关键词：教师交叉培训；质量跟踪；评估机制；商贸类专业；教学团队建设
中图分类号：G64 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）06-0005-03
一、文献综述：培训评估的理论与实践
评估是指为指定培训活动而收集信息的一个过程，其目的在于评价一个培训项目是否有价值、是否取得了良好的效果。评估是复杂的系统工程，评估的程序和组织实施包括：评估的准备、评估的实施、评估结果的分析处理等。对培训评估的研究，其理论和操作发展经历了三个阶段：(1)实践导向的阶段，19世纪50年代到19世纪80年代晚期，以Kirkpatrick模型为代表；(2)过程驱动的操作阶段，时间从1980年代晚期到2000年代早期，代表性的研究是关注ROI为潮流的模型如Phillips在2003提出的ROI评估模型；(3)现在是第三个阶段，研究导向的全面研究阶段。这些研究从评估目的、标准、评估信息收集的对象、方法和指标上进行了大量的分析和论述，形成了丰硕的成果。而在具体实践中，也不断积累和发展出了很多经验可供借鉴。
（一）评估培训的主流模型及优缺点比较
1、理论渊源及评估目的差异
从评估目的出发，项目评估总体而言可以分为形成性评估和总结性评估两类。形成性评估旨在提供促进项目设计和发展，希望缺点，以提出解决办法。其实质是帮助形成和塑造更好完成项目质量，因此，形成性评估应当嵌入在整个系统培训过程中。总结性评估是在培训项目完成后进行的，其主要目的是产生一个总结性的判断或结论，其评估的内容包括短期和长期评估。短期主要关注学习者的反应（学习者在兴趣、注意力和学习目标上的动机）和学到的知识，长期主要关注工作中的行为和企业绩效的变化。从评估的内容和主体角度出发，通常有六种常用的教育评估的方法：以目标为基础的评价、目标自由的评价、反应评价、系统评价、专业视角和半官方的方法。其中目标为基础和系统为基础的方法在评估培训中被运用的最多。由此可见，当前流行的目标为基础的评估实际上是总结性评估，而系统为基础的评估实际上是典型的形成性评估。
各种的评估培训项目的框架模型都是在上述方法的影响下提出。其中最具影响力的框架Kirkpatrick，他的模型(1959)追随了目标基础的评价方法。四个评价层次为反映层、学习层、行为层和结果层。而从系统视角出发，最具影响力的模型包括CIPP模型（情境、投入、过程和结果）；培训有效性系统方法（TVS）以及IPO（投入、过程、产出和结果）模型。
2、评估对象、内容上的差异
在评估对象上，重点包括了受训人员和培训项目两个方面。前者关注培训是否达到提升受训者能力和绩效的目标，如当前最为流行的Kirkpatrick提出的四层次评估模型将培训效果主要集中在受训者的反应、学习、行为、结果四个方面。其后，很多学者如Toplis等（1993），Kaufman（1994），Philips(1996)对该模型进行部分改进。这些模型能较好的评价培训的效果，但是在培训效果不佳的情况下却无法发现问题以及采取什么方法改进培训。基于此，Worthen & Sanders提出了CIPP模型，Bushnell提出了IPO模型，Fitz-Enz提出了TVS模型，这些模型将培训项目本身作为一个对象进行分析，关注于评价培训前的目标、计划、资源投入以及培训过程中的组织实施以及培训后的结果等内容，这些模型强调在不同阶段有不同的评估内容和目标，从而有助于从培训全过程的各个环节评价和发现问题。
3、评估标准和方法上的差异
评估标准的选择和发展是培训评估的关键组成部分之一。Wam,Bird & Rackham(1970)指出，要想使输出评估获得成功，还需在培训项目开始之前明确培训的预期目标，选择或构建好评估的标准。在针对K氏模型的四个层次评价标准：反应、学习、行为和结果中，有学者认为，反应好并不意味着能进行很好的学习。因此，往往在评估中有多个标准，它们反映培训的多个目的和组织目标。
有效的评估信息收集取决于科学的评估方法选取。对培训有效性的评估包括定性和定量的方法。在总结性评估模型中，结果层是最难评估的。有学者认为，培训结果有效性评估的两种方法：受训者行为的可观察到的变化，一是自我报告的行为检查表，二是诊断测试。或者运用实验控制组的方法进行事前和事后对比，Kirkpatrick则指出，可以通过同事进行评价。有学者进一步提出，对评估培训参与者对学习的兴趣、注意力和动机等方面的短期结果评估通常运用量表的形式进行问卷调查，而长期评估主要关注学习者将培训获得的知识、技能和态度运用到工作中的情况，即学习转移的评价。而在形成性评估方面，重点对过程的评估方法包括意见反馈表、等级打分表以及对现存记录的分析等。
4、模型的优缺点分析
目标为基础的模型能帮助操作者考虑评估目标，但是这些模型没有定义实现目标的必要步骤，因此无法在获得结果的情况下采取提升培训的方法。因此系统为基础的模型在考虑整体的情境和现状时更有用，如CIPP和CIRO评估模型具有系统性、过程性和反馈性的显著特点。它们不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环真正将评估活动贯穿于整个培训过程的每个环节，甚至超前于培训活动。评估过程的评价能通过提供发现和改正缺点和失误的系统从而发挥其最大影响。反馈机制提供了对培训流程的连续控制和精炼。但系统为基础的模型不能表现培训设计和评价之间的动态互动。这些模型也没有提供评价的工具。而且这些模型也没有指出评价的合作的过程，即在评价过程中人们可以充当的不同角色和责任。
（二）教师培训质量评估的实践经验
近年来，发达国家的教师培训在指导思想、培训形式和培训内容等方面发生了显著变化。如英国教师培训按教师水平及需求的不同安排培训内容，认为培训、经验、资格、工作安排、晋职之间应建立一种更为紧密、更为清晰的联系。澳、新、泰三国的大学教师培训采取读学位跟班听课或自学课程，实践锻炼，参加短期讨论班和科研工作等多种培训方式。美国、日本采取在职培训与学位认可、工资晋升相结合的制度。
在具体针对教师评估的指标方面，英国师资培训咨询委员会提出了评价教师在职教育与培训的9项指标。在加拿大，教师培训的评估指标的前三位排序分别是：设计和培训的质量，发展知识、理解和技能过程的质量，培训者对培训反应的质量。国内有学者指出，针对教师培训工作本身的评估项目包括培训目标、培训教师、培训方式方法、培训内容等。在具体培训实施中，我国中小学教师骨干培训者部级培训评估的指标体系则由环境与硬件准备、计划与组织安排、培训实施与管理、培训效果四部分组成，共包含17项指标、37项次级指标。
在评估主体选择和评估方法上，评估可由培训专家、培训官员、受训人、领导、同事、学生等从不同角度来评估。在操作中，评估的信息和数据获取可以通过形成评估指标体系，设计调查问卷开展调查；组织师、生、培训基地负责人访谈；小组讨论法、跟踪研究法，获得主观和客观、定性与定量的数据。
上述关于培训规划、实施以及培训评估主体、对象、内容与指标以及方法等方面的理论探讨和实际运用，形成了较全面的开展培训和评估工作的实施框架，具有较好的实践指导意义。从我们自身培训项目的目的出发，我们的评估主要借鉴形成性的评估模型，但在具体操作中，由于培训项目的独特性，高校教师培养项目的需求分析、开展以及评估和质量跟踪在指标设计，内容选择、资料收集等方面，必须根据具体的项目特点来分析和制定。具体如表1所示。
二、高职院校涉农教学团队交叉培训实践
为了大力加强中青年教师的职业能力建设，浙江经贸职业技术学院涉农教学团队近年推出交叉培训。青年教师交叉学习培养计划，旨在利用学院智力条件优势，让青年教师通过跨专业涉农培训，进一步拓展思维，开阔视野，提升综合素质，促进科研和教改研究。
综合叉培训采取全校范围内选课，由各领域专家联合授课的“拼盘式”教学组织、集中授课等形式进行。专业或研究范围主要涉及农业经济、连锁经营管理、创业创新、电子商务、农产品营销、品牌建设、项目申报等方面。
三、多主体、全方位、多层次的质量跟踪评估体系
（一）全员参与质量跟踪和评估
借鉴360度的培训质量跟踪方法和评估方面的国内外相关文献，针对我们开展的综合叉培训情况，质量跟踪和评估会涉及课题组、学校人事处和各人事科、课程讲授的教师、参加培训的教师等多主体从不同角度参与评估。评估对象包括接受培训的教师、交叉培训项目过程本身。其中，讲授教师的评估主要针对参加培训的学员教师，其他主体的评估对象则主要涉及到培训项目的各个方面。而培训质量保障的主体范围则更广，除了学校人事处、课程负责人外，还包括相关主管领导等。
（二）运用多种方法，全方位全程质量跟踪与评估
我院的综合叉培训的质量跟踪和评估中，针对培训中、后评估，评估内容涉及到被培训对象和培训项目等。其中针对被培训教师主要包括到课率、通过率和对培训的态度、培训后的效果等方面；针对培训项目本身包括培训目标、培训组织管理、培训教师、培训方式方法、培训内容等。质量跟踪过程则包括了培训前、培训中、培训后的各个环节。整个质量跟踪和评估主要通过茶话会、座谈会、培训的记录与总结、意见和建议、问卷调查与统计等方法实施。培训质量跟踪和评估的方法和内容上实现了主观和客观相结合，过程和结果相结合。
