总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；b类有94家；c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1．无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4．无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5．无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？
1．重塑营销部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。
2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4．货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。
5．改变待遇分配机制。
刚才听了各位省级经理的述职报告，很高兴在大家的一致努力下，各销售部的工作都取得了很大的进展，但同时也暴露了不少问题。在我谈问题之前，我想首先强调的是，我们第一批销售部承担着公司管理模型和市场模型的建立任务，而公司下一步规划的前提就建立在一支过硬的销售队伍和市场网络上，目前的实际情况是大家都各有优势和劣势，我们只有集中大家的优势，发挥团队的力量，群策群力，充分的尊重市场和事实，才能够取得成功。因此，希望大家重视这次学习和交流的机会，毫无保留地、开诚布公地来相互学习和总结。下面，我将从三个方面谈一点自己的看法，与大家共同交流和探讨。
一、统一思想，端正态度1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间……，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。（在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。）乙：卖出了十把梳子。（也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。）丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。（在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去？想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。）态度决定一切。大家知道，在处方药的市场管理当中，常见的管理方式有预算制和承包制两种。我们公司采用预算制的形式，即由公司承担着整个市场的风险，以此为基点，公司要建设好队伍，并达成目标，就需要运用管理工具对大家进行管理，并且也有权利管理到大家的每一个工作日。在前阶段的工作中，销售部或多或少地体现出一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。不错，我们在市场运作的初期有不少的问题，但如果什么问题都没有，还需要我们大家来干什么？如果作为一个省级经理，成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人，怎能带领好队伍？大家的表现牵涉到每个人，不要因此耽误了公司、上级、下级以及自己将来的发展。拿破仑·希尔曾经说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。”因为你没有网络，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。经常有人会这样说——“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会……”，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果？市场竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。
2、关于目标任何公司都有公司发展的目标，每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为有两点值得大家思考：一是要将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标。这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断的发展，要上新产品、要购并药厂、要上市……，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。这就需要大家加强相互沟通，达到构建一支优秀的团队和网络的目标。二是实现目标要有一种正确的观念、方法，并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。另外，保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。
3、关于学习有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济。”我们应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习的方法，更要有正确的学习态度。大家或多或少都有一种批判的吸收心态，也就是说在接受别人的观点或意见之前，带着一种质疑的态度，这是我们应该改正的。我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点，然后经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。就像我们组织开会和培训，公司花费金钱，同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结，如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待，肯定学不进去。每个人都有优点，都值得大家相互学习，如果你无法改变自己的心态，也就不会进步。我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。
