关键词： 经纪业务 营销浅析
1 我国证券业发展历史回顾
自1987年9月中国第一家证券公司——深圳经济特区证券公司成立以来,中国证券业历经二十余年的发展,基本形成了遍布全国的组织服务网络。在历经了初期无序混业经营后,随着《商业银行法》和《证券法》的颁布实施,国内金融服务业基本确立了“分业经营,分业监管”的格局,证券行业也由此步入专业化经营新阶段。
从证券公司各项业务开展情况看,由于证券经纪、证券承销等传统业务的竞争日趋激烈,证券公司的利润空间不断受到挤压。2001年下半年a股市场步入调整阶段,当年行业实现利润总额和纳税总额为64.99亿元和54.26亿元,同比减少70.86%和47.74%。2002年开始陷入此后延续四年的全行业亏损惨淡经营境地。
2003年底至2004年上半年,以南方、闽发等证券公司问题充分暴露为标志,证券业爆发了第一次行业性危机,部分证券公司由于资金链断裂、流动性危机骤然增加而被监管层宣布撤销或托管。2005年证监会推出《上市公司回购社会公众股份管理办法(试行)》后股指跌破千点。迫于无奈,政府2005实施紧急救援,才使证券业勉强渡过难关。
2006年中国股市开始逐步走强,在之后十个月中,上证指数最高探至6124点。沪深两市总市值达30亿元,在不到两年半时间,沪深总市值翻了10倍。证券公司收入迅猛增加,快速实现扭亏为盈。然而随着美国次贷危机的爆发,中国股市也受到剧烈冲击,跌幅巨大。过山车似的行情在使得证券投资者亏损不断扩大的同时,也使得证券公司经纪业务再次受到冲击。
以经纪业务为主要收入的中国证券公司,在中国股市巨大波动面前显得很被动,“靠天吃饭”的收入结构严重制约证券公司的发展。
从以上分析可看到,中国证券公司赢利能力受股市波动影响很大,其最主要原因还是证券经纪业务在公司所占份额过大,一旦股市下跌,交易量下降,靠交易佣金的经纪业务额随即下滑,而股市上涨,交易佣金的增加又迅速掩盖了公司经营过程中的诸多问题。为避免这些不利因素,各证券公司纷纷推出各种解决措施,其中对于营销模式的尝试最多,取得的效果也最好。
2 我国证券经纪业务营销模式浅析
伴随中国证券市场的起起伏伏,中国证券行业在不断的发展与成熟。在行业垄断被打破,证券经纪业务步入微利时代的背景下,证券公司逐渐认识到“营销”对于业务的推动作用。特别是在证券市场剧烈波动经纪业务收入骤减时,证券公司营销便会得到空前重视。在我们研究中国证券行业营销模式前,有必要对营销模式、证券业营销模式等概念进行界定。
所谓营销模式,目前多数学者认识其应是一种体系,而不是一种手段或方式。公认的营销模式从构筑方式划分两大主流:一是市场细分法;二是客户整合法。
证券行业营销模式是指证券公司以市场为导向,以客户为中心,以利润为目标,整合内部资源,构建营销上下游结构链,为客户提供满意服务的一系列运作行为,[1]并以精心设计的证券服务(产品、方法或手段)推销某种投资理念,并获得一定收益的活动[2]。
我国证券业营销模式可以概括为以下六种模式:
(1)联合营销模式
2000年左右,银证通业务在深圳工商银行与国信证券两家实现成功应用。此业务有效弥补了证券公司营业网点不足的问题。对证券业而言,有利于培养和扩大投资者规模和降低增加证券机构网点的成本,大大提高了市场效率;对银行业来说,“银证通”增加和改善了客户服务,充分利用既有网点资源,避免资金流失。这种“利润共享、客户共享、渠道共享”的营销模式,迅速得到了广泛应用。
(2)客户细分营销模式
2005年国信证券率先在业内成立“金色阳光证券账户”,对客户需求进行了细分,并提供相应投资服务,收费则采用佣金与服务内容挂钩。国信证券则凭借着金色阳光服务产品实现了远超行业平均水平的佣金收入。随后,招商证券“智远理财服务平台”、广发证券“金管家”等经纪业务服务品牌也应运而生,极大地提升了证券经纪业务市场份额。客户细分营销模式,使得证券公司单纯依靠提供交易通道服务的盈利模式得到改善。
(3)差异化产品营销模式
在客户细分基础上,证券业在不断进行金融创新的过程中,努力提供多元化服务产品成为市场服务的基本特征。交易规则也趋于多元化和个性化。业务差异化服务体现之一就是具有专业的、完整的、全面的多元化服务产品创新、销售、维护等综合服务能力。这一方面能有效指导不同类型客户
进行多元化产品交易操作,从中捕捉到盈利和套利机会;另一方面通过产品销售和维护换取增量交易资源和佣金收入。
(4)投资顾问营销模式
采用投资顾问模式转型的证券公司一般推行全员营销制度。通过培训,把公司所属营业部业务人员转型为证券经纪人,然后把客户划分给证券经纪人,由证券经纪人为客户提供投资顾问服务。这种模式优点在于能够更充分发挥经纪人主观能动性。缺点是对员工的素质要求较高,一些营业时间长,员工年龄老化、学历不高的营业部有点勉为其难。
(5)数据库营销模式
数据库营销核心要素是对客户相关数据的收集、整理、分析,找出消费与服务对象,从而进行营销与客户关怀活动,从而扩大市场占有率与客户占有率,增加客户满意度与忠诚度,取得公司与客户的双赢局面。2007华泰证券建立华泰客户关系管理系统,并在2008年3月份上线使用。与此同时中信建投、长江证券也开始建立客户关系管理系统。券商们不惜花费巨资和大量时间开发信息系统,原因之一是投资者结构日益复杂。券商不仅要满足投资者交易需求,还要努力创造客户自身的需求,这就必须进一步细化客户关系管理。
(6)前台专业化,后台集中化营销模式
广发证券提出“前台专业化,后台集中化”的口号。产品营销模式偏重的是卖产品,强调销售能力;而投资顾问模式偏重分析能力,强调对客户需求的了解。广发证券很早意识到打造营销平台对于经纪业务转型的重要性,在券商中率先建立cim企业级客户关系管理平台。通过集中化后台管理,为前台专业化服务以及为客户经理提供研究报告、投资策略报告等标准投资组合服务。
参考文献:
[1] 陆英.中原证券股份有限公司经纪业务营销模式研究[d].兰州大学mba学位论文.
关键词： 经纪业务 营销浅析
1 我国证券业发展历史回顾
自1987年9月中国第一家证券公司——深圳经济特区证券公司成立以来,中国证券业历经二十余年的发展,基本形成了遍布全国的组织服务网络。在历经了初期无序混业经营后,随着《商业银行法》和《证券法》的颁布实施,国内金融服务业基本确立了“分业经营,分业监管”的格局,证券行业也由此步入专业化经营新阶段。
从证券公司各项业务开展情况看,由于证券经纪、证券承销等传统业务的竞争日趋激烈,证券公司的利润空间不断受到挤压。2001年下半年A股市场步入调整阶段,当年行业实现利润总额和纳税总额为64.99亿元和54.26亿元,同比减少70.86%和47.74%。2002年开始陷入此后延续四年的全行业亏损惨淡经营境地。
2003年底至2004年上半年,以南方、闽发等证券公司问题充分暴露为标志,证券业爆发了第一次行业性危机,部分证券公司由于资金链断裂、流动性危机骤然增加而被监管层宣布撤销或托管。2005年证监会推出《上市公司回购社会公众股份管理办法(试行)》后股指跌破千点。迫于无奈,政府2005实施紧急救援,才使证券业勉强渡过难关。
2006年中国股市开始逐步走强,在之后十个月中,上证指数最高探至6124点。沪深两市总市值达30亿元,在不到两年半时间,沪深总市值翻了10倍。证券公司收入迅猛增加,快速实现扭亏为盈。然而随着美国次贷危机的爆发,中国股市也受到剧烈冲击,跌幅巨大。过山车似的行情在使得证券投资者亏损不断扩大的同时,也使得证券公司经纪业务再次受到冲击。
以经纪业务为主要收入的中国证券公司,在中国股市巨大波动面前显得很被动,“靠天吃饭”的收入结构严重制约证券公司的发展。
从以上分析可看到,中国证券公司赢利能力受股市波动影响很大,其最主要原因还是证券经纪业务在公司所占份额过大,一旦股市下跌,交易量下降,靠交易佣金的经纪业务额随即下滑,而股市上涨,交易佣金的增加又迅速掩盖了公司经营过程中的诸多问题。为避免这些不利因素,各证券公司纷纷推出各种解决措施,其中对于营销模式的尝试最多,取得的效果也最好。
2 我国证券经纪业务营销模式浅析
伴随中国证券市场的起起伏伏,中国证券行业在不断的发展与成熟。在行业垄断被打破,证券经纪业务步入微利时代的背景下,证券公司逐渐认识到“营销”对于业务的推动作用。特别是在证券市场剧烈波动经纪业务收入骤减时,证券公司营销便会得到空前重视。在我们研究中国证券行业营销模式前,有必要对营销模式、证券业营销模式等概念进行界定。
所谓营销模式,目前多数学者认识其应是一种体系,而不是一种手段或方式。公认的营销模式从构筑方式划分两大主流:一是市场细分法;二是客户整合法。
证券行业营销模式是指证券公司以市场为导向,以客户为中心,以利润为目标,整合内部资源,构建营销上下游结构链,为客户提供满意服务的一系列运作行为,[1]并以精心设计的证券服务(产品、方法或手段)推销某种投资理念,并获得一定收益的活动[2]。
我国证券业营销模式可以概括为以下六种模式:
(1)联合营销模式
