关键词：会计结算；操作风险；风险管理
一、银行会计结算操作风险的研究现状
1.国内研究现状
当前许多专家学者对我国银行会计结算风险做了大量研究，那么到底是什么原因导致此类风险的产生。李希荣等人在他们的文章中认为主要是由于结算人员防范意识不强，缺乏责任心；岗位设置不合理，弱化了“相互制约，相互监督，环环相扣”的内控作用；制度执行不力，违章违规操作，有章不循；检查辅导走形式，监督不力等原因造成的。
李艳梅则认为除此之外，还有两个原因也值得重视。一是结算法规的不完整，给银行带来了潜在风险。对于任何一个结算主体来说，在结算业务中所享受的权利和承担的义务应是对等的，然而，在我国银行结算法中的某些规定却不尽其然，办法本身给结算主体带来风险。二是企业经济效益不佳，不遵守诚信原则。目前我国建立的以票据为主体的结算制度，结算票据化程度的高低与商品交易方式有密切的关系，而一些地区的国有企业大部分经营效益差，负债率高，信誉度低，处于停产或半停产状态，企业生产经营在很大程度上依赖于银行贷款和拖欠贷款支撑，加剧了企业有款不付的行为，进一步加剧了银行结算业务风险。
刘旭瀛在他的文章中也分析了引起我国银行会计结算风险的原因，提出风险意识淡化，内控监督不力也是引起此风险的一个重要原因。在银行内部，一些领导的意识中存在经营管理思想上的偏差，重经营轻管理，重存款、轻结算，重效益，轻风险防范，忙于应付日常事务，疏于管理和监督，这就难以避免会计结算风险的产生。大量的专家在分析的同时，尤其是对现状的改善方面提出了许多建设性的意见和防范措施。本文就是在这些专家研究的基础上，结合自己的工作经验从实践的角度上剖析结算操作风险形成的原因及相关对策建议。
二、银行会计结算操作风险存在的问题分析
近年来，我国银行业会计风险管理已取得初步的进展，对防范会计风险起到了一定的作用，但因其着眼于防范操作性风险，对涉及面广、成因复杂的操作风险防范来说，仍然存在很多问题。
1.工作人员方面
从下面(右表)操作风险的统计分析可以看出，我国银行会计结算操作风险事件中内部欺诈事件占到了很高的比例。之所以会出现这样的现象，主要是商业银行在工作人员的管理方面存在问题。
表我国商业银行操作风险抽样分布表
(1)选择人才上缺乏科学的制度
许多银行在人员的选拔任用上还没有建立一套科学合理的选拔制度，特点对支行行长、分理处负责人的选拔任用方面，既没有对候选人员经营管理能力和综合素质进行评估，也没有经过严格的上岗前培训，有的银行用人制度出现较大偏差，上级行考查、使用干部在很多时候重能力轻品行，重对外拓展能力，轻内部管理能力，加之自我防范、自我约束的机制不健全，必然给一些有其他想法的人提供了机会。
(2)员工整体素质不适应业务发展需要
随着金融市场体系的逐步完善和客户需求的多元化，银行已经从劳动密集型行业转为集劳动密集与技术、智力密集于一体的行业，通讯技术、电子技术和网络技术的广泛应用、金融工程的兴起以及各种分析计量模型的引入，迫切需要知识型、专家型的管理者和从业人员，而目前银行管理者和员工大多是经验型和关系型，十几年不学习，这不可避免将会产生操作风险。随着外资银行的进入，银行的高端人才成为外资银行挖墙脚的主要目标，高素质员工流失，导致现有工作团队服务能力下降，新加入人员又需要再磨合和适应，在这个过程中又会产生较大的操作风险。
(3)对员工异常行为监控不及时
内部员工在作案之前及作案初期，总是会有经商、炒股、、突然拥有较多财富、经常无事加班、异常消费行为等异常现象，但由于银行管理人员在日常工作中重业务开拓，轻队伍建设，重员工使用，轻员工管理，对员工思想动态掌握不够，管理脱节，加之举报机制不健全，使本来可以超前防范的操作风险不能及时发现和制止。据报道，工、农、中、建、交五大银行发生的365起案件中，因经商、炒股、等原因诱发的案有119件，占总数的31％
2.信息化全能型网点问题
在以往手工操作的情况下，银行基层网点的功能比较单一，一些复杂业务要经过多个环节才能处理，而在处理过程中，往往需要层层把关，多人复核。因此，对于一些内部欺诈行为难度极大。但随着银行科技手段的进步，一些原本复杂的业务在信息化系统中变得简单了，这使得基层营业网点的功能不断加强，为银行客户服务带来了便利。但先进科技手段的引入是一柄“双刃剑，在强化服务的同时，也放大了商业银行的风险。
例如，银行的跨行汇款业务，在手工操作的情况下，需要经过网点双人受理记账复核、支行联行柜双人记账发送、上级行确认等诸多环节，一般异地汇款需要2、3天才能到账，至少经过5个人处理，环节繁复、效率低下。但随着科技的引入，特别是现代化支付系统上线以后，各家银行之间的汇款能够实时到账，仅仅通过营业网点两名柜员的记账复核，就可以把数十万元款项甚至成百上千万元的资金汇划到其他银行，中间不需要人工干预，在便利了客户的同时，也使银行系统防范风险降低了。
3.复杂的会计业务集中处理问题
目前基于客户服务方面需要，大部分银行基层网点可以受理所有柜面业务，包括贷款业务、票据业务、外汇业务及账户管理(开户、销户、更换印鉴、对账)等高风险、较复杂或技术含量要求较高的业务。因此大部分银行柜面操作远未达到操作标准化、工作替代性高的阶段，会计人员岗位职责范畴较大，一人多岗，工作内容多而杂，信息量大且更新速度快。会计人员不仅要熟悉近千个柜面交易，而且要熟悉掌握交易背后隐含的会计核算、支付结算、反洗钱以及理财业务等多项业务制度；不仅要进行业务操作，更重要的是对业务合规性进行把关，还需具备一定法律知识。现阶段柜面业务的风险控制、合规性审核等仍依靠柜员的专业判断，对柜员专业经验和专业知识要求较高。在此状况下，银行基层网点存在很大操作风险隐患。如近年来出现的大案要案绝大部分均集中在此类业务上。
三、银行会计结算操作风险管理措施
1.加强业务培训提升员工专业能力
会计业务培训要根据操作和管理的不同特点实行有区别的培训方式，注重实效。对新员工培训采用先集中培训、后个别辅导的方式，个别辅导时应将内控制度融入到业务操作流程当中。对下发的新制度，业务主管在文件传递、口头传达后，对经常要办理的业务采用提问回答的互动方式，帮助
柜员加深印象；对不经常办理的业务在遇到问题时进行全程指导。业务主管培训应由上级行教育培训部门担当，培训的内容除业务知识外，重点放在识别高风险点和控制关键点，以及如何防范和化解操作风险。重视监督人员的业务培训，轮流组织监督人员到营业网点驻点观摩，深刻了解前台操作的变化，使监督人员能在常规监督中及时发现具有隐蔽性的问题。
2.建立适宜的银行会计结算操作风险管理环境
商业银行各级经营管理层必须充分重视会计结算操作风险，带头倡导合规文化。会计结算操作风险的有效控制有赖于最高决策层和高级管理层对操作风险管理的全力支持，有赖于对会计结算操作风险管理持续的资源投入。各级经营管理层应充分认识到会计结算操作风险控制的重要性，将会计结算操作风险的管理纳入全面风险管理体系，在经营管理过程中应将对会计结算操作风险控制的高度重视通过战略指导、发展规划以及经营考核计划等各层面多方位传达到全行；在工作上支持会计结算操作风险管理部门正当履行风险管理职责；在资源上为会计结算操作风险管理提供必要的人员和设备投入支持，通过各种措施在全行树立内控优先的理念，逐步培育重视操作风险防范、严格执行规章制度的良好内控文化，为会计结算操作风险管理创造良好的执行环境晦引。
3.建立“大总行、弱分行”的管理体制
关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、现代商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
四、组织结构再造后的流程设计
流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。
1．我国商业银行现有流程的缺陷
我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。
2．银行业务流程再造的目的
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。
3．我国商业银行业务流程再造的原则
我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。:
对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。我国商业银行由于其历史的特殊性，在新形势下、尤其是与外资银行竞争的过程中，在公司业务方面显示出了很多的不足。笔者认为，我国商业银行应对公司业务进行准确定位，转变营销理念和营销机制，改善银行内部管理体制，进行金融创新，促进公司业务快速发展。