（三）多层次培训质量制度保障与提升
1、交叉培训前的责任和协调机制
涉农教学交叉培训计划由人事处总负责，各开课系部领导负责。协调落实各青年骨干教师专业性涉农交叉课程选课、开课计划，协调授课环节的相关事宜以及研究教师交叉学习的其他相关政策。同时，每门课程建立了课程负责人制度，负责该课程的具体授课教师安排、教学计划制定、教学内容统筹和衔接等事宜。
2、交叉培训中的联系人制度
我们提出课程班联系人制度。联系人负责学员的考勤和日常管理。联系人随同学生一起听课和参与学习讨论，进行事中的质量跟踪和评估。在授课过程中，联系人及时向任课教师反馈学员的意见与建议，使授课教授们能及时调整、补充上课内容，在培训过程中，保证教学质量和教学效果。
3、交叉培训后的课程总结和反馈交流
（1）通过建立课程负责人、课程联系人、听课学员三位互补的课程总结制度，从不同方面收集资料，获取对培训课程的满意度、意见和建议，并通过书面形式上报给学校；（2）我们还倡导并实行了课程交流制度。即课程结束时举办座谈会、茶话会以及各种形式的总结交流活动等非正式的反馈制度；（3）各课程负责人通过正式的课程调查反馈制度，反馈学员对开设的具体课程的教学内容，教学教师的评价、意见及建议。
4、新一轮培训的改进、提升
通过培训后的总结和反馈交流，根据结合问卷调查的分析，新一轮新开设课程形成指导性的意见和建议。而各课程负责人则在新一轮培训中对原开设课程进行针对性的改进和提升。（1）对课程内容进行更新、提升，删除部分交叉范围小的内容，增加学员普遍需求的新教学内容，提升反应较好的内容，保证教学内容的适应性和新颖性；（2）对教学方式进行改革，增加课堂讨论、实地参观或实验等新的方式；（3）结合教学内容改变教学中的教师组合。
四、“交叉培训”效果分析与建议
通过对高职院校涉农教学团队交叉培训的质量跟踪评估，我们发现：交叉学习实施以来，受到了学院青年教师的热捧，教师们对交叉培训给予了很高的评价，取得了显著成效，被培训教师在访谈、总结和问卷中普遍反应，交叉学习培训，深化了教师交叉学习和科研的意识；有利于丰富知识结构，转变思维方式；有助于塑造学科交流的科研平台、提升交叉科研能力；提高了教师的教学水平和教学效果。但同时也存在着一些矛盾和问题。如选课目的与开设课程定位不完全一致；“拼盘式”课程组织方式与课程的系统性、衔接性存在矛盾；课程内容和时间上的限制导致全面性和重点性难以兼顾。
针对上述问题，我们提出如下关于改进和完善交叉培训的反馈意见：（一）明确培训课程的定位。完善和提升培训课程的层次，进一步明确培训课程的总体定位。鼓励分类开设培训课程，完善与提升交叉课程层次；（二）进一步加强和完善课程建设。明晰课程内容介绍和要求，加强授课课程教师间的沟通和协调工作；促进涉农课程内容资源共享，提供资源平台。
随着近年来我国政府对水电事业的大力推动，各种新型电力技术不断获得研发与应用。但同时传统老旧的企业人才培养模式却使得企业普遍出现人才短缺的困局。面对这一局面，积极构建科学的现代化企业教育培训体系，不断推动现有技术人员专业知识与技能的升级，成为众多水利电力企业所亟待解决的核心问题之一。
二、职工教育培训体系构建流程
对于企业职工培训而言，完整有效的教育培训体系是其培训工作顺利开展的必要前提，否则职工培训工作则必然会陷入事倍功半的尴尬局面。通常而言，完整的企业教育培训体系应当为五个不同环节所构成的循环过程。1）培训需求确定。培训需求的确定其根本目标在于明确企业哪些员工需要开展教育培训，需要开展哪些培训内容。其关键在于，立足企业实际需求，服务于企业长久发展，寻找出企业有待解决的人力资源问题，并对其能否借由培训予以解决展开分析，从而为企业职工培训工作的开展提供指导。2）培训目标确定。培训目标是职工教育培训工作开展的指导与依据，只有具备明确的培训目标，才可以对培训的具体内容、对象、时间以及所需的师资、设备、教材等予以确定。一般而言，企业培训的目标客分为知识学习、技能培训、思想教育、企业目标等不同的类别。3）培训方案确定。培训方案是对培训目标的具体化呈现，其包含的培训形式、课程设置、学时安排、教材选用、教师配置、教学手段、考核模式等一系内容都需依照培训目标加以确定。4）实施培训。实施培训是职工培训管理工作的核心内容，主要是对培训前、中、后三个时期的各项教学活动展开协调管理。切实有效的协调管理，不仅有助于受训者能够全身心投入培训工作中，更能缩减培训时间，提升培训效率与质量。5）成果转化。成果的转化是指职工完成培训后，将自身所学到的各种专业知识和专业技能有效的运用到生产实际的过程。这一过程达成的有效与否，取决去企业是否针对职工培训工作，制定了科学完善的配套制度体系，能够将培训效果同职工绩效考核、薪酬获得、职位升迁等内容进行有机融合。6）培训效果评估。合理有效的培训成果评估不仅是对职工上一阶段培训工作好坏的评价，更是对企业后续培训工作开展的参考和职工今后进一步深化培训的指导。
三、培训体系实施的原则
在构建出完善的培训体系后，如何对其开展切实有效的应用，则是关乎培训目标能否达成的关键所在。在具体的培训实施中，作者认为首先要遵循下述几点原则：1）准确处理企业短期目标与长远目标间的关系。2）充分把握成人培训产学结合紧密的特性。3）培训工作应当由企业自己依据自身实际需求进行把控。4）坚持按需进行，学以致用。5）坚持培训方法的多元化发展。6）坚持全员培训与重点培训相结合。7）坚持培训工作的连续性与持久性。8）注重对培训成果的及时反馈与有效转化。9）构建奖惩结合的激励制度。
四、培训体系高质高效运行的有效措施
1）加强培训理念的宣传。对于水利电业企业而言，职工教育培训体系的构建属于全新的管理改革，必须依靠全体员工的参与实践进行检验。因此，企业必须注重对培训体系构建重要性的宣传工作，让员工从思想上认识到职工教育培训工作的重要意义，明白其是一项利己利公的双赢活动，从而使其主动参与其中，在企业中形成良好的学习氛围。
2）合理制定培训目标，因材施教。培训体系的有效实施，离不开科学合理的培训目标。目标制定时，企业必须充分依据自身发展实际，从宏观与微观两个层次制定不同的培训目标。其中宏观目标应当契合企业长久发展需求，以培养满足企业需要的人才种类、比例等位主要内容；微观目标则指员工的个人培训目标，应当在贴合宏观目标的前提下，以利于员工个人职业生涯发展为方向，充分考量员工个人性格特点与职业专长，为其尽可能提供专属的培训计划，以实现员工个人潜力的最大激发。
3）革新培训模式，注重素质培养。灵活多变、内涵丰富的培训模式能够最大化满足员工的多元化培训需求。在培训中，企业应当贯彻“领导贯学、因地自学、互帮互学、结对带学、换岗轮学、外派专学、取证定学、比武竞学”多法融合的现代化多远教育培训模式，充分运用其灵活多变的特点，讲职工培训教育同职工日常工作有机融合，在达成工作目标的同时，完成培训目标，实现产学间的紧密结合，大幅缩减培训耗时，提示培训效率与质量。
4）构建现代化多媒体教学体系。在培训体系的构建中，企业应当充分现代网络技术与多媒体技术，构建专属的网络培训信息平台，并在平台上设立学习管理、师生互动、经验交流、最新前沿等不同板块，为学生培训管理工作开展提供帮助的同时，为学生的学习提供全方面帮助，并便于学生彼此间开展培训心得的自由交流与对比，从而在企业内部营造良好的“学、帮、比、赶、超”的学习氛围。譬如学习管理系统，能够让培训教室对学员的教学信息进行及时的存储汇总，以便其对学员的学习状态实施动态管理，及时依据学员学习状况，对其培训内容进行调整；经验交流系统则可让学员间开展培训心得的交流体会，通过互帮互助，促进全体培训学员的共同进步。
5）完善奖励机制，激发职工潜力。培训部门可依据汇总的培训数据，定期对全体培训人员进行成果考核评定，并构建相应的奖惩机制，依据职工培训成果鉴定报告，对其进行相应的奖惩，从而充分激发职工学习潜力，促使其积极主动的投入专业知识与技能的学习中，营造良好的竞争氛围，为培训成果的高质、高效提供保障。
6）反馈总结，进一步完善教育培训体系。对每期培训过程中不同学员的培训进度、培训成果展开深入探究，总结进步快学员的优秀学习经验并加以推广普及，对进步慢学员的原因进行分析，以便对培训方案加以改进。同时，培训部门还应对培训中出现的各类教学问题进行全面细致的总结分析，并以为指导依据，对后续培训的开展提供指导，从而形成不断进步，不断优化的良性循环。
五、总结
关键词：系统培训；在职训练；衔接
中图分类号：G71 文献标识码：A
军官的军事训练是提高军官自身素质和综合军事能力、加强军官队伍建设的主要途径，军官的在职训练与通过院校系统培训是其中两个基本途径，二者既相对独立，又相互补充。军官军事训练诸要素中，军事训练内容是核心要素，在军官在职训练和院校系统培训过程中起着极为重要作用。因此，科学、合理区分军官在职训练和院校系统培训内容，是推动军官在职训练与院校系统培训有机衔接、持续有效提高军官能力素质的有力抓手。