2000年左右,银证通业务在深圳工商银行与国信证券两家实现成功应用。此业务有效弥补了证券公司营业网点不足的问题。对证券业而言,有利于培养和扩大投资者规模和降低增加证券机构网点的成本,大大提高了市场效率;对银行业来说,“银证通”增加和改善了客户服务,充分利用既有网点资源,避免资金流失。这种“利润共享、客户共享、渠道共享”的营销模式,迅速得到了广泛应用。
(2)客户细分营销模式
2005年国信证券率先在业内成立“金色阳光证券账户”,对客户需求进行了细分,并提供相应投资服务,收费则采用佣金与服务内容挂钩。国信证券则凭借着金色阳光服务产品实现了远超行业平均水平的佣金收入。随后,招商证券“智远理财服务平台”、广发证券“金管家”等经纪业务服务品牌也应运而生,极大地提升了证券经纪业务市场份额。客户细分营销模式,使得证券公司单纯依靠提供交易通道服务的盈利模式得到改善。
以陕西本地市场为例，陕西地区共有3家证券公司，6家证券分公司，128家证券营业部（筹建19家），其中异地证券公司驻陕56家（筹建19家）。证券A股交易量为3066．59亿元，新开客户数232．22万。证券营业部营业收入5．01亿元，净利润2．35亿元，平均利润188万元。西安证券市场总体经营情况概述：西安市证券公司主要分布在：西安经济技术开发区（北郊，营业部9家），西安高新技术产业开发区（西南郊，营业部13家），未央路延线（西安南北中轴线，营业部14家），东、西大街沿线（西安东西中轴线，营业部11家），以上4个地区占据西安市证券营业部总数的70％。目前西安市场平均佣金为万分之八，但伴随着去年11月陕西证券业协会停止执行最低佣金标准的政策，市场佣金率仍有一定下调空间。伴随着本地市场竞争加剧，互联网金融对于传统证券营业部的冲击也不可小视。2013年国金证券首次推出网上开户佣金万三的营销政策（几乎等同于营业部经营成本）之后，对全国金融市场，特别是西部地区证券市场产生较大冲击。陕西地区除西安市场佣金率在万八以外，大部分地区佣金水平仍在1.5%以上。大幅度的降低佣金，必然对券商营业部原有存量客户产生较大吸引力。
2券商创新为营业部弯道超车带来契机
2012年底中国证监会提出券商创新业务的发展纲要，同时每年5月举办券商创新大会都为券商创新业务提供新的思路和契机。以国金证券为例，2013年该公司经纪业务实现收入8．29亿元，同比2012年增加35．47％。其中，新业务及咨询产品收入占比已高达到54％，仅融资融券一项业务收入占比就达14％，反观传统的交易通道业务，其收入占比仅46％，已失去经纪业务中的决定性地位。华泰证券经纪业务总部负责人也表示，“2013年，公司非传统通道业务收入比重持续上升，新三板、两融、产品销售等非传统业务收入都有增长。”之前受到制约的资管业务，金融衍生品业务都在逐步展开。券商一直在金融产品与投资者间作为重要的中介媒体而存在，而我国大部分券商也是以佣金为主的经纪业务作为公司的主营业务。但是最近几年伴随着融资融券、转融通等业务的筹备与开展，券商的中介业务逐渐开始丰富。创新业务的展开一方面可以弥补经纪业务下滑带来的利润损失，另一方面可以促进经济业务的全面转型。创新业务做得好可以达到“人无我有，人有我优”的新局面。同时创新业务也为新设或中小券商迅速超过大券商提供了新的机遇。
3营销策略的几点建议营销团队建设方面需要立足于以下几点。
3.1团队规模精细化从团队人数，招聘规模上立足于建立一支高素质、高效率的营销团队。根据从业经验、专业技能、工作态度等多方面营销人员进行考核，将绩效作为工作考核的核心内容。营销团队建设上，设立初级客户经理，中级客户经理，高级客户经理，并设定相应的有竞争力，有差别化的薪酬政策，同时上升通道要公平，公开，鼓励高级客户经理转向投资顾问，为成熟期的营销策略做准备。员工的晋升都是跟资产挂钩，同时塑造积极向上的营销文化氛围，帮助员工成长。
3.2团队营销模式更加全面
（1）加强与银行合作，特别是股份制银行的合作。将国有四大行作为理财产品销售的重点，将股份制银行作为挖掘中大股票客户，拓展非通道业务的工作重点。
（2）社区营销与会议营销相结合。社区展业是拓展客户渠道的必要条件，而会议营销则是将潜在客户转为有效客户的必要手段。新设营业部除继续保持股民学校等会议模式外，还需要提升讲课内容，更加强调实际操作与投资理念相结合，同时邀请市场知名人士从不同角度为投资者分享市场投资经验。
（3）吸收引进具备特殊资源的营销人员，将专职营销与经纪人制度相结合。特别是扩大经纪人队伍，一方面通过经纪人团队开发客户资源，另一方面通过经纪人团队扩大非通道业务的渠道。
（4）培养营销团队一专多能。由于新设营销团队突出少而精的模式，因此更加强调营销人员具备高素质。在日常工作中，加强岗前与在岗培训，增强营销人员的专业技能与归属感。
3.3投资顾问、理财及客户服务工作新型营业部的设立将以投资顾问业务作为未来发展的重点方向。投资顾问主要包括：投资建议提供、投资策略制订、投资组合及资产配置等内容，帮助客户完成证券类资产的投资，追寻业绩回报。之前单纯地为客户提供股票信息或推荐理财产品的服务工作已经很难在市场中赢得客户的青睐，新的投资顾问需要立足于客户的角度为客户做好资产的规划，因此对于投资顾问而言需要更加专业化的服务。在新营业部中将投资顾问与营销紧密结合，不仅需要在政策上结合，更需要在人力资源上结合，同时建立营销人员向投资顾问转化的激励机制。
3.4客户服务工作专业化、特色化伴随市场竞争加剧，各券商逐渐开展自身的特色化服务，包括微信、微博、股民学校、QQ群等，以华安证券西安营业部为例，营业部开业以来，每周六坚持办学，如今已坚持举办3年140多期，其中还多次举办相关专场讲座，包括民间高手大讲堂，理财产品专场，整非投资者教育专场等。股民学校从开办至今参加人数累计已达2000人次，成为西安营业部对外宣传的亮点之一。QQ流也是营业部服务的一个重点内容。虽然当前很多券商都有QQ群等服务渠道，但是他们的QQ群，不仅只是为客户进行简单的咨询回答，它更是一个资讯的平台，交流的平台，服务的平台。营业部有专人搜集宏观、行业、公司的资讯信息提供给投资者，同时还为投资者搜集市场上成熟的投资心得总结共享在QQ群中。同时营业部还建立小型图书室、不定期举办大型报告会、组织客户参观当地上市公司等，逐步建立起自身特色的客户服务体系。
3.5加强多种营销手段与渠道的拓展加大离柜业务的开展，有目的地招聘一些西安以外户籍或者有其他城市资源的客户经理，大力开展非现场开户业务，特别是二三线城市。这些城市潜在客户多，佣金高，转户风险小，服务成本低。加强非通道业务的开展。加大对客户经理非通道业务的培训，并制定相应的薪酬奖励政策，特别是在融资融券、投顾、三板市场方面加大业务的联系与开展。加强基金、理财、信托产品销售，形成多条腿走路态势。营业部后期的营销策略，主要以投资顾问服务为依托，一方面服务于已经有的老客户，提高佣金，销售理财，开展融资融券以及转介绍工作，另一方面积极营销高净值客户。在对员工考核上，可以侧重于投入，产出比例，以投入产出比作为员工的业绩考核的重要指标，佣金高的客户经理收入就高，级别就高。这样迫使员工提高自己的专业知识，服务水平，这样才能更好、更专业地服务自己的客户，提高客户的忠诚度、满意度，提升公司品牌。
4证券公司的差异化服务将是证券公司营销业务的核心内容
4.1提供多元化业务指导，取得与更多客户沟通的机会在证券公司工作人员与客户的沟通接触当中，很多营销人员反映与客户沟通不顺利。除去营销人员自身素质的原因以外，最重要的应该是自身了解的业务面太窄。试想一下，如果了解了大部分的理财产品信息、比如：基金、信托、股票等。再去与客户交流时就会容易很多。毕竟有理财需求的人要比有炒股需求的人多太多了。再进一步，如果我们很清楚融资顾问的相关业务，那么与我们有交集的客户又会成倍的增加。
4.2加强对营销人员全方位服务意识的培养服务竞争的本质在于人才，跑马圈地的竞争时代已经过去，就很难再用人海战术取得决定性的胜利。就目前的环境下，证券公司可对营销人员进行分类管理、培训。对营业部层面还没有明确自身发展方向的营销人员进行多元化、多方面的引导。在此基础上合理利用现有资源建立从总部到营业部再到各团队的分层培训体系，以满足公司在下一个阶段竞争中的人才优势。
4.3其他各方面措施引进优秀人才、提高服务质量、提高客户满意度是经纪业务营销中长久有效的主题。
一、证券公司内控机制的含义及其内容
证券公司内控机制是指证券公司为实现其经营目标,根据经营环境的变化,通过内部组织结构和组织安排,建立对证券公司所涉风险的有效预防、管理、控制和处置的机制。其核心理念是保护投资者的资产安全。
根据1998年5月国际证监会组织(InternationalOrgan-izationofSecuritiesCommissions,简称IOSCO)技术委员会的《证券公司及其监管当局风险管理与控制指引》(RiskManagementandControlGuidanceforSecuritiesFirmsandTheirSupervisors)的规定,一个完整的证券公司内控机制应该包括以下五个方面的要素[1]:
(一)内控机制的环境