这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是，进入一个平台期；然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总结，就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大，就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样，你需要不断地学习、充实，销售部要尽力塑造一种学习的氛围，来培养一支优秀的团队，但也不要形成教条主义和经验主义，要切记与实践相结合，学以致用，相得益彰。4、关于团队每个企业都要做大做强，但江山不是一个人打出来的，而要依靠群体的力量。大家来自不同的企业，不同的企业有不同的文化、习惯和管理模式，要把原来企业中好的东西融入到公司来，不好的东西要摒弃掉。每一个销售部经理在面对销售部员工时，首先是长者，有义务有责任让下属开心的工作，要理解人性；不要把那些江湖作风、老爷作风带到队伍中来，要让自己的队伍有安全感，能获得收益，能够不断成长；要努力培养下属，将自己的知识和技能毫无保留的传给他们，要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它；要切实加强团队意识，加强培训，建设一支真正优秀的属于公司的团队。有句话说得好，“不参加培训的人不能当经理，不会培训人的人当不了大经理。”随着公司的发展，会有更多的岗位和机会摆在每个人的面前，在团队建设的过程中，面临着一个信任与控制的问题，我们现在运用各种表格加强过程管理，其实只是管理的手段之一，大家不要有一种排斥、对抗的心理，任何事物都有一个不断完善和发展的过程，最终的目的都是一样的。5、关于管理在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。而从另外一个角度，大家都是社会人、企业人，管理具有科学性和艺术性，要真正达到有效管理，在队伍出现问题的时候，在医院开发的临床跟进上，沟通是一种非常重要且有效的途径。所以有的管理学家甚至说，管理就是沟通。其重要性不容置疑。我们许多经理常常过份依靠自己的经验值，而不注重市场调研和来自市场一线的材料，这是一种错误的观念，必须改正。有没有管理一支团队的意识，在下属遇到困难的时候，有没有与他们一道进行协同拜访和辅导性拜访？没有规矩不成方圆。管理是一种投入，我们要向管理要效益，不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。
三句话：成绩不可忽视，总而言之。问题亟待解决，建议仅供参考。
5个一”成绩不可忽视
1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
通过深入实际的调查与交往，武汉市场现有医药零售终端共690家。按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了ABC分类管理，其中A类包括“中联”内的25家；B类有94家；C类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%
为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
营销部共有业务人员18人，目前。进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
办按业务对象和重点进行了层级划分，对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
工作虽然繁琐和辛苦，这支营销队伍。却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。武汉市场运作的生力军，生产商启动武汉OTC市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
再加上这一年来的摸索，总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
出台了管人”营销部业务人员考核办法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。
出台了管事”营销部业务管理办法》该办法在对营销部进行定位的基础上，其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。
形成了总结问题，第三。提高自己”日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到每周六下午召开例会，及时找出工作中存在问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
总而言之，三句话：成就不可无视，问题亟待处理，倡议仅供参考。
“5个一”的成就不可无视
1．铺开、建立并稳固了一张零售企业所必须的终端营销网络
市场现有医药零售终端共690家，通过深刻实践的考察与来往，咱们遵照这些终端客户的范围实力、资金信用、种类构造、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类治理，其中A类包含“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，咱们间接或间接与之树立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84％。
咱们所领有的这些终端客户，为进步产品的市场占领率、铺货率、敏捷占领这一重点市场，供给了扎实的营销网络保障，这一点正是公司的上线客户——药品供给商所重视的。
2．造就并树立了一支相熟业务运作流程而且绝对稳固的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时光最短的也有5个月，经过部门屡次体系地培训后，他们已完整相熟了终端业务运作的相干流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工合作，既突出了业务任务的重点，又避免了市场涌现空白和破绽。
