【关键词】自由连锁 特许连锁 正规连锁
引言：连锁商店发展至今已有一百多年的历史，在这一百多年间世界各国根据自身国情条件的不同在不同的阶段采取了不同的连锁方式。从历史经验来看，连锁要想取得成功，必须适应其国情和地区流通需求。作为一种资源整合后的规模经营模式——连锁经营有着集中采购、物流配送、整体促销、研发培训的规模优势，而以灵活应变著称的传统商业特色经营面临着前所未有的挑战。目前。我国在推行正规连锁为主为主的同时也存在着一些特许连锁。在正规连锁和特许连锁的共同“打压”下，我国多数中小企业的发展严重受阻，甚至生存都受到威胁。更有人说，在不久的将来，当正规连锁和特许连锁发展壮大，多数中小企业将不得不将自己“下嫁”给它们。可又有谁会心甘情愿的将自己苦心经营的企业拱手送人呢？出路肯定有，也许也是唯一的出路，那便是自由连锁。但是，在我们谈论自由连锁之前我们必须肯定正规连锁和特许连锁在我国经济发展中所起到的推波助澜的作用。我们也知道，只有在正规连锁和特许连锁发展到一定程度时才会形成竞争压力，从而促使自由连锁的产生。所以说自由连锁要想取得成功，必须取其精华去其糟粕，下面我们就来了解一下什么是自由连锁。
1.自由连锁的内涵及特征
自由连锁又称自愿连锁，我们从自愿二字便不难看出它是一种自发性或者说是任意性的的连锁方式。自由连锁是企业间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权，所有的这些店会在部分业务范围内合作经营，以达到共享规模效益的目的。例如，我们知道相对于中小企业来说，正规连锁和特许连锁最大的优势便是在规模采购上，采购数量大，议价能力强，采购成本自然降低，从源头上便取得了巨大的优势。而自由连锁则很好地为中小企业解决了这一问题。自由连锁中的独立店的商品都是由总部集中采购并统一配送，这样便解决了中小企业在源头上的劣势。
从支持内容上看，大型自由连锁批发企业大分类约为15种，种分类约为120种，小分类则有数千种。从形式上看，自由连锁主要有两种形式：一种是以几家中小企业联合为龙头，开办自由连锁的总店，然后吸收其他中小企业的加盟，从而建立统一的物资配送中心，另一种则是由某给发企业发起与一些具有长期稳定关系的零售企业，在自愿的原则下结成连锁集团。最早的通过自由连锁取得成功的企业——美国加州自由连锁食品配送中心，便是以批发商为主导性的自由连锁企业。不论是哪种形式，自由连锁都是为了解决独立经营的单体店因规模小、投资短缺而不能实现低成本的问题，并增大企业自身在市场上的占有份额，同时实现了有限资源的合理利用的社会效益。
2.自由连锁的起源
谈到自由连锁在我国的发展，其实最早可追溯到公元1368年到公元1912年，即明清500多年间。当时的山西商人，也就是我们现在所说的晋商，他们为了将企业做大做强，便采用联号这种方式来提升自身的竞争力。所谓联号就是由一个财东出资对各地经营不同行业或者想同行业的商号进行组织统一管理的一种方式。而这些不同商号的所有者之间往往是亲朋好友或者相邻。联号后所形成的大的集团内部有分有合互通有无，实现了规模效益的目的。实践证明，通过联号这种形式，使得当时的山西商人获得了巨大的财富。甚至有西方学者认为，晋商所具有的大商业才能放在今天也是无人能及的。有人说联号和目前流行的正规连锁和特许连锁有很多相似之处，但我不这么认为，联号跟多的体现的是不同行业或者同一行业之间的相互协作、互助互利，所形成的大集团中的财东只是起到一个牵头的作用，并不会对集团中的成员有很大的影响，这和特许连锁和正规连锁有着本质的区别。我们在联号制度身上看到的更过的是自由连锁的影子。各门店都有着较强的独立性和自，各门店之间通过资源共享而共同获利。既然前任给我们留下了宝贵的经验财富，我们为什么不去好好学习利用，在特许连锁和正规连锁盛行的今天，中小企业若要生存若要发展，自由连锁当之无愧是最佳选择。
3.自由连锁的优势浅析
尽管特许连锁经营具有广泛的适应性和良好的扩张性，但其背后却隐藏着巨大的危机。特许连锁无论对于连锁企业、加盟者还是消费者都是大受欢迎的，甚至于没有经营经验的一班人，只要有足够的资金，也能经营商店。当然加盟总部往往希望找一些勤奋、有一定资产和经验的人来加盟，但这样的理想加盟者又怎么会这么好找，再加上不少特许连锁企业急于求成，盲目追求企业的扩张，以为规模扩张了企业做大了就会带来规模效益，因而在加盟者的筛选上出现很多问题，而一旦筛选过于严格，企业由失去了其广泛适应性和良好扩张性的优势。致使特许连锁加盟这种存在着相当数量的“滥竽充数”者。他们呢以为凭借着拥有一定资金即使没有经验也能发家致富，殊不知这种行为已经为特许连锁埋下了一颗定时炸弹。一旦市场环境发证巨大变化，这些“滥竽充数”者由于能力有限，不能及时的对市场做出应对。而加盟总部毕竟精力有限不可能完全掌握市场上的一举一动，更无法提出任何指导，最终导致经营失败。再加上目前很多总部会对加盟店进行经销区保护，因此，加盟店的失败便意味着总部将失去这一片市场。甚至会损害总部多年来树立的良好形象和声誉。最终造成一损俱损的局面。然而在这方面，由众多中小企业组成的自由连锁企业却具有着绝对的优势。自由连锁企业中每一位成员既然能将企业做起来，甚至做得有一定的规模，多数都是在商场上摸打滚爬了多年，早已积累了丰富的经验，即使市场发生了重大的变化，也会有一定的应对措施。再加上各成员店具有较强的独立性和自，对总部能起到较大的影响，各成员店将各自的应对措施同时提交给总部，由总部统一处理，更容易得出更加行之有效的应对方案，最后再由各分店去执行，最终化解由市场变化带来的巨大威胁。
作为有组织性的创新型业态模式，自由连锁呈现出其顽强的生命力，而这离不开总部与加盟店间不同寻常的联系。总部不仅会对各加盟店提供集中订货和统一配送的服务，还会为其统一制定销售战略，统一使用信息设施，尽管称之为总部，但它并不会对各加盟店产生强硬的约束力，各加盟店不仅在经营品种、经营方式上有着很大的自，在经营策略上也可以按照自己的意愿来做，而对于总部的旨意，加盟店可以根据自身情况选择性的去执行。在利润分配上，尽管加盟店需要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟费，但总部获得的大部分利润将会返还给加盟店。并且通过自由连锁特有的流通系统，大大增加了返还的附加价值，从而使各加盟店成为最大的受益者。而这又可以充分调动各加盟店的积极性和创造性，从而实现良性循环。而这却恰恰是正规连锁和特许连锁最大的一个弊端。在正规连锁中即便是各门店店长也无权决定门店的利润分配，各分店利益关系不紧密，自小，其主动权、积极性和创造性也难以发挥出来。而在特许连锁中加盟店需要向总部上交不菲的加盟费，总部成了最主要的利益获得者，再加上总部对加盟店有着强硬的约束力，加盟店自主决策权小，更加深了加盟店与总部之间的矛盾。当加盟店发现期望获利没有原先高，而技术有已经学会了，甚至会单方面撕毁合同，虽然这在西方国家是绝对不允许的，但在我国，这方面法律并不健全，因此这种矛盾经常发生。换句话说，在正规连锁和特许连锁中，加盟店扮演着“下属”的角色，而总部则是“老板”，当然最大获利者非“老板”莫属，而在自由连锁中，总部更像是“服务生”，永远都是最大限度的为加盟店服务同时也带来加盟店巨大的利润。从这个角度讲，自由连锁有着更加独特的魅力，带给我们更大的“实惠”。
正如我们所了解到的，正规连锁和特许连锁有着高度集中的经营管理，即各分店必须严格按照总部的指示来做，乍得一看，方面了管理，但实则却从根本上束缚住了各门店的特色发展。我们举个简单的例子，正规连锁和特许连锁各门店的促销活动都是由总部统一制定并实施，然而各区域市场发展不尽相同。统一的促销模式不可能满足每一个市场的需求，这样便造成了某些门店即使促销了也没有更多的获利，甚至遭受损失的局面。然而这种情况却很少发生在自由连锁身上，因为在自由连锁中，虽然总部会统一制定促销方案，但各门店可以自由加入，也可以根据自身情况制定适合自己的促销方案，并最终获益。
其实作为一个企业经营者，最担心的不是经营管理不到位，因为毕竟这些东西是可以通过后天学习获得的，与生俱来的管理天才并不多，甚至你也可以请与一些管理专家来帮你。最可怕的就是你苦心经营的企业可能会在一夜之间拱手让人，这就涉及到门店所有权的问题。下面我们就来简单谈谈，在正规连锁中不会存在这个问题。因为每一个分店的所有者都是总部。分店店长只是青睐帮忙管理的，甚至说就算分店最后倒闭了也不会对店长有太大的影响，大不了拍拍屁股走人换一家从新再来。在特许连锁中，似然每一门店所有权归店主所有，但他们仍然有被接管的风险。很多特许连锁企业在发展的过程中由于受到资金限制便采用转让特许权的方式来实现快速发展和广泛的市场渗透。但是当企业财务状况良好时，便购回特许分店，因为他们也知道独立的所有者特许分店在管理上存在很大的困难。有数据显示，1971年有1755家特许分店被特许公司购回，转为直营连锁分店，1980年有808家特许分店被购回转为直营连锁。商场如战场，任何人都不会心慈手软，当总部有财力时，便会想方设法的将分店收回，所以特许连锁分店即使拥有门店所有权，也可能会出现一夜间出现“门店易主”的情况。有危机就有矛盾，而在这个问题上，特许店和总部之间可谓水深火热。然而自由连锁却并非如此，每一个加盟者都是其门店的绝对所有者，除非自己将其卖掉，否则即便是总部也不能将其购回，所以每一个自由连锁加盟者都是在为自己赚钱，他们的积极性也可想而知。
4.自由连锁劣势浅析