一、当前我国商业银行公司业务存在的主要问题
随着改革开放的不断深入，我国金融行业对外开放的步伐逐渐加快。加入WTO后，特别是我国开放外资银行经营人民币业务以来，外资银行已经与我国商业银行展开了激烈的竞争。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现。在与外资银行竞争的过程中，我国商业银行管理体制落后、经营机制缺位、资产质量较差等弱点暴露出来。总体上讲，当前我国商业银行公司业务存在的主要问题有以下几个方面：
（一）以产品为中心，经营模式落后。在金融资源稀缺时期，企业被动地接受银行产品，银行推出的产品不愁没有市场，银行是以产品为中心进行经营。由于惯性作用，目前我国商业银行以产品为中心的经营模式痕迹明显。但是,随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。由此可见，旧有的以产品为中心的经营模式就适应不了新形势下的竞争需要和客户需要。
（二）以银行自我为中心，营销意识不强。长期以来，我国商业银行一直习惯“以银行自我为中心”、“等客上门”。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。
（三）受现有的金融监管制度影响，金融业务受限。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上（表1）。这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。
（四）银行内部管理体制不合理，造成多种不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，具体表现在以下几个方面：
第一，银行反应滞后。在我国商业银行现有的工作流程下：一是对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够，缺乏有效的客户需求分析制度和信息收集分析制度，未能提前就公司客户需求制定应对措施；二是缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对公司客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。
第二，层层讨论，效率不高；集体负责，淡化了个人责任。
（五）复合型金融人才匮乏，结构性人才短缺。目前，我国大部分商业银行人员配置还存在一些不适应业务发展的方面：人员数量庞大，分工过细；忙于行政事务工作，市场营销意识不强；墨守成规，创新不足；知识结构单一，不能独当一面；文化结构不合理，相对偏低。（表2）这些不适应业务发展的方面，都不利于银行公司业务的开展及发展。
（六）激励机制不完善，员工工作动力不足。虽然我国商业银行大都加大了绩效考核力度，收到了明显的效果，但仍有一些不足：第一，职工等级工资制主要依据的是职务级别、专业职称、工龄等，忽视对员工的工作岗位、业绩分析。第二，虽然引入责任目标津贴和岗位津贴浮动系数，但挂钩部分占职工总收入比重过小，拉不开差距。第三，激励手段单一，往往只局限于金钱报酬方面，忽视了级别晋升、岗位调整、培训学习等其他手段。
二、我国商业银行公司业务发展策略
公司业务是现代商业银行业务的重要组成部分。随着金融市场上卖方竞争的加剧和买方需求的多样化，及时转变经营观念和思路，以市场为导向，以公司客户需求为出发点，以公司客户满意为经营目标，开展形式多样的市场营销，改革银行内部管理体制，开展金融创新，是我国商业银行拓展公司业务，实现经营效益的必由之路。
（一）改善服务，提高服务满意度
首先，改革银行内部管理体制，提高业务办理效率。我国商业银行应取消科层制管理模式，整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和银行竞争力。
其次，完善客户经理制，培养复合型金融人才。客户经理作为银行柜台的前移，就是银行与公司连接的纽带。因此，提高客户经理的综合素质，以此提高公司客户对银行的满意度，对于发展公司业务具有不可忽视的作用。要提高客户经理的综合素质：一是与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行金融业务理论学习；二是定期邀请客户营销方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法，提高公关能力；三是在银行内部推行短期轮岗制度，使客户经理对银行业务操作和金融产品有一个全面的认识，提高综合服务能力。同时，制定行之有效的客户经理考核和奖惩办法，以公平、公正为原则，对客户经理的各项工作进行综合量化考核，加大工资改革力度，充分调动客户经理的工作积极性，为公司客户提供满意的服务，促进银行公司业务的发展。
第三，完善绩效考核制度，提高员工工作积极性。要使绩效考核成为管理的有效工具，充分调动员工工作积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的工作长处、短处，以扬长避短，从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通，建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析，制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每一位员工作出工作职位说明书，制定与之相应的考核指标。四是充分发挥价值分配的杠杆作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，等等。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。此外，还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
（二）顺应混业经营潮流，开展金融创新
首先，创新营销，进行整合营销。目前，我国银行业面临的市场竞争日益激烈，银行服务的买方市场已经形成，商业银行传统的一些营销手段已不足以应付目前和未来的市场竞争态势，这就要求银行营销不能再是简单的“产品和服务的市场营销”，更应该赋予其银行的整个P/OM战略思想，将银行营销提升到整合银行全部要素资源的系统工程高度上来认识。营销不能简单地是仅仅开发客户，推销单一产品和服务，而必须提高到“以效益为导向、以客户为中心、以创新银行产品和服务为手段”上来，一切通过“客户至上”的营销理念实现银行和客户价值的共同提升。客户需要什么产品和服务，银行就必须尽可能地生产什么产品和服务，要改变“站在客户末端、等待客户来办业务”为“站在客户前端、研究客户潜在需要、个性化设计和开发更加人性化的产品和服务”，永远坚持“客户利益高于一切”的宗旨。这无疑要求银行营销必须采取“主动进攻”谋略，不仅仅要求敏锐的洞察力、迅捷的行动力，而且要把产品和服务创新开发的触角伸向企业的方方面面，更为关键的是还要善于在社会生活中寻找银行与客户的最佳“双赢点”，从而使得银行营销既能满足当前，又能够拓展未来。
其次，以需求为导向，改进运行机制。以需求为导向的运营机制，要求商业银行深入了解客户的需求，在此基础上，再进行产品的设计开发，再把产品推销给客户。这种运营机制：一是要求银行的起点是深入了解客户的需求；二是要求产品的销售人员要全程参与产品的调研、开发；三是要求银行职工彻底抛弃“以银行为中心”的产品推销理念。产品创新要坚持产品从客户中来，由客户经理和产品经理负责产品的开发，上层管理部门提供技术支持和服务。以需求为导向的运营机制的关键是要建立专门的产品研发机构，负责客户需求的收集、上报新产品的审批和组织新产品开发。
论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三)现代商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；
3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。
DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：