这支营销队伍，他们的任务尽管繁琐和辛勤，却有着坚决的为A公司失职尽责和为终端客户全心效劳的思维。他们是市场运作的生力军，是消耗商启动OTC市场的人员保障。
3．树立了一套体系的业务治理制度和方法。
在总结去年任务的基本上，再加上这一年来的探索，咱们已经初步地树立了一套适宜于零售商终端直销队伍及业务的治理方法，各项方法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考察方法》，对不同级别的业务人员的任务重点和对象作出了明白的标准；对每一项详细的任务内容也作出了详细的请求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务治理方法》，该方法在对营销部进行定位的基本上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务展开的基本思绪等作出了细化，做到了“事事有请求，事事有标准。”
第三，造成了“总结问题，进步本人”的日、周两会机制。天天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找收任务中存在的问题，并调剂营销战略，尊敬业务人员的看法，以市场需求为导向，大大地进步了任务效力。
二00x年度，营销部在公司的指导下，开展了武汉市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，营销部年度工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉OTC市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
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1．无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。
4．无监控的账款
一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5．无充分的权力
在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？
1．重塑营销部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。
2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。
4．货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。
5．改变待遇分配机制。
实际上，烟草经营企业的卷烟销售工作无论是年初还是年终，都不能有丝毫松懈。应该说，时逢年终岁末，正是烟草经营企业，特别是基层卷烟经营企业掀起卷烟销售和市场管理工作高潮的最佳时期。烟草经营企业的卷烟销售工作也有一定的淡、旺季，在春节、元旦期间，由于节日需要力度加大，卷烟的需求量和销量也呈现出迅猛增长的良好态势。这时候，烟草经营企业必须拿出百倍的热情和积极性，投入更大的精力，把握时机，全力促进卷烟销售工作的深入开展。任何思想上的放松和消极的工作态度都不利于烟草经营企业年终卷烟销售工作的有效进行。
及早谋划，全面思考，真正为卷烟销售计划的落实和实施提供条件。
随着当前企业发展能力的提高，烟草经营企业的各项工作和建设也都随之步入了快节奏的轨道。我们应该在已经取得的销售成效的基础上，能够集中精力，积极探索和研究卷烟零售市场的状况，尽快制定和下达新的一年卷烟销售计划、措施、方案和办法。结合烟草经营企业所处的卷烟零售市场经营环境和条件，全面谋划卷烟销售任务和各项经济指标的落实与分解工作，真正对卷烟零售市场有一个全面的了解和认识，能够有重点、有步骤、有秩序地合理分解和落实卷烟销售计划。从而，为整个卷烟销售工作的全面开展提供保证和创造条件。
盘点成效，理顺关系，进一步加大服务终端的沟通与交流。
年终时分，大多数烟草经营企业全年的卷烟销售任务已经圆满完成。卷烟经营企业可以利用年终到来之际，在全力做好卷烟销售工作的同时，进一步加大终端营销服务工作力度。对过去一年卷烟经营新模式、新经验进行全面总结，形成符合烟草经营企业实际卷烟经营活动需要的新路子，新途径，尤其是在卷烟零售业户的服务上，更应该加大力度，将在卷烟经营业户服务中遇到的各类问题进行合理分类，全面梳理，拿出解决的措施和办法。结合卷烟零售业户的需要，适时采取随机走访、个别抽查以及有针对性地调查等形式，进一步强化烟草经营企业与卷烟零售业户之间的交流与沟通，理顺彼此的关系，增强感情上的交流。对过去一年里，卷烟经营企业在开展卷烟销售和业户指导服务方面存在的重点问题，广泛征求卷烟零售业户的意见和建议。同时，对这些意见和建议进行整理、汇总和分类，重点研究和解决那些影响到卷烟销售和卷烟零售业户之间感情和关系的问题。真正消除和解决烟草经营企业与卷烟零售业户之间的主要矛盾和难点问题。
研究货源，未雨绸缪，有针对性地进行市场品牌培育工作。
元旦、春节期间的卷烟零售市场货源需求情况，在一定程度上代表了卷烟品牌需求的大致走向和趋势。烟草经营企业应该重视起年终卷烟销售和市场需求情况，积极采取有效的途径和方式，研究烟草工业企业在货源提供方面的变化，及时做好信息传递工作。同时，结合卷烟零售市场的实际情况，积极做好卷烟零售业户的沟通与调查工作，全面掌握卷烟零售业户在卷烟品牌方面的需求变化。制定合理的计划和方案，引进和调整部分卷烟品牌；烟草经营企业在全面、充分考虑货源情况、价位、消费层次和消费环境等条件的基础上，积极抓住年终卷烟销售的有利时机，组织卷烟营销人员有针对性地开展卷烟品牌培育工作，努力提升畅销品牌卷烟的培育力度，同时，大力推进替代卷烟品牌的培育工作，并以此弥补由于部分畅销品牌卷烟调整、压缩和削减造成的货源供应不足问题，更好地满足卷烟零售业户的经营需要和广大消费者的消费需求。
优化结构，提升质量，进一步增强烟草经营企业的队伍管理能力和水平。