然而尽管自由连锁有着异于其他连锁的优势之处，但其本身所存在的问题也不能忽视，任何事物都有两面性。自由连锁中各门店所具有的较强的自和独立性，虽然有利于各门店的特色经营。但也使总部的集中统一运作能力受到限制，使得组织不够稳定，限制了组织的发展规模和地域开拓，并且其过于民主的方式也使得组织在某些问题上决策迟缓，直接影响到组织的竞争力，要解决这些问题，必须让各独立门店充分意识到联合的重要性，加强各门店之间和门店与总部之间的凝聚力。并且在总部与门店之间的合同上必须做出必要性的约束。只有这样，自由连锁才能作为一个统一而又强大的整体屹立于世界经济之林不倒。
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我国西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、内蒙古、广西等十二个省、自治区、直辖市；面积685万平方公里，占全国的71.4%；人口3.96亿，占全国总人口的28.8%。西部地区资源丰富，市场潜力大，战略位置重要，但由于自然、历史、社会等原因，经济发展相对落后。近几年，随着国家政策上的大力支持和西部大开发战略的深入进行，西部经济有了空前的发展，零售行业也呈现出蒸蒸日上的良好态势。
兰州作为甘肃省的省会城市，位于我国西部三大高原交汇处，是甘肃省政治、经济、文化中心，我们以兰州为分析基点，概述西部零售业的现状和问题。
1.总体规模小，连锁化程度低
对于零售行业来说，规模优势带来的成本领先是非常关键的。当年沃尔玛就是凭借运营成本始终比“凯马特”低2.5个百分点而最终打败了对手。兰州市除几家外来零售企业规模较大外，本地零售企业规模还都比较小。兰州市零售行业的连锁化程度偏低。虽然从业态上看，超市、百货店、家电卖场、专卖店等大多数业态都已经实现了连锁化经营，但连锁化程度依然处于较低水平。在调查中我们发现，由于经营运作的不规范以及物流配送系统的不完善，很多连锁企业很难获得相应的规模效益。这也导致很多企业对于规模扩张、连锁化经营方式的探索持非常谨慎的态度，有些企业甚至安于现状。这些观念极大地限制了零售企业的发展。
2.管理水平和技术水平低，物流配送系统不完善
西部地区零售业普遍存在着精通流通业务、懂得现代管理的职业经理人员缺乏，流通理论研究和流通技术应用力量薄弱。大多数企业还没有形成一套完善的、规范化运作的经营管理体制，严重阻碍了零售业连锁经营的发展。不仅如此，有很多连锁企业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上仍是单体店分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差。目前，兰州市的连锁零售业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，配送系统的不规范导致连锁企业的规模效益很难发挥出来。
贫富差距过大或扩大过速，导致绝大多数的购买力掌握在少数消费者手中，因其消费总量的有限性使得社会总体购买力的实现程度不高，而大多数消费民众的收入份额少，尽管其消费意愿较强，但购买力不足，有效需求还是不旺，切实解决收入分配中的“斜、大、乱”问题，从根本上提高消费大众的有效购买力。
2.增强消费者的即期消费意愿。消费行为的发生既受到购买力的制约，也受到消费意愿的影响。消费者的消费意愿，包括即期消费意愿和预期消费意愿。如果即期消费意愿强于预期消费意愿，现实的消费就旺盛；反之，预期消费意愿强于即期消费意愿，现实的消费就疲软。消费者的即期消费意愿和预期消费意愿此消彼长，受到对今后的预期信心强弱的左右。因此，需要通过增强消费者的预期信心，强化消费的即期意愿。增强消费者的即期消费意愿，一要加强消费观念的正确引导。通过广泛和主动的引导、宣传，使消费者树立科学而正确的消费理念，在心理上缓解消费顾虑，在行为上做到理性消费;二要建立健全社会保障体系。一方面要打破所有界限，努力扩大社会保障体系的深度和广度；另一方面要实行多层次的社会保险网络，增强人们的保险观念；同时还要加强对社会保险基金的收支和营运管理，提高社会保障的支付信誉和支付能力，减轻人们对未来不确定性的担心，增强预期信心，强化即期消费意愿;三要提高消费环境的保障力度，建立适应人们消费心理、习惯、水平和方式转变的需要的消费环境。通过加大基础设施建设之机，促进消费硬环境优化，通过精心培育市场，营造一个安全与健康的消费软环境，保护消费者的消费权益，激发消费意愿;四要建立健全消费信贷机制。对耐用消费品的消费，需要借助消费信贷机制参与运作，积极而稳妥地开展消费信贷业务，规范操作程序，防范消费信贷风险，促进消费信贷发展。
3.厂商要切实增加供给创造需求。在研究国内消费时，绝不能忽视企业提供商品的品牌、品种、质量、价格、外包装，以及商品促销方式和手段等因素对消费需求及其变化的影响作用。企业采取积极有效的诱导需求和创造需求的策略与措施，发挥供给创造需求的功能，促使潜在购买力转化为现实购买力。厂商要提高增加供给创造需求，一要转变企业经营机制。转变根据自身的生产意志和能力决定生产什么、生产多少、怎样生产的行为和观念，真正建立适应市场经济运行体制的企业经营机制;二要调整产品生产结构。研究消费者的需求变化规律，适应消费需求结构的变化制定科学的生产经营策略，满足消费结构升级的需要;三要重视产品设计，不断创造新产品。改变传统意义上仅仅通过提高产品质量和降低产品成本来提高产品的竞争力的做法，加强产品的设计与开发，发挥企业诱导和创造需求的主动性;四要实行市场扩展策略。我国幅员辽阔，人口众多，经济发展水平存在一定差距，消费者消费水准也存在一定差距，因此存在尚未开发或尚未饱和的市场空间，通过实行积极的市场扩展策略，可以发现供不应求的市场亮点，通过增加供给创造需求，寻找企业的用武之地。
影响消费水平的因素有很多，既有经济因素，也有非经济因素，并且是多种因素共同作用的结果，但不管何种因素，长期的市场疲软对经济的发展都极为不利。通过对消费市场疲软原因的分析，才能找到实现经济健康、持续、稳定、快速发展的对策，采取切实可行的措施，才能增强国力，造福人民，实现经济发展的终级目标。
3.营销观念和营销手段落后，缺乏经营特色
相当多的零售企业不是以市场为导向来指导营销活动，不是以满足消费者需求为中心和出发点，而是跟着市场热点走，人云亦云，倾向于短期行为，不注重战略规划，营销方式简单粗放。许多零售企业市场定位不明确，“千店一面”的情况严重。企业经营的商品、种类、价格及商店的布局、功能等缺乏经营特色，造成同地域、同档次、同类型的多家企业之间的激烈竞争。而且，企业往往重视眼前利益，竞争手段仍然停留在价格竞争上，没有建立起自身的经营特色。
4.行业整体服务水平落后，服务意识差
西部零售企业对服务的重视程度不够，行业整体服务水平落后。很多企业的经营理念仅仅停留在卖出商品的层次上。这样造成的后果是：顾客与商家只是简单的买卖关系，没有任何忠诚度可言。随着消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态也从以往的“物美价廉”、“节衣缩食”发展到今天的“个性购物”、“健康购物”、“快乐购物”以至于“享受购物”、“体验购物”、“感受购物”的高度。在这种形势下，零售企业如果不摒弃传统的销售观念，着重于售前、售中、售后、全方位、全过程的销售服务，努力使顾客在购物中得到让渡价值最大，在未来的竞争中将处于十分被动的地位。
二、西部零售企业的竞争优势
零售行业的特点是发展前景诱人、大有可为，同时又风险极大。世界各国的经验表明，大量的中小型零售企业在适应消费需求、发挥经营特长和保持销售活力等方面也具有自身的优势，是大型零售企业所不能代替的。我们既要看到与外资零售企业相比凸现的差距，也要看到中国零售企业所具有的优势。当前，本土优势是中国零售企业，也是西部零售企业具有的最重要的基础优势。准确认识和牢牢把握比较优势，将其发展为竞争优势是西部零售企业当前的重要任务。在与外资零售企业的竞争与合作的较量中，西部零售企业的优势表现在以下几个方面。
1.对市场的适应性优势
本地消费者和企业对当地的文化有天然的适应性，而外来企业要适应消费者的特点需要一个较长期的过程。跨国零售企业是外来者，其产品和服务的提供与本地消费者具有较大的文化差异，容易形成一定的距离。这种距离包括经济距离、政治距离、社会心理距离和文化距离。这些距离会妨碍其对市场的适应性。
2.本土化经营优势
西部零售企业在自己的土地上经营多年，在西部大中小城市乃至县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内，百货店、超市、便利店等零售业态的门店绝大部分为中国零售企业所有。更重要的是表现在与消费者的交往中更容易被认同，这种认同主要表现在对零售服务特色的认同和对购买利益的认同。
三、加快发展西部零售企业的对策建议
1.继续推广和完善连锁经营，实现规模效益
连锁经营是社会化大生产的产物，在西方国家已有近140多年的历史，作为一种新型的商业组织形式和经营制度，自20世纪90年代初传入中国以来，带来了我国零售业一场深刻变革。但在西部零售业连锁化经营的过程中，出现了一些不尽如人意的地方。为此应从以下几个方面进一步完善这种经营形式。