1.监管当局需建立一种机制保证其监管对象具备内部会计控制和风险管理控制的制度。监管机制不必规定具体和详细的控制措施,但应给证券公司提供一般的指引。
2.证券公司和监管当局需确认,证券公司已建立起由高级管理层监督的控制,且已明确规定控制的责任。
(二)内控机制的性质和范围
1.证券公司指引和监管当局的指引应包括内部会计控制和风险管理控制。
2.证券公司的内部会计控制应当包括对账薄、记录的规定和职责分离的控制,以保护证券公司和客户的资产。
3.证券公司的风险管理及控制应当包括对整个证券公司和单个交易台限额、市场风险、信用风险、法律风险、操作风险和流动性风险的控制。
(三)内控机制的实施
1.证券公司高级管理层对业务单位的控制指导,应包括最高层的总指引以及面向较小经营单位和单个交易台的具体而详细的指引。
2.证券公司应当具备、监管当局应要求证券公司具备有关控制程序的书面文件。
(四)对内控机制的核查
1.证券公司和监管当局需确认,由管理层建立内控制度,它能持续有效地运作。
2.证券公司和监管当局需建立制度,以检验控制制度建立后能得到执行。检验程序应包括独立于交易柜台及业务收入方的内部审计和独立会计师的外部审计。监管当局应通过检查进一步验证控制制度。证券公司需确认,审计部门和监管当局的建议得到妥善执行。
3.证券公司和监管当局需确认,建立的控制制度能适应新产品和工业技术的发展。
(五)内控机制中的报告程序
1.证券公司需建立、监管当局应要求建立制度能将内控制度中心的实质性不足和控制失效等情况及时向高级管理层和监管当局报告。
2.证券公司应准备向监管当局提供有关内部控制制度的信息。简而言之,证券公司内控机制的内容主要包括证券公司的法人治理结构、证券公司的风险管理框架、证券公司的内部管理制度,包括业务控制、资金控制和会计系统控制以及内部电脑信息管理制度等。证券公司建立完善的内控机制,不仅有利于证券公司防范和化解风险,而且有利于其利用风险获得风险收益。
二、中国有关证券公司内控机制的立法现状
自20世纪90年代以来,中国证监会一直致力于推动证券公司以投资者资产安全为中心的内控制度的建设。自1999年来,中国证监会先后了《证券经营机构高级管理人员资格管理暂行办法》(1999年1月20日)、《证券公司高级管理人员谈话提醒制度实施办法》(2001年1月10日)、《关于对证券公司参与风险投资进行规范的通知》(2001年4月12日)、《关于证券公司担保问题的通知》(2001年4月24日)、《关于做好证券公司内部控制评审工作的通知》(2001年10月9日)、《证券公司管理办法》(2001年12月28日)、《证券公司内部控制指引》(2003年12月15日)、《关于加强证券公司营业部内部控制若干措施的意见》(2003年12月15日)、《证券公司高级管理人员管理办法》(2004年10月9日)、《关于证券公司2004年度会计审计工作有关事项的通知》(2005年1月19日)、《关于督促做好证券公司2004年度会计审计工作的通知》(2005年1月19日)、《证券公司风险控制指标管理办法》(2006年11月1日),《证券公司监督管理条例》(2008年6月1日)以及《证券公司合规管理试行规定》(2008年8月1日)等一系列规章制度,以加强对证券公司内控机制建设的监管与推动,并取得了一定的成效。
总体上而言,我国有关证券公司内控机制的立法已经比较完备,亦即基本上达到IOSCO的要求,即监管当局建立一种机制保证其监管对象具备内部会计控制和风险管理控制的制度,监管机制不必规定具体和详细的控制措施,但应给证券公司提供一般的指引。但是就行业实践而言,我国证券公司的内控机制还存在诸多问题。
三、中国有关证券公司内控机制存在的问题
我国证券公司只经历了短短近20年的历史,发展快。在我国证券市场不规范、证券法律及法规比较滞后的环境下,我国证券公司的管理重心多在于开拓市场和扩大业务,而对内控机制建设缺乏动力。总体而言,我国大多数证券公司的内控机制存在以下弊端:
(一)证券公司内控机制缺乏良好的基础环境
证券公司的法人治理环境成为影响证券公司良性运行的一个基础性环境。其首先表现是缺乏良好的公司治理环境,即股东大会、董事会和监事会之间缺乏有效的制衡机制,三权分立的法人治理结构的优越性未能体现。大多数证券公司的董事长和总经理权责分工不明,管理上严重失衡。要么一股独大,要么内部人控制。这种治理结构往往使公司缺乏独立、客观的决策系统,造成某些重大决策缺乏合理性和有效性。此外,由于治理结构的缺失,很多证券公司目前仍未建立风险控制委员会或者审计委员会,以对业务部门或管理部门可能产生的风险进行有效监控和防范。
(二)证券公司内控制度内容过于简单和滞后
我国证券公司的内部控制制度大多数是有关法律法规的简单复制,缺乏与自身经营情况相适应的个性化规定,导致这些制度缺乏可操作性和控制力度。另外,就制度的修订完善而言,不少证券公司的内控制度因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。已有内控制度一般都是为常规业务类型而设计,因此可能会对非常规的、新兴的、未能预料到的业务失效。在经常变化的经营环境中,为便于生存和保持竞争力,证券公司势必适时调整经营策略,或增设分支机构,或增加新的业务品种等业务创新,但证券公司常因不能及时对原有内控制度进行维护从而对新增业务内容失效。
(三)有关具体业务的内控制度缺位
从具体业务而言,经营性风险主要包括证券承销业务风险、自营业务风险、经纪业务风险和其它经营风险。[2]目前,在这几项传统业务中,证券公司内控制度的实施仍然存在较为明显的缺陷。证券承销业务风险是综合类证券公司面临的风险。它是指证券公司在承销股票上市或者进行并购业务时面临的一系列风险,主要包括包销风险、违约风险、违规操作风险以及项目陷阱风险等。这些风险在我国许多证券公司的投行业务中已经显露出来,如证券公司在承销某只股票的发行时,项目选择、发行窗口、市场营销、资金准备等某个环节发生问题或准备不足,都会造成承销风险。自营业务风险的内控机制不完善主要表现在,投资缺乏科学的决策程序和相应的项目评估标准,经验式决策仍然成为自营业务的主流决策方式。另外,由于内控制度存在问题,经纪业务风险也成为证券公司最为主要的风险之一。据不完全统计,目前我国证券公司的收入与利润的60%来自于经纪业务,因此,经纪业务的风险也就构成证券公司的主要风险。由于内控制度不够完善、监控效果欠佳以及忽视对营业部员工的职业道德教育和业务培训,致使营业部门经常出现挪用投资者交易结算资金或证券,以及违规向投资者出售高息债券等侵害投资者权益的行为。
(四)财务管理方面的内控机制问题突出
1.财务管理、财务收支核算、预算管理、会计督导等制度未得到确实履行,财务管理较为混乱,会计报表失实,违反了《会计法》、《证券公司会计制度》及其他财务会计法律法规的相关规定。
2.随意开立银行户头,很多户头未纳入账内核算或不核算。
3.资金流出渠道众多,公司总部缺乏有效控制。如大量证券资金流出的渠道不仅仅存在于公司本部层面,在各独立核算二级部门、证券营业部以及控股子公司都存在资金随意划转的现象,公司本部对于各单位的资金缺乏有效监督。
4.各证券营业部各自为政,利用投资者交易结算资金账户,随意进行违规资金拆入和拆出。
(五)电脑信息系统控制不力
目前,很多证券公司电脑信息系统控制不力,导致重要原始数据如投资者委托指令、账户资料、资金情况被证券营业部篡改,造成投资者资金损失;投资者的股东账号和交易密码被证券营业部盗用等诸多违法违规行为,严重侵害了投资者的财产权。此外,网络维护、网络质量安全问题缺乏程序性和制度性保障,如行情不能及时显示、通讯线路出现问题、信息滞后时间过长或网络传输非正常中断等,都会给投资者带来直接负面影响,并在一定程度上影响到证券公司的业务量和盈利水平。
四、完善中国证券公司内控机制的法律思考
(一)完善证券公司的法人治理结构
法人治理结构的完善是证券公司内控机制的前提与基础。证券公司法人治理结构包括科学的决策程序与议事规则,高效、严谨的业务运作系统、健全、有效的内部监督和反馈系统,以及有效的激励约束机制。当前,证券公司应严格按照《证券法》、《证券公司管理办法》等的规定,建立严格意义上的相互制衡的董事会、监事会和股东大会,实施严格意义的总经理责任制[3]。既要避免一股独大,又要避免内部人控制。
(二)确立证券公司的风险管理框架
证券公司要建立与内部组织架构相适应的多层次的风险管理框架,包括从董事会、管理层、各业务部门或从职能部门一直到各个风险控制单元或关键控制点的多级控制结构,同时也包括了总公司或母公司与分公司之间的风险管理框架[4]。尤为重要的是,在董事会中设立风险管理委员会,作为公司风险管理系统的核心。对其设定明确的工作职责、议事范围、程序和规则,由其负责对公司风险的全方位防范和控制。风险管理委员会负责证券公司日常的风险管理工作以及与公司内部稽核部门的沟通,是公司中识别、防范、控制和规避风险的领导机构。
(三)完善证券公司的内部管理制度
1.业务控制