其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：
其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。
(二)投入与产出指标的选择
本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。
(三)实证分析
现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。
将上述各家分行的投入、产出的数据输入Matlab6．5软件(Mat1ab软件是由Mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下
[关键词]“指示”；私营银钱业；暂准存在；严格管理；逐渐消灭
中图分类号：D23 文献标识码：A 文章编号：1008410X（2013）01008904
一、中共中央1948年10月“指示”
1948年10月30日，中共中央《中央关于对私营银钱业的政策给东北局等的指示》（本文简称“指示”）①，针对私营金融业制定了一套极具专业精神的指导政策。“我们意见，目前对私营银钱业暂准存在，但应严格管理，使其逐渐走向消灭。私营银钱业无发行货币权，不准买卖金银外汇，不准经营投机贸易，只准经营存款、放款、贴现、内地汇兑等正当业务。规定银行及银号之最低资金即准备金，并以一部储存国家银行。对私营银钱业一般不贷款。规定机关部队以其资金存入国家银行不准存入私人银钱号，规定国家对私营银钱业的检查会计账目并严格收税。”[1]（P436）
“指示”的关键词是“暂准存在”、“严格管理”、“使其逐渐走向消灭”。新中国成立后，国家对私营金融企业的方针、政策及其具体措施都体现着这一“指示”精神――私营金融企业从解放后重新营业，历经政府和国家银行政策上的严格限制管理以及业务上的竞争，到1952年12月全国统一的公私合营银行成立，“资本家交出经营、财务、用人等三权，完全由国家统一管理”，私营银钱业“实质已不复存在”[2]（P985），恰好走完从“暂准存在”到“严格管理”，再到“逐渐走向消灭”的完整历程。
二、“指示”的历史背景与贯彻实施
新中国成立前国内金融业主要有四类。其一，官僚资本控制的“四行二局一库”：中央、中国、交通、农民四家银行和中央信托局、邮政储金汇业局以及中央合作金库；其二，民族资本的私营银钱业：银行、钱庄、信托公司，新中国建立之时含分支机构在内共计1032家[3]（P22），其中，大城市中的大银行以总行计不过20家左右，绝大多数是资金少、规模小而分散的钱庄；其三，大城市中为数不多的外资银行；其四，由当时中国的特殊国情所决定，各解放区、根据地人民政权创建的一批区域性银行，如晋察冀边区银行、山东解放区的北海银行、华中根据地的江淮银行、东北解放区的东北银行等。
“指示”所针对的私营银钱业，作为民族资本的一部分担当着为工商企业服务、扶助民族工商业发展的职能，是企业融通资金不可或缺的中介机构。但私营银钱业又与政府有着必然的千丝万缕的联系，其相当一部分是大官僚、大军阀投资经营，如天津金城银行董事长、盐业银行总经理吴鼎昌，曾先后官居贵州省政府主席、滇黔绥靖公署副主任、贵州全省保安司令、总统府秘书长等要职。一些小钱庄基于生存的压力与逐利的本性，也竭力攀附政权中的中、低层实权人物。在政府统治时期，由于长期战争造成的持续通货膨胀、物价飞腾，金融业的推波助澜、扰乱市场同样难辞其咎；特别的，金融业更有“以承买公债的方式，支持反动政府，助长内战、获取高额利润”[3]（P982）的政治劣绩。因此，包括私营银钱业在内，政府治下的全部金融行业必然是革命对象的一方；而金融业关系国计民生的重要地位，更需要特殊的政策指导对它们的整顿和改造。
1946年至1947年间，随着“农村包围城市”的格局向解放城市发展，东北、华北地区已有一些中小城市先于平、津、沪等大城市解放，如何为这些城市的银钱业制定恰当的政策成为摆在进城后地方党组织面前的新课题。档案史料显示，中共地方政权为此曾制定颁布了相应的政策：如1946年6月晋察冀边区颁布了《银钱业组织管理暂行办法》；1947年6月晋冀鲁豫边区政府颁布了《私营银钱业暂行办法》。1947年11月，时称石门的石家庄解放后成立了华北人民政府，翌年5月，华北地区“金融贸易会议”召开，会议呈送中共中央的《综合报告》中“城市金融工作”一节写道：“对于私营的银钱业究应采取什么政策？过去我们对这问题没有明确方针，以致左右摇摆”；“扶助和放任”或“一锤打垮”都是不正确的。对其“调剂社会资金”促进私营工商业发展的积极作用要给予“保护”；对其“利用存款来投机囤积，助长物价波动”的有害行为要严格“限制”、给予“取缔”[1]（P294）。1948年10月30日中共中央的“指示”，正是对此类问题做出的整体回答，以为各地方党组织提供可操作的政策依据。
随着解放战争的胜利推进，天津、北平、南京、上海直至大陆全境相继获得解放。新解放区各地方当局相继颁布各地区的《私营银钱业管理暂行办法》例如：1949年4月27日华北人民政府颁布，同年8月21日中国人民华东军区司令部颁布，1950年4月28日云南省人民政府颁布。，对“指示”的方针政策进行了具体的细化。1949年4月28日，《人民日报》发表题为《我们的私营银钱业政策》的社论，强调必须对私营银钱业严加管理，促使其向有益于国民生计的方面发展，取缔其一切非法投机的行为[4]。1950年2月，中国人民银行总行第一届全国金融会议称，要“建立对行庄严格的管理监督制度”这里的“行庄”指私营行庄。[1]（P908）；同年8月，全国金融业联席会议召开，中财委在为此向中央呈送的《综合报告》中称：国家银行在金融业“已取得巩固的领导地位”；根据形势变化，“对私营行庄的方针应该是：鼓励它们积极扶植工商业，其任务是扶植生产，沟通城乡，内外交流，吸收侨汇，促进资金回流”；并认为，“私营行庄还会有一定程度的发展”[6]（P415）。1951年6月，中国人民银行在北京召开全国私人业务会议，重申私营行庄要“在国家银行的监督指导下，更好地为工商业服务”[6]（P53）。这种在“严格管理”中“暂准存在”的政策，一直执行至1952年私营银行实现全行业公私合营之前。
“暂准存在”的私营银钱业经历着政府“严格管理”下的整顿、改造。资本本金不足、信用不良的大批钱庄逐步被清理出局：1949年年底，私营行庄机构总额已经由1032家缩减至833家，1950年3月后又减至387家[1]（P982983），“使其逐渐走向消灭”政策的效果已经开始显现。之后，在中国人民银行的指导下，私营行庄通过“联营”、“联管”，先后形成了公私合营十一行联合总管理处、公私合营北五行联合总管理处、公私合营上海商业储蓄银行总管理处以及上海中小行庄第一联营总管理处、第二联营总管理处5个“联管”系统。1952年10月“五反”运动结束后，中财委指示彻底整顿私营行庄；11月，5个“联管”系统组成公私合营银行联合董事会；12月1日，公私合营银行联合总管理处成立。至此，私营银行业实现了全行业公私合营，“私营行庄今后实质已不复存在”[1]（P985）。再至1956年7月，公私合营银行总管理处并入中国人民银行私人业务局，私营银行在形式上正式退出舞台。“指示”提出的使私营银钱业“逐渐走向消灭”的目标实现。
三、“以俄为师”与银行国有国营
马克思恩格斯在《共产党宣言》中提出，无产阶级夺得政权之后，要“通过拥有国家资本和独享垄断权的国家银行，把信贷集中在国家手里。”[7]（P293）1917年俄国二月革命后，思考着俄国前途命运的列宁就提出：“银行是现代经济生活的中心，是整个资本主义国民经济体系的神经中枢”，要“把所有银行合并成一个银行，并由国家监督它的业务，或者说实行银行国有化”，“避开银行国有化问题，就等于暴露自己的极端无知”，“不‘插手’银行，就绝对不能做出任何重大的、任何‘革命民主的’事情来。”[8]（P238）十月革命后，夺取政权的布尔什维克随即颁布了《关于实行银行国有化及有关必要措施的法令草案》，列宁为此在全俄中央执行委员会会议上作《关于银行国有化问题》的发言，称必须“立即实行这个法令，不然反抗和暗中破坏就会毁灭我们。”[9]（P175）1918年春，列宁再次强调：“要继续实行银行国有化，坚决地把银行变为社会主义制度下的公共簿记的枢纽机关。”[8]（P485）尽管当时俄国有自己的特殊国情和它所处的特定的历史环境，但作为第一个社会主义国家实行的银行国有化，成为了社会主义国家所尊崇和效仿的样板。