一、军官在职训练与院校系统训练内容体系
（一）总装院校系统培训内容体系整体构架
军队院校教育是军队根据军队建设和战争发展需要，依托专门教育机构进行的有目的、有计划地促进受教育者德、智、军、体全面发展，以培养适应军队建设和战争发展需要的军事人才的实践活动。军队院校是军事人才培养的主渠道。总装所属军队任职教育院校主要面向全军培养装备指挥技术人才、工程装备、车辆装备保障士官人才，面向总装培养科研试验与航天指挥技术人才、航天发射测控与科研试验士官人才，承担全军装甲机械化部队生长干部任职培训、现职干部任职培（轮）训和士官培训任务、全军军械专业士官培训任务。总的来看，总装院校面向军官的训练主要表现为开展多种形式、多种层次、多种类型的任职教育，不断提高在职军官的理论水平和岗位任职能力。
总装军官院校系统培训主要分为任职培训和任职轮训。任职培训内容体系主要由任职基础、任职岗位、任职拓展三种类型的军事知识和作战技能构成。任职基础方面，主要包括中国特色社会主义理论体系、师旅团政治工作、联合作战基本理论、部队管理、现代装备技术、指挥信息系统运用等方面的知识和技能。任职岗位方面，主要包括学科专业理论基础、部队工作、作战指挥、专业知识综合运用等方面的知识和技能。任职拓展方面，主要包括时事政治、专题讲座、知识拓展等方面的知识。任职轮训内容体系主要由基础、业务、拓展三种类型的军事知识和作战技能构成。基础方面，主要包括岗位任职基础理论等方面的知识。业务方面，主要包括任职岗位工作等方面的知识和技能。拓展方面，主要包括时事政治、专题讲座、知识拓展等方面的知识。
（二）总装所属部队训练内容体系整体构架
总装部队军事训练内容体系主要包括军事共同训练内容、专业技术训练内容和继续教育内容三大内容体系。其中，军事共同训练体系，主要包括入伍训练内容和日常养成训练内容等到专业技术训练内容体系，主要包括岗位职务达标训练内容、一专多能换岗训练内容、科技研究提高性训练内容和方案预案演练内容等；继续教育体系，主要包括经常性培训内容、任职前培训内容、军事高科技知识学习内容等。
（三）总装院校系统培训内容与部队训练内容的区别与联系
通过对院校系统培训内容体系和部队训练内容体系的分析可以看出，总装院校系统培训体系和部队训练内容体系二者之间内容上是相互联系、互为补充的。
一是院校系统培训内容具有理论性、系统性、扩展性。院校系统培训内容是以学科专业作为基础和依托、以学科建设为牵引进行建设的，课程建设也是依托学科建设来开展。在制定人才培养方案时，依据军官培养目标模型以及不同类型层次军官所应具备的知识、能力和素质要求，对课程设置进行整体规划和系统设置，使院校系统培训内容具有较强的理论性、系统性和扩展性。
二是部队训练内容具有操作性、实践性、针对性。部队训练训练对象有明确的岗位需要，指向性鲜明，部队训练就是以岗位需求为牵引，以快速胜任岗位所必备的专业知识、操作能力为基本要求，培刚岗位人员的上岗操作能力。训练周期短、以实践优先为显著特征，注重应用能力和实践发展能力的提高，针对性强。
二、院校系统培训内容与部队在职训练内容有机衔接
（一）区分基础培训内容与提高训练内容，做到充分凝合
从训练内容层次看，院校系统培训相对部队在职训练来说，其培训内容更多地属于基础性和扩展性的内容，比较注重任职前、轮训人员基础知识的学习和潜在能力素质的养成，如装备保障指挥基本理论、基本方法、部队管理基本理论等培训内容。而部队在职训练围绕科研试验任务开展，需要较强的完成试验任务的业务技能和科研攻关能力，训练内容则主要围绕提高人员业务能力的提高而设，如具体装备试验指挥组织、试验装备的保障、针对装备试验进行的科研创新研究等训练内容。构建内容体系时，应充分考虑针对不同类别层次的军官，合理设置院校系统培训基础性内容和部队在职训练提高性内容的互补性，把二者充分凝合为一体，形成院校系统培训以基础性内容为主体、部队在职训练以提高性内容为主体的军官培训内容体系。
（二）区分普适性内容与针对性内容，做到点线面相吻合
从训练内容的覆盖范围看，院校系统培训以共性和普适性内容为主体，而部队在职训练以针对性和指向性训练内容为主体。考虑到院校参加培训的学员通常来自不同单位、不同系统，培训内容设置时要考虑共性与普适性，其培训内容是一个层面，不同层次的军官，培训内容具有不同的层面；而部队训练主要是围绕不同的专业方向开展在岗训练，其训练内容有明确的指向性和针对性，不同专业或方向的训练内容形成一条有向线，而岗位需求构成了训练内容的关键点，形成以点带线的结构。如针对装备保障指挥中级指挥人员院校系统培训，不同专业方向都设置装备试验指挥培训内容，而部队在职训练则是针对具体的专业方向或试验系统确定指挥训练内容。在构建军官培训内容体系时，应充分考虑把二者有机结合，通过对点线训练内容的拓展，形成院校系统培训内容的层面，从而使军官培训内容的点线面相吻合。
（三）区分研究性内容与实践性内容，做到有机结合
从训练内容的形成规律看，院校在理论研究方面具有相对优势，其培训内容通常是对部队实践活动发展的高度总结与提炼，有着较强的抽象性与理论性，对部队实践活动具有一定指导性。而部队在职训练内容则是具体实践活动的梳理与归纳，如装备操作规程、试验指挥流程等，是对相应实践活动的梳理，它们是理论研究的基础，对理论研究起着支撑作用。院校系统培训内容如果脱离了部队实践支撑，就成了无源之水、无根之木；而部队在职训练如果摒弃理论指导，就会失去明确的指导。因此，构建内容体系时，要把院校理论研究性的培训内容与部队实践性训练内容有机结合。
（四）区分综合性培训内容与专业性训练内容，做到紧密辏合
从训练内容的系统性看，院校教育在实施军官培训时，更侧重培训内容的综合性与系统性，突出培训人员综合能力素质的培养；部队在职训练内容通常以科研试验任务专业岗位需求为指向，突出专业能力培养。构建内容体系时，把院校系统培训内容辏合于以任务岗位需求的轴向上，形成以任务需求为中心、以专业训练内容为辐向、以院校培训内容为辐面的内容体系。
（五）区分前瞻性培训内容与现实性训练内容，做到深度耦合
部队在职训练内容通常是以任务现实需求为基础进行规划，以满足完成当前任务实际为目标，如针对任务开展的针对性训练、方案预案演练等；院校系统培训通常是在对现实需求进行创新研究的基础上，形成具有一定超前性的培训内容，如针对中级指挥培训学员开设的综合演练课程。构建内容体系时，应对前瞻性培训内容与现实性训练内容进行深度耦合，保持内容体系的整体性和连贯性。
（六）合理区分个体训练内容与部队整体训练内容，做到关键内容契合
当前总装部队军事训练发展是以提升整体综合能力为重点，其中训练内容的发展是核心，部队整体训练内容是其中的重要部分，同时个体训练内容又是构成整体训练内容的重要基石。相对而言，院校系统培训是以个体培养为重点，其培训内容围绕提升个体能力素质全面提升为目标。院校在设置人才培养方案与课程时，应把军官个体系统培训内容契合到部队整体训练内容中，形成院校以个体系统培训内容为主体、部队以整体训练内容为主体的训练内容体系。
摘 要 随着计算机网络和多媒体技术的发展，远程教育培训系统是随之而产生的一种新型教育模式，远程教育培训突破了员工学习的时空限制，能有效地解决人员集中培训难，培训需求差异性大，学习时间不可控等实际问题。有效利用集团公司开通运行的远程教育培训平台，充分认识远程教育培训工作的重要性，加强组织管理，广泛宣传，有效地提高培训的针对性和灵活性，让全体员工提高自主学习的积极性和主动性，全面提升职工队伍综合素质和业务水平。
关键词 远程培训系统 培训实施 考试管理 针对性
一、专业管理的目标
（一）远程培训系统应用与实践的理念
国家电网公司远程培训系统是由国家电网公司人力资源部组织开发的一套远程培训系统，适用于国家电网公司广域网特征的远程培训系统。通过该系统，可实现培训的实施、考试管理以及培训信息统计等功能。
（二）远程培训系统应用与实践的范围和目标
远程培训系统的应用范围：中层干部、机关管理人员、基层单位管理人员。
远程培训系统应用的目标：
1）通过远程培训系统的应用，构建以网络信息共享为核心的培训模式，增强培训的系统性、全面性、灵活性和实用性。
2）通过远程培训系统的应用，解决了员工学习地点分散、学习时间不可控等不利因素，可以有效地提高培训的针对性和灵活性。
3）通过远程培训系统的应用，提高员工自主学习的积极性和主动性，加快员工职业生涯规划，全面提升职工队伍综合素质和业务水平。
二、远程培训系统的应用与实践的主要做法
（一）主要做法
1）健立组织机构。为加强远程培训系统的应用，公司成立了远程培训系统应用与实践领导小组和工作小组，负责远程培训系统方案的制定和监督实施，以及以参学人员的培训、指导、监督、总结和考核工作；各部门单位培训员负责本部门单位的具体应用实施工作。