烟草经营企业能否真正拥有一支高素质、能打硬仗的卷烟营销队伍，将对整个卷烟营销任务的完成起到至关重要的作用。为此，烟草经营企业必须对过去一年的工作进行全面总结和分析，在做好卷烟销售工作的基础上，提升烟草经营企业队伍建设效率和水平，全面加强对企业队伍的管理力度。实际上，年终的到来，也为烟草经营企业对卷烟营销队伍进行调整创造了条件。烟草经营企业应该本着促进卷烟销售工作，全面提升卷烟营销服务质量的原则，有效优化营销队伍结构与组成，根据年初制定的管理制度和各项措施，奖优罚劣，真正做到“能者上，庸者下”，优胜劣汰，以卷烟营销人员的实际能力、营销水平和卷烟营销成效作为评定标准，考核和使用营销人员，替换和补充营销队伍。使那些符合卷烟营销工作要求，真正能够完成各项卷烟营销任务的人员参与到卷烟销售工作中来，不断壮大卷烟营销队伍的整体实力，从而，为卷烟营销工作的顺利、有序开展奠定坚实基础。
出台政策，健全制度，形成烟草经营企业较为完备的营销管理体系。
1997—2001年的五年，堪称荣事达的多事之秋。至今，种种情形仍历历在目：
97年底，销售公司三名高管人员全部下台，销售与市场工作分别由两位不同的副总裁掌管；98年，和美国美泰克公司合资，成立荣事达美泰克合资总公司，“二陈”（指时任董事长和原销售副总裁）矛盾日益激化；99年底，中美合资与三洋的联合销售公司正式分家，营销系统从上到下进行大范围地人事调整；00年初，美方全面接管合资总公司，并直接派驻总裁、常务副总裁、销售副总裁、市场副总裁等高管人员；01年底，美方经营不善，撤退全部管理人员，并宣称将出售其所持有50.5%的股份；……
美方撤退以后，留下1.3亿的巨额亏损，所有员工人心惶惶，均为公司和自身的前途而担忧。荣事达将何去何从？由谁来收拾残局？能否重拾旧山河？这些问题接踵而来！
此时，一大批本土荣事达人便临危受命，担负起管理合资公司的重任。他们痛定思痛，决定：彻底改变多年忽视品牌建设的软肋。实施荣事达品牌整体战略转型、实行一系列行之有效的推广措施、并实现营销系统全面的改革。
品牌战略：打造国际化新品牌——“荣事达Royalstar”
当今经济日趋全球化，中国已经加入WTO，形势要求国内的企业必须融入国际化的竞争之中。中国本身就是世界经济不可缺少的一部分，也是近年来世界经济发展最活跃的地区之一。即便是以国内市场为主导的品牌，实施国际化战略也是迫在眉睫。荣事达一直是以国内市场为主要战场，荣事达品牌建设与经营的相对缺失是众所周知的，要想继续在家电行业有更大的作为，建设国际化的品牌也是其必经之路。
由于荣事达是以双桶洗衣机起家的品牌，其一直给人以朴实忠厚的形象。虽然后来也是全自动洗衣机的主要品牌，但总是难以摆脱中低档的品牌形象。荣事达原来的标志、标识等曾对企业的发展起到了很好的推动作用，但现在原来的标识形象显得十分地陈旧，全中文的商标更不能适应国际市场竞争的需要。随着中国城镇化发展的不断加快、消费者需求水平的提高、尤其是荣事达冰箱产品的上市，“如何进一步提升品牌形象”是摆在荣事达人面前的一道难题。
其实，早在2000年，荣事达人已经走出了改变品牌形象的第一步。公司的广告语由“荣事达 时代潮”转变为“好生活 更轻松”，以适应时尚、生活化的时代旋律。但是，原有标志、标识等与“好生活 更轻松”的品牌主张联系不强，推广起来收效甚微。
经过全面考虑、反复论证，集团决定全面实施品牌战略转型。2002年初荣事达彻底摈弃图形标志“R”，推出中英文合一的全新品牌：“荣事达Royalstar”。新品牌具有很好的承接性，更深入地诠释了“年轻、时尚、科技感”的品牌寓意。另外，公司在新的VI设计上保持：整体风格简约、大方；同时，采用了亮度极高的黄色，配合强烈高科技感的灰色，具有很强的视觉冲击力。
从下面图表中可以看出（见图表一）：旧的品牌与广告语缺少当今时代的气息，与企业本身的发展、外在形势的要求极不相称；新的品牌与广告语符合当今消费者对高质量生活的要求，对消费者有着较强的感染力，具备了国际化品牌的基本特点。同时，新的品牌与广告语彼此相得益彰，为荣事达品牌注入了新的活力。国际化品牌的准确定位与实施之后，荣事达人在品牌推广、营销系统的架构、产品策略、营销政策等方面辅之以大胆创新的切实举措，各项工作便如虎添翼。
结果，在短短的两年时间里，荣事达取得了前所未有的辉煌业绩，为荣事达的二次腾飞积蓄了潜能，为打造21世纪的新荣事达、整体提升品牌形象奠定了坚实的基础。
推广策略：重塑企业形象，紧扣品牌关联性推广
品牌经营是品牌战略能否成功的有效保证。品牌经营管理部门与市场推广部门应进行充分的沟通与协调。将品牌经营与市场推广有机结合，处理好品牌长期利益与短期销售之间的关系，企业才能获得可持续性发展，品牌才能永葆青春。荣事达过去的推广费用每年也是居高不下，但很多工作却收效甚微。如今，创新品牌推广策略、重视品牌经营与管理，已成为企业的头等大事。
1、 新版VI推广
全面实施CI工程是提升品牌形象的利器之一，是品牌建设与推广的重要一环。集团在全面整合多年的经营理念，结合新的品牌战略规划，重新整合了公司的CI系统。其中，VI系统又是CI的“窗口”工程。如何将公司新的品牌主张、新的理念、甚至是新的战略快速地传递到市场的各个角落？新版VI推广是公司必须快速完成的第一步，本土荣事达人在公司内部、销售终端、国际市场等场所彻底地将原品牌形象改头换面，旧貌换新颜。
他们主要采取了以下措施：
A、 全面推行新的识别系统
自2002年推出新品牌以来，产品包装、对外宣传、公司内部、销售终端等相继更换新的形象，获得了公司员工、客户的一致好评，初步达到预期的效果。
2003年，集团正式下文规定：全面推行新的视觉识别系统（03版VI）。同时，全面停止使用原荣事达商标图形标识，改用VI手册中规定的新标识，即“荣事达Royalstar”中英文合一的新标识。荣事达全面推行新版VI，也显示了荣事达着力由国产品牌迈向国际品牌的决心和信心。
B、 终端形象再造
过去的荣事达，虽然在洗衣机总量曾上位居第一位，但其双桶洗衣机所占比重过大，对更能体现品牌价值的全自动洗衣机和冰箱产品的发展不利；另外，也正是这个原因，其在全国的销售终端形象处于劣势，显得过于保守。为了更好的提升品牌在消费者眼中的形象，以新品牌这个契机，营销系统提出全国销售终端再造的口号，为产品的最终销售提供了强有力的支持。
截止2002年底，荣事达全国几千家销售终端焕然一新。广大商家、消费者均给予极高的评价，甚至可以说给人以脱胎换骨之感；广大的业务人员、促销员看到了公司发展的希望，信心倍增。这样，无疑为产品销售、公司持续性发展提供了十分强大的保障。
C、 出口使用自有品牌（Royalstar）
以前出口以OEM方式居多，随着公司自有品牌“Royalstar”的推出，公司加强国际认证工作，积极进行直接以“Royalstar”品牌的出口。公司在积极开拓欧美等发达国家市场的同时，加紧发展更有优势的东南亚、非洲、南美等制造水平相对不高的市场。2003年全年外贸出口额达到800万美元，并成为首批进入国家出口“绿色通道”企业。
