关键词：品牌化培训；讲师制度；动态教材库；同期生
一、前言
销售人员在大多数企业中都是最大占比的群体；销售是企业实现产品交换，实现企业价值的途径。企业对销售团队的培训很必要。主要表现在：
1）企业形象构造的必要性，销售队伍是直接与公司的客户打交道的人，销售人员的言行举止反映了这个公司的形象；
2）企业发展人才储备。一个正常发展的企业一定是一个销售队伍持续扩张及标准化、优化同步发展的阶段，而要保持销售策略的连续、市场的稳定最佳方式就是企业内部培养；
3）提升销售效果，达成销售目标的有效手段；
4）员工激励与保留的重要措施。系统的培训会让员工不太计较一时的薪酬与平台。
销售人员是企业直接与客户接触的一线人员，代表公司形象，悠关公司生死，因而很多企业对销售人员的培训向来不遗余力。但销售团队的培训却历来诟议最多，主要原因为：
1）销售队伍有比较大的话事权，且易抱怨；
2）培训效果难以有效体现。销售团队的绩效常常以销量来衡量，培训不可能立竿见影；
3）培训影响销售业绩（很多需脱岗）；
4）销售人员培训费用高（经常需要外请讲师、且销售人数众多）；
以上原因是由销售队伍的特性决定的。
1）销售队伍流动性强，尤其是入职1-2年的销售人员。笔者曾调查过某企业半年内离职的100多人分析，发现流动性最多的就是入职2年内的基层销售人员；
2）人员众多，销售部门的人员至少占到六成以上；
3）层次参差。销售人员多是就地招聘，经济发展不均衡，人员教育程度差异大；
4）分布分散。销售人员都是依片区服务，比较分散，这也会增加培训的成本。
二、销售团队的培训体系的模式构建
销售人员的培训必不可少，其特性又决定了销售团队培训的困难度，如何有效搭建销售团队培训体系的模式呢？笔者将以曾服务的某快消品企业销售团队的培训为例进行解析。
该企业的渠道模式是直营与分销复合，全国有近万销售人员。快消品市场产品同质化严重，企业要想获取竞争优势，高素质的销售人员显然是很重要的一环。这家企业非常重视员工的培训，并将之与人员晋升联系在一起。经过近十年，该企业形成了一套很成熟的销售团队的培训体系并开始向外输出其模式。笔者以为这家企业在以下几方面做得非常出色：
1、品牌化搭建销售团队的培训体系。
品牌化是指赋予产品和服务一种品牌所具有的能力。企业的销售人员众多，而且流动性大，如何保证各类销售人员都能有适宜的培训。品牌化是一种不错的设计，既能体现差异化，又能在长期的实施中集聚品牌的能力。
针对销售人员的培训，该企业共设计了三个品牌（如下表）分别为飞鹰系列、干将系列及天龙系列的课程。各系列课程又分为初级、中级、高级班三种层级，分别针对在该岗位工作不同年限或者公司需要进行晋级的人员。比如，初进的销售人员公司会有飞鹰初级班培训，工作半年至1年半的人员则有飞鹰中级班的培训，工作一年半的非主管销售人员则进行飞鹰高级班的培训。原则上，销售人员需要完成初级、中级及高级班的培训才算完成整体的飞鹰系列的课程培训。而且培训未获合格的销售人员不予晋升或晋阶。品牌名层次人员 初级班 中级班 高级班
销售人员 飞鹰初级班N期 飞鹰中级班N期 飞鹰高级班N期
基、中层主管 干将初级班N期 干将中级班N期 干将高级班N期
高层主管 天龙初级班N期 天龙中级班N期 天龙高级班N期
品牌化的培训体系，带来的好处是：
1）根据对象及层次的不同，方便设置不同品牌阶段的培训目标与课程设计；
2）培训的品牌化运营，有利于全国的培训资源共享、共同提升；
3）品牌化经营，可以打造每个品牌内的核心精品课程，提升整体的培训效果；
4）每个品牌有明确的目标群体，便于销售人员清楚自己会面临的培训；
5）课程设计分为品牌必修、选修与通用性课程，这样方便因时因地对销售人员进行培训。如针对选修与部分通用性的课程可以不必专门的集中培训，而是通过见缝插针的随时随地培训，比如开早会、主管的携同拜访等完成培训。
2、建立动态教材库；
教材也是企业的职训人员经常头痛的。尤其是销售人员的教材，因为市场变化大，许多知识都需要与时俱进。如何保持教材的常用常新，是销售团队的培训很重要的一个环节。该企业将教材设置成共享型的动态库。
由于是根据不同的品牌设计不同的课程体系，因而每个体系内会独立设定标准的课题目标及课程要求。同时针对每个标准化的课程目标与内容要求通过竞赛与职训部门收集的方式进行整理与精进课件内容。并且，每个销售人员晋级必须提交书面总结、销售主管的晋升必须做一次岗位技巧总结讲授。职训部门的同事会藉此补充教材库。每个销售人员、主管、内部讲师都可以在其专业岗位上总结自己的专业知识变成教材。保持每个课程的内容因时而动，因需而异。
另外，动态还体现在销售培训对销售工作的紧密联系。销售培训要获得销售主管支持关键要将课程设计与企业当年的销售策划、渠道步调紧密结合，而类似销售技巧传授、演练、管理技能的专题培训，与销售步调结合的课程技巧展示及全国或片区的竞赛亦是非常适宜的。这样得到的教材补充资讯必定是最新最适宜的。
3、建立内部销售主管讲师制度；
讲师，也是销售团队培训很大的一个难题。销售主管善战不善谋。而销售人员的培训实务且频繁。培训一般会围绕心态、知识、技能此三块展开，心态类课程原则上外请。所谓外来和尚好念经，当然这个经的内核是企业的文化与理念，外形是讲师的专业；知识与技能则多应由企业内部人员担任，因为要求更具体与实务，更有针对性。
企业的内训师来自销售主管及管理人员，职训部门可以安排针对性的讲师培训，并在公司制度上给予讲师训练保障。比如总部人员下销售团队必须授课；销售大区召开大区会议，必须安排后勤职能人员授课、安排销售主管进行销售技巧的培训等。
如何激励这些人授课？将之纳入企业人力资源规划体系与年度考核晋升挂钩，比如晋升必须完成每年多少学时授课；还可以针对讲师分级给予一定的课酬。
4、建立同期生学习群，构建学习型组织。
实施学员制管理，建立同期生概念，犹如黄埔同期生，强化员工同学间的集体感，并可在此基础上引导形成良性竞争、构建学习型组织。
该企业品牌化实行初期，培养了22名大学实习生——储备销售人员。当时讲师兼班主任是一名销售经理，他非常系统的为这批实习生进行了一个月的培训，当然中间至少有一半的时间是现场实习。班主任为他们建立了“飞鹰初级一期生”QQ群。这批学员分配后，表现出色，稳定性也好。究其原因就是他们始终保持沟通、同步学习及来自班主任的鼓励。
三、总结
一个有效销售团队的培训模式可以从以下四方面建立。1）建立销售团队的品牌化培训；2）建立动态教材库；3）建立内部销售主管讲师制度；4）建立同期生学习群，构建学习型组织。
此外，销售体系的搭建非一朝一夕，无论企业大小及发展阶段，都应先建培训的组织架构再逐步完善。如总部有专门的职训部门，销售区域有职训窗口。第二，培训一定要有基地集训。第三，最关键的是高层管理者要认同，因为培训的持续性是至关重要的。（作者单位：中山大学新华学院）
参考文献：
光阴似箭、岁月如梭，转眼间已接近年底，思之过去，放眼未来，为更好的开展新的工作，特对20xx年销售部工作做一个全面总结，并对20xx年工作计划做一简单规范，具体如下：
一、全年主要工作：
1、人员招聘：为保证新项目的顺利销售，今年销售部重点在储备人员，自4月开始，经过招聘、培训、筛选和个别销售人员的流动后，目前销售部共有销售人员6名，均较为稳定。
2、培训工作：今年销售部最主要也是最重要的工作就是培训，自5月开始到9月，近半年的时间销售部全员均在做系统而全面的培训。5月和6月重点针对第一批招聘的销售人员进行培训，为提高培训效果，另聘请了专业讲师进行授课。由于第一阶段销售人员综合素质和稳定性都不够理想，第一阶段培训后，只留老员工在公司继续工作;7月开始，公司调整招聘思路，新招一批没有销售经验的大学生，综合素质、稳定性以及上进心均很理想，经过2个月的培训，均掌握了房产销售的基础知识。为了明年项目顺利销售，培训工作目前仍在有序的进行。
3、市场调研：今年下半年，因为新项目未开始进行蓄客，培训之外，给销售人员又增添了更多的机会和时间去实践培训内容，也就是做市场调研，从5月开始培训起，结合实践课以及配合市场部做调研，销售部先后开展全面的调研共计5次以上，包括新项目周边楼盘调研、同质楼盘调研、商铺和车位调研以及全市性的整体调研，经过调研锻炼了销售员的分析能力，并增加了对全市所有楼盘的熟悉，从对房产市场的陌生到目前的基本熟悉，在这近半年的锻炼中，均有一定的效果，并且很显著。
4、老项目收尾工作：今年上半年直到7月底，除去平时培训之外，销售部重点工作就是在持续对老项目尾房和商铺进行销售和租赁，同时在7月底配合物业公司对新业主办理入住，截止目前，仅剩余27户未办理完入住，客户的盯催工作仍在继续中。
5、日常业务：自9月底开始，销售人员经过培训后，以小组形式分配到两个老小区对剩余尾房的销售以及商铺的租赁工作。销售期间，主要依靠个人网络信息、老客户回访、悬挂条幅和外出派单的形式搜集新客源，销售难度较大，虽然业绩不够出彩，但是对于新一批销售人员来讲，通过实践性的销售又进一步巩固了培训所学内容，尤其是销售技巧的实践，为来年新项目的蓄客和销售奠定了一些专业基础。
6、日常管理：由于新项目没有启动，老项目又进行了收尾，销售人员日常开展的业务工作就相较减少，多数时间在公司报到，仅8月一个月销售员在新项目售房部进场模拟工作了一个月，对案场日常工作的开展进行了熟悉。目前经过规范，销售部每日晨会、周会以及月度会议均按时召开，自10起又对全员开始实行了绩效考核机制，从制度上和执行力上对销售部全员进行规范和强调。
7、其他工作：主要是配合市场部做市场调研以及年底配合公司做好年会的策划和节目编排工作。
综上总结，20xx年主要以团队的建设、人员的培养为主要工作，经过近半年的努力，目前团队人员较为稳定，凝聚力也较强，协作力较好，整体团队的执行力也有所提高，对于制度的遵守也日渐规范。
二、工作不足之处：
销售部整体工作表现简言之就是：心态欠缺端正、工作有待积极、方法需要钻研!