组 长：分管教培的公司领导
副组长：人力资源部主任
成 员：机关各部室主任、莱城供电部主任、钢城供电部主任、市中供电部主任、调度所主任、变电检修工区主任、变电运行工区主任、输电工区主任、开源集团综合部主任、物资配送中心主任
成立远程培训系统应用与实践工作小组：
组 长：人力资源部主任
成 员：培训专工、各部门单位培训员
2）对参学人员的学习情况以季度为单位做出《培训统计表》，并下发至各部门单位，各部门单位可相互对比相互监督，确保在规定时间内完成培训计划。《培训统计表》分为按部门统计和按人员统计。
3）年底评选、总结、考核
年底各部门单位上报培训总结，并评选出本年度的优秀笔记和优秀论文。公司人力资源部将定期对各部门单位远程培训开展情况进行检查，对参学人员远程培训的上网次数、学习时间进行跟踪、监控，确保培训计划的落实。对未按计划开展远程培训工作的单位（部门），定期进行通报，对未完成学习计划的部门单位和个人将进行考核。
（二）组织保障
1）建立规章制度健全管理机制。制定《远程培训系统应用与实践的实施方案》及相关规章制度，将远程培训系统逐步作为公司员工培训、自主学习、在线考试等项目的重要途径。制定远程培训管理机制。
2）加强培训效果的评估转化和经验总结。在远程培训系统的应用过程中，结合《培训统计表》每一个季度对参学人员培训情况进行一次总结，及时填写《课程评估转化表》，查缺补漏，监督培训计划完成；同时修正和完善管理制度和管理方法，提高员工自主学习积极性，最终实现远程培训网络的全面应用。
（三）绩效考核
1）绩效考核组织机构。公司成立以总经理为核心的，各部门主要负责人参加的绩效考评委员会，教培中心负责远程培训系统应用与实践考核的具体工作，委员会的组成如下：
主 任：总经理
副主任：分管副总经理
委 员：分管副总工、各主要部门负责人
主要职责：监督、检查绩效考核指标的落实情况，对绩效考核工作提出建议和改进要求。
在充分沟通的基础上，选取关键因素，以季度为一个周期，纳入公司绩效考核。
2）绩效考核流程。远程培训系统的应用每季度考核一次。在确定绩效考核项目时应注意取得领导的支持和与被考核人沟通认可。教培中心根据各项指标完成情况提出考核意见，每年教培中心针对检查情况向考核委员会提出考核办法完善和修订意见。数据的采集结果一定要真实可靠，经过严格的审查，发现数据与事实不符的行为，及时采取措施予以更正。
三、远程培训系统应用与实践的效果评估与改进
（一）远程培训系统应用与实践的效果评估
通过定期召开教育委员会成员、工作调度协调会、各部门单位培训员及学员代表座谈会对远程培训系统应用的管理流程、管理方法，规章制度等方面进行评估，评估的主要内容为组织结构、管理制度、工作流程、问题整改、管理能力、绩效考核和应用效果。
（二）远程培训系统应用与实践中的不足
远程培训系统的宣传力度不够，个别部门单位、部分参学人员的重视程度不够，未形成非常有效可靠的管理机制。
远程培训系统中的在线考试等功能还未完善，暂时不能很好的替代人工考试，需在下一步的应用中进行改善。
将远程培训系统纳入考核、评价、培训体系的形式和管理方式过于简单，有待作进一步的探讨。
远程培训系统过程中形成的笔记和论文质量不高，存在一定敷衍态度。
一、干部综合素质与新时期税收工作的需要还有一定的差距。全系统644名在岗干部中，参加过研究生班学习的仅5人、占总人数的0．77％；具有本科学历的仅143人，占总人数的22．1％，且第一学历为本科者比例不高，大多数为在职或函授学习所得；中专以下学历仍有140人，占总人数的21．64％。从今年州局组织的业务比武情况看，一个明显的特点就是推荐参加市局竞赛的人员大多是多年来业务考试的尖子，这说明在基层职工学习中已开始出现两极化现象，少数干部业务相对熟练和大部分职工亟待提高的现象必须引起我们的高度重视。从竞赛结果看，部分参赛人员财会知识不熟，查帐技能不足，竞赛总体成绩偏低，干部综合业务素质依然不能完全满足新时期税收工作的要求。二、教育培训缺乏年度工作目标，培训绩效缺乏科学的评判标准。尽管总局制定有明确的阶段性培训目标。但从实践来看，基层税务机关没有结合自身实际制定切实可行的年度工作目标，教育培训工作处于随机性状态，更没有形成一套科学的评判标准考核干部教育培训工作绩效。虽然每年也对干部教育培训工作进行评估，但多流于形式。常常是以举办培训班的类型、班次的多少，参加培训人数、考试是否合格等表面的几个指标来衡量教育培训绩效，在干部教育培训工作中主观主义、经验主义倾向比较严重。
三、教育培训工作带有一定的功利色彩。纵观多年来的干部教育培训工作，受政治、经济等短期利益驱动，为进行某些学习竞赛。活动而组织干部培训的现象十分普遍。凡总局、省局、市局进行抽考、竞赛的年份相应的干部教育培训工作就抓的紧些。
四、培训内容不全面，培训思路需拓宽。表现一，重视税收政策培训，对财务会计等应知应会培训少；表现二，重视征管法等税收法律培训，对相关法律、法规培训少；表现三，重视理论学习，一般干部岗位技能培训少，与税收具体工作实践结合的培训少；表现四，在更新知识培训上，仅限于计算机知识的培训，其他现代科学知识培训少；表现五，重视初任培训，对干部轮训少；表现六，重视任职培训，对一般干部培训少；表现七，注重科股长等重点岗位人员的培训，对办税服务厅、稽查人员和一线管理员的培训少。
五、培训方式、培训手段不适应形势发展的要求。随着形势的发展，干部学习的危机感明显增加，而由于目前干部完全处于被动受训状态，难以激发其学习兴趣，不能满足其学习的需要。大多数干部不喜欢古板式的课堂授课，特别反感内容陈旧的重复讲授。普遍认为课堂教学多，实践考察少；理论灌输多，经验传授少；传统手段多，现代化手段少；内部交流多，与外地交流少。
六、学习型组织建设处于一般号召状态。在学习型组织建设上没有形成制度体系和有效手段，系统内学习气氛不是很浓厚。许多干部把学习当作一种负担，有些干部甚至对学习产生逆反心理。
七、干部教育培训资源不足。一是没有固定的教育培训基地；二是没有经过严格受训的师资力量作保证；三是学习资料少、缺乏系统的培训教材；四是没有固定的经费来源渠道。针对以上问题，经过认真剖析，找到以下根源：
一、对干部教育培训工作思想认识不统一。近年来，尽管我们采取有效措施，认真抓了干部教育培训工作，并且取得一定的成绩，但是从总体上看，在整个干部群体中(包括一些领导干部)，对干部教育培训工作的思想认识仍不够统一、不够到位。作为经济欠发达地区，大多数基层税务机关(城区以外)税源单一，核定征收是最普遍的征收方式，复杂的业务知识在基层征收工作中派不上用场，“实用、够用”思想成为阻碍干部继续提高的一大因素。
二、教育培训工作缺少科学的实施规划。干部教育培训工作不是一蹴而就的工作，干部素质的提高是长期学习和积累的过程。纵观近年来的干部教育培训工作，无外乎以下几种方式：一是对出台的新政策新法规进行临时性的突击培训；二是应付阶段性的业务考核或技能比武进行的培训；三是对工作进程中执行标准不统一或不规范的作法而进行的“短、平、快”式的指导性培训；四是鼓励干部参加系统内名额有限的学历教育等等。这些临时性或指令性的培训方式，反映了我们在干部教育培训规划上的缺陷：一是对新时期干部教育培训工作缺乏规律性的认识，在组织领导方面时紧时松、时断时续，教育培训决策缺乏战略思维；二是教育培训目标缺乏科学的界定。目前，我们自己对干部教育培训的要求过于笼统模糊，对不同层次干部教育培训的要求没有区别，对同一层次不同岗位干部的教育培训标准要求也没有区别；三是教育培训工作缺乏针对性。对不同岗位、不同年龄干部的文化知识和能力素质结构现状及技能需求缺乏系统的科学的区分，虽然干部在某一岗位和任期内有一定的培训要求，但是，这一培训要求仅仅是泛指的，：并没有明确的具体规定，干部教育培训成了一项软任务。教育培训针对性不强，在学习培训上急功近利，实用主义严重；四是工作职责缺乏系统分工， 责任不明，有人事教育部门大包大揽的倾向。
三、教育培训工作缺乏创新意识。很长时间以来，我们干部培训以传统授课辅导方式为主，干部参加培训只听辅导人员讲、摘抄笔记、适当讨论，被动地接受培训。在培训渠道、内容和形式上很单一，使培训效率难以提高，难以满足培训目标需求的多样性。
四、教育培训约束激励机制仍需进一步完善。一是干部教育培训动力机制尚不完善，一整套系统、严格、可操作的，针对于部教育培训的检查、督促、考核、奖惩制度尚未形成；二是干部教育培训与实践应用之间存在不同程度的脱节现象，忽视学用结合，干部参加教育培训的积极性和自觉性不强；三是没有把培训与干部任用、绩效考核三者有效结合起来，没有真正实现“要我学”到“我要学”的思想转变，学好与学差一个样的现象依然存在。
五、工学矛盾突出成为制约干部教育培训有组织有计划开展的“瓶颈靠问题。基层一线征收机关的税收任务繁重，每个干部都是“一岗双责”或“一岗多责”，可谓是“一个萝卜一个坑”，要抽出大量的时间去参加专门的教育培训，有时还真是“分身无术”。同时，组织教育培训的机关，也处于繁杂的日常事务之中，很难静下心来抓好干部教育培训工作的统筹安排，使干部教育培训成了“说来重要，忙来不要’’的工作。
