世界成功的商业模式之一。有统计数据表明：在欧美等发达国家，70%以上的商业企业是以特许连锁的模式运作的，尤其是美国，95%的特许连锁是成功的。但是，如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营，会造成效率低下、影响企业发展，甚至有可能引发企业的经营风险。
2.2 纵向一体化的运用弊端
KKD采用纵向一体化的发展，对公司的发展会产生不利的影响。首先，纵向一体化迫使KKD只能依赖自己的场内活动，没有外部的供应商，不利于与外部交流开发新技术和新产品；同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾，会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次，纵向一体化一环接一环，若某个环节出现问题，很容易使得整个供应链都难以运行，风险颇大。最后，企业在每一环节需要不同的技能和管理能力，需要投入大量时间与成本区进行培训，当门店过多的时候，特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。
2.3 成本战略对于企业的重要性
差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值，服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障，以此来支撑竞争战略的顺利实施。该企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略，这也是KKD企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略，树立企业成本战略观念，识别成本战略的影响因素，恰当应用成本战略决策等，只有建立完善的成本战略体系，才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
2.4 成熟期企业的经营战略思考
KKD公司在进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场上出现越来越多的替代品和竞争者，市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。 为此，可以采取以下策略：
（1）创新发展型投资战略。企业在进入成熟期后，企业用以维持生产的支出在减少，所以在成熟的早期会出现一定的盈余，企业为了实现长远发展的战略目标，会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此，处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额，而应是重在关注其盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，以及如何确保企业的长期可持续盈利性。
（2）稳定发展型投资战略。企业进入到成熟阶段，企业的财务状况得到实质性改善，如果急于产投资，无视资金使用的配比原则，会得不偿失。另外，分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难，新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验，也难以建立竞争优势。所以，KKD在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。
3 企业在激烈的市场竞争下应当采取的措施
（1）模式创新；
（2）创造差异化的顾客价值；
（3）战略聚焦；
（4）顾客价值最大化而不仅仅只是市场份额的最大化；
（5）重视数据库营销，营销精细化；
（6）资源整合，多方结盟；
（7）变单向传播为双向互动沟通；
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