1、心态欠缺端正：今年经过培训后的销售员仍然出现流动和被淘汰，主要还是心态不够端正，销售团队内对于公司和新项目的情况传播负面思想的人员占据多数影响了原本心态积极的人员，再次此基础上对自己的自信也有所下降，这也是第一批销售培训不够理想的主要因素。归根结底对公司和项目的自信心和认知不够，目标不够长远。
2、工作有待积极：销售团队的惰性是今年一个主要的障碍，更多的体现在纪律的遵守上，又逢各小区销售的收尾工作，在客户的跟进频率上也有所下降。一方面团队里迟到、请假以及旷工的次数增多，另一方面客户成交上出现了零业绩以及丢客户的情况，工作的积极性不高，直接影响了收尾工作的销售速度。
实践证明，咨询式培训是跨越这种鸿沟的有效方式，咨询式培训融管理咨询于培训之中，将传授知识和改进管理流程相结合，为员工的培训实践创造一个良好的管理软环境，从而达到事半功倍的效果，使企业的培训投资获得丰厚的回报。本文以在一家软件企业实际实施的总结为案例说明展开咨询式培训的流程与方法。
背景
SEL公司是家开发大型企业管理系统的软件企业，位于北京海淀中关村，人员规模在100余人，其中销售团队近20人，主要客户为石油、石化、钢铁等行业的大型国有企业，年销售额近6000万RMB。
大型管理软件销售具有成交金额高、销售周期长、竞争对手强等特点，对销售人员要求相对较高，这类高端销售人员从人才市场上比较难以寻找，所以很多公司从人员的稳定性等角度出发，往往倾向从企业内部挖掘和培养。SEL公司从成立开始就注重从内部各个部门寻找具备销售潜力的人员调配到销售岗位进行锻炼，也比较注重经理和老员工的传帮带作用，但由于公司内部的销售精英的销售方法个人色彩较为浓重，另外毕竟存在内部竞争的原因，有些人员就比较保守，俗话说就是喜欢留一手，所以内部传帮带的效果不是太明显，也曾经请过外面的培训公司组织过培训，但效果更差，培训讲师离开后，公司总经理调侃道，“请同志们把老师讲的内容都忘掉吧”。（可见国内的培训市场是多么的良莠不齐）。
在这种背景下，SEL公司开始尝试咨询式培训，笔者与SEL公司总经理和分管销售的副总经理进行了深入沟通之后，按照以下六个步骤展开咨询式培训工作。
第一步、管理诊断
传统的培训方式基本上是看单点菜，培训企业或培训讲师根据企业的培训需求提出相应的培训课程建议。咨询式培训方式在开始的时候就与传统的培训方式有根本性的区别。咨询式培训的第一步是管理诊断，通过与销售管理层、核心员工的深度访谈，及问卷调查，发现SEL公司销售业务存在如下问题：
1）项目回款问题较大，过了合同回款期的金额高达RMB2000余万，其中30%超过合同回款期1年，严重影响公司的现金流。
2）销售预测准确性较差，很多年初预测的项目最后不了了之。
3）能够承担独立销售任务的销售人员比重较小，典型的是公司总经理仍然大部分时间活跃在销售一线运作重大项目，而相对较少时间思考公司的长远发展
4）没有规范的销售项目内部沟通工具。
5）内部资源调配冲突严重
6）个别业绩突出的员工很难管理
第二步、分析及建立员工职业技能模型
咨询顾问根据SEL公司的业务特点，将SEL公司销售人员相关联的职业技能作了罗列，并与SEL公司管理层充分的交流提炼出销售人员所必需掌握的核心技能，按照基本职业技能、销售职能职业技能、行业知识技能三个方向进行了分类。咨询顾问据此设计技能调查表，请销售人员自我评价和主管上级进行评价，最后统计分析整个团队的技能薄弱点及关键岗位人员技能的薄弱点，作为选择培训课程的依据。
第三步、业务流程及管理表格的设计
根据管理诊断以及对客户销售模式的分析，咨询顾问为SEL公司设计了如下关键业务流程及表格
1）客户拜访流程，包括客户拜访计划表、客户拜访总结表
2）大项目运作管理流程，包括大客户分析与计划表
3）招投标流程
4）合同签订审批流程
5）应收账管理流程
流程设计详细规定了每个工作步骤的主要工作内容、时限和必须填写的文档。
第四步、选择培训课程
根据对员工职业技能的总体分析，咨询顾问选择了如下课程作为培训的主要内容
1、基本技能方面，包括《沟通技巧》、《目标及计划管理》
2、销售课程，包括《客户拜访》、《客户需求分析方法》、《大客户关系运作》、《解决方案的设计与陈述》、《销售竞争策略的制定》等。
另外收集了SEL公司以往典型的成功案例和失败案例，进行案例撰写，作为培训的实例说明。
第五步、实施培训及阐述业务流程和管理表格
为了帮助学员更好的掌握培训内容，将培训人员分成5个小组，在培训的过程中，穿插着小组研讨，以及角色扮演，案例模拟等多种培训方式。
与传统培训所区别的，将业务流程和管理表格在培训的过程中配合做了阐述，以《客户拜访》为例，不仅仅通过培训让学员掌握专业化的客户拜访的知识，同时将《客户拜访流程》作为公司的管理制度进行了宣讲，这样就将客户拜访的知识转化为公司的管理标准，学员在实际工作中，因为有制度的约束，自然而然的就将所学应用到实际工作中。
第六步、参加销售例会检查咨询与培训效果
根据与SEL公司的协议，咨询顾问每隔一段时间参加SEL公司的销售例会，了解管理流程运行的情况，并检查培训效果，同时提出新的培训建议，已达到持续改进的目的。
（西门子的付谣（谐音）先生在《销售与市场》杂志中曾经有这样的论述）
好的销售代表不能培养出来。 因为销售代表只有赢取一个又一个定单才是真正的好销售代表。 针对销售代表的销售培训，针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起，才可以对销售业绩的提升起到立竿见影的效果。
我发现确保销售技能发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。 在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。
在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，导师仅需要简单的用案例与销售代表们一起讨论出销售道理，就可以设计场景进行练习。
这是西门子多年积累并形成自身系统的销售培训，而且内部对培训师的岗位名称是销售教练，对受训人员是经过选择出来的，不是谁都可以接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是有培训实践工具和有效的管理来督导。但中国的很多企业不适合这样的做法。
案例二：台湾统一企业西南销售系统的内部培训做法
销售培训是为了销售服务，只有最后销售业绩和销售利润上升的销售培训有效果。
西南区域为了培养西南销售队伍和促进销售业绩，成立大区培训部，大区经理任培训组长，各地分公司经理任培训专员，但有个前提就是区域培训组成员必须经过总部培训并考核通过才有可能成为区域培训成员。
大区培训组织的宗旨就是监督各区域分公司销售人员培训状况，同时在西南区域中哪里有市场销售问题，由组长领导组员驻扎该区域市场，共同研究市场销售问题，找出解决办法，然后过程中有必要通过销售培训来加强问题解决时才进行区域员工销售培训。
这是这个大区销售机构一种组织形态，也是对创建学习型组织最好的实践方式，这样的方式适合很多企业的销售系统，但其中有个弊病也就是大区培训部组织组员时间的合理安排和对区域市场销售问题的有效解决很难平衡。
案例三：乐百氏重庆销售分公司
作为分公司经理，程经理经常来回奔波在周遍几个区域市场，今天刚参加完西南区域经理的培训会议，感受最深的就是“要学会善于从上司的眼光来检查自己工作的执行状况”。郊县办事处经理打来电话，因为竟品突然调整二批价格导致本品的分销业绩大幅度下滑，程经理开车驻扎该区域市场半个月期间，经过走访渠道商家和终端销售情况，找出核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办事处经理的慌乱造成了终端价格混乱，擅自降低零售价格。确定问题后，程经理立刻确定重点放在价格重新调整和恢复统一零售价并有效宣传竟品的软勒，经过组织销售人员并指导和培训，按照相关措施打了一场区域胜利反击战。
省级区域经理的生活大多都是这样，扮演区域救火员的角色。但同时有个问题，也就是很难在区域内推广，以点带面的找出区域办事处经理的根本问题在哪里？同时因为长时间的忙于工作，难免有当局者迷茫的尴尬处境。
通过上面三个案例，我们不难分析得出关于解决企业市场销售的难题的妥当解决办法，可能要经过以下几个步骤：
1、发现市场销售问题，成立项目辅导组，销售老总或区域经理任项目组长，邀请实战的第三方人副组长，其他优秀销售人员任组员。
2、确定项目组的宗旨，也就是问题要彻底解决并要以点带面开展区域推广。
3、方式集中在问题分析和问题解决的方式步骤以及工具的选择上。
台下学员企盼的明亮眼神，很明显，这是一个颇具共性的问题。为了更好地回答这个问题，我们进一步收集了在实际销售中可能遇到的类似干扰成交的客户异议：品牌、商品重量过重/过轻、规格过大/过小、价格因素、外观、款式、质地、客户心情、客户对销售卖场（包括人员）的偏好度……