针对上述存在的问题及原因，我们认为，应从以下几方面加强系统的干部教育培训工作。
一、加强地税学习文化建设。突出“两个对照”，在系统内深入开展学习认识再教育活动。一是每一个干部对照地税工作要求，看自身的素质如何，能否适应新时期税收工作的需要，有多大的差距；二是每一位干部对照自身岗位，看能不能胜任本职工作，有那些工作技能有待进一步提高。通过教育活动，使广大干部特别是各级领导干部进一步认识干部素质与新时期税收工作的差距，增强广大干部不学习就要被淘汰的危机意识。教育干部树立终身学习的观念，把学习作为工作的第一需要，把学习变为自觉行动，把学习作为一种精神追求，把学习作为一种工作方式，使干部职工的学习常态化，在系统内形成浓烈的学习氛围，为推进学习型机关建设打牢思想基础。
二、正确认识现状，制定符合实际的教育培训实施规划。在实施规划中：一是必须结合实际，明确干部培训的总体目标(提高干部综合素质，提高干部岗位技能、培养系统复合性人才和拔尖人才)，要有明确的年度目标规划，明确不同级次干部、不同年龄干部、同一级次不同岗位干部的培训目标，在目标上要把重点放在适应岗位工作能力上；二是根据培训目标和不同岗位干部的需求，殴人施教，合理设置培训内容。在以往教育内容的基础上应增加对干，部进行体质健康和心理健康教育的内容；三是创新方式、方法，不断丰富学习载体，制作可视教材，利用现代化的手段开展教育培训。要突出学用结合，注重发挥实践锻炼、岗位练兵和参观考察在教育培训中的作用。针对地税工学矛盾相对突出的实际，要狠抓干部自学，提高干部个体的自学能力。要把学习型机关建设从一般号召，通过有效机制的建立转化为各级税务机关和广大干部的自觉行动；四要建立符合地税实际的教育培训分工制度(包括纵向和横向)和领导工作体制。
关键词：干部培训；项目管理；创新管理
中图分类号：G726 文献标识码：A
2015年，中共中央印发了《干部教育培训工作条例》（简称《条例》）。《条例》的颁布，充分体现了中央关于干部教育培训工作的新精神和新要求。然而，面对这些新要求，传统的管理方式已经难以应对，纵向管理层次多，横向涉及多个部门，导致培训管理效率低，培训效果不明显。《条例》提出把项目管理制度引入干部教育培训工作，“实行干部教育培训项目管理制度”。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美。项目管理是指项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目管理一般流程包括四个方面，即项目的启动、项目的规划、项目的实施和项目的总结。一个完整的干部培训具有典型的项目特征。故此，全国干部教育培训武汉大学基地（简称“武汉大学干训基地”）尝试将项目管理应用于干部培训项目中，开展了一系列实践探索。
武汉大学一直非常重视学校基层行政管理人员队伍建设，制定了较为系统的培训计划，“院（系）内设机构主任培训班”是其中一个子项目。我们将项目管理的理念运用到此培训班，按照项目启动、规划、实施与总结四大步骤进行，并将传统优秀的实践经验与创新举措渗透于具体的培训环节之中，取得良好效果。
一、培训项目的启动
（一）培训需求分析
培训需求分析是整个培训活动的第一环节。培训的成败很大程度上依赖于培训需求分析，它决定了培训能否瞄准正确的目标，能否设计并提供有针对性的培训课程。培训需求分析要结合组织需求、岗位需求及个人需求三个层面，满足组织发展与个人发展的协调关系。在培训需求分析过程中要始终树立以下两个观念：
1.要有服务大局的意识，学会主动寻求需求
培训需求分析的理想状态是主办方和培训机构通力合作。主办方交办培训项目，并尽可能提供多的相关材料，包括培训背景、培训目的、培训主题相关的政策文件、领导讲话等素材。培训机构利用自身培训资源的优势通过主办方提供的材料分析培训需求。但由于工作体制机制方面的诸多原因，信息往往是隔绝的。这就需要培训机构主动服务大局的意识要强，认识形势的能力要强，敏锐地把握本地区、本部门工作的形势和趋势，组织专业人员深入调研。在培训信息收集过程中，“贴”上去比“等”任务要更有作为。一方面积极主动与主办方沟通联系，尽可能多地了解情况；另一方面通过网络搜索与主办方相关的消息，梳理整理获得有价值的信息。
2.既要满足培训需求，更要引领培训需求
培训需求分析，首先要做到培训与实际需求相匹配，使培训需求尽可能处于组织需求、岗位需求和个人需求这三层次需求的重叠区内。但满足需求不等于迎合需求。作为培训机构，既要满足需求更要高于需求、引领需求。在与主办方分析培训需求时，要敢于给对方提出专业性的建议与意见，帮助主办方正确认识培训的作用与意义，介绍培训领域的新方法、新知识，引导主办方提早预见发展过程中的问题和挑战，使其未雨绸缪。
（二）培训对象分析
培训对象分析应着重对培训对象的年龄跨度、工作年限、学历程度、性别比例、工作岗位等因素进行统计，分析结果应作为学员分组和教师备课的重要参考资料。然而，实际工作中培训对象的分析往往被忽视。
（三）培训项目可行性分析
培训项目可行性分析主要解决项目操作性问题，如培训条件、培训可能遇到的难点和关键问题、培训组织实施者是否具有此类项目的业务背景、组织与管理经验、培训项目预算、主办方和学员对培训项目的认识与支持程度等等。
二、培训项目的规划
（一）培训项目组织的建立
建立培训项目组是培训项目规划的第一步。一个培训项目组至少包括项目负责人、班主任、教务工作人员、后勤服务人员等。所有人员应分工明确，相互协作，这样才能确保组织运行顺畅有效。
（二）培训组织策略的设计
培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。设计过程、重点要围绕培训目标，确定培训内容的范围、知识深浅的程度及培训内容各部分之间的联系。培训内容的设计并非是简单地罗列几门课程，而要采用整体性思维科学安排培训各环节，尤其重视课外碎片时间的设计安排。
一是重视开班、结业典礼。培训班开班与结业典礼活动是干部培训教学与管理过程中的重要环节之一。培训开班典礼又被称为“黄金半小时”，在某种意义上相当于战前总动员，直接关系到战役的成败，直接影响到培训的效果。开班典礼议程包括两大部分，第一阶段主办方领导讲话和学员代表发言。该阶段主要是要体现主办方领导对培训班的重视程度，帮助学员明确学习目的，端正学习态度，转变角色，领导越重视，学员的学习积极性越高。第二阶段由班主任主持，着重介绍培训的目标，系统介绍培训班具体事宜，强调与学风建设相关的制度等，让学员尽可能全面了解培训班，做到心中有数。培训结业典礼不仅是培训的尾声，更是教学过程的延续。成功的结业典礼，会给整个培训起到锦上添花的作用。结业典礼流程除了传统的流程如领导总结讲话、学员代表发表培训感言、表彰先进和颁发证书等，还包括学员风采回顾环节。典礼上通过照片、视频等素材回顾培训期间的点点滴滴，有助于增进学员与培训机构、学员和学员间的感情互动和交流，增强学员对培训机构的归属感和认同感。
二是重视课前10分钟。统筹规划好每堂课前的10分钟，围绕某一主题，设计一系列活动，如诵读、表演、歌曲欣赏等，并由班主任负责组织实施。“武汉大学院（系）内设机构主任培训班”课前活动的主题围绕中国传统文化赏析，课前安排了“经典诵读”“湖北地方特色歌曲赏析”“学习校歌”等活动。丰富精彩的课前活动，创设了一种宽松、活跃的课堂气氛，使学员心情愉快、精神振奋，注意力提高，以饱满的精神迎接接下来的正式学习。
三是重视课前导言。课堂教学的导言如同戏剧的“引子”，影视的“序幕”。课前导言可由有经验的班主任完成，运用不同的方式（如设置疑问法、演示法、生活实例法、史料导入法等）引出授课主题。课前导言的要凸显出授课教师的独特性，让学员对授课教师的话题高度关注，以达到先声夺人的教学氛围。
四是重视课余活动。丰富的课余文化活动，可激发学员的创新意识、团结意识、团队意识。统筹规划好培训课余时间，开展有益身体健康、修身养性的文体活动，一方面可落实中央八项规定和中组部加强学员管理规定，杜绝培训期间学员相互宴请的陋习，加强干部培训的学风建设；一方面为学员搭建起更多的交流渠道，进一步增进学员间的友谊。值得注意的是，课余活动的设计要围绕培训主题，结合学员的年龄、性别、兴趣爱好等因素来整体考虑，不能为了活动而活动。
（三）教学方式方法的设计
成人学习是探索和解决工作、生活难题，同时获得新的知识，掌握相关技能，转变思想观念的过程。学习不是知识的积累，不是简单的模仿和复制，而是“需要什么学什么”。这种特殊性决定了干部培训的教学方法要综合运用讲授式、研究式、案例式、模拟式、体验式等方式。