(1)在规范化经营的基础上，继续扩大规模。连锁经营很重要的一个特征是实行规范化的经营和管理。在西部已开展连锁经营的企业中，不少只是走走连锁经营的形式，运作的规范性较差。为此应借鉴国际经验，尽快制定出一套完整的适合我国国情的连锁企业法，以保护连锁企业的知识产权和经营管理权，并详细规定连锁经营的基本条件和标准，规范连锁经营，真正体现起统一进货、统一配货、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
(2)政府适当支持，给予必要的倾斜政策，鼓励其迅速发展。政府应采取切实措施解决连锁企业的资金、税收、网点登记手续等现实问题，并调整商业网点规划和布局，使其更有利于连锁企业的发展壮大。
(3)根据具体条件，选择连锁经营的形式。连锁经营的三种类型:直接连锁、特许连锁和自愿连锁，每种类型都有其实施的条件，也有其利弊。企业应根据自身条件，包括行业特征、经营特色、企业规模、环境因素等因地制宜的选择适合自己的连锁形式。
2.提高管理和技术水平，加强供应链管理，完善物流配送系统
学习外资零售巨头先进的管理理念，吸收和培养一批具有现代流通专业知识和管理知识的人才进入零售企业，提高西部零售行业的管理水平。加大科技投入，提高企业的信息能力和信息化水平；引进一批先进的物流和信息设备，同时加强企业内部职工的技术培训，以提升西部零售企业的技术水平。
加强供应链管理。现代企业的竞争，已经从过去单纯的企业与企业之间的竞争，逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。零售行业应当充分利用与最终消费者接近，联系密切的有利条件，巩固、发展与供应商、批发商的共生关系，最终实现共赢的目的。现代供应链的建立和管理需要从软、硬两个方面加强:一方面要引进供应链管理人才，另一方面要采用先进的信息技术。
完善的物流配送体系，建立多功能、集约化的供应枢纽。企业应当加大资金投入的力度，以扩大物流系统的规模。同时，通过先进的物流信息设备对物流活动进行管理控制，以实现最大范围内的资源的优化配置和物流成本的科学控制，使企业在物流活动中真正实现利益最大化。
3.建立顾客满意的服务体系
随着商品的日趋同质化和人们消费观念的改变，过去仅仅以产品为核心的经营理念已不能适应现代竞争的需要。在市场经济条件下，零售企业只有以顾客满意为核心，不断创造顾客价值，才能真正提高竞争能力。
零售企业应当加强与顾客的情感交流，对顾客的要求迅速做出反应并加以解决。零售企业除了要让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外还应提供人性化的关怀，让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。
西部零售企业要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，就应在充分备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业尤其是西部零售企业共同开发消费者需求，并培训西部零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。
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关键词：加盟商公民行为；双边交换公平；网络分配公平；信息传递；连锁商
一、 引言
商业型连锁代表了一种独特的组织间交换模式。两个组织--连锁商和加盟商，在法律上相互独立，在交换中却保持着高度的相互依赖。已在市场上占据一席之地的连锁商不仅会引导加盟商进入市场，还会授权它使用自身品牌，指导它为终端消费者提品或服务（Grunbagen & Dorsch，2003）。近年来，商业型连锁（以下简称为“连锁”）在我国发展迅速。据中国连锁经营协会统计，2010年我国连锁体系已超过4 500个，覆盖的行业业态超过70个，加盟店总数在40万家以上，直接创造的就业岗位超过500万个。其中，“特许经营连锁120强”实现了超过3 300亿元的销售额，拥有着11万家以上的加盟店数量。在此过程中，如何管理好自身与体系中加盟商的关系成为了连锁商迫切关注的问题，也构成了一个重要的研究议题。
组织进行关系管理，除了要促进双方在交换过程中的合作、协同之外，更是为了实现其终极目标——获得长期的经济收益。连锁商同样如此。在连锁体系中，连锁商会向加盟商提供原材料、专有信息；加盟商吸收、整合它们，形成向终端消费者提供服务、产品的能力，从而获取收益（Windsperger，2004）。加盟商再将收益中的一部分以费用的形式（初始加盟费、特许费用、广告费用、培训费用等）转移给连锁商，使连锁商无需与终端消费者打交道便可获益（Grunbagen & Dorsch，2003）。连锁商拥有的加盟商越多、所获收益就越大，维持和扩大加盟商数量因而成为了它进行关系管理的一个重要目标。本文提出连锁商可以通过传递信息、践行两种分配公平（双边交换公平、网络分配公平）来促进“正向口碑”、“留存意愿”这两种“加盟商公民行为”，从而实现该目标。本文探讨了以上变量之间的关系，提出并检验了相关研究假设，并对检验结果进行了讨论。
二、 理论与研究假设
1. “加盟商公民行为”。“公民行为”（Citizenship Behavior）最早被用来分析员工针对所属组织或组织内其他个体所展开的行为。它是“会在整体上促进组织有效地实现其功能，但却未经正式奖赏体系明文规定、而是由组织内的个体凭其自由意志所做出的‘个体行为’”（Organ, 1988）。“公民行为”不是组织正式要求员工必须履行的职能行为，但却可以产生诸多正向效应，例如促使员工留在组织中、提高员工产出、促进组织绩效的提升等等（Bolino et al.，2002）。随着其他领域学者将此概念引入到各自研究之中，“公民行为”的应用逐渐突破了组织内外的界限。在营销领域中，“组织内的”销售人员针对“组织外的”顾客所展开的销售产品、服务的行为也被视为“公民行为”（Hui et al.，2001）。进一步地，它还被用来描述组织外成员针对组织、组织内成员的行为。例如，Bove等（2009）提出了“顾客公民行为”，用它来描述顾客所从事的向他人推荐组织、对组织产生关系依附、向组织提供意见反馈、参加组织活动等行为。可见，从情境扩展的角度而言，用“公民行为”来表述商业组织（比如加盟商）在交换中的某些特定行为，是完全可行的。
在长期接触中，交换双方会缔结起关系契约，展开有别于经济交换的社会交换。本文认为，无论是组织内、还是组织外个体的公民行为，其本质是个体在关系契约作用下进行社会交换的一种方式。因而，虽未经明文规定，组织成员会对组织服从、忠诚，会帮助其他成员解决问题、对其工作中的不足予以容忍等；虽未被强制要求，顾客会从事有利于组织的各种行为。在连锁体系中，连锁商与加盟商在开展交换时虽会签订显性契约（正式合同），但由于双方无法预见到未来的所有可能情形，该显性契约通常不足以应对交换中出现的各种问题。它们在交换中会建立起关系契约（Heide & John，1992），会从事超出显性契约规定的行为，会展开超越纯经济交换的社会交换。由此，在内涵上，“公民行为”也可用来表述加盟商在交换中的某些特定关系行为，它们构成了“加盟商公民行为”。
在连锁体系中，连锁商拥有的加盟商越多，所获收益越大。若现有加盟商向外界传播出它的正向口碑，则可能有更多潜在加盟商选择它，进而为其带来更多收益。同时，若现有加盟商在合同期满后依然选择现有连锁体系，则连锁商的加盟商数量不会减少、其收益不会流失。“正向口碑”、“留存意愿”是超出了双方显性契约规定的、可在很大程度上由加盟商按其自由意志开展的行为，是连锁商期望的两种至关重要的“加盟商公民行为”。
2. 连锁商信息传递对“加盟商公民行为”的影响。信息是“沟通的原料”，在任何交换中都是信息将双方连接起来的（Duncan & Moriarty，1998）；连锁商与加盟商之间的交换也是如此。前者向后者提供的专有信息主要包括：加盟商开办门店所需要的相关信息，加盟商能够生产出合格产品、服务所需要的实际知识、诀窍等；有助于加盟商提升自身经营水平的管理准则等。
连锁商专有信息的价值主要在于其有用性和易理解性两个方面。有用性是指该信息在多大程度上能够促进加盟商提升能力、获得收益；易理解性是指该信息在多大程度上能够被加盟商完全理解（Perez-Nordtvedt et al.，2008）。加盟商从连锁商处获得的信息越有用、越易理解，培育出的为终端顾客提供服务或产品的能力就更强，获益会更多，从而对双方的整体关系越是满意。消费者行为研究中的大量文献表明，满意会导致正向口碑传播（Danaher & Rust，1996）。也有研究也表明加盟商满意会增强它在加盟期满后的留存意愿（Chiou et al.，2004）。由此，通过满意，连锁商的信息传递会影响到“正向口碑”、“留存意愿”这两种加盟商公民行为。本文提出相应假设如下：
H1：连锁商所传递信息越是有用，加盟商越会进行正向口碑传播；
H2：连锁商所传递信息越是有用，加盟商的留存意愿就越强；
H3：连锁商所传递信息越易理解，加盟商越会进行正向口碑传播；
H4：连锁商所传递信息越易理解，加盟商的留存意愿就越强。