表面上看，这些阻碍成交的因素林林种种、不一而足。销售人员似乎需要应用各种话术才能化解。传统的销售培训立足于向学员提供标准的应对版本：例如说服客户、向客户提供成功见证、转移客户注意力……学员往往在现场觉得获益匪浅，但一回到实际销售中，将头脑中所获得的认知转化成有效成果的行动这样的迁徙却成了一条漫长而艰巨的路途。最后能抵达成功彼岸的赢家往往屈指可数。也许这并不能推诿给学员的悟性，而是我们现在的培训中还需要更加针对成人学习的心理来开展工作。
长此以往的恶果：企业与前线达成某种不一定宣之于口的“共识”，就是销售培训现场效果很振奋人心、很激昂斗志。不过，这种效果的持续度却是值得疑问的。至于下一步的工作中，培训成果能有多大程度的应用，那更是不得而知。这种现状就像某著名的广告专家所说的：就像野猪总会闯入毁掉庄稼一样，毁掉是肯定的，只是不知道毁掉的是哪部分。广告费用也总有一半是打了水漂的，浪费是肯定的，只是究竟浪费了哪些部分，哪些部分打了水漂，却是我永远都无法精确测算的。同理，企业销售培训确实可以取得卓越成效、创造非凡业绩。只是：真正的疗效因子隐藏在培训的哪个部分呢？是企业愿意投资提升员工素质的决心与意愿？还是学员在培训过程中真正学习到的知识？培训的有效性如何提升？这却是一个未解之谜。
现在，就让我们沿着种种迹像汇聚而成的河流出发，寻找源头的解决方案吧。
销售培训的误区：两种销售人员典型心理盲点
销售培训主体并不是培训讲师，而是学员。学员才是真正带着枪上战场的人，他们是最后建立功勋载誉而归的战士，或醉卧沙场的失败者。这是现在培训中达成的共识。
可是，我们往往忽略了一点：学员并不是全知全能的。在他们的头脑中，往往有许多惯性思维的盲点。这些盲点往往和学员的技能并没有关系，而是和他们无意识、不觉察的心理活动方式有着强大而不可分割的关系。
销售人员典型心理盲点一：误把客户的假设当事实
让我继续以上面培训中的情境为例，学员反馈的信息是：“客户嫌包重，需要提供解决方案。”培训师如果沿着这条线来提供解决方案，往往就陷入了和学员无意识同盟中。这个同盟一起掉进了客户挖好的心理游戏陷阱（关于心理游戏请参阅笔者的《八种心理游戏在销售中的影响》）。大家拼命地在这个陷阱里工作，想要找到出路。可出路真地能引导出最后的成交吗？表面上看，销售人员可以通过语言解决掉客户所有的疑问，即传统意义上的说服客户。可被说服的客户一定会产生购买行为吗？答案是否定的。
在这个过程中，在客户端往往存在着两个层面的沟通问题：一、客户并不总能真实地意识到自己想要解决的问题；二、客户并不总把自己真实的异议与需求告诉销售人员。潜在客户可能只是给出了一些假设：假设重量再轻一些、假设价格再低一些、假设售后服务时间更长一些、假设品牌再大牌一些、假设销售人员能更明白我……也许我就会购买。当然，如果我没有买的话，那可能是以上诸多原因中的一种，也可能是因为我暂时还没有真正迫切需要解决的需求。
我们的很多销售人员并没有意识到客户的假设只是假设，而不是他们购买的决定性条件。于是，销售人员在这方面过于用功，想要化解客户的需求。可往往事倍功半，即使他在表面上解决了客户所有的需求，可客户在嫣然一笑后还是做出了不购买的决策。
销售人员经典心理盲点二：致命吸引力
一个有趣的现象：人越怕什么，在实际操作中就越会遇到什么。相信大家都有记忆：读书时参加考试，还没有完全掌握好某个部分就仓促上场了。结果试卷中一定就会出现这个部分的问题，而且给的分还不低。
同样的情形在我们学骑自行车的过程中也会遇到：偌大的一个操场中间只有一棵树。学骑车的人摇摇晃晃地前进，一边骑一边拼命祈祷：“不要撞上那棵树，不要撞上那棵树。”然后，不出所料的，“砰”，自行车与树撞上了。
这就是致命吸引力法则作遂。在销售过程中，销售人员也总会遇到同类型的情况。例如甲销售人员可能会一再地遇到客户对价格的报怨，而乙销售人员则总会遇到商品返修、质量投诉的问题。表面上看，这似乎是客户的问题。但追根究底却是由销售人员自己创造出的实相。
当我对销售人员这样描述时，他们往往觉得很委屈、很不同意：“怎么就是我所创造的呢？我当然希望我自己业绩好。我就算要创造，也是创造好的客户关系，以便取得最后的销售成果、赚钱啊。”
其实，任何一段人际关系，都不是单方面的结果。销售人员不可抹杀自己对客户的影响力。只是很多时候，人们并没有意识到自己的潜意识，更遑论潜意识在我们人际关系中的正面、负面影响。例如甲销售人员，他本身就是一个比较在乎金钱的人，他自己在日常购买中往往第一时间考虑价格因素，养成了非便宜/打折不买的心态。所以在他的销售过程中，他总是想如何通过描述低价的方式来吸引客户。潜在客户无意识地接收到了甲销售人员所传递的价格信息，于是他们开始想要更多地关注价格因素。这个时候，致命的吸引力就开始发挥作用了。
我们建议在公司培训项目中，能够增加对于代表处未能参加培训的销售人员项目规范化运作的培训和管理，尤其是工具模版规范化使用技巧的培训。切实提高销售队伍整体战斗力。亲爱的读者，小编为您准备了一些销售培训总结，请笑纳!
销售培训总结1转眼间，我来荣威 4S 店已经大半年。这半年间，从一个连 AT 和 MT 都不知道什 么意思的汽车菜鸟蜕变成熟知汽车性能的业务员。一切从零开始,一边学习专业 知识,一边摸索市场,遇到销售和专业方面的难点和问题,我都及时请教有经验的 同事,一起寻求解决问题的方案,在此,我非常感谢部门同事对我的帮助! 也很感 谢领导能给我展示自我的平台 这半年间，我不仅仅学会了基础的汽车知识，同时也对自己的品牌有了更深 入的了解，使我深深的爱上了自己所从事的工作，自己所销售的汽车。在我心里 只有热爱自己的岗位才能做好本职工作。
短短的半年时间，我明白了做汽车销售单凭自己的热爱是不够得，要学会如 何进行客户谈判、分析客户情况的。这些是我一个刚入职的销售员从前所没经历 过的， 而我们老销售员在谈判的过程他们常常会带着我这个新人， 学习谈判经验， 这点我非常感谢我的同事们。所以，到现在我有难以谈的下来的客户，我会吸取 老销售员的谈判技巧，来进行谈判。 现在嘉兴汽车销售市场竞争的日益激烈,摆在所有销售人员面前的是-平稳 与磨砺并存,希望与机遇并存,成功与失败并存的局面,所以拥有一个积极向上的 心态是非常重要的.而我每一天应该从清晨睁开第一眼开始每天早上我都会从自己定的欢快激 进的闹铃声中醒来，然后以精神充沛、快乐的心态迎接一天的工作。
如果我没有 别人经验多，那么我和别人比诚信;如果我没有别人单子多，那么我和别人比服 务。这些一直是我的工作态度。我相信只有这样才能把工作完成的更好。 现存的缺点 对于市场的了解还是不够深入,对专业知识掌握的还是不够充分 ,在与客户 的沟通过程中,缺乏经验.在销售工作中也有急于成交的表现，不但影响了自己销售业务的开展，也打 击了自己的自信心。我想在以后的工作中会摒弃这些不良的做法，并积极学习、请教老销售员业务知识，尽快提高自己的销售技能。 16 年工作计划 公司在发展过程中，我认为要成为一名合格的销售员，首先要调整自己的理 念，和公司统一思想、统一目标，明确公司的发展方向，才能充分溶入到公司的 发展当中，才能更加有条不紊的开展工作。
以下是我 16 年的工作计划：
继续学习汽车的基础知识,并准确掌握市场动态 各种同类竞争品牌的动 态和新款车型。实时掌握嘉兴汽车业的发展方向。
与客户建立良好的合作关系 ，每天都建好客户信息卡，同时对于自己的 信心客户务必做到实时跟进，对于自己的老客户也要定时回访。同时，在老客户 的基础上能开发新的客户。让更多人知道与了解荣威车，并能亲身体验。 了解客户的资料务、兴趣爱好、家庭情况等，挖掘客户需求，投其所好，搞 好客户关系，随时掌握信息。 重点客户的开展。 我在这里想说一下： 我会要把 C 类的客户当成 O 类来接待， 就这样我才比其他人多一个 0 类，多一个 O 类就多一个机会。拜访，对客户做到 每周至少三次的拜访。
努力完成现定任务量 .在公司规定的任务上，要给自己压力，要给自己 设定任务。 不仅仅， 要努力完成公司的任务， 同时也完成自己给自己设定的任务。 我相信有压力才有动力。 对于日常的本职工作认真去完成，切不可偷懒，投机取巧。
在业余时间多学习一些成功的销售经验，最后为自己所用。
在工作中做到，胜不骄败不馁，不可好大喜功，要做到一步一个脚印， 踏踏实实的去做好工作，完成任务。
意识上：无论在销售还是汽车产品知识的学习上，摒弃自私、强势、懒 惰的性情，用积极向上的心态，学习他人的长处，学会谦虚，学会与上司、朋友、同事更加融洽的相处.每日工作 1.卫生工作，办公室，展厅值班都要认真完成。 2.每日至少回访和跟踪 2 到 3 个潜在客户，并及时跟新客户需求。 3.每日做好前台值班工作，登记每位来访客户的信息，并上报潜客系统。 4.每日自己给自己做个工作总结，回想一下每天的工作是否有没做好的。 是否需要改正。 5.了解实时汽车行业信息，同类竞争品牌动态。知己知彼，方能百战百胜。 每周工作 1 查看潜客系统，看是否有需要跟进的客户。整理每位客户的信息。并做需 求备案。 2 查看自己的任务完成了多少，还少多少量。下周给自己多少任务。月工作任务 1 总结当月的客户成交量，客户战败原因。 2 总结当月自己的过失和做的比较好的地方。 3 制定下个月自己给自己的任务，和工作计划。 最后,感谢公司给我一个展示自我能力的平台,我会严格遵守职业操守,朝着 优秀员工的方向勇往直前.碰到困难不屈不挠,取其精华,去其糟粕,和公司其他 同事团结协作,让团队精神战胜一切.