于抗战时期曾针对新民主主义经济指出：“大银行、大工业、大商业，归这个共和国的国家所有。”[10]（P678）1945年，中共七大报告曾引述孙中山的思想指出，对凡“能操纵国民之生计”的银行、铁道、航空“由国家经营管理之”，是为“节制资本之要旨”；而对那些不是“‘操纵国民生计’而是有益于国民生计的私人资本主义经济”，则给予“能够自由发展”的空间[11]（P1058）。1949年4月，当解放战争即将取得全国胜利的前夕，以中国人民革命军事委员会主席和中国人民总司令名义的《中国人民布告》宣布，“保护民族工商农牧业，凡属私人经营的工厂、商店、银行……一律保护，不受侵犯”。“没收官僚资本。凡属反动政府和大官僚分子所经营的工厂、商店、银行……均由人民政府接管。其中，如有民族工商农牧业家私人股份经调查属实者，当承认其所有权。”[12]（P14571458）
1949年1月，北方最大城市天津率先解放后，军管会金融处将“官商合办”的新华、实业、通商等银行定为“监理行”，通过派任监理的方式使其“成为我之儿女银行”[2]（P19）。上海解放后，军管会金融处对通商、实业、新华、四明等“官商合办”银行进行了公私合营改组，军管会金融处派员到重组的董事会或行务委员会任职。1950年第一次全国金融会议提出，对私营金融业通过“联合贷放、银团等方式”，由国家银行“渗入少量资金，从内部进行监督和管理”[2]（P907908）。1951年6月，中国人民银行总行还提出，“继续加强对公私合营银行的领导，逐渐改造成为工商银行性质的专业银行，使之成为国家银行开展私人业务的助手”[2]（P914），只是这一政策未及落实。
显然，党并没有在新民主主义阶段要彻底消灭私营银行实行全面国有化；“银行国有化”的对象在此阶段是“能操纵国民之生计”的大银行――官僚资本垄断的“四行二局一库”，民族资本的私营银行被允许存在。而1951年6月，在国家的政策设计中尚被规划为“国家银行开展私人业务的助手”的公私合营银行旋即快速实现国有国营，同1953年过渡时期总路线、总任务的出台有着直接的关系。而过渡时期总路线、总任务在新中国建立4年之后即提出并在短短的3年内完成了“三大改造”，与“以俄为师”的“一边倒”总体战略有着根本性的关系。“一边倒”绝不仅仅是规划的新中国外交战略，而是对革命成功后社会主义建设的总体战略构想。既然“一边倒，是孙中山的四十年经验和共产党的二十八年经验教给我们的”，既然“中国人不是倒向帝国主义一边，就是倒向社会主义一边”，既然“骑墙是不行的，第三条道路是没有的”[12]（P14721473），那么，倒向社会主义彻底地“以俄为师”就是新中国的必然选择。而既然银行业已先行一步于1952年12月实现了全行业公私合营，走上了国家资本主义道路，当1956年全国资本主义工商业都已基本完成社会主义改造之时，摘下公私合营的招牌彻底消除“私”的痕迹，使银行业的社会主义性质更“公”、更“纯”，就是合乎逻辑的必然的结果。
马克思恩格斯强调，“我们不想教条地预期未来，而只是想通过批判旧世界发现新世界。”[13]（P64）列宁在领导俄国十月革命成功，创立人类历史上第一个社会主义国家所确立的银行国有化理论和具体实践，也不能教条式地照抄照搬。只是当年我们在“一边倒”向“苏联老大哥”的历史情境之中，把列宁的学说和苏俄的实践一概奉为了经典的样板。
在生产力极不发达的半殖民地、半封建社会的中国，建设社会主义不能教条式地理解和应用马克思恩格斯基本理论，也不能将列宁在苏俄的实践以及后来的“苏联模式”奉为圭臬，今天已是常识。1978年12月，党的十一届三中全会总结了建国以来的历史经验，确立了解放思想、实事求是的思想路线，引导我国进入了新的历史时期。1981年6月，党的十一届六中全会通过的《关于建国以来党的若干历史问题的决议》，第一次提出“我们的社会主义制度还是处于初级的阶段”[14]（P344），这是认识上的重要飞跃和理论上的重大创新。随着改革开放的推进，1993年11月党的十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出，要“加快金融体制改革”，“建立政策性银行，实行政策性业务与商业性业务分离”，“组建农村合作银行和城市合作银行”等一系列措施；同年12月，国务院出台《金融体制改革的决定》，贯彻十四届三中全会的精神。而早在1986年7月，国务院即确定重建由国家控股，允许民间资本入股的股份制交通银行；其后，各地股份制商业银行以及由城市信用社发展、演变而来的城市合作银行（即今天分别冠以所在地地名的商业银行）以及信托公司、金融资产管理公司、外资金融机构、小额贷款公司等已经有了长足的发展。
那么，被“消灭”的私营银钱业今天又以私人资本入股银行的形式重新出现是“倒退”吗？当年的“指示”以及贯彻措施是错误的吗？我们的回答是否定的。没有改革开放之前几十年经验教训的积累和总结，也就不会有新时期新政策的提出。如恩格斯所言，“每一个时代的理论思维，从而我们时代的理论思维，都是一种历史的产物，它在不同的时代具有完全不同的形式，同时具有完全不同的内容”[15]（P465）；“所谓‘社会主义社会’不是一种一成不变的东西，而应当和任何其他社会制度一样，把它看成是经常变化和改革的社会。”[16]（P443）这当是今天回首“指示”及其指导下的实践的莫大启示。
参考文献：
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一、商业银行影响成本因素变动与经营方略调整
1、负债因素变动。商业银行负债必须承担一定的负债利息或一些负债费用，负债总额和构成影响着成本支出。就存款负债而言，利率差别决定利息支付总额不同。较高的存款在全部存款中的比重越大，存款利息支出越多，成本越高；反之则越低。因此一般讲。对公存款占比越小，存款利息支付就越多，成本就越高，低成本存款占比越大，成本就越低。同样，存款的期限结构也对银行成本有一定的影响。一般讲，长期性存款多，支付的利息多，银行成本相应就大；反之。短期或活期存款多。银行成本支出相对较少。就借入资金而言，一般说，向人民银行或向上级行借款，利率较低，而向其他商业银行或金融机构借款，利率随行就市，一般高于向中央银行或上级行借入资金的利率，如这部分比重较大。则银行的成本也较大。因此。商业银行应大力组织低成本存款，增加来源。增加可用资金，降低存款负债成本支出。
2、资产因素变动。贷款规模及结构是影响银行成本变动的另一个重要因素。在确保贷款流动性、安全性、盈利性的前提下。如果银行资金来源一定，贷款规模越大。资金运用越充分，利息收入就越多。则收入成本率降低；相反。则收入成本率提高。同样。贷款结构也影响成本，主要是贷款利率和额度会影响利息收入。利率较高的贷款占比越高，利息收入则越高，则收入成本率越低；反之。利率较低的贷款占比越大。利息收入越少，银行的收入成本率就越高。一般讲。固定资产贷款利率高于流动资金贷款利率；期限长的贷款利率高于期限短的贷款利率；一般贷款利率高于优惠贷款利率；拖欠贷款的利率高于按期归还贷款的利率。因此，商业银行应加强贷款管理，在确保“三性”原则的前提？充分运用贷款规模，用好用足利率政策，调整优化贷款结构，增加利息收入。
3、软件因素变动。银行软件主要是自身的工作的效率和服务质量。它是影响银行成本的一个极为重要的因素。一般讲，工作效率高、服务质量高的银行，能以较少的活劳动耗费完成较多的业务工作量，从而使工资成本下降。使银行的收入成本率降低；而且效率高、服务优的银行。表明银行信誉较好。这有利于吸引客户，扩大银行的业务规模。加速资金周转，从而使银行的无形成本或间接成本降低。相反，效率低、服务差的银行在同等业务量下。因活劳动消耗较多，从而使工资成本上升，银行的收入成本率提高；而且效率低、服务差的银行，在竞争中外于劣势。这会增大其无形成本。甚至减少银行收入，从而提高了银行成本。因此。商业银行应尽量增加业务科技含世，提高电算化，自动化水平，精简从业人员，提嵩从业人员素质。优化服务质进。减少活劳动消耗。降低无形成本或间接成本支出。
4、硬件因素变动。硬件设施即银行的网点装备，需要列支折旧费、维修费。但是银行的装备水平越高并且利用充分合理。表明该银行的资金实力较强和工作效率较高，这会提高银行的信誉，从而降低银行的无形成本或间接成本。同样。银行的机构网点布局合理，符合业务发展需要。也有利于降低银行的经营成本。相反。如果装备水平较低，或利用不充分，以及网点布局不含理，则会提高银行的经营成本。因此。商业银行应压缩人均业务量小、发展水平低的网点，充分运用网点布局。提高装备使用水平。
二、当前商业银行成本管理应实现五个转变