2、钟情时尚性电视节目，推广品牌新主张
由于有了鲜明的品牌主张，荣事达人对媒体有了明确的定位。一方面，紧扣“时尚、年轻”的新品牌主张；一方面，锁定更新换代的主流市场：新婚、新迁用户，钟情于主流用户群体所喜好的媒体节目。
自2002年开始，荣事达瞄准了国内流行性、娱乐性的著名电视节目，以及多部时尚性的电视剧。以往，荣事达一般会在冰箱、洗衣机旺季来临之前，在中央台象征性地露面；如今，荣事达媒体宣传的计划性、目标性更强，地方媒体宣传呼应相对也做得更好。
例如：2002、2003年，荣事达便相继冠名《娱乐现场》和《海外娱乐现场》等节目；另外，售点的宣传单张、吊旗、海报、POP等方面也制作得相当地精美、具有时尚性。这些均更好地配合相关冠名节目的宣传，加大消费者对荣事达品牌的兴趣、加深消费者的购买欲望。
3、 再度牵手主持人大赛，提升品牌形象
公司经过缜密研究认为：以前，品牌建设与经营是荣事达的薄弱环节。短期内创造出品牌知名度，并没有很好的进行维护与提升，只是一味地盲目降价及快速地进行品牌延伸。虽然荣事达属于洗衣机行业的中国驰名商标，但是缺乏在全自动洗衣机、冰箱等相对中高档产品方面的影响力。
快速提升荣事达的品牌形象是公司必须逾越的难题！因此，2002年公司便成立专门的品牌建设部，主要工作就是仔细研究：如何中长期地经营管理好荣事达的品牌。
他们首先想到的是如何利用有效的攻关手段，并瞄准了中央级媒体举办的在全国极具影响力的大型活动。
继在首届“荣事达杯电视节目主持人大赛”上独占风光之后，2002年8月份举办“荣事达之夜”——国家队出征世界杯大型演唱会；2003年荣事达再度牵手主持人大赛，冠名“荣事达杯首届娱乐节目主持人大赛”等。通过这些大型活动的冠名，以及在整个活动期间集中在中央台、全国省级地方台、平面媒体、销售现场的布置与促销等配合，荣事达品牌以新的形象再度深入全国观众的心中，广大的经销商更加充满信心。
显然，荣事达的品牌形象短期内能够得到快速提升，与新的品牌定位、新的品牌经营措施得当不无关系。
4、联合促销初具成效，品牌形象锦上添花
荣事达人提升品牌形象的另一个重要举措：加大与跨国公司的合作力度。
荣事达曾一度与宝洁公司进行过促销方面的合作，也具有一定的成效，但一直没有纳入公司正常的推广体系，并且是断断续续。
2002年，新的品牌建设部将与跨国公司的联合促销正式纳入品牌推广的长期计划之中。这种活动，一方面可促进产品销售，一方面可快速提升自身的品牌形象，可谓事半功倍。
因此，一方面与宝洁公司签订长期的合作协议，延续与其进行多年的产品联合促销合作，购买荣事达洗衣机的消费者都会得到宝洁公司赠送的洗衣粉；另一方面，寻求与其它跨国公司及国内知名相关洗化企业的合作。例如，在冰箱推广期间，曾成功地举行“新鲜一度 精彩e刻”促销活动，彩e冰箱的购买者可参与抽奖并获得柯达公司提供的相机和相册。
管理策略：营销系统结构扁平化，强化分公司盈利能力
扁平化的管理架构在很多企业已有成功的应用，但对于荣事达这样一个10多年的老企业，多年来一直是靠庞大的营销组织来支撑，要想改变当前的现状，必须冒着极大的风险。
荣事达营销系统曾一度达1000多人，包含5大区域，29个分公司，近150个二级（地级）办事处；销售总部也是机构繁杂，闲置人员偏多。总体上说，组织结构设计不是十分合理。
从下面的原营销系统组织结构图中便略知一二（见图表二）：首先，高管层分设两名副总裁，而市场与销售工作又必须具备良好的协作。因此，容易产生沟通不畅，反应不快等弊病。其次，销售部门形成：“副总裁——大区总经理——分公司经理——办事处主任——业务代表”的结构，销售战线太长，队伍太庞大。容易造成：效率低下，上下互相不了解情况；下面抱怨声音大，上面指挥不利；管理人员偏多，职责不明，都能管事，又都不管事。
2001年底美方全面撤退后，荣事达面临左右为难的境地：一方面要稳定人心，留住人才；一方面又必须精简机构，裁减人员。何去何从？本土荣事达人毅然决然地选择了背水一战：减员增效，提高待遇。
1、撤消大区，合并部分分公司，减少二级办事处
多年来，销售大区的功能一直没有得到很好的发挥；但又认为：分公司边远没及，总部无法有效地控制。因此，对大区的去留公司一直犹豫不决。美方管理期间，曾在2000年开始加强区域办事处的管理功能，但也以失败而告终。
2002年初，本土荣事达人结合公司的实际情况，认为：销售大区已经成为分公司与总部之间的绊脚石，其作用已经适得其反，必须尽快解决。
因此，营销系统便开始实施全面改革，改革以后形成下面基本的组织结构（见图表三）：撤消东、南、西、北、中5大区域，增设两名营销副总裁助理（市场总经理和销售总经理），将原29个分公司合并成18个分公司，减少部分二级办事处，撤消所有二级办事处仓库，总部增设连锁客户部。
调整以后，大大地拉近了销售战线，形成了扁平化的管理结构。营销副总裁既可直接指挥全国的销售分公司，也可在必要时分别委托两名助理协调营销事务。同时，销售总部其它管理部门也可以更好地掌控销售分公司。这样，销售一线各种情况能够更加及时、快捷地反馈至营销系统最高层，以便更迅速、更有效地解决问题和制定销售策略。
2、 强化营销系统的管理
新的相对扁平化的管理体系，能够更好地保证：总部制定政策与分部执行，这两个环节的有效迅速的互动性。2003年初营销系统还制定了《分公司管理条例》，包含具体的管理要求、考核措施、奖惩条例等41条，公司内部称为“41条大法”；另外，在经过2002年的稳定期以后，2003年营销系统还实行销售分公司经理末位淘汰制，使分公司间形成相互竞争的良性循环。
3、 加强销售费用管理，改革薪酬体系
过去销售人员的考核过度地依赖回款指标，销售分公司较注重短期利益，造成遗留问题很多。为了完成销售回款指标，无限制地“透支”客户，无限制地“压货”，甚至无限制地对客户“放货”；另外，分公司经理并不关心分公司是否盈利，一味地争取更多的销售费用，缺乏对销售费用的管理意识与措施。
自2001年底开始，荣事达着手建立分公司利润中心。一方面，精简销售人员，提高销售人员的待遇；另一方面，加强销售费用的管理力度，考核分公司的盈利能力。这样，销售分公司的销售费用得到有效控制，公司的整体盈利能力得到加强，余下的销售人员待遇普遍得到提高，更好地稳定了销售队伍。
产品策略：改变产品定位，调整产品结构
产品定位必须与品牌定位相吻合。以前，荣事达冰箱过分地追求差异化，以美国合资方本土的设计理念为主，不顾国内及原品牌的实际情况，再加上价格过大地偏离了自身品牌的定位。这种定位的失误已成荣事达人惨痛的教训。自2002年开始，荣事达的产品定位也随着品牌的转型而作不断的调整。产品的外观、色彩、功能更具时尚性、更加人性化。其中，最突出的是：冰箱彻底改变了过去实在、笨重外观，转变成灵巧、现代、时尚的形象。