销售培训总结2近一周来，随着气温的回升。万物复苏，大地春暖花开。我们红蜻蜓专卖店的销售工作也随着温度的转暖，开始了紧张而有序的辛勤与忙碌。
古语有云：磨刀不误砍柴工。就是放在今天的社会工作中，也深刻的指引和提示着我们。要在进取工作的基础上，先找准思想方向，即要有着明确的意识感观和积极的工作态度，方能付诸于努力工作的实践之中。使之事半功倍，取得良好业绩。
回顾这一周来，自己的工作情况，扪心自问，坦言总结。在诸多方面还存在有不足。因此，更要及时强化自己的工作思想，端正意识，提高专卖销售工作的方法技能与业务水平。
首先，在不足点方面，从自身原因总结。我认为自己还一定程度的存在有欠缺强力说服顾客，打动其购买心理的技巧。
作为我们红蜻蜓专卖店的一名销售人员，我们的首要目标就是架起一坐连接我们的商品与顾客的桥梁。为公司创造商业效绩。在这个方向的指导下，怎样用销售的技巧与语言来打动顾客的心，激发起购买欲望，就显得尤为重要。因此，在以后的销售工作中，我必须努力提高强化说服顾客，打动其购买心理的技巧。同时做到理论与实践相结合，不断为下一阶段工作积累宝贵经验。
其次，注意自己销售工作中的细节，谨记销售理论中顾客就是上帝这一至理名言。用自己真诚的微笑，清晰的语言，细致的推介，体贴的服务去征服和打动消费者的心。让所有来到我们红蜻蜓专卖店的顾客都乘兴而来，满意而去。树立起我们红蜻蜓专卖店工作人员的优质精神风貌，更树立起我们红蜻蜓的优质服务品牌。
再次，要深化自己的工作业务。熟悉每一款鞋的货号，大小，颜色，价位。做到烂熟于心。学会面对不同的顾客，采用不同的推介技巧。力争让每一位顾客都能买到自己称心如意的商品，更力争增加销售数量，提高销售业绩。
最后，端正好自己心态。其心态的调整使我更加明白，不论做任何事，务必竭尽全力。这种精神的有无，可以决定一个人日后事业上的成功或失败，而我们的专卖销售工作中更是如此。如果一个人领悟了通过全力工作来免除工作中的辛劳的秘诀，那么他就掌握了达到成功的原理。倘若能处处以主动，努力的精神来工作，那么无论在怎样的销售岗位上都能丰富自己人生的经历。
总之，通过理论上对自己这一周的工作总结，还发现有很多的不足之处。同时也为自己积累下了日后销售工作的经验。梳理了思路，明确了方向。在未来的工作中，我将更以公司的专卖经营理念为坐标，将自己的工作能力和公司的具体环境相互融合，利用自己精力充沛，辛勤肯干的优势，努力接受业务培训，学习业务知识和提高销售意识。扎实进取，努力工作，为公司的发展尽自己绵薄之力!
销售培训总结3在货品管理的过程中，我觉得最主要的是对销售环节的分析，做到细致，再以第一手的销售数据反馈设计及生产。
先说销售：由于我服务的品牌的市场占有率不是强者姿态，所以，在销售过程中，要极力争抢同一层次的竞争品牌的市场份额，要竭尽全力的苛刻。以我西单__店的运动100店铺为分析对象，整个商场是以运动鞋为销售主体，并且整个商场的客流以运动年轻人为主，随着奥运会2019年的北京召开，以及非典、禽流感对人们的警惕重用，人们对运动类的消费势必会大力发展。我在配货的时候，就要充分的加以搭配如：运动鞋+牛仔裤+休闲运动上衣组合。我周边的品牌，我确立的竞争品牌为牛仔裤jive、休闲上衣bossini。之所以选择他们为我们的主要竞争品牌，而不选择levi’s,lee,是因为我觉得竞争品牌为在一个战略发展进程中我们能够超越或被超越的品牌。在竞争过程中，在能够接受的利润范围内竭尽全力克制竞争品牌的发展。在竞争的过程中，主要运用的是概念战和价格战。不过，要灵活运用战术，不可鸡蛋碰石头，要避实就虚，灵活运用。比如，jive 陈列的时候，推出一款牛仔裤，我就要用有较强价格优势和款式优势的牛仔裤和你对着干，他出什么，我克什么，如果，对方的竞争优势太强，我的利润不允许我做出盲目的行为，那么我就从他的软处进攻，不过，在双方交战的过程中，还要注意别的品牌的市场份额的抢占，以免别人坐守渔翁之利。在销售的过程中，货品的库存配比，及陈列一定要以整个货场的销售配比相适应，但是，还是全盘掌握一个气势的问题，比如，如果我的男T恤的销售份额占到了40%，女T恤的销售份额只占到20%，那么我切不可以将库存调整为男T恤40%，女T恤20%，因为如果这样调整，我的女装的气势将减弱，其销售轨迹必然会向50%和10%推进，如果，一旦，我的女T恤失去了气势，我的整个货场的销售必然会大幅下降。因为品牌的完整性极其重要，或者说是丰富性。在货品陈列方面，我觉得货场的入口一定要是一个开阔的容易进入的。因为整个销售的决定因素无非就是客流量和顾客在店的驻足时间。店铺的管理者一定要知道自己店铺的最畅销款是什么以及最出钱的货架是什么，店铺的发展不同阶段，所采取的陈列思想也是不一样的，如果在求生存阶段，那么就要用最畅销的款陈列在最出钱的货架上面，如果是奔小康阶段，就要采取畅销款和滞销款的不同组合已达到四面开花的景象。
另外，现阶段最流行的陈列思想莫过于色系的搭配，但是，在色系的搭配过程中，一定要注意整体的布局，以及最小陈列单元格的陈列，再到整场组合的布局。在陈列的时候，一定要充分利用绿叶红花的组合，如果，但单纯的色彩重复组合，而没有画龙点睛的妙笔的话，整场的布局会出现没有焦点的尴尬局面。在店铺海报方面，一定要突现品牌的主题文化，设计来自于生活，反馈于生活，在概念营销方面，要告诉顾客我们的衣服是在什么样的场合穿的，以寻找与顾客生活态度上的共鸣。在销售方面收集销售的方面的数据，一定要各店铺分开对待，做到一家店铺一份资料，这样才能够最准确地反馈设计及生产。在销售过程中碰到的挫折要进行下一季计划的弥补。比如说，这一个星期，男T恤的销售只有10%的市场份额，要考虑为什么是10%，能够在下一季的销售过程中提升多少，15%或者其他?这个推断必须要有根据和战略的眼光。促销方面：促销要有计划的制定，而不应该盲目，在全季开季之前，就要制定好全年的促销计划，而不是盲目的跟随竞争品牌，被竞争品牌牵着鼻子走。
促销的形成有三点：1、节假日的促销;2、完不成商场保底的促销 3、季末库存的促销。促销的优点：提高销售，降低库存。促销的缺点：品牌形象的顾客印象折扣。为了降低促销而给顾客带来的品评印象折扣，每一次的促销多要尽可能的给顾客一个降价的理由。促销的时候，还可以加入其他文化的介入，比如，与一个其他行业的强势品牌联合。每次促销之后，要进行及时地检讨和总结，把握接下来的货品流向问题。
买货方面：
1、以细节反推大围，再以大围推敲细节。
2、上一季的优点一定要遗传下来，在微量的融合一些潮流变化的元素，以不变应万变。
3、了解货品的销售周期，所有的销售应该是一个抛物线的形式，尽量提升抛物线峰值的高度和横向座标的长度。
4、保证货品的完整性，但要尽量避免重复性。
因为重复就会在自己的场子里面形成竞争。
5、要纵观潮流的趋向性，比如现行的超女浪潮和奥运会的浪潮。
6、对于货品尺码比例、颜色比例的确定要根据抛物线最峰值的上下一段周期内推算。
而不应该是整季销售的比例。但是，又要注意完整性。
7、对于新产品的投放，要试验性的投放，不能对新产品进行大规模的生产。
只能对优秀的产品进行大规模的生产。商方面：要尽量的教导和辅助，换位思考，多为商考虑一点。在专业知识上面要尽量的与商共享。在数据分析方面要尽量完善的提供给商。要让商形成长远的目光。和让商看得到盈利的希望。在服装品质方面：要尽量的精益求精，最大程度的开发回头客。在团队合作方面要尽量的谦虚，对于下属要毫无保留的指导。
以上是我对服装商品管理上面的一点点经验总结。由于文字的局限性，很多方面，还为能够全面展开。
销售培训总结4通过这次参加销售培训，心灵不免又起了涟漪。感触很大，收获颇丰。尽管之前有想过这方面的问题，但还是有所欠缺。这次的培训让我的思维得以扩展，思想得以提升。同时努力发展方向更加明确，更加仔细。
在房产行业，销售人员就是一个公司的形象代表。我们掌握的知识层面决定我们在客户心中的定位，同时也决定公司在客户心中的定位，也更加的决定公司在客户心中的印象及名誉。我们必须用我们的形象来树立公司的名牌，也有必要得到客户对我们的肯定。因此我们得学习更多：对公司的全面了解，房地产法律法规，以及政策，专业名词和术语;对区域内的项目有整体认识和了解;对所在项目规划，理念，风格，结构等了解;各项税费的计算和时间等等有关房产知识。太多的东西需要我们去学习。
作为“战斗”一线队员，经营理念的传递者，客户购楼的引导者，多重身份的扮演使得我们必须比别人优秀，必须懂得比别人全面，认知也必须比别人深刻。在与客户的交谈中，我们必须扮演主宰身份，正因为如此，察言观色，随机应变，人际交流，承担，学习总结等此等词语必须用我们的行动来诠释。所以素质的提高是有必要的，而销售技巧的提升也是必须的。