1、成本管理要由以费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。现在，要向国有商业银行转变。实行自负盈亏，就必须加强资金成本管理。因为资金成本高低对银行的盈亏起着重要的作用。随着金融体制改革的深入。银行业将实行资金商品化、利率市场化。资金融通更为灵活，因而资金成本的伸缩性更大，这就更要加强资金成本管理。所以说，成本管理要由以综合费用管理为中心转变为以资金成本管理为中心。
2、成本管理要由单一管理成本支出转变为管理经营活动的全过程成本。目前，成本管理基本上只是管理单一的成本支出项目，这种管理带有明显的被动性、事后性和软弱性。银行商业化，要实现“四自”的经营原则，就必须按照企业管理的原则。扩展成本管理范围。即由单一管理成本支出扩展到管理经营活动的全过程。
3、成本管理要由财会部门单独负责转变为部门间分工协作。成本问题涉及经营活动的各个环节，财会部门单独管理局限性很大，成本开支需要全行各个部门提供资料和积极协助，成本开支的控制，需要各个部门在具体工作中落实，成本执行情况的考核分析。也需要各个部门积极参与。因此。成本管理并不只是财会部门的事情，而是与成本开支有关的各个部门的事。特别是商业银行要以利润最大化为目标。这就对成本管理提出了更高的要求，单纯依靠财会部门是难以适应需要的，成本管理必须由各部门分工协作，共同负责。
4、成本管理要由局限于执行环节管理转变为全面多环节管理。成本管理局限于执行环节的管理，难以控制成本支出，采取的管理措施也显得软弱无力。虽然每年在编制财务计划时，各家商业银行也编制了成本计划，但由于信贷资金性计划比重大，营运资金受宏观政策、利率水平等政策性因素影响较大，缺乏应有的自主权，这使成本计划难以执行。在市场经济条件下。政策性业务分离后，经营性业务将具有较大的自主权，在业务开展的事前、事中、事后各环节对成本进行控制的条件已成熟。
5、成本管理要由单一的指标考核转变为指标体系考核。许多商业银行机构对成本管理的考核只有综合费用率一项指标，而综合费用只是成本中的一小部分，利息支出比重大却没有指标进行考核，成本管理显得十分无力。今后，加强成本管理，一定要有一个完整的指标体系进行考陔约束，还要利用成本率、成本利润率、资金成本率、人均利润等指标来进行考核约束。
三、对强化当前成本管理工作的四点建议
1、建立成本管理网络组织，加强成本管理工作的领导。即成立以行长挂帅、由分管财务的副行长具体领导，财会部门为主，各个职能部门参加的成本管理领导小组。成本管理既然是全行性的工作。必须要全行各个职能部门参加，才能获得好效果。因此，应成立成本管理领导小组，从组织上加强对成本管理工作的领导。领导小组负责审核成本预算，并按经营活动情况将预算指标分解落实到各个部门；讨论对成本幵支有较大影响的经营活动。并提出具体意见；对重大成本开支进行集体讨论、决策；听取成本执行情况分析，批准成本管理的重大措施。并落实到有关职能部门予以实施；进行成本管理工作情况的考评。
2、细分成本项目，实行责任成本制。在对成本开支进行总世控制的前提下。划分具体项目，分解落实到有关单位和职能部门进行控制，严格进行考核。一是对费用的发生实行按定额控制、月初预拨、月末报批，各单位和部门全年不得超过控制数。节约的可给予一定奖励。如差旅费、办公用品费、邮电费、印刷费等。二是对费用是全行性开支，但属于某个职能部门管理的，由相应的管理职能部门控制。其管理好坏，与工怍业绩联系。并与奖惩挂钩。如工资、奖金，可分项厂达给人亊部门控制；固定资产修理费可下达给行政部门控制；调拨资金、临时借款利息支出则下达给计划部门控制等。三是对费用涉及全行的开支，又难以归属某一职能部门管理的。可由领导小组责成某个部门进行管理。四是对费用开支受政策等客观影响大，难以进行计划控制的。由财会部门掌握其动态，纳入成本开支总额内管理，根据外部情况变化，如出现国家调整存贷利率而增加或减少支出的情况，调整成本开支结构。五是费用开支统一由成本管理领导小组具体分管的副行长“一支笔”批、由财务部门“一个口子”出。实行归口管理。
3、把好事前事中車后三关口，切实强化成本管理。要真正把成本开支管理好，就必须在成本开支前做好预测，并据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制。并根据反馈信息。随时进行监督；亊后则要切实进行分析考核。总结经验教训，不断改进工作。
4、加强筹资成本监控，健全资金有偿使用机制。筹资成本是银行成本中的大项。做好筹资成本的监督管理，对整个银行成本的管理具有重要作用。因此，一方面应强化储蓄成本的核算。努力降低成本，另一方面要对筹资进行机会成本分析，尽量利用低成本资金。降低高成本资金占整个资金来源的比重。同时，建立以上级行资金计划部门为中心的资金调拨与使用网络体系，实行资金有偿使用制度，改系统内及网点之间资金无偿调拨为有偿调拨，改行政手段管理为经济手段管理，使资金筹集部门和资金使用部门都认真考虑资金成本问题，努力降低资金成本。
四、加强成本管理应正确处理五个关系
1、正确处理宏观成本管理与微观成本管理的关系。银行微观成本管理是在经营规模和经营范围既定的条件下，对其业务经营管理活动中的费用支出的管理。主要通过选择有利的负债方式筹集资金。以减少利息支出，提高资金的利用率，降低资金运用的机会成本，减少资金损失，在日常经营活动中降低业务费用支出。银行宏观成本管理是指在不确定的经营规模和经营范围条件下。对经营管理费用支出的管理。通过确定适当的经营规模，划定适当的业务范围。来降低经营成本，充分发挥人、财、物作用。因此应以微观成本管理为重点。
2、正确处理计划成本、执行成本和实际成本之间的关系。计划成本是银行财务计划制定中事先计划的未来的成本费用支出，执行成本是对计划成本的实施，是一定期内的形成但尚未定型的成本。实际成本是一定期内根据实际发生费用而汁算出来的成本，它体现银行经营者的实绩，反映整个业务经营过程中的成本费用支出的实际结果，其形成过程，就是加强成本管理的过程。应以执行成本管理为重点。
3、正确处理筹资成本、用资成本与服务成本之间的关系。筹资成本是银行资金来源如吸收存款、向同业拆借、向上级行借款等的成本。服务成本是银行向本系统或外系统提供服务所发生的费用。用资成本是在资金运用过程中所发生的各种费用。由于筹资成本在整个成本中的比重大，银行要扩大自己的资金实力，增强其获得能力必须花大力气筹集资金，加之我国资金短缺在很长一段时间内会继续存在，银行要大力筹集资金须花大世的本钱，因此应以筹资成本管理为重点。
4、正确处理固定成本与变动成本之间的关系。固定成本是指短期内不随银行业务经营状况而变动的成本费用。受银行规模大小决定。变动成本。是指在短期内随银行业务状况而变动的成本费用。银行应据此编制好开支计划；在执行中，严格按计划控制，并根据反馈信息，随时进行监督；事后则要切实进行分析考核，总结经验教训，不断改进工作。
5、正确处理总成本、单位成本与岗位成本之间的关系。总成本是银行一定期内全部成本费用的总和。单位成本即是平均成本，表现为总成本除以全部贷款或存款量。岗位成本是根据不同的分工层次计算考核的成本。是控制的基础，作为一种责任成本，它的高低影响总成本的水平，只有控制岗位成本，才能使总成本的控制合理、有效，因此应以岗位成本管理为重点。
【关键词】农村商业银行 经济金融形势 国际先进理念 策略
据国家统计局数据显示，2014年末，中国农村人口达到了6.2亿，中国农村人口已然十分庞大。要想早日实现全面小康的目标，就必须解决好农业，农村，农民问题，而这些问题的解决，需要农村商业银行的大力支持，同时，农村商业银行也依赖于辖区内农民，农村工商户，企业法人，其他经济组织共同的发展，面对当前的经济金融形式，农商行如何更好的服务社会为实现小康献力以及自身如何更好的在当前形势下生存下去尤为重要。
一、苏南地区农村商业银行的发展现状
随着产业结构进程的推进、利率市场化趋势的演进和银行业综合竞争的白热化，银行的外部生存环境已经发生了显著改变。这些改变不仅来自市场的基本面和宏观面，也同时发生在技术层面、文化层面和监管层面，现代商业银行立足自身条件，适应外部环境展开自我调整和优胜劣汰已经成为大势所趋。
以苏南地区A银行为例。作为全国首家地市级农村商业银行、C市的一级法人银行，该行自成立以来持续发扬传统优势，坚持以建设“三型”（科技引领型、资本约束型、服务领先型）和“三化”（机构设置扁平化、业务管理垂直化、风险控制集中化）的特色型银行为直接目标，以服务三农、个体工商户和小微企业为主要客户定位，以服务城乡一体化建设为经营主旨，不断拓展经营广度和深度。通过城乡联动、主动跟踪、贴身服务，积极做好城镇化配套金融服务，逐步形成了市场分布合理、城乡优势互补、各个网点协同作战的城乡金融服务网络，着力构建服务三农、服务小微企业的长效机制。