加快了产品开发速度。虽然荣事达在98年洗衣机产销量突破200万台，但是随后的几年洗衣机主销机型并没有太大的变化，整体销量大幅下滑；自98年至2001年冰箱上市的四年时间里，冰箱产品型号总共不到10种。因此，产品开发滞后已是公认的事实。
2002年以后，荣事达调整策略，加快了产品开发速度，取得了意想不到的收获。其中，仅2003年冰箱全年共推出新品60多项，平均一个星期投放一个新品，新品产值占到公司产值的85%以上，为历年来新品开发最多的一年。搅拌式洗衣机、斜桶洗衣机、超音波洗衣机、季候带冰箱、门中门冰箱、无转盘微波炉、变容热水器等产品都是国内惟一。
靠制度去提高利润产品的销售，及时淘汰老型号产品。公司制定详细的产品结构规划，依据利润贡献的高低制定不同的激励计划。冰箱、全自动洗衣机对公司的利润贡献大，双桶洗衣机对公司的利润贡献小。公司便针对不同产品制定不同的政策：一方面，考核不同类别不同型号产品的销售量；一方面，毛利高与毛利低的产品考核权重不同。
通过两年的调整，公司的产品结构、产品销售实绩均实现了预期的经营目标（见图表四）：首先，销售量大幅度上升，2002年、2003年冰箱和洗衣机的整体销售量均连续保持高速增长。其次，从产品结构上看，冰箱的销售情况发生了根本性的变化，2003年的销售量已接近前几年的总和；由于市场的因素，双桶洗衣机的总量变化不大；全自动洗衣机的销售出现可喜的增长势头。再次，从各自产品的平均利润贡献上看，冰箱最大，全自动洗衣机次之，双桶最小；而从公司的销售数字来看，利润产品：冰箱、全自动洗衣机的增长幅度最大，利润较小的双桶洗衣机所占比例在逐步缩小。
渠道策略：“经销”制胜，渠道“回归”
销售政策是整个营销工作的“宪法”，营销系统各部门必须以此作为所有工作的指导方针。渠道策略是销售政策的重要组成部分，渠道政策的制定、渠道结构的设计至关重要。厂家可以充分利用自身的资源，进行渠道政策的创新，以更好地调动经销商的积极性。制定与国际化品牌战略相匹配的渠道政策，争取在渠道中占有主动性，更有效地管理和控制整个渠道资源。
结合荣事达的实际情况，改变由“代销”政策所带来的被动局面、争取形成渠道结构相对合理的布局，是荣事达人必须尽快解决的首要问题。
1、 变“代销”为“经销”，实行信用控制
买方市场形成以后，大部分家电品牌逐步转向“代销”，“代销”一度成为家电品牌的心中之痛。其造成生产企业货款回收难度加大，呆帐、死帐日益增加，不堪重负。
抓住“荣事达Royalstar”品牌的推出、大量新产品投放市场、以及老品处理政策等等绝好时机，荣事达决定在全国推行“经销”政策。对执行“经销”方式操作的客户，加大销售政策的支持力度；对部分影响较大又必须合作的传统百货商场给予一定的信用额度，其余货款需现款现货。至2003年，全国大部分正常操作的客户已基本上转变为“经销”模式，逐步形成良性的循环。
“经销”政策的顺利实施，无疑给荣事达的可持续性发展提供了强大的流动资金后盾。同时，渠道的主动性发生了根本性的变化。虽然也损失了部分客户，但是大部分良性客户均理解公司政策的意义，他们希望以此可更快地改变公司的现状，自己的最终利益也会最大化。
2、加大应收账款回收力度
过去的销售政策与人员管理方面存在的漏洞造成大量的应收账款，荣事达曾一度有高达4亿元的应收账款，严重地制约了公司的发展。借新品牌、新政策等契机，加大应收帐款的回收力度，为公司后续的经营提供强大的保障。
集团决定：制定销售人员回收应收账款的奖励政策，全面推行“成本制胜”战略。严格财务支出和内部审计制度，实施销售客户信用额度监控，加大清欠力度，仅2003年一年应收账款就下降了10%。
3、以区域为补充，开发三四级市场
90年代初期，大家电销售渠道主要表现为：“大户——分销商——零售商”。后来，随着“大户”政策的种种弊端日益显现，厂家逐渐改变渠道政策。自97年开始，“终端制胜”、“终端为王”的口号十分流行。大家电品牌便纷纷直接转向终端，在全国各地设立分公司及办事处。冰箱、洗衣机等白色家电品牌的商生存的空间越来越小。荣事达的历史也曾如此。
在新的形式下，荣事达人认为：虽然目前必须以终端、连锁终端为主，但是渠道还是需要多样化，大家电商还是有存在的意义。当然，当今的大家电商也必须具有自己的特色：有清晰的经营思路，是企业家型的“行商”，拥有自己相对稳定的三四级市场营销网络，经销商的区域不一定要大。因此，荣事达人决定：实行渠道政策的“回归”——增设政策。在有效直接控制一二级城市终端的同时，利用区域商，加大三四级市场的开发力度。
另外，在公司减少二级办事处的前提下，如何加大开发三四级市场的力度？也必须依靠中小区域商的力量。经过两年的时间，荣事达产品在全国广大乡镇市场的铺市率大为提高，三四级市场的开发进度丝毫没有受到影响。
同时，从2002年开始，公司加大了农村市场产品的开发力度，推出了一系列质优价廉的适合农村市场的冰箱和洗衣机新品；而且，还提供大量专供批发渠道的机型，以避免和一二级市场终端的价格冲突。
4、 连锁客户统购分销政策
荣事达非常重视与新型电器连锁商的合作，先后与苏宁、国美、三联、永乐、大中等电器连锁建立战略伙伴合作关系。销售总部成立连锁客户部，签订统一的统购分销合同，统一打款，并且增加部分定制的机型。后期的产品配送、市场维护、售后服务、促销等交与所属当地荣事达分公司。
时至2002、2003年，新型的电器连锁所起的作用越来越明显，所占销售比重日益加大。其中，上海、北京、苏南等市场，其所占的销售量已超过总量的三分之二以上。
后记
销售年度工作总结报告
20xx年是丰收的一年，在我们经理的带领下，我们与同事通力合作，共同努力终于我们这一年制定的目标基本完成，下面谈一谈我这一年的工作总结。
一、客户有需要看房一定会安排
在工作中我得到了这样的一个经验，就是客户只要想看房我都会第一时间去带客户去看房，虽然在这过程中有的客户可能不是想立马购房，虽然不是可以马上成交的客户，但是只要提出了看房这就说明客户对房子的需求非常强烈，我应该及时满足他们的需要，在购房的过程与客户沟通，掌握其中的关键，把握好度，很有可能然客户立马成交，因为有需要就会购买，只是购买的时间长短，但是我要做的就是让客户尽快购买房子，我要做的任务也非常简单就是把房子卖出去。看房时要把房子的优势说出来，把这些重点阐述清楚，让客户知道其中的到来，并且让他么知道房子不可能一直都等着他们，需要的人非常都，如果不立马购买就会被其他客户购买了，给客户紧迫感这就有利于客户购房，促成这笔交易。