(1)建立业务风险预警指标体系证券公司应按业务分别设立承销业务预警指标体系、委托理财业务预警指标体系、经纪业务预警指标体系、自营业务预警指标体系和创新业务预警指标体系,强化风险管理的预警作用。承销业务的预警指标体系应包括:承销股票、债券的收益率指标、包销有价证券的资金占用指标、收购兼并佣金指标等;委托理财预警指标体系包括:资金收益率、跌价损失率、现金留存比率等;自营业务预警指标体系包括股票占用资金比率、债券占用资金比率、自营跌价损失比率等;经纪业务的预警指标应包括佣金变动幅度、投资者下降比率等。
(2)建立中国墙制度②由于综合性证券公司可以同时从事多项证券业务,如证券经纪业务、投资者买卖证券、为投资者经营投资组合证券、互助基金经营管理、承销私募或公开募集的证券等等。综合性证券公司业务的多元化,使得利益主体也随之多元化。这样,利益冲突就更加突出。其主要表现有两种:一是证券公司的自身利益与其对投资者的受托义务之间的冲突。例如,作为包销人或包销集团,可能指使基金部门订购其所包销的新证券;作为市场的发行人,可能指使充当佣金经纪人的业务部门将滞销的证券向投资者兜售;作为佣金经纪人,为多捞佣金可能利用投资者账户作过度交易,或挪用所保管的投资者证券进行倒卖。二是证券公司对两个或两个以上投资者所负受托义务的冲突。例如,经纪部门可能会通过提前提供某种信息或建议、或以较优惠的价格执行指令等方法优待大投资者或更有价值的投资者;投资业务部门可能会敦促基金管理部门在涉及本证券公司的公司投资者的收购中支持其中一方;投资业务部门或承销部门可能会向关系较好的投资者泄露有关某一公司的非公开信息使其从中牟利等。
目前,我国《证券法》要求综合性证券公司在内部管理体制上也必须贯彻分业管理的原则,做到:第一,综合性证券公司必须有健全的管理制度和规范的自营业务与经纪业务的分业管理体系。第二,必须将其经纪业务和自营业务分开办理,业务人员、财务账户均应分开,不得混合操作。但是,我国的上述规定尚不具体和完善,并不足以有效防止内幕交易的发生。因为上述规定,只是为信息的隔离创造了客观的条件,并不能等同于信息的隔离③。由此可见,我国证券立法应及早吸纳美国有关中国墙的信息隔离制度,通过立法来确认这一自律机制,保护投资者的合法权益。
(3)加强董事会的建设
加强董事会的建设,主要应当考虑保证其在章程和股东大会授权的范围内有效地行使经营决策权。重大机构设置活动、对外担保、投资活动及经营活动,由有关部门进行拟投资项目的可行性研究,估算投资项目报酬与风险,报告总经理、董事会及股东大会,履行相应的批准手续后实施。重大经纪业务、资金借贷和大额现金支付、资产调整、营业部的设置必须经总经理或董事会核准。根据公司内部管理机构设置,进行层层分解落实,在年度中进行定期考核,根据考核结果总结成绩,纠正问题,达到集中控制的目的。同时,为了防范和管理证券经济业务中存在的诸多风险,根据交易特点及服务的各个环节制定相关防范措施,避免差错事故的发生;而且在此基础上完善相关保密制度,事先明确各方的权利与义务,防止新的电子交易方式风险。
(4)加强财务制度的建设
制定统一的股东账户和资金账户管理制度、投资者资金的存取程序及授权审批制度,对投资者的开户资料制定统一保管制度;实行证券交易法人集中清算制度,严格资金的及时清算和股份的交割手续,防止侵害投资者权益的行为发生。
2.资金控制
资金的管理控制是贯穿于证券公司各个内部控制环节当中的,是内部控制的重中之重。根据资金管理的这一特性,证券公司管理层应根据资金的流向层层审批,严格资金业务的授权审批制度,强化重大资金投向的集体决策制度。对外开办的每一笔资金业务都应当按业务授权进行审核批准,对特别授权的资金业务要经过特别批准;建立资金管理绩效评价制度,于年底考核各责任单位资金循环的成本与效益,实施严格的奖惩制度。此外,证券公司还应按中国证监会2004年10月的《关于进一步加强证券公司客户交易结算资金监管的通知》的规定,实现客户交易结算资金独立存管,杜绝挪用投资者(客户)交易结算资金、投资者委托管理的资产及投资者托管的证券等行为,确保投资者资产的安全完整。
3.会计系统控制
一个有效的会计系统能够及时准确地反映企业生产经营活动,保障企业资产安全完整,并为企业内部管理及外部投资提供真实可靠的管理和决策信息[5]。因此证券公司应按照《会计法》、《证券公司会计制度》等有关法律、法规、规章的要求,做到:第一,健全和完善公司财务管理结构体系,界定股东大会、董事会、监事会、总经理及各财务部门在财务管理方面的职责和权限;第二,制定完善的财务会计制度;第三,在岗位分工的基础上明确各个会计岗位的职责,确保会计资料的真实和可靠;第四,建立有效的内部稽核制度;第五,配备合格的会计人员;第六,加强会计部门与其他部门的交流与沟通。
关键词：经纪业务；证券公司；激励机制
证券经纪业务指证券公司通过其设立的营业场所和在证券交易所的席位，接受客户委托，按照客户的要求，客户买卖证券的业务。具有业务的中介性、业务对象的广泛多变、客户指令的权威性和客户资料的保密性等特点。
一、我国证券经纪制度发展概述
2002年前，多数证券公司并不主动开发客户，而是采取等客上门的方法开展业务，即所谓“坐商模式”。2002年5月，根据中国证券监督管理委员会、国家计委、国家税务总局联合的《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，浮动佣金制开始执行，迫使券商开始重视经纪业务营销。证券行业内出现“全员营销”模式，证券经纪业务营销模式创新不断涌现。2009年4月以来，《证券经纪人管理暂行规定》的出台，标志着证券经纪人制度终于走向历史前台，我国证券经纪业务营销从最初的“坐商”阶段发展到了以证券经纪人模式为代表的“行商”阶段。
二、证券经纪业务营销存在的问题
（一）同业竞争激烈，佣金比率持续下降
目前，证券公司市场份额主要通过营业网点优势来实现，经纪人之间竞争激烈。另一方面，经纪人佣金比率持续下降。2007年前，各券商对散户执行高水平佣金政策，仅对部分中大户实行固定佣金折扣，或按交易量及资产规模标准进行相应下浮。2007年开始，投资者成本意识加强，佣金政策开始大幅松动，各券商佣金平均水平不断下降。佣金下降是同行竞争的结果，动摇了券商的服务定价体系，对经纪业务依赖度较高的券商来说，对其收入和利润产生直接负面影响。
（二）经纪人激励约束管理制度存在弊端
我国多数券商绩效考核处在“量化考核与目标考核阶段”，存在短期激励大于长期激励；缺乏团队激励与个人激励的结合；缺乏证券经纪人职业管理者；结果管理大于过程管理等问题。这些简单的考核方式仅能从短期内鼓励证券经纪人的积极性，不利于长期发展。
（三）经纪营销人员匮乏，培训工作有待提升
根据我国证监会规定，证券经纪人须具备证券从业资格证方可上岗，而近年证券从业资格证通过率仅为20%-23%。另一方面，证券公司同与其合作的第三方存管银行如建设银行、工商银行、农业银行、光大银行等开展银行驻点证券经纪营销业务，银行网点众多，证券公司经纪人储备严重不足。此外，多数证券公司入职培训时间短，入职后继续培训的系统性有待加强。某些证券公司仅依靠每周两次会议来开展后续培训，无法满足广大客户的服务需求。
三、证券公司经纪营销业务问题的对策分析
（一）创新经纪服务，提高市场占有率
创新服务建设可以从营业部服务、合作企业、媒体宣传等多方面入手。如在办理证券开户、资料变更、“亲情化”服务等业务时，提供投资咨询服务和交易软件专业培训学习；与研究与咨询机构合作，为客户提供经纪咨询服务；通过广播，广告牌，短信，电子邮件等，为客户提供每日市场分析，分享技巧，基金的建议，优惠及其他相关信息；建立专业的客户服务中心，为客户提供远程咨询服务等。
（二）健全经纪人激励约束机制
经纪营销绩效考核应由个人激励向团队激励，短期激励向长期激励，业绩导向向业绩与管理结合导向转变。(1)证券经纪人考核。含客户满意度；销售净收入；佣金收入比例；团队合作业绩等。(2)团队业绩指标。依据营销战略与地区战略共同确定，可考查大客户维护、新客户开发、客户关系管理及团队建设等方面.(3)团队业绩与个人业绩结合。个人考核在重点衡量业绩的基础上，加强个人对团队的贡献考核，实现个人与团队的结合。例：最终个人业绩考核分＝个人业绩×80%+ 团队业绩×20％。每月提取证券经纪人个人激励提成20％作为团队整体激励基金，在团队内二次分配。每月按照一定比例提留团队激励，作为团队学习经费或活动经费。
（三）建立多元化经纪人培训体系
根据经纪人职业生涯的不同阶段，形成证券营销经纪人培训体系，具体包括：展业培训。业务流程，开户流程，行情软件应用，集合理财计划，大盘分析，营销技巧和营销话术培训，技术分析初级讲解等。(2)激励课程。聘请营销讲师，结合证券经纪业务工作，展开培训，激发经纪人工作热情。(3)座谈会形式会议。促进经纪人之间的沟通交流，提升经纪业务能力。
参考文献:
[1]张幼芳.证券经纪人关键业绩指标绩效考核制度初探.党政干部论坛,2009
,(6).
[2]徐永涛.中信证券与海通证券价值评估比较案例分析.华中科技大学,2008.
[3]陈德强.我国证券经纪人发展问题研究.厦门,2005.