截至2015年6月末，在C市20多家银行业金融机构和江苏省农信系统62家法人机构中，该行的资产规模、存贷款余额均稳居首位，全行下设一级支行30多家、二级支行100多家，在C市全部金融机构营业网点中所占的比例超过了四分之一，基本覆盖了全市城乡；另外，本行已在全省成功设立7家异地支行，战略投资2家农商行，作为主发起行发起设立2家村镇银行，营业网络延伸至苏南、苏北和上海浦东。
截至2014年末，合并口径下本行总资产1，949.74亿元，比年初增加296.53亿元，增幅为17.94%；吸收存款1，372.03亿元，比年初增加187.93亿元，增幅为15.87%；发放贷款和垫款882.77亿元，比年初增加110.33亿元，增幅为14.28%；2014年度实现营业收入60.15亿元，比上年增加15.25亿元，增幅为33.96%；2014年度实现净利润15.92亿元，比上年增加2.37亿元，增幅为17.48%。截至2015年6月末，合并口径下本行总资产2，127.43亿元，比年初增加177.69亿元，增幅为9.11%；吸收存款1，467.63亿元，比年初增加95.60亿元，增幅为6.97%；发放贷款和垫款982.96亿元，比年初增加100.19亿元，增幅为11.35%；2015年1～6月实现营业收入32.18亿元，比上年同期增加4.60亿元，增幅为16.68%；2015年1～6月实现净利润13.58亿元，比上年同期增加0.92亿元，增幅为7.27%。
由此可见，加快创新型省和创新型城市的建设，加大创新科研投入，建立创新型产业园区，支持创新型企业。创新型企业的落户为银行带来机遇，但是传统银行业务品种一般难以满足其需求，银行需配套相应产品，因此机遇与挑战并存。
二、苏南地区农商行面临的外部经济环境
（一）资本约束更加严格
随着《商业银行资本管理办法（试行）》的颁布和实施，银行面临更为严格的资本约束，如果现有的经营模式不改变，银行资本回报率将会降低，再融资难度也会进一步加大，很可能形成资本补充的恶性循环。因此，资本约束的严格需要商业银行发展利润率高的业务和资本金占用少的业务。
（二）利率市场化改革进程加速
我国的十二五规划提出，利率市场化将在5～10年内逐步实现。2012年6月8日和7月6日，人民银行先后两次降息并扩大存贷款利率浮动范围，利率市场化又向前迈出实质性的一步。利率市场化的基本趋势是银行存贷利差收窄，导致银行利坡。面对利率市场化的临近，商业银行以利差为主的盈利模式遭到了空前的挑战，加快战略转型无疑是商业银行的必由之路。
（三）经济增长方式加快转变
根据十二五规划，中国经济未来增长的模式将由外需主导向内需主导转变，内需由投资主导向消费主导转变，消费将由政府消费、集团消费向个人消费主导转变，同时中小企业和小微企业在经济中应发挥更大作用，产业结构也将随之发生重大转变，大量高污染、高耗能行业将被淘汰，绿色产业与高新技术产业将焕发出更强的活力。这些变化将大幅改变相应的金融需求，因此商业银行必须对传统的发展模式、资产组合、业务结构等作出相应的调整，公司客户下移，零售客户上移已经成为趋势。
（四）金融“脱媒”加剧行业竞争
随着我国股票市场、债券市场的不断发展，一个发达的金融市场在银行体制外逐步形成，企业和居民投融资选择日趋多元化，直接融资市场对银行优质客户的分流效应不断显现，资金的价格将由市场的供求关系决定，银行在影响资金的流向方面的作用将有所减弱，从而以银行为主的间接融资方式也将随之改变，银行业竞争将会更为激烈。从市场结构来看，股票和债券市场的作用日益明显，提高了社会直接融资比例。央行数据显示，2012年上半年社会融资规模为7.78万亿元，其中，人民币贷款增加4.86万亿元，外币贷款折合人民币增加2765亿元，委托贷款增加4827亿元，信托贷款增加3432亿元，未贴现的银行承兑汇票增加6089亿元，企业债券净融资8244亿元，非金融企业境内股票融资1495亿元，债券融资同比增幅高于人民币贷款8.8个百分点。
（五）外部监督更为强化
近年来，社会公众对银行服务的要求越来越高，对银行经营中的问题越来越关注，促使银行业金融机构不仅要提高金融服务水平，而且要更好地履行社会责任。自银行不规范经营专项治理工作启动以来，银行业非利息收入增幅回落，将促使银行有效推动业务转型，改善盈利结构。
三、苏南地区农商行内部问题分析
（一）对公贷款增长乏力
以A银行为例，该行对公贷款业务截止2011年11月底比年初增加44.88亿，增速为11.1%，较2010少增30亿元人民币，总体来看增长平稳。A银行贷款业务平稳的原因与货币政策关联度较高，我国自2010年开始实施稳健货币政策是导致全行业贷款增速放缓的重要原因。从贷款集中度来看，A银行授信5000万元以上大额贷款余额为157亿元人民币，集中度占比为26.51%（含贴现）、28.39%（不含贴现），排名前十位贷款集团客户贷款规模占比为3.87%，显著低于行业10%以上的平均水平，分散度较高。对公贷款集中在制造业、批发和零售业、建筑业以及水利、环境和公共设施管理业，其中制造业占比接近60%。值得注意的是，在对公贷款方面，相比2011年11月末，2012年5月的余额明显减少。除了企业信贷需求下降的影响外，执行总行信贷结构调整、“退2进3”（在大额信贷客户名单内，即信贷规模3000万以上客户，执行“退20%、进30%”的管理模式，确保名单制内信贷客户用信总余额下降20%，新增客户的用信增量不超过名单制客户用信总数的30%）的总体政策，也一定程度上影响了对公新客户与新业务的开发，无法保证有效的对公贷款增量。
（二）缺少客户精细化划分
目前制约农商行精细划分企业客户的原因包括：第一，公司业务品种单一，对企业需求的满足能力较差，无法单独处理复杂业务，这本身就制约了对公司客户进行精细划分的动力；第二，缺少公司客户管理模型和系统支持，为了使客户细分更加科学，建议参考多种因素制定有效客户管理模型。例如可将以下要素纳入客户细分模型：企业总资产规模、营业收入及增速、盈利性指标如ROE/ROA等、未来增长潜力、所处行业所在的行业生命周期阶段。从国内外的经验来看，根据不同细分市场和客户价值的不同，提供不同的服务方式是国际领先银行的通行做法，而从客户关系生命周期和客户综合价值贡献度的角度入手划分公司客户则是国内部分领先商业银行的做法。
此外，普通农商行的客户行业集中度较高，集中在制造业。2011年年报显示，A银行制造业贷款余额占贷款总量的比重已经达到59.68%，这也与地域经济有关。
四、促进苏南地区农商行发展的建议
（一）风险管理
健全由“三会一层”分工协作、以董事会为领导并负最终责任的风险治理框架，坚持审慎合规经营，主动接受监管的风险管理理念，实现覆盖各类风险的全机构、全业务、全流程、全员的风险管理架构，推进风险团队建设及风险文化培育，探索构建“专业风险分工负责、全面风险统筹联动”的风险管控网络，持续全面提升数据质量、达到监管统计数据质量管理良好标准。
（二）信息科技
始终紧盯国内先进股份制商业银行的信息科技水平，以“科技引领型”战略为导向，将信息技术成果与自身经营管理有机结合，通过整合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，打造一站式金融服务平台。2013年A银行信息系统和平台将可以基本满足业务发展需要；2014～2015年信息科技将引领业务发展，可为客户提供随时、随地、随心的丰富、安全、便捷、多样化的金融服务。
（三）人力资源
人力资源工作应以银行的愿景为指导，以服务整体战略发展为目标，解决现阶段业务发展的人力资源制约，规划支持未来业务提升的人力资源蓝图。在职能定位上，人力资源部应由行政作业为主，逐渐转变成以人力资源管理及服务为主的功能，加强前瞻性的管理职能。
（四）运营管理
高效的运营管理能够通过缩减成本间接地增加银行的收入与利润。因此，在进行银行成本控制和流程再造的过程中，银行内部的运营管理工作至关重要――庞大的运营体系中，任何一环的低效率都会影响银行的整体运行效率乃至收入与利润。近十余年来，在运营管理体制方面，国内银行业致力于由“部门银行”向“流程银行”的转变。以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理是“流程银行”这一理念的核心内容。
关键词：商业银行；财务治理问题；对策；研究