“武汉大学院（系）内设机构主任培训班”尝试“2+1模式”即讲授式与体验式相结合，2个小时由教师采用讲授式的方式授课，1个小时由班主任围绕教师的授课主题组织开展体验式学习。体验式教学过程包括体验、研讨和点评三环节。体验环节是学员参与体验式教学并得到体验和感悟的重要环节。研讨环节是学员将参与体验式教学得到的体验和感悟梳理、总结、提升，并与所有参与者分享的重要环节。此环节班主任必须做好记录，观察行为而非思想，记录过程而非观点。点评环节是体验式教学“画龙点睛”的重要环节。点评可先由学员互评，再由班主任点评。班主任在点评过程中深挖主题，引导学员同自己的工作实际相结合。
（四）学员管理的设计
培训要以学员为中心，因此学员管理是整个培训组织与实施的关键。如何做好学员管理工作，可从三个方面进行思考。
一是主办方主要领导要重视培训项目。领导在观念上的重视与支持，在执行中的参与和指导，对激发学员的行为表现非常重要。培训期间，培训机构要始终与主办方领导保持良好的沟通，做好培训信息反馈工作，让主办方领导及时了解整个培训学习情况。二是加强学员管理的制度建设。中组部印发《关于在干部教育培训中进一步加强学员管理的规定》，按照《十八届中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定》精神，结合干部教育培训工作实际，提出了9项具体的要求，使学员管理做到有“文”可依。三是加强学员自我管理。学员管理中要合理运用考核激励措施。通过团队文化建设，设置奖惩机制等方式，由组织者管理学员转变为学员自己管理，将严格的学员管理规定真正“落地”。“武汉大学院（系）内设机构主任培训班”，采用“学员分组、组组争优”的方式，将团队建设贯穿整个班级建设中，在培训结束时评选“优秀学员组”。实践证明，培训中设置适度的内部竞争，可充分激发学员的学习积极性和主动性，形成良好的学习氛围，有助于良好学风的形成。
三、培训项目的实施
（一）建立积极有效的沟通机制
培训项目的实施是一个系统工程，涉及到的人员较多，且实施阶段中难免出现无法预知的问题，这就要求相关工作人员建立起积极有效的沟通机制，保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中，项目负责人要责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。
（二）计划性与灵活性相结合
任何一项培训计划都是经过深入调研、精心设计制定出来的。因此，项目参与者都必须坚持培训计划的严肃性，以确保培训效果，决不能因个别人的主观意见就随意更改培训计划。当然，计划本身难免会有一些缺陷，且实施过程中可能出现非可控的问题，这就需要对总体计划进行变动或微调，但是改变的初衷一定是为了保证培训效果。
（三）跟踪监控，及时调整
培训实施过程中，项目负责人要跟踪检查项目的执行情况，培训中期组织团队成员召开碰头会，互相反馈实施过程中的问题，以便及时发现与既定计划之间的偏差。一旦发生偏差，及时调整，使事态发展步入正常轨道。
四、培训项目的总结
培训项目总结环节主要包括两个层面：一是项目的质量评估。评估工作主要采用问卷调查法和观察法两种方式，对培训对象、培训教师、培训工作人员开展调查，形成对受训者、培训者、项目整体的一个三维全面的评价体系。培训班结束后及时向主办方提交培训班效果评估报告。报告从基本情况、授课质量评估、教学组织与学员管理评估、后期服务评估及相关对策与建议等方面，对培训班作较为系统的评估。二是收集、整理、保存项目资料。培训项目结束1-2天内，是收集相关资料的最好时机。事先建立项目记录存档清单，按照清单条目，逐一收集整理相关资料，由项目负责人最后负责汇总审查。
五、项目管理在干部培训项目中应用的启示
相比以往学员管理单人负责制的模式，项目管理模式的效率更高，项目负责人对项目负责，小组成员对负责人负责，这样最大限度地发挥和调动了项目负责人的积极性、责任感和创新意识，使各环节更加有机地紧密联系，确保了培训意图贯彻到底，使得培训效果达到最大化。项目管理应用，不仅是管理模式的转变，更是管理理念的转变。一是班主任角色从“服务者”向“助教员”转变。班主任在培训工作中充当助教，主要负责组织与实施教学活动；而培训日常管理工作则由其他成员承担。班主任角色的转化，一方面弥补了授课教师的补足，避免了整堂课程“满堂灌”的尴尬；另一方面体现培训机构的专业性，使得学员对此次培训更有敬畏之心。二是培训设计从“重视课程”向“重视项目”转变。传统培训，仅重视单一的课程设计，往往采用“拼盘式”的方式简单将几门课程罗列在一起。项目管理更强调培训的整体性、系统性，强化课程组的功能，突出课前、课中、课后之间的逻辑性，设计的范围进一步延伸，从课程设计转变为项目设计，使得整个培训显得更加饱满。
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关键词 胜任力 胜任力模型 保险企业高级人才 人才培训
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
1个人胜任力理论及其胜任力模型
20世纪70年代美国哈佛大学McClelland教授在研究中发现传统性向测验和专业知识考试测定个人潜能失效问题。通过研究，他认为除智力外，个人认知、特质等因素会促进个人工作表现突出。他倡导胜任力模型取代个人智力测验模型用于预测个人潜能。由McClalland提出胜任力概念已成为全球焦点。胜任力模型是运用人行为方式定义，测试其完成工作所需具备知识、技巧、品质和能力的一种。该模型借助分析不同层次岗位行为因子，确定员工具备能力要素和技术熟练程度，判定员工工作胜任度。
2保险企业高级人才种类与来源、培训模式及存在问题
首先我们对保险企业高级人才种类、胜任力特征与社会来源进行分析。保险企业高级人才含高级管理人员与高级技术人员。高级管理人员指董事长及其他执行董事，总公司管理层成员，省级分公司总经理、副总经理、总经理助理分公司或中心支公司总经理。高级技术人员指总会计师、总经济师、核保核赔师、总工程师与总精算师、律师与培训师以及公司杰出销售管理人等。保险企业高级人才对整个保险企业组织管理负责制定组织总目标，掌握公司发展经营大局并评价组织绩效人。在公司组织中制定公司战略，确定各部门任务，分配各部门资源，批准计划、预算和主要投资，考核工作绩效以保证公司顺利运作。
保险企业高级人才胜任力特征：（1）个人性格品赋；（2）个人认知力；（3）个人行动力；（4）个人交际能力；（5）思想力与领袖权威。高级人才胜任力是一项潜在资产，在适当工作环境条件中可产生高附加价。来源有：一是保险企业自我培养；二是将有潜质对象交高校培养；三是通过人才招聘，从别的企业挖角。
笔者随机选取了佛山市保险企业1000人员作为调查对象，对其所在保险企业人才培训现状进行问卷调查，发放调查问卷1000份，回收835份，其中有效问卷779份，问卷回收率和有效率分别为83.5%和77.9%。本次问卷调查以佛山市保险企业高级人才为研究对象，用随机抽样的方法从中选取1000名工作人员。在779份有效问卷中被调查人员有高层管理者10人，销售人员479人，管理与服务类人员290人。通过调查，佛山市保险企业高级人才培训状况归纳如下：首先是培训体制不健全。表现为缺乏专门的培训部门和培训模式。10.1%的高级人才表示所在公司没有专门培训部门和培训师；69.2%的高级人才表示所在保险企业只有兼职培训人员；20.70%的高级人才表示所在保险企业没有专职培训师。调查结果还显示96.2%的销售人员接受过公司组织的专业培训，59%的管理服务人员接受过高级人才培训，只有18%的高层管理人员接受公司组织专业培训。其次是人才培训系统欠缺、管理机制不健全、培训程序和方式单调。而调查结果显示，保险企业高级人才培训程序上有诸多缺陷。67.40%的高级人才表示公司在进行培训前未听取员工意见和建议；49%的高级人才表示公司培训简单化、流程化，难以达到目标；60.3%的高级人才表示公司的培训结果对自己之后工作没有影响和促进作用；28%的高级人才表示培训对自己产生一定影响和帮助；只有7%的高级人才表示公司的培训对自身未来职业发展有很大帮助。而在我们的调查结果中，高级人才所接受培训模式以演示类型为主，传递类型中师带徒、自我学习比较常见，团队建设类型较少。再次是培训内容较单调。保险企业对高级人才的培训主要集中于知识和技能培训，而对职业规划与职业态度培训、思维与价值观培训和心理素质与智力培训重视较少。55.40%的高级人才表示公司在培训后没有任何形式的考核或者考察；36%的高级人才表示公司在培训后的绩效考核流于形式，难以准确显示培训有效性，而只有8.6%的高级人才表示所在保险企业在培训后有良好绩效考核评估制度。我们认为佛山市保险企业高级人才培养特征在全国范围的保险企业人才培养体系都普遍存在，可归纳为人才培养目标不清，制度不全，模式使用不当等。为提高中国保险企业高级人才培养水平和培训能力，建议应用流行的人力资源员工胜任力模型及其方法。