关键词：经纪业务；证券公司；激励机制
证券经纪业务指证券公司通过其设立的营业场所和在证券交易所的席位，接受客户委托，按照客户的要求，客户买卖证券的业务。具有业务的中介性、业务对象的广泛多变、客户指令的权威性和客户资料的保密性等特点。
一、我国证券经纪制度发展概述
2002年前，多数证券公司并不主动开发客户，而是采取等客上门的方法开展业务，即所谓“坐商模式”。2002年5月，根据中国证券监督管理委员会、国家计委、国家税务总局联合的《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，浮动佣金制开始执行，迫使券商开始重视经纪业务营销。证券行业内出现“全员营销”模式，证券经纪业务营销模式创新不断涌现。2009年4月以来，《证券经纪人管理暂行规定》的出台，标志着证券经纪人制度终于走向历史前台，我国证券经纪业务营销从最初的“坐商”阶段发展到了以证券经纪人模式为代表的“行商”阶段。
二、证券经纪业务营销存在的问题
（一）同业竞争激烈，佣金比率持续下降
目前，证券公司市场份额主要通过营业网点优势来实现，经纪人之间竞争激烈。另一方面，经纪人佣金比率持续下降。2007年前，各券商对散户执行高水平佣金政策，仅对部分中大户实行固定佣金折扣，或按交易量及资产规模标准进行相应下浮。2007年开始，投资者成本意识加强，佣金政策开始大幅松动，各券商佣金平均水平不断下降。佣金下降是同行竞争的结果，动摇了券商的服务定价体系，对经纪业务依赖度较高的券商来说，对其收入和利润产生直接负面影响。
（二）经纪人激励约束管理制度存在弊端
我国多数券商绩效考核处在“量化考核与目标考核阶段”，存在短期激励大于长期激励；缺乏团队激励与个人激励的结合；缺乏证券经纪人职业管理者；结果管理大于过程管理等问题。这些简单的考核方式仅能从短期内鼓励证券经纪人的积极性，不利于长期发展。
（三）经纪营销人员匮乏，培训工作有待提升
根据我国证监会规定，证券经纪人须具备证券从业资格证方可上岗，而近年证券从业资格证通过率仅为20%-23%。另一方面，证券公司同与其合作的第三方存管银行如建设银行、工商银行、农业银行、光大银行等开展银行驻点证券经纪营销业务，银行网点众多，证券公司经纪人储备严重不足。此外，多数证券公司入职培训时间短，入职后继续培训的系统性有待加强。某些证券公司仅依靠每周两次会议来开展后续培训，无法满足广大客户的服务需求。
三、证券公司经纪营销业务问题的对策分析
（一）创新经纪服务，提高市场占有率
创新服务建设可以从营业部服务、合作企业、媒体宣传等多方面入手。如在办理证券开户、资料变更、“亲情化”服务等业务时，提供投资咨询服务和交易软件专业培训学习；与研究与咨询机构合作，为客户提供经纪咨询服务；通过广播，广告牌，短信，电子邮件等，为客户提供每日市场分析，分享技巧，基金的建议，优惠及其他相关信息；建立专业的客户服务中心，为客户提供远程咨询服务等。
（二）健全经纪人激励约束机制
经纪营销绩效考核应由个人激励向团队激励，短期激励向长期激励，业绩导向向业绩与管理结合导向转变。(1)证券经纪人考核。含客户满意度；销售净收入；佣金收入比例；团队合作业绩等。(2)团队业绩指标。依据营销战略与地区战略共同确定，可考查大客户维护、新客户开发、客户关系管理及团队建设等方面.(3)团队业绩与个人业绩结合。个人考核在重点衡量业绩的基础上，加强个人对团队的贡献考核，实现个人与团队的结合。例：最终个人业绩考核分＝个人业绩×80%+ 团队业绩×20％。每月提取证券经纪人个人激励提成20％作为团队整体激励基金，在团队内二次分配。每月按照一定比例提留团队激励，作为团队学习经费或活动经费。
（三）建立多元化经纪人培训体系
根据经纪人职业生涯的不同阶段，形成证券营销经纪人培训体系，具体包括：展业培训。业务流程，开户流程，行情软件应用，集合理财计划，大盘分析，营销技巧和营销话术培训，技术分析初级讲解等。(2)激励课程。聘请营销讲师，结合证券经纪业务工作，展开培训，激发经纪人工作热情。(3)座谈会形式会议。促进经纪人之间的沟通交流，提升经纪业务能力。
【关键词】证券；经纪业务；营销模式
自2008年后，由于金融风暴的冲击，中国股市景气度一直不高，2009年证监会又放开了新营业部的设立，这使得当前的证券行业竞争异常激烈，经纪业务的佣金一降再降。但是，各大券商经纪业务创新的手段过于零散，不成体系，且没有明确的理论指导，而只是一味效仿国外券商的做法，由于国情不同，所以国外券商的一些制度措施在我国证券市场实际执行中往往事倍功半。鉴于此，探寻一种新的证券经纪业务营销模式，快速满足客户需求，实现企业价值最大化变成了当务之急。证券经纪业务营销模式是指证券公司以市场为导向，以客户为中心，以利润为目标，整合内部资源，构建营销上下游结构链，为客户提供满意服务的一系列运作行为。目前，我国部分券商也开始尝试经纪业务方面的创新，形成了一些自己特色的模式，其中，最具有代表性的有五种营销模式：大鹏证券模式、富友证券模式、西南证券模式、广发证券模式以及海通证券模式。
一、大鹏证券经纪业务的营销模式
大鹏证券主要实行投资顾问（FC）制度和提出了全面向金融销售公司转型。2001年初大鹏推出FC制度，该制度脱胎于美林证券的FC模式，在整合公司资源的基础上组建FC团队为客户提供服务，其后又吸收了爱德华(琼斯模式的优点，发展成为“FC+技术服务站”的新模式。大鹏对FC的角色定位是“金融产品的销售与服务”。通过严格培训，让公司的FC能够承担起新客户的开发、金融产品的销售，以及为客户提供与销售相配套的顾问服务工作。大鹏FC的目标客户是公司最有价值的客户群，具备一定的资产规模、需要专业性的投资顾问服务的非现场客户。2002年初，根据业务发展需要，大鹏证券决策执行委员会研究决定进行经纪业务总部和投资银行总部等的机构调整。经纪业务总部实行公司化运作，改为金融销售公司，撤销地区总部，各地区总部业务并入该公司。投资银行总部实行公司化运作，改为融资服务公司。销售与客户服务部改名为资本市场部，隶属于融资服务公司。这个就是金融销售公司的初始框架，其经纪业务作为一个子公司来独立核算成本和赢利。这一模式要求券商有很强的资源整合能力、FC队伍、资本实力、公司品牌及技术支持，同时要有长远的战略投资眼光和证券市场大环境的一些配合，应该说大鹏创新的思路是比较超前，整体框架搭建也比较完整，但在中国现实的证市场上却由于其自营盘和资产管理的操作失误、创新初期和国情有一定的差距而带来的业务萎缩和市场低迷等原因，造成该公司已经被长江证券托管。
二、富友证券经纪业务的营销模式
富友最早完整提出营销和运营分离的两大平台。在二者之中有服务与被服务的关系，包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台，以往仅仅被看作管理平台，但在富友证券的体制中，它又担负起为营销提供服务和支持的义务。营销平台以地域划分，由区域经理带领销售组织构成，每个小组就是一个营销单位，进行统一规范、自负盈亏。该模式相对比较贴近国情，其实就是注重不断地创新业务，使其在业内经常处于创新的领先者，因此需要很强的市场意识和营销人才。但其和销售组织的利润分成方面，处于绝对的劣势，通常证券公司和小组的分成比例是2:8或3:7，这使富友证券的利润上升空间不大，而且由于后来公司的收购者将其作为融资平台，脱离了经纪类券商的本质，也没有逃脱被托管的命运。
三、西南证券经纪业务的营销模式
西南证券以摩根斯坦利的模式为蓝本不惜重金请麦肯锡为其量身定做了“三人客户小组”的经纪业务模式。其特点是以专业团队的方式最大程度地满足客户的投资需求。该模式将客户需求与前台团队（客户关系小组）的服务和后台团队（公司研发中心）的产品支撑结合起来。一个高级经理加两个各有所长的业务经理，组成一个客户小组，打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限，将原有业务人员分成若干小组，每组面对固定的客户群，提供全面服务。西南证券在利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化360度的服务，建立起了客户经理制，每个营业部至少有三个客户关系小组，这些小组对重要目标客户提供实时的跟踪咨询。同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。该模式主要弱化职能分工，实施新型客户关系管理，组建客户关系小组和交易服务小组，在细分市场的基础上根据不同类型客户的投资需求偏好推出个性化的全方位贴身服务，因此需要较强的客户服务人员和研究咨询人员，起步阶段最好有一定的客户资源积累，可以通过客户介绍客户的方式做大经纪业务资产。
四、广发证券经纪业务的营销模式
广发证券是国内相对比较稳健的证券公司，其业务一直处于稳步上升态势，很多业务指标排名在前20位，应该是家一流的券商，其主要推行了从“E对一”到“一对一”为基础的业务模式。广发证券早在2001年就提出了“产品个性化、服务差别化”的服务转型指导思路。根据这一思路，广发先后推出了针对非现场客户的“E对一服务”、针对核心客户的“客户经理一对一服务系统”以及针对VIP客户提供的“VIP客户服务体系”。2001年4月，广发提出了全面实施客户关系管理的战略构想，核心客户经理服务体系就是其中十分重要的组成部分，2001年10月，广发在系统内开始进行客户经理制的试点，在2002年3月开始全面推广。客户经理服务的实质是整合公司研发、理财、投行、分析师队伍等业务资源，生产大量的高质量的资讯产品，再通过一个功能强大的CRM系统（客户关系管理系统），使遍布各营业部的客户。客户经理在一个统一的平台上工作。研究发展中心、投资理财、博士后工作站等部门作为经纪业务的后台支持部门，将公司作为综合类券商的专业资源通过CRM系统向客户经理及时；而客户经理通过对客户持仓情况、交易情况等的分析，有针对性地将最适合客户需要的产品通过适当的途径传递到客户手中；另一方面，客户经理作为经纪业务的触角，积极收集核心客户的各种产品、信息方面的需求，利用营业部以及公司后台支持部门的资源满足客户个性化的需求。该模式的重点也是对客户进行细分后提供差别化的服务，因此需要很强公司后台系统和客户经理业务平台的支持。其比较贴近客户的需求，是证券市场化方向，但在实际操作中成本太高，投入与产出难成比例。
五、海通证券的经纪业务营销模式
海通证券划分区域市场，建立了区域营销中心的经营模式。该模式整体的客户服务体系建立是以美林证券为蓝本。该体系主要包括：一是建立全国十大区域销售经理制度；二是在区域中心的管理下，逐步建立和完善符合中国国情的经纪人制度；三是借鉴花旗集团经纪业务与研究联动的组织模式，建立了专业化、标准化的研究所-经纪业务总部-营业部-客户之间的服务流程；四是以前三条为基础，实施科学的差异化的服务与竞争策略等。这四条的目的就是要深化对客户专业化的增值服务。对高端客户，公司推出了“财富俱乐部”的组织形式。而对中低端客户的服务上，公司一方面建立了网上投资顾问团，向客户提供个股点评、公司分析、疑难解答等在线服务；另一方面将研究所产品通过网络等通道及时传到营业部。此外，海通证券还强化对区域分支机构员工的业务和营销培训，收到了显著的效果。该营销模式的核心是深化对客户的服务，完善专业化的服务体系和服务流程，但是这种营销模式要求券商在一定区域范围内有多家营业部，可以进行区域的资源整合的方式，所以可能不适合中小型券商的发展。