前言：商业银行治理实际上就是对权力、利益以及责任之间的关系进行平衡处理，对银行中各个利益相关的主体之间行为进行规范化。我国商业银行治理的核心应该放在内部治理上，最终体现在银行的财务上。随着市场经济不断改革，商业银行中各个相关利益对财务的影响逐渐增大。为此，下文从银行财务治理的现状出发，研究财务问题的对策。
1.商业银行财务治理
1.1含义
商业银行财务治理以效率和公平为前提，对各个财务治理主体的权利、利益以及责任进行制度安排，也就是一个财权配置计划。财务治理的主体主要包括股东、管理者、存款人、贷款人、债权人以及政府等。商业银行的财务治理通过研究财务之间的关系，对其合理安排提高银行经济效益[1]。
1.2财务治理结构
1.2.1资本结构
资本结构是财务治理结构中的核心部分，主要包括股权结构和债券结构。资本结构负责协调与解决银行股东与债权人、经营者之间的财务关系。股权结构能合理解决银行股东之间的关系，提高财务治理的整体效果；债权结构能够使得银行债权人基本权限得到合理分配。
1.2.2主体结构
银行财务治理的主体结构是对财产和权利的分配，银行内部的财务治理结构为银行财权在相关利益主体之间进行科学分配，从股东大会开始，一级一级往下分配权力，促进银行财产和权利的层次化分配。内部财务治理结构是对债权人、员工以及政府部门是利益相关主体的财权安排。财权的主要来源是财产权、债权以及银行实行财务治理的多种权利[2]。
2.商业银行财务治理存在的问题
2.1治理结构不完善
银行内部财务治理结构有待于完善，就目前现状来看，内部治理结构虽然在发生着变化，但是与金融市场的适应度仍不高。原因是银行内部财务治理决策机制不合理，内部控制不能有效进行；在银行内部，财务控制力度不能集中，控制制度不完善，各个相关部门之间不能相互沟通，规章制度没有整体性。
2.2内部控制制度不能落实
随着商业银行不断发展，虽然银行逐渐加强对内部控制的管理力度，但是员工对银行的内控意识没有形成。在银行基础层的员工中，不能认识到银行内部控制管理的重要性。例如，在部分财务营业网点中，对于内部控制制度执行不严格，使得相关制度不能有效落实[3]。
3.商业银行财务治理的对策
3.1完善财务治理结构
完善我国商业银行财务治理首先需要引进高素质财务人才，从而加快银行员工队伍建设，提高员工队伍整体素质。在统筹规划员工总体数量上，有针对性的接收专业高校毕业生，增加营业部门员工队伍活力，大力建设员工队伍。在人力资源结构上要丰富，将员工职能进行转化，从而全面提升营业部的核心竞争力与银行业务的可持发展；此外，要加快区域管辖内的营业网点的整合工作，对资源进行合理优化，撤掉低端网点，加强网点规划的合理性，提高区域银行网点竞争力。另外，需要在总、省行的授权框架范围内进行合理的定价，既不能引起商业竞争也不能盲目让利，所以在我国商业银行中应提倡成本管理的科学化[4]。
3.2建立财务治理机制
首先，对银行机器进行安全系统检查，完善财务治理决策机制。为了保证商业银行财务治理在决策上的规范性，银行内部需要明晰财务决策的重点，以及利益相关者。此外，加强银行外部监督的机制，注意银行财务主体在银行治理中的重要作用，充分融合监督机制。若某一方面的约束力较大，则偏向于内部监督的实际效应，将各个银行财务治理中的监督模式综合运用起来。在财务治理中，只有将内、外部财务监督机制工作合作管理，才能对各项财务任务进行灵活监管。
3.3风险评估
第一，在我国商业银行中应该设立风险管理的职能部门，一并制定识别、计量、检测以及管理风险的制度和方式，以保证风险管理和经营目标的实现。
第二，建立涵盖各项银行业务的风险管理系统，充分利用风险量化评估方式。对资金的信用风险、市场风险以及操作风险进行持续性的检测。
第三，明确银行在承担风险中的职能，不断调整内部控制系统，恰当处理不施加控制的风险，对新风险提出相应的措施。
此外，将控制活动作为银行日常工作中的一部分，并不是对其经营管理的补充，而是单独确立模块进行管理。内部控制系统的有效建立，能够对紧急经济情况采取应变措施，并避免不必要的成本支出。首先，强调的是高层复核，对其进行日常的监控。其次，在各级业务部门中建立定期与不定期的检查。第三，有效识别潜在利益冲突。
3.4招商银行财务治理实例分析
3.4.1招商银行简介
招商银行银行成立于1987年，总行设在深圳，以中国市场为主要业务方向。招商银行向客户提供各种公司以及银行产品服务，同时开展自营代客资金业务。最为一家零售性银行，招商银行具有庞大的客户资源、独特的品牌效应以及多元化的资金业务等优点。
3.4.2招商银行激励制度存在问题以及对策
招商银行的激励制度以物资为主，不能全面激发财务主体参与到财务治理中来，在银行内部的员工工作积极性也不高。招商银行在激励制度上缺乏精神层面的激励，在形式上忽视了精神激励作用。
为了提高员工工作的积极性，在保证物质激励的基础上，对员工进行精神层面的激励。将多种激励制度相互结合，从多角度激发员工的热情。同时，还应该重视人才的选拔，对债权人进行有效激励，通过优质的理财服务以及可观的经济效益激发财务治理上的积极性。
结论：随着我国金融经济体制不断改革，商业银行在市场竞争的刺激下不断进步。商业银行应该将内部财务治理作为银行经营管理的核心，正视财务治理中的不足，不断完善财务治理结构，并建立财务治理机制。改革与治理商业银行内部财务是商业银行在经济社会中发展与进步的基础，因此，本文立足于商业银行财务治理结构，解决商业银行财务治理存在的问题。（作者单位：中央财经大学）
参考文献：
[1]何福章.论我国商业银行的集约化经营与管理[D].西南财经大学，2004.
[2]钱诗曼.国有商业银行内部控制现状、问题与对策研究[D].江苏大学，2010.
关键词： 战略管理会计 平衡计分卡 绩效评价指标
随着经济的快速发展，我国已逐步过渡到知识经济时代，全球经济一体化和科学技术的快速发展导致企业的经营方式发生了重大变革，因此，原有的财务会计已不能满足现代企业的发展需要。战略管理会计是企业战略管理与管理会计相结合的产物。战略管理会计既为企业提供外向型信息，又为企业提供内向型信息，进而使企业获得更优的整体战略效果。平衡计分卡作为完善企业战略管理会计的一种工具，可以为企业的经营管理者提供一个重要的框架，促使管理者围绕这一框架重新设计公司管理体系的每一部分，帮助企业实现公司愿景和发展战略。
一、战略管理会计概述
（一）战略管理会计的特点
1.注重长期、持续的发展
战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施与控制等一系列过程，实施战略管理有利于提高企业对外部环境的适应性，帮助企业实现可持续发展。战略管理会计以战略管理为出发点，以实现企业良性循环为目的，在实现长远利益的战略基础上，结合企业年度经营计划评价企业的资本投资，逐步实现企业市场份额的扩大。
2.注重全面、综合的管理
战略管理会计兼顾企业主要生产经营活动及辅助生产经营活动，既重视生产制造活动，又重视其他价值链活动。战略管理会计从企业面临的内部和外部环境两方面入手，规避潜在的威胁，抓住企业存在的机会，从而最大限度地提高企业的盈利能力和价值创造能力。
3.提供信息的多样化
战略管理会计运用战略的眼光为企业提供与战略有关的内部信息、外部市场信息和竞争者信息。运用战略管理会计的思想可以使企业经营者从新的角度考虑问题，为企业改善经营开辟更多的渠道，使企业在未来的竞争中获得持续的竞争优势。
（二）战略管理会计的应用
1.成本核算
（1）环境成本。企业需要考虑的环境成本包括企业内部的环境成本和外部的环境成本。环境成本一旦确定，相应的成本分配随之产生。为决策者提供对决策有用的信息是成本分配的出发点和落脚点，组织成员在相关信息的激励下采取对组织环境有利的行动。
（2）人力资源成本。人力成本是人力资源管理中重要的组成部分，决定人力成本的因素主要有以下三部分：人力资源规划成本、激励性薪酬、员工流动管理。其中，人力资源规划成本应该由企业人力资源部门和其他相关部门共同商定；激励性薪酬是企业给予员工差异性的薪酬、福利，这样的薪酬制度，可以激励员工的积极性和创造性，确保企业战略的有效实施；员工流动管理可以确保组织人力资源的可获得性，帮助企业减少开支。
2.预测决策
预测决策包括预测分析、战略决策和战术决策。其中预测分析包括销售预测、利润预测和成本预测；战略决策包括企业的长远规划、战略定位选择、经营类型、经营范围决策等；战术决策包括产品种类、产品数量、产品定价、自动化水平及库存管理等。
3.规划控制