3． 两类分配公平的调节作用。两类分配公平指的是双边交换公平、网络分配公平。如前所述，加盟商从连锁商处获得的信息越有用、越易理解，为顾客提供服务或产品的能力就更强，获益会更多。然而，加盟商必须以费用的形式将部分收益转移给连锁商，剩余部分才是加盟商最终的经济收益。在此过程中，加盟商会将自身的（收益 / 付出比值）与连锁商的（收益/付出比值）进行比较，判断它们之间的收益分配是否实现了双边交换公平（Fair Exchange）（Cook & Hegtvedt，1983）。对于加盟商而言，前者小于后者，则为不公平；反之，则是加盟商眼中的公平。双边交换越是公平，加盟商在同等付出下所获得的最终经济收益就越多，它对自身与连锁商关系的满意程度越会增强。事实上，已有的实证研究也显示双边交换公平确实会对组织的满意产生影响（Kumar et al.，1995）。综上，本文提出假设如下：
H5：双边交换公平会增强信息有用性对正向口碑传播的影响；
H6：双边交换公平会增强信息有用性对留存意愿的影响；
H7：双边交换公平会增强信息易理解性对正向口碑传播的影响；
H8：双边交换公平会增强信息易理解性对留存意愿的影响。
连锁体系是由1个连锁商与多个加盟商构成的网络。加盟商也会将自身的（收益 / 付出比值）与其它加盟商相对比，判断连锁商是否做到了网络分配公平（Fair Allocation）（Cook & Hegtvedt，1983）。连锁商在资源分配上越是公平，加盟商越对其产生好感，对其更加满意，更愿意从事公民行为。因而有：
H9：网络分配公平会增强信息有用性对正向口碑传播的影响；
H10：网络分配公平会增强信息有用性对留存意愿的影响；
H11：网络分配公平会增强信息易理解性对正向口碑传播的影响；
H12：网络分配公平会增强信息易理解性对留存意愿的影响。
三、 样本与变量度量
1． 样本。本文以中国市场上极具代表性的房产中介连锁作为研究情境。为了避免内部不一致性问题的出现，我们从同一体系中抽取样本。应对方要求，我们隐去该连锁实名。截至2011年3月，该连锁体系在中国32个城市拥有的加盟店数量位居市场前列；在企业规模和成交额两个指标上，它在正式运营的90%的区域中都位于当地市场前三名。我们选取了上海、杭州、天津、青岛、武汉等五个代表性城市的加盟商进行调研。2011年1月到3月，共发出问卷总计228份，回收有效问卷156份，回收率为68%，高于20%的可接受水平（Kumar et al.，1995）。
2． 变量的度量项目。它们主要来源于已有文献，其中“信息有用性”、“信息易理解性”分别包含3个项目，调整来自于Perez-Nordtvedt等（2008）；“正向口碑”、“留存意愿”均由1个项目度量，分别来自于Danaher和Rust（1996）、Chiou等 (2004)。参考Kumar等（1995）的分配公平度量项目以及“双边交换公平”、“网络分配公平”的含义，本文分别采用“加盟商（自身）与连锁商之间（收益 / 付出）的公平程度”、“加盟商（自身）与其它加盟商之间（收益 / 付出）的公平程度”来度量它们。
四、 数据分析与假设检验
1． 信度及效度。在本文中，“信息有用性”、“信息易理解性”这两个变量需要进行信度、效度分析。信度包括度量项目信度和变量信度；本文根据单个项目在所属变量上的载荷考量前者，根据组合信度系数（Composite Reliability, CR）考量后者。变量效度包括汇聚效度和区别效度；采用平均抽取方差（Average Variance Extracted，AVE）衡量前者，根据某个变量AVE的平方根与它和其它变量之间相关系数的对比结果衡量后者。
Amos7.0软件进行的验证性因子分析结果显示：相关项目在其度量变量上的载荷都在0.7以上，大于0.4的要求；变量的CR系数超过了可接受标准0.7，这表明数据拥有良好的信度。变量AVE超过了50%的标准，数据的汇聚效度可以满足；变量AVE的平方根大于它们与其它变量之间的相关系数，保证了数据的区别效度（Fornell & Larcker，1981）。
2．假设检验结果。本文采用偏最小二乘法（Partial Least Square，PLS），通过SmartPLS2.0软件对假设进行了检验。PLS分析主要报告结构模型中内生变量方差被解释比例的R2值，以及指向变量预测作用大小的f2值；R2的三个值0.19、0.33、0.67被分别视为小、中等、大；f2的三个值0.02、0.15、0.35可被分别视为小、中等、大（Karim，2009）。数据分析结果显示：“正向口碑”、“留存意愿”的R2值分别为0.59、0.65；“信息有用性”指向“正向口碑”的f2值为0.21、指向“留存意愿”的f2值为0.23；“信息易理解性”指向它们的分别为0.22、0.25；“信息有用性”与“双边交换公平”、“网络分配公平”交叉项指向它们的分别为0.24、0.27，“信息可理解性”与“双边交换公平”、“网络分配公平”交叉项指向它们的分别为0.26、0.29。以上结果表明结构模型整体拟合良好。
在本文所提出的12个假设中，假设H1~H10的T值大于2，得到了支持；H11、H12的T值分别为1.87、1.65，没有得到支持。而且，H1、H2对应的标准回归系数（0.23、0.20）分别大于H3、H4对应的回归系数（0.16、0.13），表明连锁商的信息有用性比信息易理解性对加盟商的“正向口碑”传递、“留存意愿”影响更大。H5、H7对应的标准回归系数（0.17、0.15）分别大于H6、H8对应的回归系数（0.13、0.12），表明“双边交换公平”对加盟商“正向口碑”传递的促进作用大于它对其“留存意愿”的增强作用。H9、H10的标准回归系数分别为0.11、0.10，而H11、H12则没有得到支持，表明“网络分配公平”在增强信息有用性方面更有效，不能显著增加信息易理解性的效应。“双边交换公平”、“网络分配公平”不仅本身不同，所发挥出的影响也有差别，这是已有研究不曾探讨过和认识到的。
五、 结语
在连锁体系中，连锁商进行关系管理的的一个重要目标是维持和扩大加盟商数量。本文指出，连锁商与加盟商在开展交换时虽会签订显性契约，但会在交换中建立起关系契约，展开超越纯经济交换的社会交换。本文进而提出，加盟商的某些特定关系行为构成了“加盟商公民行为”，且传播“正向口碑”、拥有强烈“留存意愿”这两种公民行为将有助连锁商维持、扩大加盟商数量。为了促进这两种公民行为，连锁商要保证投入充足的资源来搜集消费者信息、开展市场形势分析，不断充实和完善已有信息，增强所传递信息的有用性。连锁商还要始终与加盟商保持密切沟通，加强对加盟店工作人员、尤其是经营负责人的培训，从而确保所传递信息能被完全理解。不仅如此，连锁商还要避免给加盟商分摊过多费用，要让加盟商感到它们之间的收益分配是比较公平的。连锁商要避免基于某些因素，比如私人关系，给予某些连锁商特别待遇，要尽量“一视同仁”地对待所有加盟商。以上做法将促使连锁商在关系管理中获得长期经济收益。
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9. Perez-Nordtvedt, L., Kedia, B. L., Datta, D. K., Rasheed, A. A. Effectiveness and Efficiency of Cross-Border Knowledge Transfer: An Empirical Examination. Journal of Management Studies,2008, 45（4）:714-744.
基金项目：国家自然科学青年基金（项目号：71002031）；上海教委科研创新基金（项目号：12ZS073）。
在归结竞争模式时，我们会发现无论哪一个渠道、哪一种定位的产品都存在形形色色的具有同等操作模式的各类竞争者存在；在这种状态下，品类创新成为企业提升市场发展的主要旗帜，各类概念营销层出不穷，但除了营销费用的投入，企业基本上看不到利润的回报，传统的经营模式急需新的变革。
同质化竞争对战略依附力低
战略是企业长久发展的基本路线，支持的企业前进的方向，但在传统市场领域，成本领先依然是主要的竞争方式，战略对商业模式的左右力极低，占有渠道是传统商品竞争的主打思想，不过对传统业务来说，渠道的功能只是存在于产品销售，企业很难左右终端渠道的销售推力；与此形成鲜明对比的连锁业，所有的终端都是企业的直营或加盟店，总部具备很强的市场掌控能力，统一的销售行动可以快速将产品推至消费者面前，我们经常会突然发现很多连锁企业不声不响的运作成了市值很高的利润企业。
品类创新往往是自娱自乐
品类创新、产品创新是目前营销领域常见的营销手段，不乏姣姣者，如C100等单品，不过最常见的结局是，通常通过产品创新的产品容易陷入一种快起快落的境地，初期，广告炒作轰轰烈烈，但很快就从市场销声匿迹了。还有一种是营销人员的王婆卖瓜，所谓的营销策划归根结底还只是处于概念营销的阶段，头脑风暴想点子依然是主要的思考方式，随便想一个产品概念就觉的是一条切割市场的金钥匙，根本不去考虑商业模式的关联性，结果只是一厢情愿的自娱自乐。
连锁企业对传统业的替代趋势
具备超大规模终端数量的连锁企业，凭借强大的一线终端掌控能力，未来肯定会逐渐替代传统渠道，也就是说企业如果现在不着手进行连锁模式导入的话，未来只能将市场的销售寄托在拥有强大终端的连锁企业，结局如同现在家电企业对国美的依赖。当连锁企业不停的摧城拨寨的时候，传统渠道的生产型企业只能心甘情愿的跟随，最终将直至完全失去话语权。