参考文献
[1]高山．证券经纪业务管理之我见[J]．技术论文．2008（5）
[2]张玉才．广发证券公司经纪业务创新研究[D]．2008
【关键词】我国证券公司；营梢策略；应用措施
我国证券公司在建立营销战略方案的过程中，需要构建完善的战略管理方案，根据其实际需求，建立健全战略体系，发挥战略方式的作用，建设高素质人才队伍，逐渐提高其经济效益。
1证券公司营销原则
证券公司在营销期间，需要遵循一定的原则，保证营销方案的先进性与可靠性，满足其发展需求。具体原则为以下几点:
1.1遵循盈利性原则
企业在经营发展中，需要追求利益，而在盈利过程中，对法人资格与独立核算等方面进行管理，提高核算下作质量，做好成本控制下作，通过营销方式创造更多利润，以此提高其经济效益，拓宽业务模式，获取良好的发展机遇。
1.2遵循安全性原则
安全性原则主要就是在证券公司营销期间，根据自身资产情况、收入情况、信誉情况等，科学开展分析下作，对其安全性与风险性进行分析，及时发现其中存在的安全隐患问题，采取有效措施解决问题，避免产生严重的经济损失，为证券公司的长远发展与健康经营奠定基础。证券公司具有独立经济实体的特点，在资金管理方面，需要做好平衡下作，不仅要提高经济效益，还要自负盈亏，注重经营期间的安全问题。一方面，需要充分贯彻相关安全性原则，有利于减少资金管理方面的损失，提高预期收益的获取效果。其次，不可以一味的重视经济效益，要根据资金安全性特点等，科学开展相关管控活动，明确盈利口的，塑造良好的社会形象。
1.3遵循流动性原则
我国证券公司在经营管理期间，需要具备一定的资产变现能力，可以对债务资金进行全面的处理，提高资产流动性，满足现代化发展要求，通过科学的方式对其进行处理，逐渐优化工作机制。
1.4遵循创新性原则
我国证券公司需要在国家科技进步的情况下，针对激烈竞争市场的需求，做好创新下作，遵循相关创新性原则，制定完善的下作方案，利用创新方式对业务进行处理，以此拓宽营销渠道。同时，在创新形式下，需要做好金融产品的创新下作，在激烈竞争的市场中，提高自身竞争能力，谋取一定的生存方式。
1.5遵循社会性原则
我国证券公司在营销期间，需要遵循社会性原则，就是在经营活动中，将社会利益作为出发点，全面提高社会效益。首先，需要改善公司社会形象，协调与社会之间的关系，塑造良好的品牌。其次，需要规避对社会带来的损失，为社会发展带来经济效益。最后，需要提高经营管理下作质量，增强其下作效果。
2证券公司营销思路
在我国证券公司实际营销的过程中，需要理清自身的营销思路，根据相关下作要求对其进行处理，保证其经济效益。具体思路表现为以下几点:
2.1信息管理措施
经营管理部门需要科学应用信息管理方式，明确自身下作要求，创建高效管理体系，优化其下作形式，满足现代化发展需求。对于信息管理下作而言，需要对客户、经济、政策、法律、消费等相关信息进行分析与总结，建立专门的信息管理机构，通过全面的分析方式，做好信息收集与管理下作。同时，需要利用科学的下作方式，全面改革传统的下作形式，提高信息技术应用成效，满足证券公司的实际发展需求，达到预期管理口的。同时，需要利用网络信息技术，实现网络化服务，广泛应用先进技术形式，通过科学的下作方式，对其进行处理，加快信息管理发展速度，提高自身的竞争能力。
2.2全面分析客户需求
证券公司需要对客户需求进行全面的分析，利用动态化管理方式，把握根本商机，寻找自身盈利与发展的机会，在满足客户需求的情况下，全面提高下作质量。同时，需要了解客户对于证券方面的欲望，在把握商机的情况下，需要对客户收入情况、喜好情况等进行了解，掌控投资倾向与风险防控观念，在培养新客户的情况下，结合当前证券公司发展的宏观经济条件，制定动态化的管理方案。另外，需要全面关注竞争对手的经营情况，分析与掌握其对于口标市场的定位要求，及时发现自身在营销方面存在的问题，采取有效措施解决问题。
2.3产品开发思路
我国证券公司需要注重产品开发下作，在全面分析客户需求的情况下，制定针对性的产品开发方案，以便于满足市场中不同客户的需求，拓宽产品的营销渠道。同时，证券公司需要制定长期的产品开发方案，全面了解市场发展情况，利用科学的开发方式，对证券产品进行创新，打造多元化的服务体系，通过合理的下作方式，逐渐提高自身服务水平。另外，证券公司需要对产品使用深度进行分析，适应市场需求方面的变化，建立健全管理机制，逐渐发现新客户与市场，以便于拓宽自身业务，提高证券公司的经济效益。
2.4营销战略思路
证券公司在营销方面，需要明确自身战略思路，保证营销下作的成功性。首先，需要拓宽自身的业务范围，根据资源情况与经营情况，制定完善的战略方案，遵循扬长避短的原则，提高经营下作成效。其次，需要做好战略定位下作，主要包括:服务方面、市场开发方面、形象方面、产品方面、价格方面、促销方面等定位。最后，对于不同的证券公司而言，自身业务具有独特的性质与特点，需要根据自身发展需求等，制定针对性的营销方案，逐渐提高下作可靠性与有效性。
2.5全面提ru服务质量
证券公司具有服务性特点，因此，只有提高自身服务质量，才能做好一系列的营销下作，发挥战略性优势。在此期间，最为重要的就是维护自身信誉，在实际服务期间，通过科学的管理方式，及时发现信誉度问题，采取有效措施解决问题，在提高自身信誉度的情况下，培养客户对于证券公司的认可程度，以此增强下作成效。因此，证券公司在实际发展期间，需要重点维护自身形象与信誉度，树立正确观念，建立健全信誉成本机制，以此增强信誉管理下作效果，满足其发展要求川。
2.6金融风险的预防措施
证券公司需要全面分析市场中的金融风险问题，主要因为证券具有高风险特点，在实际经营期间，经常会出现不同程度的风险问题，严重影响自身经济效益与竞争能力。以此，相关部门需要做好风险防范下作，将其作为重点下作任务之一，不仅要降低经营风险，还要保证营销下作安全性。同时，在风险管理期间，需要对客户风险与公司效益进行协调，在二者相互对称的情况下，减少客户的损失。且在证券产品开发期间，需要明确产品风险情况，做好利益与风险之间的协调下作，根据营销下作要求，建立健全风险防控预案体系，及时发现安全隐患问题，采取有效措施排除隐患，以便于控制市场中存在的金融风险，提高自身下作效率。
2.7提高经济效益
证券公司需要根据自身实际发展需求，通过科学的下作方式提高自身经济效益，满足其实际发展需求。在此期间，需要注重自身为客户提供的服务，协调盈利与发展之间的关系，在提高自身经济效益的情况下，提升社会效益。首先，在营销下作中，需要充分应用各类资源，提高资源利用率，避免出现浪费现象。其次，需要对产品价格体系进行合理的设计，明确差价与佣金，降低营销成本，做好成本管理下作，以此增加经济效益。最后，需要正确处理营销下作与经济效益之间的关系，通过合理的安排方式，制定长效的盈利机制，从根本上提高经济效益，同时，需要做好账口处理下作，制定完善的坏账管理机制，解决其中存在的财务风险问题。
3证券公司营销策略
在实际发展中，需要做好营销下作，制定完善的战略方案，明确营销下作要求与具体的实施策略，拓宽市场营销渠道，提高自身经济效益。具体措施为以下几点:
3.1明确营销主体
证券公司需要明确自身营销主体，根据各类活动特点等，对其进行全面的管理，创新下作形式，形成基本的营销机制，逐渐提高市场营销能力。第一，承销主体分析。对于证券承销下作而言，属于公司最为基本的资本经营形式，也是公司在职能创造中最为集中的体现方式。在实际承销期间，需要对股票、债券等进行全面的分析，在社会公众营销的情况下，科学选择公募或是私募发行方式。通常情况下，在对证券进行承销期间，可以将市场分为一级或是发行两种类型的市场[’]。第二，经纪主体分析。证券经纪，主要就是在营销期间，对资本进行再次配置，科学的经纪方式，可以提高资本配置下作效率，优化其下作体系，满足现代化证券公司营销发展要求，全面提高其经纪效益。
3.2拓宽营销渠道
作为证券公司而言，营销渠道较为重要，是提高经济效益的主要方式。因此，需要拓宽自身营销渠道，创新业务方式，全面分析市场潜在情况，做好分支结构与网点的分析下作，掌握营销特点与要求，对其服务方式进行创新。由于证券产品的营销渠道较为复杂，具有多元化特点，因此，需要针对相关下作要求，创建完善的管控方案，积极改革营销方式。例如:在证券市场中，一此消费者还不知道股票的定义，不能积极购买证券产品，因此，公司需要做好宣传下作，为消费者树立正确观念，使其可以对证券产品产生正确的认知，以此拓宽公司的营销渠道。口前，我国证券公司在营销的过程中，主要的营销渠道为营业部与远程服务部。在实际下作中，虽然可以通过渠道的设置，提高产品营销效果，提升公司的经济效益，但是，还是存在较大局限性问题，无法保证营销下作质量。因此，证券公司需要制定完善的营销方案，根据市场实际发展需求，积极拓宽当前的市场营销方式，一方面，公司需要增加市场容量，对各个部门的营销下作进行指导，提高自身下作质量。另一方面，公司需要与银行合作，建设相关营业网点，在资金结算的情况下，科学开发新客户，保证营销下作水平可以满足证券公司的实际发展需求[6]。在我国信息技术发展的过程中，证券公司也可以利用网络营销方式，积极建设网络渠道，通过科学的创新模式，逐渐提高网络营销可靠性与安全性，塑造良好的品牌形象，打破传统营销下作局限性，满足其实际发展需求[f}l
3.3促销措施
证券公司在促销下作中，需要做好人员促销、广告促销等下作，发挥先进促销方式的积极作用。第一，人员促销。在应用此类方式的过程中，需要做好与客户之间的交流下作，在面对面交流的情况下，提高自身服务水平，宣传证券产品的观点，引导客户全面采纳自身意见，使得客户快速接受营销服务。在此期间，公司需要培养高素质人才队伍，使营销人员可以掌握良好的促销技能，提高自身服务水平，更好的解答客户各类疑问。第二，广告促销方式。在广告促销中，证券公司需要制定完善的广告方案，杜绝虚假、夸大的广告内容，使市场潜在客户可以对证券产品产生一定的信服度，在短时间之内，拓宽公司的证券产品销售规模，提高客户的满意程度，全方面提升自身经济效益。
4结语
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行a股的交易，但可以进行承销，以及从事b股、h股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入wto的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入wto减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事a股的承销，b股和h股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事a股的经纪与自营，但可从事b股及h股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入wto后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的a股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事a股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代管理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助。