3 如何在保险企业中使用胜任力理论模型构建人才培养与培训体系
认识保险企业高级人才培训的作用与功能。西方国家早期企业高级人才培训理论不仅强调高级人才教育培训重要性，更重视客观条件下高级人才培训模式方法。人力资本理论创始人西奥多・舒尔茨在20世纪60年代依据大量实证研究，得出一个突破性结论：在现代社会，人的知识、才能和健康对社会经济增长所起作用比物化资本和劳动增加所起作用要大得多。提出保险企业高级人才胜任力模型构建方案方向，保险企业高级人才包括高级管理人员与高级技术人员两类，保险企业高级人才胜任力模型含义。胜任力，是指在组织中驱动人才做出绩效个人素质，是人才通过不同方式表现出来知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质和动机等素质集合。胜任力模型是胜任力理论在企业管理的应用一种技术。目前该模型指，首先针对企业职位表现优异人群组合起来的数字结构，描述有效完成特定组织具体工作任务人群所需知识、技能和特征组合指数。其次，胜任力模型是描绘出能够鉴别绩效优异者与绩效一般者在工作动机、特质、技能和能力差异特征的指数排列组合。最后是多组指数体系，它能够衡量一个人工作主要能力特征。Boyatzis，1995构建洋葱模型是目前公认的一大胜任力模型。RichardBoyatzis提出“素质洋葱模型”，该模型通过展示个人素质构成和被观察和衡量特点。
“洋葱模型”是指把胜任力素质结构看成洋葱一样，由内到外层层包裹，中间的核心是动机，然后依次为特质、自我形象、社会角色、知识、技能。喻义内层是人内在的难以测量部分，不容易通过外界影响而改变但对人员行为与表现起关键作用。处于外层素质越易于培养和评价；越趋向于内层素质，则难以评价和训练。
保险企业高级人才的胜任力模型构建原则与内容。胜任力模型设计须满足以下原则：第一是科学性与先进性原则，能真实有效反映高级人才关键特征。第二是系统性原则，设计各个指标应具有系统结构和内在逻辑关系，便于量化。第三是定量与定性结合，应加重指标数字化与标准化。第四点是易操作原则。由于高级人才工作职位具有高风险、高收益特点，必须根据行业特点、公司发展阶段战略、岗位要求，通过全面、系统、科学的评估来制定计划。基于胜任力模型的保险企业高级人才培训构建原理。首先要明确培训原则。可按照以下“三全” （全员、全程、全方位）原则设计公司培训方式：第一，全员是指保险企业内所有高级人才都应有参加培训机会。要根据高级人才岗位制定与之相匹配培训计划。第二，全程是指高级人才自踏入保险企业后培训就应贯穿其职业生涯。在适应工作的同时提高自身素质和能力，参与相应培训来协助人才企业内职业发展。第三，全方位培训不仅是工作技能培养，还包括素质、人际关系、道德修养等。高级人才胜任力培训还要考虑高级人才的个体需求和职业发展阶段，最大限度地满足人才在各个职业阶段的工作情感需求。其次要按激励原则将人员培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合，让受训者受到某种程度鼓励。再次要以特殊性原则安排。特殊性原则即要求高级人才培训要根据具体情况、具体人员具有针对性。第一步根据保险业的发展特殊性和人才能力现状，人力资源管理者要采用科学方式方法结合企业发展阶段，针对不同部门、不同岗位，测定企业成员能力量和结构。第二步通过科学测定，对企业内具有不同能力的高级人才给以不同的待遇，能力高、结构合理的，给予其高待遇。第三步是关注能力实现。高级人才能力分为潜能力和现实能力。个人潜能力与职位的适应又分为：高度适应；低度适应；完全不适应。针对后两种情况，管理者就需要根据高级人才的个人潜能力适时变动其岗位。
构建高级人才培养模式内容。基于胜任力模型保险企业高级人才培训体系由四个模块构成：培训需求分析、培训项目设计、培训实施与转化、培训效果评价。这四个模块在基于职位分析构建的基础上，相互联系、相互渗透，构成人才培训体系。首先，培训需求分析。从2003年起，中国保险业“全员培训”的观念深入人心。但其高级人才培训暴露出诸多问题。突出表现在培训针对性和实效性不强，培训质量不高。究其原因，培训需求分析缺位是症结所在。基于胜任力的培训需求分析是以胜任力模型为基本框架，吸收了传统培训需求分析的三层次结构以及定性、定量的评价手段，通过对组织环境、组织变量与优秀高级人才关键特征来确定岗位培训需求。其次，培训项目设计与实施步骤。基于胜任力模型的保险企业高级人才培训，要树立培训“胜任特质本位观”，以改善人特质和具备能力目标。培训设计分为以下步骤：第一步根据培训需求分析结果，确定保险企业不同职位群胜任力模型。确定职位胜任力模型是人才培训的有效关键。我国保险企业高级人才培训常具备较强主观性，其往往作为一种被动行为或补救措施出现在公司管理工作中，利用客观数据参数确定培训目标与内容。第二步利用调整后胜任力模型，评估保险企业高级人才个体素质和胜任力现状寻找差距。第三步根据现有胜任特质与理想胜任特质之间的差距值，确立培训任务、培训内容与计划。第四步确定培训设计与开发方式。再次注重培训过程管理。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上应该注意几个问题：首先，执行培训时最好与考核结合，重视过程控制，观察参训者反应与意见。其次，培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据情况弹性处理。最后，培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，逐步建立学习型组织。培训计划的实施包括挑选培训师，选定教材和制定教学大纲，选定培训时间、场地和设施等一系列步骤。第一步选定培训师。培训师能力与素质将直接影响培训效果。第二步确定教材和教学大纲。通常教材来源包括公开出版教材、内部自编教材、培训公司开发教材和培训师编写案例。教学大纲是根据培训计划，课程性质、任务和要求，知识和技能范围、深度、结构、教学进度，特别是针对实践性教学环节步置。第三步落实好培训时间、场地和设施。最后培训效果评价。人才培训效果评价一方面是对学习者能力提升度测量，另一方面是对培训者及培训工作功效检验。人才培训成效评估结果交给人力资源部门决策者参考。
参考文献
全市乡镇、街道（园区）所有从事统计工作的人员。
1.培训课程：主要包括乡镇统计工作职责与规范、统计法案例分析（含《江苏省统计条例释义与解读》有关内容）、基本统计方法三个专题。
2.培训教材：培训教材为国家统计局统计教育培训中心编写的《乡镇统计人员岗位基础知识》。
（一）全市乡镇统计人员岗位知识培训以县（区）为单位，由县（区）统计局具体负责组织。
（二）坚持“在职学习，随岗培训，自学为主，面授为辅”的原则。在自学的基础上，各地根据实际情况进行短期集中培训，面授学时不得少于16学时。
（三）培训考核采用在线考核。参训学员登陆江苏省统计系统在线学习平台，在“乡镇统计人员岗位知识培训专栏”进行在线考核。
全市乡镇统计人员岗位知识培训时间为__*年7月-10月，具体安排如下：
7月中旬：市局下发培训教材到各辖市（区），组织各辖市（区）师资培训；
7月下旬：各辖市（区）拟定实施方案，组织授课人员备课试讲；
8月上旬-10月上旬：各辖市（区）上报培训时间，开展培训，市局组织督查培训开展情况。
10月下旬：培训考核。
（一）培训分工。全市乡镇统计人员岗位知识培训实行分级管理、分级负责、责任到人的原则。具体分工如下：
1.市统计局负责制定全市乡镇统计人员岗位知识培训方案；组织落实全市培训方案的实施；督导、检查各辖市（区）培训进展情况。
2.各辖市区统计局负责制定本地乡镇统计人员岗位知识培训方案；组织实施乡镇统计人员学习培训、考核等具体工作。
（二）培训师资。市统计局负责对辖市区辅导教师的培训。各辖市区要认真挑选熟悉基层情况、具有专业水平又能胜任教学任务的骨干担任课程辅导教师，负责本地乡镇统计人员的面授辅导。
应该说，我国校长培训体系的形成是与我国教育管理研究的重新起步相伴前行的。新中国教育管理学研究的重新起步是从1978年开始的，而且是从总结建国后前17年教育管理的实践经验开始的。“”结束后，学校在拨乱反正中逐步恢复了正常的秩序。一些老校长复职，大批年轻教师被提拔为校长。当时，用什么样的思想指导办学，用什么样的方法管理学校，是教育行政干部和校长急需解决的问题。
教育管理实践呼唤教育管理理论的指导，并成为滋养教育管理理论发展的沃土。当时的北京教育行政学院学校管理教研室接受任务，编写培训中小学校长的学校管理教材。由于历史的原因，参与编写的教师本身也没有系统学习过教育管理理论。当时国家还未完全对外开放，他们很难找到国外有关的参考书，唯一的办法，就是总结老校长的经验。1977年，教研室组织了北京市最有经验的36名老校长，举办研究班，采用理论工作者和实际工作者结合的方法，对已有的教育管理实践经验进行深入的研讨。经过近3年的努力，《学校管理》一书正式由教育科学出版社出版。这是新中国正式出版的第一本学校管理学教程。尽管用今天的观点看，这本教程的内容显得有些陈旧、稚嫩，但从历史的角度看，它依然具有标志性的意义，特别是其编写过程和基本思路都给教育管理研究以久远的启示。