连锁模式所衍生的赢利机制，会越来越最大化的从传统市场掠夺最终消费者，连锁企业凭借统一的终端操控，在规模、最终端会员客户的较量上，比传统市场具有更高的竞争力，可以最大的化增进顾客的持续性、忠诚性消费。
连锁企业商业模式将取代传统的产品模式
资本市场垂青的是快速简单、易于复制的商品与模式，凭借一个汉堡就可以享誉世界的麦当劳的成功绝不在于产品创新，麦当劳的主营业务很简单，就是汉堡，简单用一块面包夹鸡肉，但也就是如此简单的商品却做到了全球领先，可以肯定的是，麦当劳的成功绝对不是产品创新的缘故，背后的类地产商业模式是其快速做大的基础。
反观国内的企业，普通存在着对品类创新的狂热崇拜，一波又一波的产品概念浪潮汹涌而来，但与此形成鲜明对比的就是，资本市场对传统企业的垂青度非常低，反之，很多在市场宣传上不温不火的连锁类企业却不断吸引着资本市场的介入。
我们经常可以看到很多企业在进行品类创新后，会大范围的进行广告推广，大量的营销会议、产品宣传，一度会轰轰烈烈，会对前期的招商起到一定的好处，但这种产品在市场存活的时间极短，因为用概念炒做的产品根本不具备赢利模式的机能，很多都是策划人凭空想出的词汇而已，最终的结果是又陷入概念或广告形式的同质化竞争中。
[例]嘉兴好立方超市目前在市场上已经开发了几百家连锁店，其采用了平铺式拓展的加盟模式，其经营的产品对总部几乎不产生利润，但其衍生的赢利来源则是为其赚取利润的主要方式，凭借在农村市场众多的门店布点，好立方超市将门店的外墙全部做成广告位，提供给家电下乡企业、农资企业做广告，广告收益远远超出了超市的计划利润，好立方超市的商业模式则是对传统模式的有力推翻。
传统企业都会遇到这种情境，如果自己的企业采取品类概念创新的方式，只要市场稍有起色，会马上发现身边多了无数个具有相同概念的同样功能的产品，导致企业只能再次不停的研究品类创新，最终会造成品类泛滥，更新换代的速度让消费者的选择更加云里雾里。中国企业的模仿能力是不容置疑的，产品概念的模仿不存在进入壁垒，但采取跟随战略的模仿企业只能在传统市场存在，却干扰不了连锁企业的市场，因为品类概念可以模仿，连锁企业所独有的商业模式却完全模仿不来。
连锁模式的优点：
1)、快速建立数量终端，让企业把控市场的能力增强。产品流通的速度加快，同时可以有众多的加盟者协助企业推广品牌；数量的增大可以让企业的品牌加快市场曝光度，更快的提升品牌形象。
2）、连锁模式可以增大企业的话语权。当连锁规模扩大到一定的规模点后，企业对抗竞争风险的防御力也随之加强，这也是具备数量规模的特许企业更受资本市场青睐的原因，现在的市场是终端为王的时代，拥有的加盟店数量越多，掌控终端的聚力越强，面对供应商与消费者时，在议价与溢价的能力上也会具有强势的话语权。
3）、连锁经营可以帮助企业脱离同质化竞争的红海。连锁模式具备很多不同的赢利模式，平台模式、类地产、类金融模式等等，尤其是连锁的规模链做好后，其可挖掘的赢利潜力巨大，连锁模式的建立可以使企业避免同质化的恶性竞争。好立方超市的发展就是一个很好的个例，当别的超市企业还在想方设法从产品上赚取利润时，好立方超市却可以不费力气的赚取大量的广告费用，实际上已经成了广告公司的模式了，这就是连锁企业的模式精髓所在。
根据曲线设定连锁定位
传统企业导入连锁模式时没有太高的进入壁垒限制，只要具备合适的产品或服务，都可以尝试导入连锁模式；在连锁模式导入定位前，要检查企业所在产业的发展曲线，如果行业曲线处于比较有空间的行业，可以在评估进入风险后进入。如果曲线波动较大或处于不良曲线期内，则要讨论风险后通过合适方式来进入。
关键词：高职院校；学习型组织；教学
2002年10月，中国共产党十六大报告正式提出建设“全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”、“2006全国创建学习型社会论坛”于2006年11月5日在上海开幕，此次开幕的论坛主题为：“建设学习型政党，提高构建社会主义和谐社会能力”。
学习型社会已经成为了构建和谐社会重要的组成部分，我们每个人都应该往“全民学习、终身学习”的方向努力。要建设好学习型社会必须要有完备的终身教育体系，为社会的每一个成员、家庭、组织提供多种、多次受教育的机会和多层次、多样化的教育服务。学习型组织是学习型社会的基本构成单位，学习型社会的实施途径就是各种学习型组织，如学习型、学习型学校、学习型家庭、学习型政府、学习型军队、学习型社区、学习型城市等。探讨学习型组织在教学中的运用对于学生走向社会成为构建学习型社会的主力军具有一定的指导意义。
一、学习型组织的内涵
彼得·圣吉（peter m.senge）在《第五项修炼》中指出：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。133229.COM这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”这当中也涉及到了管理学当中团队建设的理论，团队管理的观点认为“世上没有完美的个人，但是有完美的团队”。学习型组织实质上就是一个有着共同愿景的团队，进行共同学习，形成系统性思维方式，最终实现自我超越。
二、在高职院校连锁专业教学中运用学习型组织理论的原因
纵观现有的高职院校连锁专业教学现状，主要有以下特点：
（一）高职院校连锁专业教学中知识教育体系不够完善
在知识更新日益加快的今天，一个本科生走出校门两年内，硕士研究生毕业三年内，博士生毕业四年内，如果不及时补充新知识，其所学的专业知识将全部老化。按照知识折旧定律：如果一年不学习，所拥有的知识就会折旧80%。大学院校所订的教材在编制与出版的过程中，信息已经不知不觉地更新了。在调查中发现大多数高职高专学校连锁经营管理专业的教材和课程体系，还处于不断完善和规范中。一些教师反映现有的专业教材存在以下问题：一是教材的种类和数量较少，可选择的空间较小；二是教材本身的编写质量不高；三是教材的编写不是以工作过程为导向，缺乏对学生能力的培养。
（二）高职院校连锁专业教学中技能教育上和社会实践的距离
高职院校多由最初的中专改制而成，学校名称变了，生源提高了。但是很多高职院校的教学内容和方法还是延续中专的教学模式，灵活性和创新性不够。虽然高职院校相当重视学生职业技能证的考试，定期安排学生实训，但课程教学设计上还欠缺系统性。再加上目前的高职院校的连锁专业师资呈现年龄上的两极分化：一部分是以前中专院校的资深讲师，在教学模式上受限于以前的经验；另一部分讲师呈年轻化，大多是毕业不久的新生力军，有活力，能够快速接受新知识，但因为教学经验和实践经验不足，驾驭高职学生技能和社会实践的能力还有待提高。
（三）高职院校连锁专业学生的发展前景
根据中国连锁经营协会的《2008中国连锁企业人力资源状况调查》显示，目前连锁企业在人力资源管理中面临的最棘手问题之一就是缺乏有执行力的中层管理人员。虽然全国已有136所高校开办连锁、特许经营管理专业，但高职高专学校人才培养目标的定位较低，不能很好地解决连锁企业中高层管理人才短缺的问题。开办连锁经营管理专业的高职院校其人才培养目标大多是一线服务员或基层管理者（如小店店长、大店的组长），而且高职院校学生起点比较低，所以大多数学生毕业的时候，有很多连锁超市、连锁企业来学校招聘，但由于起点比较低，大多要从前台收银员或服务员做起，这些与大学生进入高职院校的预期值不同，因此出现了连锁企业招不到人，而连锁专业的学生又找不到合适工作的尴尬局面。
针对以上现状，在教学中运用学习型组织的理论就可以为解决这些问题提供一些新思路。学习型组织的要素是建立共同愿景，团队学习，改变心智模式，自我超越，系统思考。团队学习能加强学生学习的能力，通过老师指导的团队学习能让学生不仅仅依赖于课堂上的时间，通过完成老师布置的团队任务及时了解当下的经济模式，做到与时俱进。建立共同愿景能让学生对自己以后的定位和目标有清晰的认识，以成为有执行力的中层管理人员为目标，做好职业生涯规划，让学生认识到毕业后从基层做起是，缓解连锁企业用人荒和毕业生找工作难的局面。
三、怎样在课堂上建立学习型组织
在高职院校连锁经营专业教学中建立学习型组织就是要调动学生的积极性，通过理论和实践结合的方式，让学生参与进课堂，从被动学习变为主动学习。
（一）建立共同愿景，凝聚小组成员的智慧和力量
一个组织要在激烈的竞争环境中生存，就必须有自己独特的、无法替代的愿景。美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授认为：学习型组织的真谛在于能有一个富有前瞻性的愿景。共同愿景是组织中所有人都共同认可和追求的景象，即共同的奋斗目标。我们在教学中对学习小组要建立共同愿景，那就是成为中国未来连锁行业的中坚力量。在自主学习的过程中，学生要以这个目标为导向，去完成老师安排的模块任务。在面对就业的时候也能少一些迷茫。
（二）教学内容上进行模块推进，提高学生“团队自主学习”的能力
学习组织的理论中提倡的是团队的主动学习，这是学习型组织最本质的特征，这一过程强调全员学习、全过程学习、团体学习和终身学习。过去，我们是把两堂课、三堂课或一个单元的教学内容作为一个整体安排教学程序，教师讲什么学生听什么，现在，我们进行“模块”推进，将整个学期的教学任务分成几个模块，让学生在一接触课程时就对本学期要完成的具体模块任务有基本认识，在教具体的模块前将具体任务布置给学生，留给学生更多的自主学习时间和空间，以便于学生从整体上思考和把握学习内容、学习方法，增强教学的整体性，提高学习效率。教学过程中，将模块和教学内容结合，让小组成员代表小组阐述本组的观点，老师做总结，把“先教后学”的教学模式变为“先学后教”的教学模式。