公司内部组织结构有很多种形式，最基本也是最早的是直线职能制，后来又发展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。
1）直线职能制(u型结构)
直线职能制又被称为u型结构(unitarystructure)。其基本特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理。直线职能制实现了高度集权的组织结构。
2）事业部制(m型结构)
事业部制即m型组织结构(multidivisionalstructure)。它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是m型组织机构发展的基本动因。事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采用u型结构。
m型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这主要表现在：
a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。
b.由于允许各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而影响各分部之间的协作。通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。
3）矩阵结构
矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念。矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是u型结构与m型结构的进一步演变。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。
矩阵组织结构有以下优点：
(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的事情。项目管理和行政管理的专业性都大大提高了。
(2)项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
(3)矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。
(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与其合作。
(5)对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执。
(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
(3)双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。
4）多维制结构
多维制结构又称立体组织结构。多维即多重坐标，在这里指组织系统的多重性。多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。但一般不会超过四维。多维制结构可以看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。
2.证券公司事业部制组织结构的优化
权变理论（contingencytheory）认为，企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。当然，采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定。证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。(1)服从公司的发展战略。证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要影响。(2)适合公司的发展阶段。证券公司要选择适合自己发展阶段的组织结构。(3)动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。
1)事业部制的特点——以中金公司为例
目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构。这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。以业务为划分的事业部是独立的利润中心。由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。
中金公司投资银行部主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。股本融资项目包括国内与国际融资。投资银行部特别重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。对于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户寻找最恰当的解决问题的方法，帮助客户实现目标。
中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的管理。投资顾问部的创业投资是长期的投资。投资顾问部通过与被投资企业管理队伍的紧密合作协助被投资企业完成发展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。除投入资金外，投资顾问部还努力为被投资企业提供增值服务支持，帮助企业改进管理体系，增强企业的盈利能力，使企业达到国际标准。
中金公司销售交易部成立于1997年4月，从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售与二级市场的代客与自营交易。销售交易部拥有上海交易所、深圳交易所和香港联交所的交易席位，并已成为中国国债市场和企业债市场的积极参与者。销售交易部的主要服务对象为机构投资者，如国内外著名基金公司、保险公司及大型综合性企业。销售交易部为客户提供由中金公司研究部撰写的高质量的有关宏观经济、行业以及上市公司投资潜力的分析报告，提供及时的市场信息与投资资讯建议，以及执行客户的交易指令。在国内资本市场上，销售交易部建立了一整套市场分析交易执行和风险控制体系，为客户提供具有国际水准的经纪人服务。在国际资本市场上，销售交易部已创下"中国通"的品牌，为投资中国股票的客户提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及准确及时的市场信息。
中金公司在北京和香港均设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、可信赖的经济分析及行业和企业研究资料。
从上述中金公司的部门设置来看，其内部组织结构是典型的事业部制。这种事业部制充分发挥了专业化和风险控制的优势，使得公司的战略目标的实现得到保障。
2)证券公司事业部制存在的问题
(1)本位主义。
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。
对于事业部制的本位主义问题，有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。
(2)前后台脱离。
证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀”（机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。
前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。
3)事业部制组织结构的优化
现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，证券公司有的投资银行专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
（1）权力进一步分散化
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。
根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
（2）后台职能的虚拟化
所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
从证券公司的运作特点来看，前台部门在业务运转过程中存在着较多的一线监管的要求。而前后台的分离，实际上又导致了后台部门不能充分地及时地发挥监管的作用。因此可以通过加强前台部门内部的监管和虚拟掉后台部门的作法，来实现加强后台部门对前台的监督、管理、服务、支持的职能。
3.综合类券商的区域管理总部问题
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。对应于这种法定的结构，在证券公司内部则大都实行事业部制的组织结构管理体制。从实践来看，事业部制在一定程度上推进了证券公司业务的专业化，促进了业务的发展，有利于风险的防范和控制。
随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。然而，由于同分公司相比，区域管理总部不是法人组织，因而不利于证券监管部门的监管，出现了“证券公司、证券营业部有人监管，而管理总部无人监管”的奇怪现象。
从证券公司的管理体制角度看，事业部制下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制。一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部，采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。比如，在一些公司的经纪业务管理中，既有经纪事业部管理证券营业部，又有区域性管理总部管理的营业部，造成了公司内部经纪业务的条块分割，不利于业务的管理与发展。又比如，区域性管理总部这一管理层次的增加，造成“中层膨胀”，降低了管理效率，同时也增加了管理成本。因此，应对这种混合型的内部组织结构进行调整和改革。
综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
4.风险管理组织结构
风险控制的要求是证券业不同于其他行业的典型要求。由于我国证券业发展时间较短，因此在证券公司内部的风险控制组织上还很不完善。这也是证券公司内部组织结构上需要加以弥补的地方。下面主要介绍美国证券业在这方面的经验。
美国证券公司的风险管制结构一般是由审计委员会、执行管理委员会、风险监视委员会、风险政策小组、业务单位、公司风险管理委员会及公司各种管制委员会等组成，这些委员会或部门的职能分别介绍如下：
1)审计委员会一般全部由外部董事组成，由其授权风险监视委员会制定公司风险管理政策。