怎样去提升销售技巧呢?没有一个标准式的答案，但有一点就是：用理论指导实践，用实践证明理论;用行动牵引思想，用思想辅助行动;总结经验，分析原因，吸取教训。
“活的老，学的老”不断的用知识来武装自己。删除昨天的失败，确定今天的成功，设计明天的辉煌。在今后，我会左手抓起素质，右手抓起技巧，气沉丹田，奋力向上举起双手，合二为一，散布周身耀眼光环，成就大辉煌。
《销售项目运作与管理》培训总结报告
历时二个月共六期国内著名通信企业《销售项目运作与管理》的培训项目,圆满结束。在此，首先感谢在培训期间企业通信战略与市场部、国内销售部、员工发展部等其他部门的各位领导、专家和同事们对项目的大力支持!
1.课程总体评估：
本次培训,为期六期,累计时长12天7夜(第一期2天2夜,第二期-第六期分别为2天1夜),来自企业国内销售部各办事处经理、各办事处业务线(移动线、电信线、联通线)的经理，国际销售部、共计300多人参加了本次的六期培训项目。
本次培训项目制定的目标是：通过2-3天的学习，掌握系统化销售项目运作思维、掌握项目运作的方法技巧。了解项目运作与管理知识体系，做到项目运作流程化、标准化和工具化，提高重大项目运作成功率。总的来说，本次培训从内容安排、过程组织、进度的控制，都按着预先的计划顺利的完成，从现场学员的反应及课后的反馈看，培训项目达到了预期的效果。详见1-6期培训每期评估报告。在此不作赘述。简单归纳起来，本次培训达成目标的主要原因主要是在于：
①项目启动阶段，在确定需求过程中企业内部战略与市场部、国内销售部、员工发展部陈经理、乔经理、黄经理都进行了的充分调研，尽可能多地收集、了解到企业通信销售项目运作与管理的现状、问题及学员的需求信息。包括咨询公司与老师的沟通交流，就项目方案达成共识。
②项目计划阶段项目组中乔经理、黄经理、咨询公司谭经理以及其他项目管理领导和专家积极配合项目组要求及时提供销售项目运作成功、失败案例，为培训项目定制三阶段案例实战演练和成功案例、失败案例的研讨做出了贡献。
③在课程设计上采用业界领先的理论+工具方法讲解+视频教学+实战演练方法，结合学员需求，充分运用老师工作背景和教学设计的经验，针对国内某著名通信企业通信真实项目素材改编成为三阶段的实战演练案例、成功案例、失败案例。
④围绕课程目标，组织教学录像内容，通过学员观看三个厂家在项目引导阶段的不同活动场景录像和学员小组进行研讨，了解销售项目运作中，项目引导“术”的全面学习。
⑤项目实施阶段公司高层领导对本次培训予以的充分的关注与支持,尤其是营销总裁罗总在百忙中抽空对每次课程的课前动员,充分体现出公司领导对于销售工作、销售人员、客户关系管理主题的足够重视，和营销管理高度。
⑥强化学员对销售项目运作流程的理念统一认识，全面掌握销售项目运作的“道”和“术”技能，通过演练让学员掌握项目运作过程中分析的工具：swot策略制定分析法/smart目标制定/5w2h项目监控/项目策划报告/客户关系分析鱼骨图等等工具和方法。
⑦提供定制化的项目演练案例、成功案例和失败案例的加工整理的方法和参考模版，便于企业今后开展对项目管理和案例的研讨学习实践。
2.对参培者评估:
参培学员，多是办事处主任、经理或者产品线的经理、海外一下销售经理、产品经理、研发专家等。课堂上学员的研讨和参与度积极、解决问题能力较强、有策略制定能力，整体素质较高，无论听讲、讨论、做练习还是演练，大家都很认真，学员的求知欲很强，这是难能可贵的。
在课程设计中，我们依据项目组达成共识，将整体课程设计成四个部分进行，项目运作理论讲解+工具方法讲解+视频教学研讨+实战对抗演练及点评，让学员清晰了解销售项目运作的“道”和“术”观念。销售项目运作与管理“术”学习即是：如何拜访客户礼仪，了解客户需求的技巧，课程中设计了三个不同厂家围绕传输项目引导客户需求的行为，使得学员了解“术”的重要性，最为关键的是给到学员了解客户需求的方法论：探索—提议—行动—确认。并且将这个方法论贯穿真个演练环节和课程全过程中，使更好地理解方法论内涵。销售项目运作与管理“道”的学习即是销售项目运作的策略包括：竞争策略、客户公关策略、产品解决方案策略、商务策略、交付实施策略的制定。通过演练使得学员掌握策略的制定方法和步骤：从信息的收集整理—swot分析方法—策略制定—行动计划。策略的制定贯穿真个演练环节和课程全过程中。通过课后漫游挂图总结了解到学员对课程设计很满意。并得到了领导和专家们的认可。
在课程中，我们依据对学员的现埸表现的观察，以及和他们的互动交流、反馈，发现在课程中策略制定中为客户着想部分给了较多老学员较为强烈的触动，可以说，销售人员思路的打开最为关键，这也是我们在与学员互动中发现的相对普遍的问题。同时了解学员在项目运作中不规范的行为，以及包括对工具模版使用中的问题，当然，借助于六期的培训我们乐观地能看到，学员在思路、技能、工具使用方面快速地进步，清晰了企业在后续销售项目运作和管理工作中持续固化好的方法和行为改进的方向，使得组织销售项目运作与管理的行为发生整体迁移和改善，最后体现格局性竞争项目的“赢单率”提高。
①较多学员在对“销售项目运作的流程认识观念上，较多地还停留在项目的招投标工作。没有认识到项目引导阶段的重要性和方法，而这恰恰是企业在项目运作中的软肋，导致在项目中仅仅作为比较价格的配角，只有在思路上认识项目引导的重要性，并且学会引导客户需求的方法，才能做到成为 “a”类，并且不战而屈人之兵。这也是课程设计和教学的重点，从和学员的互动和演练中以及课后评估中了解到学员对这部分观念和方法已经掌握，重点需要组织在今后项目运作中强化行为，包括项目管理的立项和策划报告的评审。
②销售项目运作策略的制定有意识，欠缺方法，策略的制定和行动计划脱节。统谈、集采项目需要公司—代表处—项目组的系统化的整体策略，没有策略是无法完成竞争项目的赢取，策略的制定方法学习通过三个阶段实战演练进行，从与学员互动和点评来看，学员掌握了策略制定的方法，同时根据策略制定行动计划，解决策略和行动计划脱节的问题。但是，今后在实际项目操作中策略的制定需要信息的收集，这些对学员是一个难点，信息的收集又会被客户关系的程度制约。很高兴公司领导的战略眼光，及时在去年开展了客户关系的培训，这些对今后实际项目策略分析能够有效地开展做了铺垫，需要学员在实际项目运作中进行思考、分析、筹划的实践活动。
③ 在铁三角项目运作中团队成员的配合需要加强，整体感觉团队运作能力偏弱，学员在演练中没有突出团队合力，包括课后回答学员问题中，突出暴露项目组运作和执行力问题。由于课程时间制约，铁三角协助没有在本次课程演练中做重点突出，希望公司在代表处实际项目运作中采取措施强化铁三角团队运作。
3.发展建议
本次六期《销售项目运作与管理》的培训，让我们了解并感受到企业今后成长为千百亿企业的决心和格局，正如罗总在培训动员所讲到：目前营销服重点人员能力提升聚焦在两方面：一是我们生存之本的客户关系拓展能力，再就是销售项目运作与管理能力。公司正处于从中小规模向大规模成长发展时期，将面临复杂的外部环境，目前员工最缺乏系统的工具和方法鼓励大家通过培训和实践，在销售项目运作中更好的发挥“铁三角”的作用，实现由游击战到系统战，由个人战到团队战的转变。
客户关系的提升和销售项目运作管理都是企业营销过程中解决的两个翅膀问题，问题的解决程度，决定企业壮大成长速度。可喜的是公司已经成立销售项目运作与管理组织，对项目立项和规范化管理即将落实到下半年的考核中，就销售项目运作与管理给出如下建议：
1、建立公司级项目经理资源池，将重大项目落实在全流程的项目运作与管理中。
建议选取重点代表处，重点项目，派出有经验的项目运作管理专家作为项目经理，按照项目全流程：引导-立项-计划-实施-监控-交付操作。摸索出适合国内某著名通信企业通信项目管理办法，分阶段和区域推广实施，最终实现公司整体项目规范化运作的能力提升。
2、针对国内代表处，结合销售项目特点，选择1-2个项目将项目策划报告等工具、模版应用到实际项目立项管理和监控实施过程考核中。
将课堂行动学习转化为工作实践，进一步深化学员的培训学习和实际能力的提升，另一方面，切实将销售项目运作与管理工作纳入到公司的年度战略规划和国内销售部的管理工作中，最终提升公司的重大项目运作成功率。
3、发扬传、帮、带的教练作用，让有经验的主管在实际项目运作中培养新人。
本次参训学员多是经理级别，自身素质是非常不错的，在项目操作中很多时候是凭借自身经验的摸索来进行，这反映在我们“实战演练环节”培训过程中，新学员整体表现偏弱，相信在公司销售部门的其他员工也是很突显的问题。因此，我们建议在公司培训项目中，能够增加对于代表处未能参加培训的销售人员项目规范化运作的培训和管理，尤其是工具模版规范化使用技巧的培训。切实提高销售队伍整体战斗力。