（三）模拟企业竞争，在学习上实现“自我超越”
在模块任务的设置中，每个学习小组模拟代表不同的连锁企业，在学期教学中，各小组对自己所代表的连锁企业有了深刻的认识，在模块任务中，要联系课堂的理论知识，创新性思考问题，知己知彼，对其他小组模拟代表的企业也要了解，这样在学期结束的时候，学生对于相关的连锁企业都有了系统的认识，对于连锁企业现在面对的问题和未来的发展走向都有自己的认识。改善“静态、局部思考”的心智模式，实现“要我学”到“我要学”转变。
（四）拓展团队学习的领域，形成网络学习共同体
网络学习共同体是建立在多媒体网络和通信技术之上，借助网络和通信工具，由学习者及其助学者共同构成的团体。现在的高职院校的教学过程主要依赖于课堂，课堂之外师生的交流并不多。为了拓展团队学习的领域，我们可以利用互联网建立一个师生交流的平台，在这个平台上团体成员彼此之间可以进行沟通、交流，分享各种学习资源，共同完成一定的学习任务，因而在成员之间形成了相互影响、相互促进的人际联系。这种人际联系促进了学习者在网络学习活动中充分发挥学习的积极性和主动性。在网络学习共同体中，成员通过充分的对话和共同的探索将公共知识转化为个人知识；另一方面，共同体又通过系统的组织结构，将个人问题转化为公共问题，并借助公共知识解决个人困境，这就构成了一种加速个人学习和创新的良性循环。不难看出，构建网络学习共同体能够有效保护学生学习的积极性和主动性，激发学生的创造性。教育技术专家罗杰斯·沙昂克也指出：“未来的教育应是在线式的，是以网络为载体的。”因此，我们要把课堂教学引伸到更为广阔、更为自由的网络世界，实现学习内容的自主选择和自我设计，让学生在网络交往中增长信息技术知识和能力。
（五）建立考核制度，完善学习型组织
在教学中运用学习型组织的理论，学生以小组的方式参与模块教学的任务，这就难免造成一部分同学积极性不高，依靠少部分小组成员完成任务，游离于学习型小组之外。对此，要形成有针对性的考核制度。每个小组成员在模块任务中都要有自己的角色，在参与小组活动的过程中，小组的成员都要有发言的机会，并且在完成模块的过程中要有总结的表格，说明本组成员在完成模块的过程中各自的任务和收获。在学期末要评出优秀的学习型小组和优秀的个人。
大学教育应该怎样与时俱进，一直是我们讨论的问题，我们面对的现状是在课堂上以教材的理论为主，学生内心向往的又是希望更多的和实践接轨，建立学习型组织的教学模式就能将两者完美的结合。依托教材的理论，教师和学生一起搜集当今社会相关行业信息，每个小组代表不同企业，在学期结束的时候，每位同学会对班级所有小组代表的连锁企业有充分的认识，在学期结束的时候，每个小组对相对应的企业提出有建设性的意见形成论文，这样学生对本学期所学的课程就能建立系统性的思维方式，更好地学以致用。
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改革开放至今已有二十余年，而在改革开放以来的前十五年，中国的美容化妆品销售额平均以每年23.8%的速度递增，最高年份达到41%，至98年起，增长率虽有减缓趋势，但明显高于国民经济的样长速度。2002年，中国美容化妆品市场空前繁荣，年销售额突破400亿元，达到460亿元人民币，从而跃居世界第八位，亚洲第二位。经过20余年的发展，我国的美容业已形成了以美容、美发、医疗美容、保健美容、造型设计、美容教育、专业美容产品研发、生产、销售为主体的综合性产业。这个产业越来越多地深入市场和广大普通消费者的生活之中，成为现代新型的第三产业。近5年来，全国美容业新增店面总量高达78%，市场发展已处于快速增长期。
自1988年以来，我国的美容事业开始走向兴盛，《中国美容业就业暨行业状况调查报告》显示，全国美容业就业人员总数约为1120万人，城镇美容机构总数约为154.2万家，平均每个美容就业者每年创造的营业收入为2.14万元。调查还显示，中国美容业现在正处于市场发展的较快增长期，是一个完全竞争的成长型产业。仅最近5年的新开店数就占了总数的78%。美容业无论是在GDP中所占比重，还是在第三产业中所占比重以及就业人数在第三产业中所占比重，均呈增长态势。美容业的这种快速发展态势表明：该产业属于朝阳产业，预计未来5年内，美容业的营业额还可能再翻一番。而普通消费者在美容方面的消费支出也将翻番。
美容业的快速发展也导致了行业经营的混乱和无序。大多数经营者受短期暴利思想的影响，不能沉下心来进行经营，反而大搞概念，玩弄手段，什么“基因美容”、“生物美容”、“纳米美容”等等，名目繁多；“食疗”、“醋疗”、“水疗”、“热疗”、“远红外疗”、“光子嫩肤”等新名词、新方法层出不穷。纷纷杂杂、良莠难分的美容业令消费者眼花缭乱。经营者想尽一切办法来向投资者和消费者“套钱”，这种思想随之漫延，因此，行业内人心浮躁，受消费者和普通投资者欢迎和推崇的知名品牌甚少。
造成美容业较为混乱的局面，主要是由于行业管理不力。从上世纪80年代中期发展至今，美容业始终是自行发展，没有统一的管理机构。不仅行业从业者没有归属感，也不利于行业可持续发展的要求，更为一些不法分子“趟浑水”提供了可乘之机。
没有强有力的统一管理机构，也就没有相应的法律法规及统一标准，行业发展无法可依、无章可循。全国各类美容服务机构所使用和推广的美容技术五花八门，其中还掺杂着一定数量的伪科学、伪劣技术服务项目，而且各机构、各店面均是自行其事、自创标准。美容行业已到了净化市场环境，统一制定游戏规则，规范经营、健康发展的关键时候了。 市场状况
行业的混乱表现在另一方面，则是市场的经营环境越来越恶劣，企业之间的竞争日益激烈，甚至到了白热化的地步。曾经有两个不同品牌的美容师在同一个美容院向顾客推荐自己的产品时不惜互相攻讦，恶言相向，最后发展到动手打人的地步。
传统的美容企业在销售模式的设置和销售通路的管理方面，均采用了生产厂商、总、一级、二级、美容院这一渠道结构的销售模式。对待经销商没有一套行之有效的管理方法和合作手段，大多数企业仅仅是停留在销售返利这一简单的层面上。
90年代中后期，为了进一步掌控美容院终端资源，美容业内展开了一场终端争夺战。传统美容企业在原先销售模式的基础上纷纷设置了加盟连锁管理机制，原先的商变成了加盟商，美容院也改头换面变成了加盟店。但是这种连锁加盟管理机制本身并不完善，对终端的掌控并未达到预期的效果，于是，一部分实力较强的企业和一线品牌展开了直营连锁销售模式，另一部分企业则将直营连锁与加盟连锁相结合，推进通路的变革。截止2002年6月，自然美国际集团在中国各省市自治区成立了30多家分（子）公司、1000多家专业技术连锁店、100多家沙龙SPA生活馆；国内著名的美容机构“白露虹”自1999年推广品牌加盟连锁的概念及运作模式至今已拥有350余家加盟美容院；白玫瑰美容集团也拥有1000多家连锁店；天津柔婷集团旗下自营连锁店达1000余家，2002年年销售额接近四亿元；中医美容在国内方兴未艾，永康美容集团在短短两年内竟发展了近400余家中医美容连锁店。另外诸如娇雪贝儿、创美时、雅丽思、名门闺秀、最佳女人、雅薇等均在加大力度发展加盟连锁业务。 特许加盟经营模式
经过近二十余年的发展，美容业与其他行业一样，经历了迷惘和希望，激情与失望的冲撞，一线品牌和有识之士已逐步在思考由“概念行销”向“模式经营”转变了。
美容业特定的传统行销通路环境为特许加盟连锁经营模式提供了良好的市场契机。这是因为，特许加盟连锁经营模式有着自身的特点和因素，主要表现在三个方面：
一、标准输出、品牌输出、产品输出、服务输出；
二、整合市场资源，风险转嫁或降到最低；
三、借力打力，以最快速度进行企业复制，从而在最短时间内有效扩大市场规模；
根据特许加盟连锁经营模式的特点，美容企业应在充分调查市场需求的情况下，制订健全完善的特许加盟营销管理体系，制定专门的店铺营运手册、店铺装修手册、加盟商手册、市场操作手册、培训教材等。
在经营管理上，特许加盟管理营销管理体系有着如下特点：
第一，提供完整的专业训练
优良的师资与科学式的教学，对于每一阶层员工，都订有详尽的培训内容于计划，无论实际操作与理论皆能相互运用，达到科学的成果，并能在工作上展现出优质的服务。
第二，提供完整的管理手册
员工录用与晋升管理规定，行政管理、营销管理与财务管理，皆运用科学的电脑电算化及表格化。良好的制度，优质的管理，让员工有序可循，建立员工对公司的向心力，减少人员的流动性，借此提供人员的产值，也相对稳定客户群。
第三，提供优质的系列产品群
纯天然植物提炼精华，产品群能有效针对各种肤质及问题性皮肤的改善，完善的产品研究队伍，关注健康美容的技术升级。
第四，提供互助的人力资源
讲师、专员、技术指导定期协助加盟店提升人员专业素质的培训及提高整体业绩，并适时建议加盟店人员及再教育训练。
第五、提供互惠的加盟权利
免加盟权利金制度，规划完整的区域保障制度，合理完善的产品回馈制度。
第六、提供整体行销计划
配合海报、DM、广告等方式协助加盟店举办各种促销活动；
开幕促销、节日促销、周年庆促销、新产品促销、业绩提升促销、会员专促销……
连锁是国际化妆品行业的趋势和潮流。通过美容连锁店搞专卖则意味着更大意义的市场化，更大的占有率和更高的普及率。同时，也可以最大限度的避免让人头疼的假货问题。据媒体调查发现，中国连锁美容院90%以上都开办成功，失败的比率不超过10%。