规划控制包括预算管理和业务预算及成本控制。预算管理和业务预算涉及基本理论知识、如何进行业务预算和作业预算等；企业成本控制的目的是将成本费用控制在企业预定的水平上，通过成本预算和决策为企业制定一个成本目标，在这个目标的指导下结合企业的实际数据，指导、监督、调节和干预具体生产过程中的各项资源耗费，帮助企业降低生产和运营成本，保证成本目标和成本预算任务的实现。
4.评价激励
战略管理会计理念指导下的企业业绩评价系统是企业发展过程中不可或缺的应用系统。平衡计分卡是用于战略业绩评价最有效的方法之一，通过从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个方面进行行业评价，将企业整体战略目的、各个经营战略及目标群、成功关键因素有机地联系起来。
二、用平衡计分卡落实战略构想
（一）平衡积分卡的概念
平衡记分卡是一种绩效管理方法，它从以下四个方面对企业进行绩效评估，即：财务、顾客、内部经营过程、学习和成长。平衡积分卡将企业的战略目标逐步分解，以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点制定具体的绩效考核指标体系，为战略目标的完成建立内部协调一致的指标体系。企业通过这四个方面的平衡，结合企业的年度预算，把自身的战略目标和各个部门目标及员工个人目标相联系，把平衡积分卡作为企业目标体系建设和业绩衡量的系统手段，全面、综合、系统地考评企业经营绩效。
（二）平衡积分卡的基本内容
1.财务方面
企业经营的最终价值是为股东创造经济利益。财务指标是企业根据以往的财务信息，反映资金活动，揭示企业生产经营过程和成果的经济指标。财务方面是其他几个方面的出发点和落脚点，通过财务指标可以反映企业的生产经营状况及是否促进了企业利润的增加。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率、应收账款周转率、销售利税率等。
2.客户方面
平衡计分卡不仅针对现有顾客群体，而且针对潜在顾客群体进行计量。客户方面的评价主要体现在企业吸引和保持顾客的程度上。产品的质量和性能及企业提供给顾客的无形服务都是基于客户评价的角度来考验企业的表现。常见的客户指标包括：市场份额、交货时间、客户满意度、新客户的获得、产品和服务的质量、送货准时率、产品退货率等。
3.内部经营流程方面
平衡计分卡结合组织财务目标和顾客满意度两个方面对企业内部经营流程指标进行设计。平衡计分卡通过在内部经营流程之中引入革新这一概念，促使企业以一种全新的态度设计产品和提供相关的服务，这样不仅能够满足现有顾客的需求，更能考虑到将来目标客户群体的需要。内部经营流程是提高企业未来财务绩效的保证。
4.学习和成长方面
企业的成长与员工能力素质的提高、企业提品和服务的质量是不可分割的，一个企业想要实现自己的长远发展目标，只有通过坚持不懈的学习与创新实现。通过计量财务、客户和内部经营流程，企业可以发现实际能力和实现突破性业绩所需能力之间的差距，为了缩小这个差距，企业必须不断地学习和成长。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。
三、基于平衡积分卡的战略管理会计实例
伴随中国新经济的到来、新企业形态、新经营方式和交易方式，商业银行所面临的风险更加复杂，更加隐蔽。中国的商业银行必须放眼全球，认清未来发展趋势，为进一步深化改革、谋求更大发展而不断提高经营管理水平，完善经营管理机制，尽快建立适应商业银行发展趋势、与国际接轨的现代商业银行。要实现这一远大目标，商业银行必须逐步完善自身绩效评价体系。传统绩效评价体系是以财务指标为主要内容的，其结果不能全面地反映评价结果。一方面，财务数据是根据传统的会计报表数据计算而来，根据会计准则编制的传统会计报表弊端是显而易见的：由于财务数据是根据往年的数据计算出来的，无法根据现行物价水平或通货膨胀水平进行调整，因为会导致账面价值和实际价值不符。另一方面，财务绩效评价系统如果仅以单纯的财务指标为中心，将会导致商业银行只重视眼前的短视化经营，而忽略了银行未来长期的发展。
商业银行的四维度指标体系设计如下：
（一）财务方面
财务层面的战略目标是提高资产利用率、企业盈利水平及控制合理的财务结构。基于以上战略目标，银行关键绩效指标的设计主要考虑以下三个方面：商业银行的盈利能力、偿债能力及发展能力。具体指标如下：
1.总资产收益率=净利润/平均资产总额，该指标的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力，总收益率的高低能够反映银行获取利润能力的大小，同时也可以体现银行在增收节支方面的成效。
2.存贷比=银行贷款总额/银行存款总额，存贷款比率是商业银行用来衡量银行流动性风险的指标之一，商业银行为了防范流动性风险常采用存贷比监管的方法，该指标也反映了银行开展资产业务的能力。
3.资产负债率=总负债/总资产，该指标是用来评价商业银行长期偿债能力的指标，反映企业到期偿还债务的能力。一定的资产是商业银行进行负债的保证，因此，债务到期不能偿付就要以相应的资产进行抵扣。
4.三年利润平均增长率：该指标是衡量商业银行发展潜力的重要指标。利润是企业积累和发展的基础，该指标能够反映商业银行的利润增长趋势和效益稳定程度，从而进一步体现企业的可持续发展能力，利用该指标可以避免企业因少数年份利润异常增长而出现错误判断发展潜力的现象。
（二）客户层面
客户对银行的满意度和认同度是实现银行财务指标的重要影响因素。因此对客户指标的评价更能帮助银行把握自身未来的发展情况，具体指标如下：
1.客户满意度，该指标反映了顾客在商业银行办理金融业务时所感受的满意程度，具体又包括顾客使用金融工具的便利性、操作性、保密性及银行提供服务的效率、质量等。
2.市场占有率=该行所有业务总量/同期所有银行业务总量，影响我国商业银行市场占有率的决定因素主要取决于银行分支机构的多寡及银行提供的传统业务种类的多少，此外，网点建设、风险管理水平、产品创新能及服务水平也是影响市场占有率的因素。近几年，各大商业银行争先开设网络银行，网络银行的建设将会大大影响商业银行的市场占有率。
3.老客户保持率，是指商业银行继续保持与原有客户进行金融业务的比率。该指标也可以理解为顾客的忠诚度，企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额的关键。商业银行通过查阅相关客户资料，进行纵向分析比较可以获得该指标。
4.新客户开发率，即新办理金融业务的客户比例。这项指标既可以通过新顾客的数量来计算，又可以通过对新顾客的总交易额来计算。
（三）内部经营层面
商业银行内部经营能力主要体现在以下三个方面：风险控制能力、日常经营效率能力及服务产品提供能力。
1.风险管理指标：风险管理指标主要包括商业银行不良贷款率、商业银行单一最大客户贷款比例及最大十家贷款总额比例。首先，不良贷款率是指不良贷款在银行贷款总额中所占的比率，它是评价金融机构信贷资产安全状况的重要指标之一，能够全面反映贷款质量状况及其面临的风险；单一最大客户贷款比例就是最大的一个客户，其贷款余额占该银行总贷款的比例；最大十家贷款比例是指银行十个最大的客户在该银行的贷款余额和银行总贷款的比例，这是银行贷款内控及监控要求之一。
2.服务效率指标：业务交易时间，是指银行员工处理一笔金融业务所付出的时间，该项指标主要考核员工是否能在必要的业务处理时间内完成任务；事故差错发生率等事件的发生不仅会影响整个企业的正常运转，而且会导致顾客的不满，降低顾客的满意度。
3.业务内容指标：服务产品种类与金融产品创新比等。产品既包括有形产品又包括无形服务，产品是商业银行的基础和支撑，产品种类的多少对银行业务发展至关重要。由于银行业所面临的环境和顾客不是一成不变的，只有通过创新，才能为顾客提供性能更好、业务流程更优的金融产品，帮助商业银行更好更快地发展。
（四）学习与成长层面
内部经营管理的改善，离不开企业与员工的学习与成长。商业银行的重点应该放在业务流程和员工系统的投资上，商业银行改进流程、满足客户需求和取得财务回报的关键在于增加自身的智力资本。主要通过以下三方面衡量：
1.制度化支持水平，商业银行为了实现员工的个人目标与企业长远发展目标的有机结合，一要完善银行内部的规章制度，二要为员工创造充满活力和积极性的制度性环境。内部管理的规章制度是否完备及员工能否贯彻执行，都将影响商业银行的学习能力。
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