同时，教育管理实践也推动着校长培训事业的发展，并成为校长专业发展的动力。学校管理实践需要正确的管理理论的指导，教育管理理论需要学校管理实践的支撑与检验，而校长培训则是教育管理理论与实践相结合的重要实现形式。改革开放30年的实践证明：校长队伍的建设得益于校长培训，教育质量的提高得益于校长培训，教育管理理论的发展以及学术繁荣也得益于校长培训。这就是为什么教育管理理论的发展和学术繁荣的一些重要事件，包括有影响的教材的编写、教育管理专业的产生、教育管理学术团体的创建与发展等，总是和校长培训联系在一起的重要原因。
不是所有的专业人员都可以进入教育管理专业，甚至也不是所有的管理人员、教师都可以进入教育管理群体或成为校长的。进入这个群体或从事校长工作的人，都必须经过严格的训练、获得专业资格证书并不断接受继续教育才能胜任。
在我国，对校长专业发展的认识，经历了漫长而曲折的过程。古代曾经政教合一，“以吏为师”，教育者和政府管理者不分。后来有“学者为师”，即有学问的人才能当教师，当学校负责人。进入近现代后，人们才逐步认识到，当教师、做校长必须经过师范专业教育，进行专业训练。20世纪初，新学思潮兴起；至20世纪中，教育行政、教育管理等理论才被社会认可，并成为教育管理专业的必修课和校长、教育行政人员的培训内容。在校长的职责、选拔任用、工资待遇、培养培训等方面，那时的学者曾经进行过认真研究，并取得了丰富的成果。可惜后来，我们在促进校长专业发展的过程中产生过重大失误，错误地认为教育管理不是专业，将高校教育专业和中等师范学校中的教育管理专业课一律取消，教育管理类教师被迫转业。从1949年到1978年，我国基本上不承认教育管理专业，不开设相关课程，不组织教育管理研究队伍，不出版教育管理类的学术著作，致使校长专业化的进程停滞不前。同时，极“左”思想对校长专业化也有很大的冲击。由于“以阶级斗争为纲”，选拔、任用和培训校长，都要服从政治斗争的需要，校长培训只开设政治类课程，基本上不开设专业类课程，致使校长专业化的过程逐步变成了政治化的过程，校长的管理也与行政官员的管理并轨。校长专业化走了一条畸形之路。
改革开放，给校长专业化的发展带来了生机。人们逐步认识到：校长是从事教育管理的专业人员，校长在学校的职业特性得到认可。校长作为教育者、管理者、领导者的地位被重新确立。在“七五”“八五”“九五”期间，我国进行了大规模的关于校长的调查研究和培训。比如：北京教育行政学院承担了国家教育科研“七五”重点课题“中小学校长的培训与管理”，课题组曾组织全国21个省(市、自治区)的104位研究人员，对全国11244位现职校长和128位获得省级以上劳动模范、先进工作者等荣誉称号的优秀校长进行调查走访，就校长素质、成长规律、校长培训和管理等问题进行了深入的分析与研究。在此基础上，由当时的国家教委组织和领导，通过试点，在全国分阶段、有计划地进行了校长培训。这些都大大推进了校长专业化的进程。 1980年～1985年，在全国中小学校长中普及哲学、学校心理学、普通教育学、学校管理学等基础理论。
1986年～1990年，在全国试行和推广持校长任职资格培训合格证书上岗的制度，在百万校长中实行全员任职资格培训。
1991年～1995年，在全国校长中试行并推广任职资格培训后的提高培训，校长全员接受每5年240课时的继续教育。
1996年至今，针对校长专业化发展的不同水平，分别进行不同的培训，将任职资格培训、提高培训和成熟校长的研修结合起来，初步形成我国中小学校长继续教育的体系，有力地推进了校长专业发展的进程。
这30年的培训，在我国百万校长的专业发展中功不可没，如此深刻的变革在国内外的教育史上也是少有的。它为今后加快中小学校长的专业化进程积累了十分丰富的经验。
经过近30年的努力，我国已经逐渐形成符合中国实际的、相对完整的中小学校长培训体制，它包括：
1．领导体制
国家层面由教育部统一领导，教育部人事司负责实施；各省(市、自治区)成立校长培训领导小组，由省(市、自治区)党委、政府、教委和培训机构的领导人组成，领导本省(市、自治区)的校长培训工作；地(市)和县(市)也成立相应的领导小组，负责规划与实施本地区的校长培训。
2．办学体制
中学(高级中学和完全中学)校长的培训，一般由各省(市、自治区)教育学院或师范大学负责实施；小学校长的培训由区(县)教师进修学校负责实施。各省(市、自治区)成立普通教育干部培训中心，负责协调本省(市、自治区)普教干部的培训工作。
除发挥专门培训机构的作用外，干部培训还充分发挥本地区高等院校的优势和各系统培训干部的积极性，建立了以培训机构为主体、多渠道办学的体制。
3．培训体制
在总结近30年校长培训经验
的基础上，中小学校长培训已经形成了比较完善的培训体制。这一体制包括：
(1)任职资格培训。是按照校长岗位职责和任职要求而进行的一种专业资格培训，其目的是提高即将上岗校长的政治、业务素质，使其能够胜任本职工作。在任职资格培训的基础上，我国实行校长持证上岗的制度。按照国家有关规定，从1979年起，凡未接受校长任职资格培训并取得合格证书的干部，都不得任命为校长。
(2)提高培训。属学历和任职资格培训合格后的继续教育。其目的是通过系统学习理论和交流先进的管理经验，使校长适应时代和教育事业发展的需要。我国有关政策规定：中小学校长每5年轮训一次，形成校长定期接受继续教育的制度。
(3)学历培训。是为校长达到国家规定的最低学历标准而进行的培训。其中教育管理专业的学历培训要达到双重目的：其一是要使学历未达标校长，通过培训达到国家规定的最低学历；其二是对学历已达标的校长，通过第二学历的培训，提高他们的专业化水平。学历培训是特定时期内我国中小学校长的专业补偿性培训。
(4)成熟校长的研修。是促使成熟期校长向专家型校长发展的培训。这类培训的主要目的，是通过研修，总结校长的办学经验，提高他们的理论水平和思想水平，促使他们形成有自己特色的教育思想。比如：北京教育学院通过建立校长工作室和导师制的方式组织成熟校长的研修，取得了良好的效果。
此外，还有培训者的培训制度等。
以上4个主要层次的培训，是互相联系和衔接的。各省(市、自治区)的培训机构总结已往经验，通过学分制将4个主要层次的培训互相连接，避免了课程重复设置，提高了培训的整体效益。
4．教学体制
(1)教学原则。校长培训体现了以下几个教学原则：政治培训与业务培训并重，理论联系实际，统一性与灵活性相结合，培训进度与培训效益尽量统一。
(2)教学内容。校长培训的内容，必须具有先进性(指教学内容要反映教育管理理论研究的最新成果和教育实践的最先进经验)、针对性(指教学内容能解答校长迫切需要解决的问题)、综合性(指教学要围绕学校管理实践展开，使校长从各个侧面吸收新知识、新思想、新方法和新技术)、应用性(指教学内容能指导学校管理实践，在体系上要突出实践环节)和启发性(指培训内容要有利于校长思考和研究问题)。
(3)教学方式。校长的继续教育，属于在职培训，以业余学习、自学和短期脱产培训为主，教学形式要灵活多样。建国以来，特别是近30年来校长培训成功的经验证明，在考虑培训形式时，要正确处理以下几种关系：
脱产培训与业余培训的关系。为了提高培训效果，让校长参加短期脱产培训是完全必要的。这样做可以使校长暂时摆脱繁杂的行政事务，集中精力读书、研究问题和总结经验。但是，不能搞过多的脱产培训，特别不能搞过多长期的脱产培训。这是因为，校长若长期离岗，必然会影响学校工作的正常运转。校长培训的经常性方式是业余培训，即忙时少学，闲时多学，学习和学校管理的节律紧密结合，以缓解工学矛盾。
面授与远程教学的关系。在校长培训中，面授是不可缺少的，即使通过网络进行远程教学，也要使面授达到一定的比例。但是，远距离进行教学能节省校长往返路途的时间和办学经费。这种教学形式，特别有利于边远山区的校长就近接受培训。
集中与分散的关系。针对我国中小学校长人数众多且分布极为分散的特点，校长培训一般不能、也不可能完全采用集中的方式。即使在一个地区范围内，培训的时间和地点，也需要适当分散，尽可能让校长就近入学。近年来，我国许多地区提倡各培训机构的教师下到基层，就近培训校长。这种送教上门的培训方式，由于最大限度地解决了工学矛盾而深受广大校长的欢迎。
长期培训与短期培训的关系。校长的学历培训时间，一般为3年～5年，属于长期培训；任职资格培训和提高培训的时间，一股为3个月～6个月，属短期培训。校长培训最经常的方式是短期培训。即使是学历培训，由于大多采取的是半脱产或业余培训的方式，所以实际上也是分成若干个培训小阶段完成的。
5．法律法规保障体制
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