4、建立公司级项目管理激励奖惩文化。
及时表扬和奖励成功项目组，将项目成功经验整理案例在全公司学习，对不按照公司规范要求运作失败的项目，给出惩罚措施。同时建立公司项目运作管理资源，通过对项目支援，要求代表处项目的规范化操作实施。就“公司资源不够”问题，搭建内部运作平台，整合相关资源，为“听得见炮声”的一线市场销售人员在项目规范运作中提供尽可能多的支持与帮助。
销售培训总结5作为一名产品研发人员，平时工作更多的是和技术、机器打交道，对于产品销售、市场人员知之甚少，能够有幸参加为期两天的销售培训课程，深表谢意。销售课程是由著名的培训老师 — 金其庄老师进行讲授，其老道、风趣、幽默的语言，加之有些 yd 的行为举止，将两天的课程弄得有声有色，很是精彩。不得不佩服金老师，在销售知识方面的见解深刻，对组织销售的各个关键环节都分析得透彻，讲得也是深入浅出，使我这个门外汉也能听懂些许。
对于销售，根据目标对象不同，将其划分为个人销售和组织销售。对于个人销售的方式，更多的是一锤子买卖，能宰就宰，能成一单算一单，不需要太多的技巧，只要拥有三寸不烂的舌头，就离成功不远了。相比这种简单类型的销售，对组织进行销售复杂度就高很多。组织销售的复杂度来源于各个方面，如需要和一个组织里的多个部门打交道，将会面对更多的竞争队手，项目的周期往往跨越了较长的时间，销售的不只有产品还有服务以及信誉等等。
如何才能在复杂多变的大型销售案中赢得最后胜利，什么才是组织销售的关键因素?且听金老师娓娓道来，之所以用“娓娓”这个词，实在是金老师经常发出一些非常阴险的笑声，似男非女，非常邪恶。金老师也承认运气和个人关系是一个很重要的因素，但并非全部，在产品质量相差无几的情况下，正确的评估自身的位置，采取相应的战术策略，并对竞争对手进行必要的打压围堵，才更有机会将产品成功销售给客户。早期传统的销售，由于产品物质的缺乏，客户对产品、市场了解粗浅，模糊，市场更偏向卖方，采购的决策权往往就那么一两个人说的算，只要和关键人员搞好关系，就能够很快的将产品销售出去，特别要是拥有了红头文件，财源将会滚滚而进。
但现在随着市场的快速发展，技术的不断开放，越来越多的产品进入同质化的阶段，产品之间都没有太明显的优劣，这就意味着竞争将加剧进入白热化，甚至到了你死我活的阶段，市场转向了买方市场，客户也拥有了更多的选择权，我们需要一套有效的销售策略，能够快速有效的将项目向前推进到有利的地形下，为公司企业的生存发展赢得更多的空间 .
金老师将多年的实战经验和理论修行 , 完美的融合在一起 , 总结出了对于个案的四个通用过程 : 分析现状、思考提升竞争力的措施，拟定行动计划，执行跟踪计划。可谓字字精炼，句句精辟，不愧为大师，说得真是浅显易懂。当然大师不单把口决心法传授给我们，还通过各种案例实战，增强我们的理解。
首先，对自身的现状进行 swot 分析，对于 swot 矩阵分析法，自己很早以前就已经掌握，所以这块的学习没有碰到什么困难。
其次，在对现状进行分析后，需要确定出当前的状况，通过直观的感觉将当前所处的境地表明出来，为了能够使“感觉”变得更加可靠，金老师提供了一个“感觉尺子”进行度量。在这个细分的尺子里大约有十个感觉刻度，分别表明了对当前阶段情形的看法，如舒服，糟糕等。也许正因为每个人对一件事情的判断标准不同，感觉相差各异，才需要这么一把尺子进行衡量，并在一个团队内达成统一的认识。与此同时，通过这把尺子，前辈及大师可以进步纠正一线员工的判别能力，更精准的传授经验。
再次，在对当前的销售形势有了直观的感觉后，便可以对组织结构、关键影响因素进行更深入的分析。如果这个项目是一言堂，老板或高层有完全独立的采购权，那只需要集中精力向此人发攻，在恰当的时间恰当的地点，将此人“迷倒”，把单下了。但绝大部分的组织销售，特别是大型销售往往涉及到多个利群体，所以事情就复杂多变。突然想到在软件工程领域，在面对一个复杂的问题，有个很重要解决问题的方法论，那就是“分而治之”，我想也同样适用于销售吧。果不其然，金老师将目标组织，进行分解，划分为“掌管经济拍板权的决策人物 eb ”、“掌管技术影响决策的人物 tb ”、“业务操作的使用者 ub ”以及“引进销售的关键人物 coach ”，对这些关键因素进行分析检验，重新评估出当前的销售位置。
接着，拟定销售计划，有组织有计划的对关键点实施攻破，在实施的过程中，要不断的跟踪客户的反应状态，识别出客户是否真实拥有此需求，防止出现假单的情况，当前机会好不好，如果用户有需求，他想要谁的产品。为了能够更加精准的识别用户当前的反馈形态。金老师又提供可视化的四种图表，用于表明不同用户在当前形势下，所处的状态，分别是“成长形态”、“问题形态”、“平衡形态”、“自满形态”。通过这四种形态，识别出当前销售的可行性，并做出相应的评分。
新官上任三把火，首烧营销“大窟窿”
从事营销工作，其实从事的是理性的、逻辑式的工作，而不是感性的工作。所以，营销结果的好与坏，都可以查到其“因果”与“前世姻缘”。那么，为什么维格达数年来在研发技术和产品质量方面都能够脱颖而出，让人喝彩，而产品销售却一直“深藏不露”，“终日立于阴暗之中而不见天日”呢？
秦总上任第一天，就展开了对维格达多年来销售不佳的诊断与分析，刨根问底式的挖掘，终于把维格达公司隐藏的营销“大窟窿”给烧出了“原形”：经销商数量已近200家，分布在全国各地，但每个经销商的销售量都不好，如月销售额能达10万元的经销商，全国只有两家，这显示了维格达公司的经销商要么实力弱小，要么营销本领落后。
同时，还普遍出现一种现象，就是每个经销商所“占”的区域市场“面积”够大，但真正展开销售的“地盘”却是“弹丸之地”，即他们所签下来的区域市场中，有绝大多数的“小区域市场”都没有实现承诺，将其做起来。这更加显示了维格达下属经销商的实力有限，如自身网络建设存在缺陷，以及对二级经销商开拓的能力不足。
显然，维格达公司销售不佳的“大窟窿”就是大多数经销商的实力不足，营销技术落后，尤其在开拓与管理二级经销商的工作方面表现不力造成的。那么，如何促使全国各地的经销商把销售做起来，尤其是关键问题：如何把二级经销商健康的运转起来？
组建实战团队，系统训练为赴“战场”
原因找出来了，马上要解决的就是经销商的销售工作和二级经销商的开拓与销售工作，只有如此，才能真正将维格达公司的销售量有效地提升上来。显然，此时最需要的是具备一线实战能力的执行团队，而这也是维格达公司目前非常不足的一个方面。
必须根据公司的实际情况来组建实战型的营销团队，这是原则。秦总通过全方面的分析与考虑，决定重点招聘以下相关人员，组建干实事的营销强队。
1、区域经理，组成二级经销商业务开拓团队。目前，维格达公司的主要目标不是面向全国的一级经销商的招商，而是协助已合作的一级经销商展开当地区域市场的有效销售和对二级经销商的开拓与管理。
秦总觉得公司原有的5名区域经理难以快速、有效地将全国二级经销商业务做起来。为此，经公司研究决定，一致同意再招聘10名区域经理，形成15名的区域经理团队，全面协助各一级经销商展开二级经销商开拓与管理的业务。
同时，秦总亲自领衔对15名区域经理进行了为期半月的系统培训，为二级经销商业务成功开拓与管理奠定了扎实地基础。
2、培训督导，组成零售业务与团购业务的培训“梦之队”。经销商面对的是终端一线的销售工作，但秦总通过为期一周的调查，发现维格达下属经销商的销售卖手能力都“相当的一般”，难以满足客户问询和实现销售的需要，必须进行“彻头彻尾”的培训，提高他们的销售技巧和解决疑难问题的能力。
同时，水家电产品是适合进行团购工作的，例如净水机，可以实现卫生部门、政府部门、医院、学校、集团公司、小区等消费群体的团体购买。团购，公司自身可以去操作，而经销商更适于去操作，当然是在当地市场上——这是一块“大肥肉”，秦总觉得。
所以，公司招聘的培训督导，除了要熟悉销售卖手关于零售销售的培训内容外，还得具备团购销售技巧、组织方法、谈判技巧等系统方面的内容，确保一个督导能将这两个方面的工作完美的完成。幸运的是，秦总找到了5位具此能力且才华横溢的培训督导，成功组建成了维格达培训“梦之队”。
3、推广人员，组成营销策划与市场推广的“畅销保险队”。不论水家电企业投不投放全国性的广告，但区域市场一定量的广告投放与推广活动是必不可少的。而且，优秀的产品上市策划、区域市场品牌传播、极具魅力的促销活动等销售促进手段，都是有利于产品的销售和品牌传播的。