2)风险监视委员会一般由高级业务人员及风险控制经理组成，一般由公司风险管理委员会的负责人兼任该委员会的负责人。该委员会负责监视公司的风险并确保各业务部门严格执行识别、度量和监控与其业务相关的风险。该委员会还要协助公司最高决策执行委员会决定公司对各项业务风险的容忍度，并不定期及时向公司最高决策执行委员会和审计委员会报告重要的风险管理事项。
3)风险政策小组则是风险监视委员会的一个工作小组，一般由风险控制经理组成并由公司风险管理委员会的负责人兼任负责人。该小组审查和检讨各种风险相关的事项并向风险监视委员会汇报。
4)公司最高决策执行委员会为公司各项业务制定风险容忍度并批准公司重大风险管理决定，包括由风险监视委员会提交的有关重要风险政策的改变。公司最高决策执行委员会特别关注风险集中度和流动性问题。
5)公司风险管理委员会是一个专门负责公司风险管理流程的部门。该委员会的负责人一般直接向财务总监报告，并兼任风险监视委员会和风险政策小组的负责人，同时一般也是公司最高决策执行委员会的成员。风险管理委员会管理公司的市场风险和信用风险。市场风险是指公司交易投资由于利率、汇率、权益证券价格和商品价格、信用差（creditspreads）等波动而引起的价值变化。信用风险是指由于信用违约造成的可能损失。风险管理委员会还要掌握公司各种投资组合资产的风险概况，并要开发出有关系统和风险工具来执行所有风险管理功能。风险管理委员会一般由市场风险组、信用风险组、投资组合风险组和风险基础结构组等四个小组组成。
（1）市场风险组负责确定和识别公司各种业务需要承受的市场风险，并下设相对独立的定量小组专门负责建立、验证和运行各种用来度量、模拟各种业务的数学模型，同时负责确立监视和控制公司各种风险模型的风险集中度和承受度。
（2）信用风险组负责评估公司现有和潜在的个人和机构客户的信用度，并在公司风险监视和度量模型可承受风险的范围内决定公司信用风险的承受程度。该组需要审查和监视公司特定交易、投资组合以及其他信用风险的集中程度，并负责审查信用风险的控制流程，同时与公司业务部门一起管理和设法减轻公司的信用风险。该组通常拥有一个特别的专家小组专门负责公司资产确认和管理在早期可能出现的信用问题。
（3）投资组合风险组具有广泛的职责，包括通过公司范围内重点事件的分析使公司的市场风险、信用风险和运作风险有机地结合起来统筹考虑，进行不同国家风险和定级的评估等。该组一般设有一个流程风险小组，集中执行公司范围内风险流程管理的政策。
（4）风险基础结构组向公司风险管理委员会提供分析、技术和政策上的支持以确保风险管理委员会更好地监视公司范围内的市场、信用和投资组合风险。
6)除了以上有关风险管理组织外，还有各种管制委员会制定政策、审查和检讨各项业务以确保新业务和现有业务的创新同样不超出公司的风险容忍度。这些委员会一般包括新产品审查和检讨委员会、信用政策委员会、储备委员会、特别交易审查检讨委员会等等。
三．金融证券集团与按照业务划分的子公司
1.现资银行采取的普遍的组织结构形式是金融证券集团形式
现资银行的组织结构经历了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演变。目前，国际主要投资银行基本上采取公司制或者金融控股公司制的组织结构形式。金融控股公司成为了现资银行的组织结构形式的主流。这里需要说明的是，金融控股公司也有两种含义，一种广义的含义是指在金融混业经营基础上的包括银行、证券、保险等不同子公司的金融控股公司；另一种狭义的是指在专门经营证券业务基础上的所形成的包括承销、并购、经纪、资产管理、风险投资等不同证券业务的金融控股集团，这种形式一般又称为金融证券集团。随着金融混业经营日益成为全球性的发展趋势，上述两种含义的金融控股公司的界限在逐渐淡化。
金融证券集团最早兴起于美国。二十世纪七十年代初期，美林证券上市后，美林由一家单一的证券经纪公司转变为一家开展综合性证券业务的投资银行。美林随之采取的组织结构形式就是金融证券集团的形式。美林集团按业务进行划分，设立专业化的证券业务子公司。90年代日本进行金融业改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型证券公司也纷纷进行金融证券集团化的改组。以大和证券集团为例，其前身为大和证券公司，改组为金融证券集团后则设立了十数家专业化的子公司。再如我国的台湾、香港地区的证券公司，大都也是采取金融证券集团的组织结构形式。
金融证券集团的子公司组织结构形式是从事业部制的证券公司内部管理体制发展而来的。一般来说，子公司体制具有业务专业化、风险控制集中化、不同业务之间的防火墙等优势。经过数十年的实践检验，金融证券集团的子公司组织结构是一种适合并促进证券业务发展的组织结构形式。
2.金融证券集团的组织结构和相关立法问题
金融证券集团是在一家集团公司控制下的众多的从事证券业务的子公司、关联公司的一种特殊的经济联系体。金融证券集团本身并不是一个公司，因此它不是独立的法律主体，不具有法人资格。金融证券集团的核心企业是一家集团公司。该公司在集团中具有绝对的控制地位，因此也是一家控股公司。在集团内，集团公司以股份制为纽带，控制数家子公司。
金融证券集团采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分为两类：纯粹的控股公司和混合的控股公司。所谓纯粹的控股公司是指设置的目的是为了掌握子公司的股权或其他有价证券，其本身并不从事其他方面的任何业务的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也经营自己的业务的公司。在现资银行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我国《公司法》未对控股公司、集团公司进行规定。在国有企业改革深入的情况下，有关部委对企业集团、控股公司进行了一些规定。在证券公司的规模不断扩大的情况下，证券监管机关应该对证券公司的控股公司制、集团公司制进行一些规定，以利于我国证券公司的发展。对于立法中的有关问题考虑如下。
a.现有的规模达到一定程度的综合类证券公司可以设立子公司。理论上讲，综合类证券公司都可以成为集团公司，而分设一些子公司。在实际立法和审批中，对成为集团公司的综合类公司在资本金及业务规模上应提出更高的限制，以区别于证券法对于综合类证券公司的最基本的要求。这样可以鼓励那些规模较大、竞争力较强的公司进一步发展。资本金限制的主要原因在于，集团公司制的证券公司的风险较之于普通的有限责任公司或股份有限公司制的证券公司的风险更大，而提高资本金是防范风险的重要途径。
成为集团公司的综合类证券公司应该在公司名称中冠以“集团”字样。
b.综合类的证券公司可以用自有资本投资于其他的证券公司。若不能投资于其他证券公司，那么子公司实际上就不可能成立。因此综合类证券公司应不仅可以从事证券业务，而且还可以从事对其他证券公司的投资，这种投资不能低于新设公司资本金的50%。
c.综合类证券公司的子公司也是综合类证券公司，除专门的证券经纪公司以外。这与中外合资证券公司情况类似。由于我国的证券公司只分两类，如果综合类券商的子公司不是综合类，那么它就只能够从事经纪业务了。事实上，就证券业务之间的联系而言，如果子公司只能够做某一种证券业务，那么这种业务事实上很难开展（下文将对此进行分析）。为避免综合类证券公司过多过滥不利于监管，在实际审批子公司过程中，可以对其可以从事的业务范围依据申请进行核定。
3.金融证券集团内部，母公司、各子公司之间的业务联系
考察现代的投资银行类的金融证券集团，集团内部各公司的分工并非完全的专业化，确切地说，各公司的分工应称为主营业务的专业化。在金融证券集团中，集团公司（或者叫母公司、控股公司）经营一部分证券业务，而非纯粹的控股，各子公司则是在专业化的基础上经营另一部分证券业务。在业务分工上，各专业化子公司与母公司之间业务出现交叉，这是由证券业务的特点所决定的。
比如，大多数金融证券集团中都有从事资产管理的子公司，但在母公司内，或者在专门从事承销的子公司内，也有从事资产管理的部门。如果纯粹从专业化和规模经济的角度看，集团内的资产管理业务似乎可以只由资产管理公司来经营就可以了。但是，某些证券业务的特殊性，决定了必须在母公司（或者证券承销业务子公司）内也设有资产管理部门。从自营的角度看，母公司必须有资产管理部门来为公司的自有资金进行投资管理。从风险控制角度看，公司自营帐户与受托资产帐户是不能够、也不应该混合操作的。所以有必要在母公司内部也设立资产管理部门。再从包销业务来看。在证券包销中，存在着销售不出去的证券余额由承销商吃进的可能性。在非集团的证券公司组织结构情况下，承销商的包销余额可以由公司的自营部门进行操作，在二级市场上售出。而在金融证券集团中，如果专事承销业务的子公司没有资产管理部门，那么证券报销余额必须由承销商用自有资金（或者融资）垫付。这样就为承销商带来很大的风险。在风险和收益对称的原则下，那么专业承销公司就不太愿意采取包销的方式，这样就会对专业化的承销公司的业务产生很大的不利影响。所以，在专门从事证券承销业务的子公司内部，也有资产管理部门来进行包销证券余额的管理。
对于投资银行类的子公司设立的审批，在业务许可方面除承销业务外，还应包括与承销有关的其他证券业务，包括资产管理、咨询等。对于经纪类的子公司，在经纪业务之外，可以允许从事投资咨询业务。对于资产管理子公司，应允许从事咨询业务。对于投资咨询子公司，可以允许从事投资银行类财务顾问业务及资产管理业务。
4.证券公司的合并重组问题
为促进证券业的发展，可以通过券商合并的方式来发展一批大型券商。根据前述的允许综合类券商成为集团公司制的证券公司及证券公司可以用自有资本进行对证券公司的投资的设想，小型综合类券商完全可以实现合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同时阻碍合并的地方税收问题也可以同时解决。
例如，两家在不同地区注册的综合类券商考虑合并。在原有政策下，由于地方主义的局限，往往难以实现合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注册，从而导致地方税收的流失。
在集团公司制的综合类券商模式下，有合并意愿的两家公司可以用全部自有资本进行投资而新设一家证券公司。新设公司对公司内部的业务进行重组，而组成一些专业性的子公司，子公司可以在两家公司的原注册地分别注册。这样一家新的证券集团就成立了。新公司属于综合类证券公司，同时在内部组织结构上实行控股公司制。同时，由于子公司在两家公司原注册地注册，也兼顾到地方税收问题。
5.除金融证券集团以外的其他形式的证券公司组织结构
在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛仍然是实行的事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十个业务部门。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。在立法上，重要的是给与证券公司选择组织结构形式的法律空间，而并非规定证券公司必须采取某种组织结构形式。
四．小结——立法建议
1.证券公司分类管理的法律规定实行的情况下，应该对综合类券商的不同证券业务实行许可制度。这是解决中外合资证券公司的业务范围、证券公司子公司的业务范围等诸多问题的基础。
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