由于自身各种因素的制约，中国大陆目前大多数化妆品企业仅能够走通过商推广加盟美容院这一传统的销售模式。推广加盟店是通过在各省市设立商，再通过商寻找或设立美容连锁加盟店的方式。当连锁加盟店确立以后，商还要为加盟店提供客源。商须经过公司授权，可以是法人或独立人，但必须取得特许经营权，受公司相关统一要求制约。这样就形成了一种以店结网，以网养店的连锁新格局。
特许加盟连锁的成功与否关键在于总部的核心力是不是很强，能不能产生向心力，如品牌拉力、营销拉力、管理规范拉力、产品资源拉力、价格政策推力、广告拉力，这也正是各店愿意加入的根本所在。因为只有总部具有品牌优势，才可能促使各加入店愿意自己装修店面，并按照统一的形象要求；只有总部具有一定的产品资源优势，各加入店才可能心甘情愿的接受总部统一的配货；只有总部提供强大的营销支持，特别是广告的支持，才能保证促销的统一性；只有一定的价格奖罚，才能保证各店不窜货、不批发，积极推荐、上报报表，严格执行价格政策。
而要达到这些，则需要企业有相当的实力打造信息平台，一方面连锁体系内部进行资源整合，实现总部与各店，各店之间实现互动，如日报表的传递、销售政策的下发、产品知识培训等；另一方面连锁体系与外部各环节实现互动，如总部与厂家，用户与各店之间的网上订购，产品咨询等。在物流平台的搭建方面，则由第三方物流与区域标准店形成物供管理体系，共同协作，完成“双赢”。
从自然美、雅兰国际、创美时等一线品牌的成功案例来看，企业首先着重于产品品牌的知名度塑造和市场培育，通过有效的“赢利”机制和产品质量保证来拉动商和终端美容院的销售热情，树立了商、终端商和普通消费者对公司品牌和产品的信心。 特许加盟连锁经营模式设计
专业美容化妆品企业在市场渠道开发结构中有以下五个方面特许加盟连锁经营的内容和方案：
一、大型美容生活馆特许加盟连锁。
经营面积在300-600平方米以上，以直营连锁和特许加盟相结合的方式进行营销管理。这是一个高档次高规格的大型美容生活馆。其设计中心思想及要求如下：
1、目标市场：以省位城市或大型经济发达地区城市为中心的A级市场。
2、商圈要求：
1)大型高尚生活社区；
2)高级商务区；
3)大型综合消费场所；
3、投资要求：
1)店面规模在300平方米以上；
2)投资额度：100万元以上；
4、经营项目：
1)美容美体SPA；
2)专业化妆；
3)形象设计；
4)美甲和其他相关服务；
5、技术要求：
1)技术要求高；
2)管理要求严格；
3)服务要求专业、精致；
6、赢利方式：
1)主赢利：服务；
2)次赢利：产品销售；
7、目标消费群：
1)年龄阶层：A、主年龄：28-50岁；B、次年龄：20-27岁；
2)收入阶层：A、主阶层：3000元/月以上；B、次阶层：1500-3000元/月；
3)职业阶层：
A、主阶层：私企老板、外企白领、演艺圈人士、公务员、有闲阶级；
B、次阶层：教职员工、媒介人士；
4)消费心理：
A、主心理：时尚享受型、追求品牌档次和专业度、注重生活质量；
B、次心理：攀比消费、重视产品功效、服务质量、品牌附加值；
5)消费特征：
A、品牌引导、理性消费；
B、服务引导、忠诚消费；
C、无地缘性要求及距离约束；
8、场馆装修设计和服务一律遵照宾馆酒店的“星级标准”和“五高原则”；
二、大中型前店后院式美容院特许加盟连锁。
经营面积在80平方米以上、200平方米以下，以直营连锁和特许加盟连锁相结合的方式进行营销管理。其设计中心思想及要求如下。
1、目标市场：以省位城市或大型经济发达地区城市为中心的A级市场和以大中型地市级城市或经济发达的县级市城市为中心的B级市场。
2、商圈要求：
1)中、大型生活社区；
2)商务区；
3)步行街；
4)高校或机关单位聚集区；
3、投资要求：
1)店面规模：80-200平方米；
2)投资额：100万元以上；
4、经营项目：
1)产品销售；
2)美容美体；
3)化妆、美甲；
5、技术要求：
1)技术要求较高；
2)管理要求严格；
3)服务要求专业；
6、赢利方式：A、主赢利：产品销售；B、次赢利：服务。
7、目标消费群体的描述：
1)年龄阶层：A、主阶层：25-45岁；B、次阶层：18-25岁；
2)收入阶层：A、主阶层：2000元/月以上；B、次阶层：1000-2000元/月；
3)职业阶层：A、主阶层：都市白领、公务员、媒介人士、有闲阶级；B、次阶层：大学生、教职员工；
4)消费心理：A、主心理：时尚潮流型、追求品牌消费和专业度、追求高附加值；B、次心理：追求产品品质、功效；
5)消费特征：
A、品牌引导、理性消费；
B、服务引导、忠诚消费
C、有地缘性要求和距离约束；
8、场馆装修设计和服务一律遵照宾馆酒店的“星级标准”和“五高原则；
三、店中店式美容院特许加盟连锁。
经营面积在40平方米以上，100平方米以下，纯粹的特许加盟连锁模式，紧密型的营销管理方式。其设计中心思想及要求如下。
1、目标市场：以省位城市或大型经济发达地区城市为中心的A级市场和以大中型地市级城市或经济发达的县级市城市为中心的B级市场，以及各县城或区级城市为中心的C级市场。
2、商圈要求：已有店铺，无特定商圈要求。
3、投资要求：
1)店内规模：100平方米以内；
2)投资额：50万元以内；
4、经营项目：
1)产品销售；
2)美容；
3)美甲、化妆；
5、技术要求：
1)技术要求较高；
2)管理要求严格；
3)服务要求专业、精致；
6、赢利方式：A、主赢利：服务；B、次赢利：产品销售；
7、目标消费群体描述：
1)年龄阶层：A、主阶层：28-50岁；B、次阶层：20-27岁；
2)收入阶层：A、主阶层：3000元/月以上；B、次阶层：1500-3000元/月；
3)职业阶层：A、主阶层：外企白领、私企老板、演艺圈人士、公务员、有闲阶级；B、次阶层：教职员工、媒介人士；
4)消费心理：
A、主心理：时尚享受型、追求品牌档次和专业度、注重生活质量；
B、次心理：攀比消费、注重附加值；
5)消费特征：
A、品牌引导、理性消费；
B、服务引导、忠诚消费；
C、无地缘性要求和距离约束；
8、场馆装修设计和服务一律遵照宾馆酒店的“星级标准”和“五高原则；
四、专卖店式美容店特许加盟连锁。
经营面积在20平方米以上，200平方米以下，纯粹的特许加盟连锁模式，紧密与松散相结合的营销管理方式。其设计中心思想和要求如下。
1、目标市场：以省位城市或大型经济发达地区城市为中心的A级市场和以大中型地市级城市或经济发达的县级市城市为中心的B级市场，以及各县城或区级城市为中心的C级市场。
2、商圈要求：
1)中、大型生活社区；
2)商务区；
3)步行街；
4)高校或机关单位聚集区；
3、投资要求：
1)店面规模：100平方米以内；
2)投资额：50万元以内；
4、经营项目：
1)产品销售；
2)美容咨询；
3)美甲、化妆；
5、技术要求：
1)技术要求一般；
2)管理要求严格；
3)服务要求专业；
6、赢利方式：A、主赢利：产品销售；B、次赢利：服务；
7、目标消费群体描述：
1)年龄阶层：18-45岁；
2)职业阶层：不限；
3)收入阶层：不限；
4)消费心理：
A、主心理：时尚潮流型、追求品牌消费和专业度、追求高附加值；
B、次心理：追求产品品质、功效；
5)消费特征：
A、品牌引导、理性消费；
B、服务引导、忠诚消费；
C、无地缘性要求和距离约束
8、店铺装修设计统一形象，注重科学性、实用性，亲切、亲民，以“五高原则”为准绳。
五、终端大卖场专柜连锁。
经营面积不限，以直营连锁为主，辅以区域总制式的连锁管理手段。其设计中心思想及要求如下。
1、注重形象的统一，注重科学性、实用性，亲切、亲民，以“五高原则”为准绳。
2、对商圈无特定要求，主要考虑终端大卖场的知名度和生意情况、资信情况；
3、注重品牌形象建设和宣传，提高市场知名度；
4、注重产品销售；
1）注意将美容院与专柜经营相结合，对消费者加强会员制制度的管理和消费引导，提高服务能力；
2）注重专柜的品牌“窗口”作用；
连锁美容机构的经营管理及营销策略在系统方面构建的要点有以下几个内容：
1、构建完善的连锁模式营销管理体系；
在本体系中，产品规划设计、营运模式设计、店铺形象设计、店铺工程开发管理设计、店铺盈利模式设计、店铺的服务模式设计、销售管理方案设计、市场开发规划设计等均要进行一体化的流程管理。
2、构建完善的培训教育管理体系；
培训教育是专业美容化妆品企业的薄弱环节，因此，必须要建立自己的培训教育管理体系，要对将来的连锁加盟商及店铺工作人员进行系列的定期的具有紧密规划性的全方位的教育培训，并通过科学严格的培训规划，强化终端营销管理人员的执行力。
3、构建连锁加盟保证管理体系；
连锁加盟保证管理体系分两个部分：一是保证产品和服务质量管理体系；二是保证投资盈利管理体系。
保证产品和服务质量管理体系是加强连锁美容院（店）的专业度管理，从内部挖潜，从而将保证顾客的忠诚度；保证投资盈利管理体系则是保证连锁经营模式的成功度。
目前，市场所谓的连锁店太过泛滥，但大多数均是松散型连锁管理模式，加盟商投资连锁店后在盈利管理和风险控制方面不能得到总部充分的保障，由此承担了太多的投资风险。设计这一保证投资盈利管理体系可抵消加盟投资商的疑虑，有助于整个连锁模式市场可行性的成功度。
4、构建直销网络管理体系；
关键词：连锁 直营 特许经营
一、餐饮连锁的概念
连锁经营的方式，产生于19世纪60年代的美国，在零售业和服务业中应用得最广泛，并且出现了如麦当劳、沃尔玛等国际化连锁经营品牌。