二、在与客户沟通时抓住决策人需求
在购房时有很多客户不是做主的人，我称遇到过这样的一个客户，在家里她的丈夫掌管钱财，决定权也在他的丈夫那里，因此在购买的时候我们布置要与来到我们公司的人协商清楚，还要与最终决策人做好沟通，不然一旦决策人不想购买这也没有任何办法，这只会让我们陷入尴尬境地，原本这套房是有客户看中了但是因为这位客户的原因只好留下来，可是却没有有买这完全是浪费时间，当我与他丈夫沟通时我才知道原来是因为没有资金，当然这只是借口，经过沟通才发现原来是因为他丈夫不想购买这里的房产，想去购买其他地方的房产，但是又没有与他的妻子沟通造成的。
三、与同事配合工作
我在工作时遇到客户有购房的需求，看遍了我手上的所有房产，都没有中意的，最终他看到了一个房产想要购买的房产有不是在我手上，而是我同事手上的房产，我同事又没有客户这时我走知道光凭我一个人是拿不下来，经过与同事协商之后我们决定共同合作解决这位客户，经过通力合作最终达成合作完成交易，这样的例子在工作中经常发生。
四、及时修正自己的不足
我自身也存在不足，我是一个新手，对于房产购买后还要给客户办置房产证等一系列手续，非常麻烦，我不熟悉业务流程经常需要同事帮助我才能够完成，这让我经常需要同事的帮助，工作最后的提成也因此减少，自己在与客户沟通的技巧也相应不足存在缺陷，这些缺陷让我不能够解决客户的需要，白白流失了很多客户。
虽然有些问题，但是经过了一年的磨砺，我的能力明显得到了很大的提升，相信在以后我一定会忽的更好的成绩。
销售年度工作总结报告
在繁忙的工作中不知不觉又半年的时间又过去了，回顾这半年的工作历程，作为企业的每一名员工，我们深深感到企业之蓬勃发展的热气。现就上一年的工作总结如下：
我是销售部门的一名普通员工，刚到房产时，我对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，我很快了解到公司的性质及其房地产市场，作为销售部中的一员，我深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，我已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。
房地产市场的起伏动荡，公司于20xx年与A公司进行合资，做好销售工作计划，共同完成销售工作。在这段时间，我积极配合A公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为1月份的销售额奠定了基础，最后以2个月完成合同额100万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，我从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。
20xx年下旬公司与B公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出火爆场面。在销售部，我担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。在开盘之际，我基本上每天都要加班加点完成工作。
经过一个多月时间的熟悉和了解，我立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中我做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的总结和每周例会，我不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与我和其他销售部成员的努力是分不开的。
20xx年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。接下来，我们会做好20xx年下半年工作计划，争取将各项工作开展得更好。
销售年度工作总结报告
转眼20xx年过去了，回首这一年来的工作，尽管我为公司的贡献微薄，也算为公司发展销售市场增添砖瓦起到一个铺垫作用吧！通过工作学习和其他员工的相互沟通、帮助，我和公司的其他员工已经互相离不开成为一个集体，我已经深深的感受到公司发展了才有我个人的发展。通过市场对客户的走访，进一步的促进了我的业务能力。同时我现在的工作能力是和公司领导关怀支持帮助是密不可分的。我在做好本职工作的同时，也在反思自己工作上的不足和问题是今后应该时刻注意和逐步改进的。
一、回顾20xx年工作是一虚心学习过程
1、工作表现：20xx年，我始终把学习放在重要位置，努力在提高自身的业务综合素质上下功夫，正确认识自身的工作，正确处理与客户之间的关系，把工作重点放在发展新客户维护老客户上，来提高我对工作本身的认知程度。细心学习同业人员的长处，改掉自身存在的不足，虚心向刘总、宋经理请教，主动接受同事的意见，不断改进工作方法，充分发挥岗位职能，在不断学习和探索中完成公司下达的各项工作任务及工作计划。
2、今后的努力方向：加强学习，勇于实践，坚持工作热情。在不断的总结中成长，提高自我的素质和业务水平，以适应新的形式的需要，积极与公司人员沟通，以学习他人之长，才能更好的促进自我能力，满足客户需求和开拓市场空间。
二、白酒旺季营销策略：随着冬季的进入和圣诞、元旦、春节等节日的临近，白酒已全面进入了“旺季”。
对于旺季的营销，关键在于快速反馈、在于创新、在于抢占终端，因为渠道为王，终端制胜，需要的是对市场的精耕细作，对渠道的充分挖掘和培育。那么，白酒应如何赢销“旺季”呢？以我看来所谓“旺季”是相对于淡季而言的，是指目标消费群体由于受消费习惯影响随季节变化而产生的需求变化。在冬季，一方面消费者对白酒的需求量增大，另一方面相应的节庆、婚庆等活动比较多，“淡季做市场，旺季做销量”；“淡季抓酒店，旺季抓批发、商超”等已成为业内惯例。
1、创新促销，抢占终端
首先，在产品促销对象的选择上，公司应在旺季出台更优惠、力度更大的销售政策，先对重点市场、渠道成员和重点客户加大促销力度，迅速抢占市场终端，提升市场占有率，塑造影响力，从而逐步推进、拓展和延伸市场。其次，旺季要巧促销，降价、打折、买赠类促销方式，在旺季里就很难有吸引力和影响力，很难产生促销效果。要想提升促销效率和取得理想效果，必须在促销上细分，科学策划，巧造热点，如果转换一下思路，在促销方面可以适时转换促销受益对象，如家长喝酒让孩子成为促销的受益者，往往能获得更大的经济效益。既销售了产品，又扩大了宣传影响；总之，在旺季做促销，需要的是策划创新，如在概念上造势、在活动中借势，不仅吸引消费者的注意，还让其产生认知和信任，最终促使其产生购买行为。对于旺季促销，不仅要力度大，还要巧，要做到“润物细无声”，力求扎实到位，有一个完整的策划方案和执行方案。