秦总也是非常看重这方面的工作，特别强调并聘请了两位资深企业策划专员和一位视觉设计专员，在区域经理等人员的协助下，负责全国各个区域市场的终端营销策划与市场推广，促进产品的快速销售，形成了日后被经销商赞誉的“维格达产品畅销保险队”——为维格达公司全年度销售的整体提高立下了汗马功劳。
通过以上三个方面人才的快速招聘和系统训练，使得维格达公司的营销实力迅速猛增，不但给公司高层充满了发展必胜的信心，也使得全国经销商对未来美好的发展不断的升温……
实战营销，把二级经销商全面运转起来
如同打仗一样，通过两个月的准备期，秦总已将“枪支弹药”、“望远镜”、“士兵”、“有利的地形”等都“占据”了，可以全面“歼敌”了——针对维格达的经销商，展开二级经销商的开拓与销售的促进，把二级经销商全面的运转起来。
1、制定二级经销商的开拓策略、政策与原则。现实中，单纯依靠经销商自行完成二级经销商的开拓，可能性是微乎其微。但是，为了公司全年销售额的有效增长，在一级经销商网络并不完善的前提下，二级经销商的开拓是事在必行的。这一工作，就需要公司的区域经理与一级经销商联合来完成。
此外，根据维格达公司的实际情况，二级经销商的开拓不是一、二个区域市场，而是全国市场，那么，如何把全国市场的二级经销商快速地开拓？这需要统一的布署。为此，秦总组织公司全班人马，对二级经销商的加盟政策、权利义务、窜货处罚、优良奖励、未来提升以及二级经销商如何成功开拓等方面的相关策略、政策和原则进行了科学的、书面的确定——维格达公司的区域经理和一级经销商必须以此为依据，进行二级经销商的开拓、产品订送货、售后服务、营销管理等系列工作，真真正正地将二级经销商全面、健康的运转起来。
2、全面展开二级经销商的开拓工作。一拥而上或者分散进攻都难以成大事，秦总深知此道理。为此，秦总将全国经销商根据市场销售情况和地区的经济实力情况，划分为三个“方阵”，公司15名区域经理首先进入的是“第一方阵”，全面帮此“方阵”中的一经销商将二级经销商有效开拓起来，建立起实力强大的区域市场销售网络后，再转入“第二方阵”进行二级经销商的开拓，然后是“第三方阵”。
最终，耗时一年零三个月，在秦总的带领下，终于把全国的销售网络变成了一张“密不透风”的“网”——二级经销商网络全面有效地建立起来了。而且在培训督导和推广人员的努力下，全国经销商包括二级经销商的销售也逐步地走向火红……
3、开展二级经销商下属员工的团购与零售培训。区域经理将二级经销商成功开拓后，只是把销售网络这个“骨架”更好的搭建起来了，而二级经销商是否能将维格达系列产品良好的推广出去，仍然是一个未知数。这就需要公司培训“梦之队”来施展他们的本领了。
由于维格达公司经销商数量并不少，最新开拓的二级经销商数量更是多多。那么，是全国的二级经销商下属员工，到公司总部统一进行培训呢，还是派遣培训督导赴各个大区域市场进行集中的培训？
秦总最后决定，每一个培训督导负责一个大区域市场所有下属销售导购员、业务员在零售、团购方面的培训，并且要确保每个受训人员都是“真才实学”，能够独立和团队式地展开终端销售工作，即实施考核上岗制度。同时，培训督导全面完成一个大区域市场的整体培训后，再进入另一个大区域市场展开相关培训工作。
4、指导、协助和监督二级经销商展开市场推广。营销工作是一个“九连环”，一环扣一环的所以，不是完成了“一环”工作，销售就好的不得了。就如同维格达有了培训督导对全国各经销商的员工进行全面的一线终端实战销售训练，就能把销售做得如火如荼吗？
难度不小。因为销售是一个长期的过程，加上国内市场纷呈繁杂，终端销售人员有了良好的销售技能是实现良好销售的基础，并不一定能把销售做得全年“气势如虹”，这就需要营销策划与市场推广方面人员的全面配合、指导和协助了。
为此，在秦总的带领下，维格达的策划推广部门针对全国经销商制定了《新产品上市策划方案》、《全年度节假日促销方案》和《区域市场低成本传播方案》，同时，根据每一个区域市场的不同特点，在方案执行之前派专员进入该区域市场进行深入地调查，寻找最佳策划与推广的亮点，再结合经销商的实力和当前的现实情况，进行相关方案的重新撰写，以确保其策划推广是极具效果的。
5、对二级经销商进行全面的管理、考核与提升。由于维格达原来的一百多个一级经销商，有不少实力并不强大，他们是否能够更好、更长久地担任维格达品牌发展的重任？这是一大疑问。
为此，面对二级经销商，秦总决定由公司和原来的一级经销商共同管理。同时，公司将全面支持、协助二级经销商的发展，并且一年进行一次综合指标的考核，对优秀的二级经销商进行精神和物质的双重奖励。
此外，若二级经销商实力比原来的一级经销商更加的强大，销售额更高，在适当的时候，可以将此经销商提升为该大区域市场的一级经销商，原来的一级经销商降为二级经销商。这一做法，也直接激励了所有的二级经销商和一级经销商全力以赴的做好维格达产品销售与品牌传播，拼搏更好的未来……
看似繁杂，穿珠成串之后亦简单
做好市场是需要时间“洗礼”的。如秦总，为了将维格达的市场做起来，将全国的年度销售额提升上来，在“全面把二级经销商健康运转起来”这一工作中，就足足花去了18个月的黄金时间。当然，这18个月也给秦总、维格达公司和全体员工带来了丰厚的回报——全国月销售额由原来的一月不足100万元，迅速飘升到全国平均月销售额不低于900万元，并向1000万元大关冲刺！
1．销售培训的意义
·销售是龙头，没有销售可能就没有一切，销售业绩决定着企业的生存和发展。可以说，没有销售就没有企业，而要提高销量，就必须持续对销售人员进行培训，以持续提升销售人员的销售能力，从而使其业绩稳步提升。
·推销产品也是在推销自己，要成功推销产品，首先得使销售人员学会推销自己，对销售人员的培训是企业推销工作的一个重要组成部份。
·可以磨练销售人员应付市场变化及突发事件的能力，增强其销售竞争力。企业要在竞争激烈的市场上获得生存和发展，就必须培养销售人员的随机应变能力。
·可以克服销售人员的孤独感。很多情况下，销售人员需要独立思考、独立作战，因而很容易产生孤独感，而适时的销售训练则有助于保持其冲劲和斗志。
·摆脱恐怖感和自卑感。销售人员经常会遭到客户的拒绝，因而容易产生挫折感、自卑感，销售训练可以不断地强化销售人员的使命感，使其保持积极向上的精神风貌。
·可以培养销售人员的营销能力，销售人员不应该仅仅是销售人员，他还应该是营销人员，需要掌握一些基本的营销技能，这这种能力将越来越重要。
2．销售培训的时机
通常，在下列情况下，有必要对销售人员进行培训。
·新人刚刚走上销售工作岗位；
·新产品刚刚推出；
·需要开发新市场；
·需要采用新方法、新技术来销售；
·销售业绩难以突破；
·制定年度目标并分配定额；
·需要展开促销或销售竞赛；
·年度总结或经销商大会期间；
·其它：如参加展览会、培养销售管理储备干部等。
3．销售培训的内容
·人格的培养。诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质，否则就没有生存的空间。
·知识的学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。
·销售技巧。最终评判销售人员的能力高低主要是销售业绩如何，所以必须提高销售人员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。
·心态。指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售人员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。
4．销售培训的流程与方法
对销售人员的训练，可以在公司由各级主管定期或随时组织实施，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习，资金允许的话，最好委托专业培训机构去做。
但很多时候，我们实施培训的效果往往不好，主要原因可能是领导没有真正重视，或者是培训流于空泛化，或者是培训内容不符合销售人员的需求与水平（脱离实际）。由于销售经理负有提升销售人员素质的直接责任，所以，他应该了解并掌握正确的培训流程及方法，正确的销售培训基本流程是：分析培训需求制定培训计划实施培训评估培训效果。
·分析培训需求。很多销售经理对培训非常重视，他们发现客户不满、内部混乱、员工士气低落或工作效率低下时，便会想到通过培训加以解决，但却经常忽略培训需求分析工作。很多销售经理在没有对培训需求做清楚界定的情况下便确定了具体培训内容（如课程、时间等），并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准，这很可能会导致培训效果不理想。所以，培训需求分析工作必不可少。在做培训需求分析时，可以通过观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行，以全面了解销售人员在哪些方面需要通过培训加以提高。