2、创新渠道，深度分销
由于渠道在白酒的营销过程中发挥了重要的作用，在旺季的营销活动开展过程中应对渠道进行创新，优化和拓展公司的营销渠道，同时精耕市场，深度分销，要抓住宴请活动。在这些场合，白酒均是主要的招待用酒，婚宴、生日宴、节日聚餐、年会等宴请市场是白酒在旺季销售的一大重要市场。同时，由于相关的宴请场合一般人流量大，通过宴请市场可进行口碑宣传，起到一般广告宣传难以达到的效果。合适的产品、针对性的促销策划、一定的广告宣传能够有效抓住各种宴请活动。
3、创新产品
在旺季，应通过产品创新来引导和吸引消费需求。产品创新指针对季节变化，根据新的需要，进行产品研制创新，开发出适销对路的产品，从而塑造市场热点来吸引消费者的注意力。如开发一些具有保健、养生功能的白酒、开发一些低度的女性白酒、针对不同行业的人士开发白酒、为某些庆典活动开发纪念性产品等。提升了整体市场占有率和覆盖率，有效地占领了终端市场。
4、内部营销
在旺季，各白酒企业都将集中精力搞促销活动，但并非所有的活动都能真正产生营销效果和有效率，其关键原因在于员工，因此，为了赢销旺季，白酒企业应积极实施内部营销，为旺季营销活动的开展奠定基础。其内部营销主要体现在：
此次新品会一个主要目的是让商认识健尔弹春夏款的设计理念及产品卖点，另一方面是让大家根据自己市场网络情况，对春夏新品进行科学合理地订货，让总公司能按订单进行计划生产，及时供货，减少旺季货品短缺问题。并且向商简单介绍2010年春夏新品的研发方向和设计理念，以及健尔弹市场运作方面的一个大致规划。
会议中健尔弹品牌营销总监夏衡芳先生分析了品牌化运作是市场发展之必然趋势，2010年是健尔弹品牌发展腾飞的一年，健尔弹总部将以实际行动支持全国市场，和各地健尔弹商一起齐心协力，提高综合经营能力，提升终端店单店销量。接着夏经理向大家阐述了2010年健尔弹总部对市场的运作规划，同时要求商建立市场运营规范体系；要求商建立终端服务配套体系；最后向现场在座的嘉宾送上真诚的祝福。
健尔弹营销总监夏衡芳还为在座的各位终端商积极介绍了成功的营销之道。经营终端内衣店成功最重要的一个因素：那就是选择。选择什么呢?店铺位置、店员以及合作伙伴都需要选择。还剩下重要的一个选择是什么呢?――那就是选择适合自己的品牌：一个适合自己经营的品牌往往能收到事半功倍的效益，而铸造一个好的品牌靠的是厂家的实力和思路，没有实力和思路作后盾的品牌做起来大家要花费更多的时间和精力。健尔弹公司总部现投入巨大的人力、财力、物力等资源来支持全国市场，和各地健尔弹商一起重点服务终端、提升终端、强化终端，提高终端店在当地的竞争能力。
一、建立市场规范体系：
1、区域保护独家经销制：终端在一定的区域范围内享有独家经销权；
2、商要与所有合作的终端签订加盟合同，明确各自的责任与义务，没有签订加盟合同的终端不允许随便发货；
3、总公司严格禁止各级销售渠道任意变动价格，规定商全省执行统一的供货折扣。
二、建立健全终端店铺品牌形象：
1、公司总部要求终端上健尔弹产品时必上健尔弹品牌形象S1系统，规定每个加盟健尔弹品牌的终端店至少要上三个形象高柜：
2、为加快品牌建设，更好地推广品牌与销售产品，公司总部在今年准备很多辅助物料用于支持终端推广；
3、为提高品牌视觉引导效果，加深终端在消费者心目中的规范化印象，公司总部提倡大力推广终端平面广告宣传，所有的物料费用由公司承担。
三、加大产品研发力度：
1、2010年公司完善和扩张产品研发中心，聘请行业内资深内衣高级设计师，重点从产品款形、颜色、杯型方面加大创新力度，并逐步完善和优化健尔弹整个产品结构。
2、以后每个季度开发出来的款式在20个款左右，每个款由专业试衣模特和公司内部的女性员工进行试穿后再调版，调版后再试穿，反反复复调试新款，组织新品审核会议2-3次以上，最终才能确定这个新品投产上市。
四、建立终端培训服务体系：
1、公司聘请了行业内专业的市场营销经理和培训老师，将定期和不定期的派往各省终端市场进行现场培训和指导：
2、公司将和商定期组织相关培训会议，对各位终端加盟商及其下面的导购人员开展各项销售技能的授课形式的培训：
3、根据市场发展状况，公司筹划将每年组织一次全国性的封闭式终端高级培训l交流会议。
五、加强公司内部产品品质管理：
公司扩大了品质管理团队，严格实行奖罚管理制度。在原材料供应方面，公司产品对原材料(大到布料、花边，小到配件)严格制定了检验标准，凡未达到要求的原材料，公司一概不允许采购进来；在成品生产方面，加强对每件产品的每个部位仔细车版，详细检验，从而进行严格把控产品质量。
一、人才机制方面：
1、公司将逐步健全人力资源管理体系，吸收各方面人才，推进企业发展；
2、逐步形成完善的人才培训机制，保证知识更新顺应行业发展潮流，符合企业发展要求；
3、建立完善的激励机制，激励人才创造自身价值的积极性，为人才提供内部创业平台。
二、产品研发方面：
1、公司将加大产品的研发力度，不断组建和完善产品研发部内部架构，优化产品结构，直接突破地区的局限性，做到产品研发适应南北方不同地区：
2、根据品牌定位，健尔弹将创立独特的产品风格，聘请内衣行业资深设计师组建研发团队，独立研发健尔弹品牌产品，以迎合市场需求。
三、品牌经营方面：
1、提高健尔弹品牌运作管理效率，统一VI形象系统，建立健全市场管控机制，不断深化和完善特许加盟连锁经营体系；
2、利源公司将彻底对生产模式进行改制，健全品控部，设立完善的IQC系统，严格控制从原材料的采购到成品整个链条中各个工作环节的质量。加大生产调配的灵活性，扩大产量，使货品供应更及时，更顺畅!
3、成立营销中心，组建专门为健尔弹品牌服务的市场营销团队，包括产品研发部、市场部、客服部、品牌推广部、培训部、物流部等专业型团队，为的就是引导和支持商服务市场，更好地服务终端客户。
四、终端维护方面：
1、为更好地支援和帮助终端，健尔弹总部建立健全全各项市场培训服务机制，以培训会议与直接下终端店培训相结合，将不定期地在全国进行巡回培训，旨在提高终端客户店铺管理能力，提升导购员综合素质和销售业绩；
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