·制定培训计划。在对销售需求做分析后，销售经理应制订一份培训计划，该计划的内容应该包括：1）培训目标。目标不能太笼统，应当针对具体任务，并告诉员工培训后会达到什么样的结果。2）培训对象。如果是参加外部培训，应选择那些有培养前途、合适的销售人员；如果是在内部培训，最好是水平相当的或面临同样问题的人员，这样，针对性和学员的参与热情会更高。3）培训内容。需要选择适合销售人员的培训课程（如产品知识、专业销售技巧、大客户销售技巧、谈判技巧、展示技巧、沟通技巧、项目管理技巧、营销基础、团队合作等。4）选择培训师。有些培训可以由销售经理或公司其他人员（如营销经理、产品经理等）来完成，但更多的培训则应聘请专业培训机构的培训师来进行。企业应该对培训机构和培训师做审核和评估，通常，培训师应具备以下特征：丰富的营销及销售经验；高昂的教学热情（学员容易受到影响和感染）；深入了解企业的培训需求；具备娴熟的教学方法和技巧；具有适当的人格特质、沟通能力和灵活性；等等。
·实施培训。培训地点可以根据具体情况进行选择，最好相对封闭一些。时间一般不要超过两天，以免学员过于疲乏。在培训过程中，应实施严格的过程管理，以确保学习效果得以实现。
·评估培训效果。销售经理有必要对销售培训效果进行评估，销售培训评估通常在培训结束后进行，可以让学员填写“培训评估表”来进行，使学员对培训内容、培训师、培训管理及培训效果做具体评价。另外，在培训结束后的一段时间内，销售经理可观察、了解学员的实际技能是否有所改进和提高，并针对个别人员单独进行接触和辅导。
结语
缺乏经验的销售新手固然需要销售培训，已有一定经验的销售老手也需要持续接受销售培训。通过销售训练，销售人员可以在很短的时间内掌握各种必备技能，始终保持良好的心态和高昂的斗志。此外，训练有素的销售人员还能有效地向顾客传递企业的经营理念并赢得顾客的信任和尊重，从而能在顾客心目中塑造良好的个人形象和企业形象。
举例来说，山姆是公司的一个新的销售人员，在公司的初始培训阶段他展现出了很大的潜能。 当他开始他正式的工作的时候，他也投入了很多努力，然而，在三个月后，他并没有实现任何的结果。
还有一个叫苏珊的销售人员，她是整个团队中最好的销售人员之一。但是不幸的是，她近期也没有能够有很好的表现。 当问及她的表现的时候，她的回答是说今年客户需要更长一点的时候来做出最后的决策。
另外一个叫西门的销售人员，他已经和一个非常有希望的潜在客户联系了有一段时间。并且他也已经见过客户公司的决策人们，技术买家以及甚至是最终用户。 虽然反馈都是正面的，但是在客户购买过程中并没有得到相应的更进一步的进展。
更糟糕的事情是，凯西自己本身在当销售人员的时候，也没有从她前任的经理人那边获得很多培训机会。因此，当她需要对她的团队进行培训的时候，她甚至连一个可以效仿参照的模型都没有。然而，对凯西来说值得庆幸的是，培训销售人员并不会像培训新上任的销售经理人那样困难。虽然需要一定的练习才能取得成果，但是主要的概念是相对容易并且很好掌握的。
Where You Are and Where You Want Your Team to Be
你现状与理想的差异
当你需要对团队成员进行培训的时候， 大部分销售经理人的做法是他们会观察那些低效行为，然后对他们的团队成员给出如何纠正他们行为的建议。这样的做法被称作为“纠正/校正反馈”，该做法可以成为培训的一部分，但是要想等同于培训的效用，仅仅这样做是不够的。
要想培训真的能够带来想要的成果， 我们需要借用六项思考帽的概念来制定一份高效可行的战略性培训计划。 以下是第一步要做的事情：
蓝帽子 - 你想要你的团队成员成为什么样（或者说你想要你的团队成员达到什么样的水准），以及你想要如何实现这个目标/要求。
白帽子 - 目前关于你的团队成员你所掌握的信息的是什么 （举例来说，销售成果，预期成效，销售价格等等）？你还需要什么其他的信息使得你真的能够了解现在团队成员们到底所处的水平在哪里？
举例来说， 让我们看一下以下的例子并且看看你是否能够看出谁是最佳销售人员：
与客户进行会议的数量
销售人员 A 191
销售人员 B 78
销售人员 C 63
现在我们在来看一下下面的统计数字并且决定谁是最佳销售人员：
与客户进行会议的数量 发出的提案书 最终销售达成数量 销售价值
销售人员A 191 123 34 340，000
销售人员 B 78 78 43 500，000
销售人员 C 63 30 25 360，000
事实上，这里的问题不应该是说“谁是最佳销售人员？”。而应该是，每个销售人员各自被关注的优势和劣势是分别是什么，然后制定一份战略性培训计划来帮助这些销售人员成为你想要他或者她所能够成为的最佳可能销售人员。
Conveying Your Coaching Message
传递/表达你的培训信息
虽然培训你的销售团队是你想要你的团队成员成为你所预期的样子，但是你还是需要你的团队成员对你的目标以及对你给他们设定的目标的认可。培训是一条双行道，所以如果你的“受培训人”不同意或者说对你所提出的目标不买账时，培训也不会有成效的。
正因为如此，你需要与你的团队成员清晰的运用蓝帽子进行沟通，同时如果他们有任何的不同意见或者对你初始计划有任何的改动时，你也需要以开放的心态接受这些建议或意见。
在你的培训课程环节， 你需要对以下的内容进行沟通：
黄帽子 - 对你的团队成员的优势以及卓越的贡献表示肯定。 培训更不仅仅只是为了要帮助团队成员纠正错误，同时培训也是关于帮助成员们去加强或者说提升他们目前的优势水平。 在任何情况下， 当他们的老板说他们好的时候，团队成员总是都会感觉很舒坦的。
黑帽子 - 让你的团队成员理解他们在什么方面需要进行纠正或者改进。 在这类的沟通过程中，有一件值得明确的事情是：确保团队成员明白你并不是在挑他们的错误。相反他们需要认清你是在帮助他们获得更佳的成果。
绿帽子 - 不要直接告诉团队成员们他们需要做什么才能取得更好的结果，（而是）邀请并且让他们参与到给出创新性建议的过程中来，对如何帮助他们自己提升表现的想法给出建议。 你会被所有提出的出色的解决方案的团队成员感到惊讶，并且你会获得你团队成员的全心全意的投入去实施他或她说提出的建议方法！
红帽子 - 在（培训期间）适当的时间间隔，了解你的团队成员的感受如何，他们是否觉得可以继续进行培训，或者说他或她是否对你们彼此之间的谈话感到舒畅。如果在任何一个时间点，你的团队成员觉得不舒服，那可能就是在传达一个信号说明培训进行的方向有欠妥之处或错误。 也许你应该停下，并且在下一次的培训课程环节中重新制定一个较之以往更可行的战略。
尽管你尽了最大的努力，并不是所有的培训都能转化为你所设想的方向进行。 这种情况很常见。更为重要的是你会针对不同的团队成员采用不同的战略性培训。主要依据他们的：
理想的行为和表现；
目前的行为，特征以及业绩指标；以及
气质以及每个个体的沟通风格。
Achieving Sustainable Results
实现可持续的结果
虽然大部分的销售经理人同意并且相信训练以及培训团队成员对于提升团队的表现是非常关键的，但是小部分的经理人实际上会采用系统化的方法来逐步对他们的团队成员进行训练或培训。
这里的关键词是“系统化”。培训你的团队成员，虽然是很重要的一件事情，但是通常并不是一件很急迫的事情。 也就是说，如果你今天不对你的团队成员进行培训，明天并不会发生什么灾难性的事件。所以，在较高强度的工作压力之下以及面临着更多要处理的比较紧急的事情时，大多数的销售经理人总是拖延他们应该有的培训计划，直到最后不能再推迟了。
因此，为了可以通过你的培训实现可持续成果，你需要：
和你的团队成员约定一个时间进行会议，并且要让大家都意识到这个会议的重要性和紧急性。他们需要像对待类似关键客户会议一样重视该会议。
在培训课程进行之前戴上你的白帽子，搜集尽可能多关于你的“受培训者”的信息，并且列一份你想要了解的信息所构成的问题列表；
在培训课程结束的时候，戴上你的蓝帽子，对“受培训者”需要改变的行为设定一份双方都同意的行动计划；
聆听你的“受培训者”给出的反馈意见，并且决定你需要怎样的改变来提升自己的团队战斗力！
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