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营组织[1]。餐饮企业发展连锁经营可以取得企业形象、广告宣传、技术服务等方面的“共享效应”；可获得广泛的吸引合作者、较低的投资风险、标准化的扩张等“扩张效应”；还可获得提供统一的消费模式、整合企业的市场行为等“整合效应”。
二、餐饮连锁的分类
（一）直营连锁
直营连锁，又称正规连锁，简称RC。即资本经营保持单一，所有分店的所有权、经营权、监督权都完全归属总店，采购、配送、核算都由总店统一调拨管理，分店没有独立法人资格。
（二）自由连锁
自由连锁，又称自愿连锁，简称VC。是由一些独立经营、核算的中小企业组成的联合体。他们之间实行统一的订货、送货，并享有共同的信息和广告宣传，各连锁店都有独立法人资格。
（三）特许连锁
特许连锁，又称特许经营，是连锁经营的较高级形式，简称FC。是指总店与加盟店之间订立合同，明确各自权责，总店允许加盟店使用其某些商品、服务的经营权或先进管理方法。这是一种特许人以商誉为核心，开发和利用无形资产，对企业信誉、品牌的出租。总店和加盟店都具有独立法人资格
在这三种连锁方式中，直营连锁是连锁经营的最初形式，而特许经营则是最发达、最规范的形式。国内大多数餐饮连锁企业采取的都是这两种形式，采取自愿连锁方式的企业较少。因此本文也主要是考虑餐饮企业的直营和特许经营两种形式。
三、直营连锁优势、劣势
（一）直营连锁的优势
首先由于总店拥有直营连锁店的采购、配送和核算权，因此可以进行大批量采购，通过量的优势降低经营成本和价格；其次总店可以统一调配连锁店的资金、设备、店面及人员，充分进行内部资源的优化配置，提高经营效益；再次由于总店分担了一部分经营事宜，因此有利于各连锁店集中精力进行商品的管理和服务的改善，提高顾客的满意度；最后由于各连锁店受总部直接管理，连锁店的运营管理属于公司内部的事物，较为灵活，受外界制约和影响也相对较少。
（二）直营连锁的劣势
但是直营连锁也有一些劣势，比如资金投入大，见效慢，一般的企业在其发展初期无法承受；规模扩张易受资金、税收、地区法规等制约，对企业要求高等。
四、特许经营的优势、劣势
特许经营是快速实现低风险资本扩张和规模经营的一条途径，但是如果运用得不好，也将成为企业失败的导火索。
（一）特许经营的优势
首先从特许人的角度来说，特许经营具有融资功能。特许人通过经营权的转让，将无形资产变成有形的资产，积累大量资金，从而增强公司的实力和发展能力，实现以较少的资本投入而迅速扩大公司规模的目的；其次，从受许人的角度来说，特许加盟方式对于具有一定资本，但又没有经营技术和管理经验的企业和个人来说，是一个从事商业活动的好机会。因为通过加盟，一方面可获得总公司技术、品牌和信誉等无形资产的使用权/另一方面还可获得总公司全方位的帮助，在降低经营风险的同时获得较稳定的利润。
（二）特许经营的劣势
但是特许经营这种方式对总公司的品牌、形象、管理等依赖性较大，若总公司片面追求品牌授权利润，一味追求特许加盟店数量的增长，却又缺乏有效管理和强有力的服务能力，这样不仅会严重损害企业形象，而且也会出现侵害投资者利益的情况，最终将导致整个特许连锁系统的坍塌。
五、餐饮连锁企业直营或特许经营的选择
（一）餐饮企业连锁的情况
连锁经营对于餐饮企业来说可以塑造形象、树立品牌、分散经营风险、降低广告宣传费用及实现人力资源共享。大多数餐饮企业都以连锁方式来发展壮大自己。但是，到底是采取直营连锁的方式还是特许经营的方式，每个有意发展连锁的餐饮企业都应该结合自己的实际考虑这个问题。
麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店所占比例为84%，这意味着发展特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。而麦当劳未来在中国实现快速增长的关键，也在于发展特许经营。
截至2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家。中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。
肯德基作为中国规模最大、发展速度最快的快餐连锁企业，截至2012年底，肯德基在中国有超过4200家连锁店，其在中国普遍采取的是直营连锁的方式。虽然没有明确的数据显示肯德基加盟店的数量，但是2012年的数据显示，肯德基直营店当年的比例超过90%，这意味着加盟店的数量在400家左右。肯德基在中国是1999年开始实施特许经营，其采用的是双赢的特许加盟模式。首先改变加盟者交纳加盟费后自行开店的形式，转变为让加盟者出资购买一间正在运营并已盈利的连锁店。这一变化更符合东方人谨慎的投资心理，降低风险；其次由于在大城市开展特许经营面临着极大的挑战性，因此目前肯德基只在中国内地非农业户口大于15万小于40万，且年人均人民币大于6000元的地区寻求加盟经营。加盟者可以转让30%的股份，并且还要对加盟者进行20周的内容广泛培训项目，从食物加工、环境清洁等基础技能到财务管理、人员配置、战略调整等高级发展项目都要接受系统的培训，并在以后不断学习。通过这些措施，最大限度地保证加盟店的营利，求得双方的共赢。
而在中国发展最为迅猛的火锅连锁企业，小肥羊、小尾羊、重庆德庄、秦妈等知名火锅品牌在2005年以前加盟店所占比例均为95%以上。这些企业也从2009年开始，转变以加盟为主的扩张手段，将经营重点转向直营，大幅减少加盟店的数量，增加直营店。截至2009年底，小肥羊拥有的自营餐厅数目增至161家，特许经营餐厅的数目为293家。近几年发展起来的，如呷哺呷哺、海底捞等火锅企业基本上都是采用直营连锁的方式，严格限制加盟店。目前呷哺呷哺在全国超过500家店全部为直营餐厅，海底捞在全球的136家店也全部都是直营店。
（二）餐饮连锁企业怎样发展连锁
由此可见，无论是采取直营或是特许连锁方式，企业都不能盲目地扩张，应遵循一定的规律而来。
1.餐饮企业的经营业态
企业的经营业态不同，其采取的连锁方式也不同。例如上面所阐述的肯德基多采取的是直营连锁方式，因为其资金雄厚，完全可以采取直营方式来避免特许连锁的品牌毁坏，企业核心技术泄露等风险。而小肥羊等一些中餐火锅则因为其资金问题，在企业发展初期，多采取特许连锁方式。
2.企业发展阶段及经营方式
1997年特许经营管理条例规定，开办特许经营店必须要有直营店，且有一年以上的良好业绩，这就说明特许经营方式存在一定的风险。但是企业在发展初期，所拥有的品牌已具有一定的知名度，只是限于资金有限，没办法采取直营的方式，而通过特许经营，则可在短时间内收取加盟者大批加盟金，也可扩展自己的品牌知名度，发展壮大企业。此举因为同时也存在着极大的风险，这就需要餐饮企业在发展特许经营的初期就制定一系列的标准化流程，设计自己的特许经营体系，包括营运手册、特许加盟合同、培训手册和招募加盟手册。
3.商业模式的可复制性
发展特许经营必须能够将积累出来的运作经验顺利移植给加盟商，否则开办自营店更合适。例如大多数咖啡连锁企业都采取的是直营方式就是因为其复制性问题，不仅仅是产品质量，更重要的是其企业文化的传递性。而有些中餐火锅采取特许加盟方式是因为其生产线管理简单，产品核心技术即汤料已经实现了标准化，可复制性强。
4.发展连锁店的速度
“欲速则不达”，连锁企业的发展是一个逐渐壮大的过程，不可能一蹴而就。假如餐饮连锁企业扩张得太快，无法控制和支持连锁店，则将使连锁店失掉了品牌原有的特色。例如，90年代中后期，河南企业家乔赢创办的羊肉烩面馆，以及2002年一夜间遍布全国而又顷刻灰飞烟灭的馋嘴鸭事件，都说明了这个问题。连锁企业应该练内功，加强企业品牌建设，稳健的发展连锁，慎重对待特许加盟[2]。决定连锁经营成败的不是规模的大小，扩张速度的快慢，而是企业固有的管理流程和文化特色能在连锁店之间得到传承。例如星巴克则认为自己的竞争优势是客户在世界上的任何一个星巴客店都能体会到一致性的服务，包括产品质量、员工服务的质量以及星巴克体验。
5.规范化与标准化
连锁经营最本质、最核心的问题就是要实现标准化并且在这个标准的基础上不断复制。例如麦当劳、肯德基这样的连锁经营实际是连锁总部“工厂”加工出来的产品，并且不断复制。对于直营店来说这个问题还比较好解决，但是对于加盟店来说这是个更需要注意的问题。要加强对加盟商的管理，不能“连而不锁”，要采取新的管理方式――托管特许经营，制定统一流程，企业加盟后，总部派人去管理。
6.人才支撑体系
现代化的餐饮连锁企业，具有劳动力密集型与智力密集型兼备的特点，人才就摆在了特殊重要的地位。餐饮连锁企业应健全自己的培训机制，建立自己的培训基地。比如1999年初，巴国布衣创办烹饪技术学校，它常年拥有7套管理和厨政体系的储备班底；2001年，谭鱼头创办四川烹专―谭鱼头烹饪技术学校，这都为企业发展连锁打下了人才的基础。
总之，连锁经营已经成为现代餐饮企业发展的必然趋势，直营还是特许经营也必须结合企业的实际情况而定。直营与特许经营并不矛盾，并非两者只能取其一，恰恰相反两者是相容的关系，企业可以两者兼而有之，也可以侧重于哪一方。当总公司拥有一个具相当实力和管理经验的总部，拥有高效的配送中心及具有良好的社会信誉时，就可以选择特许连锁，进行规模扩张；但是特许经营的风险也很大，资金雄厚的大企业一般为了维护自己的品牌多采取直营的形式。
参考文献：
背景资料
一、初具规模
1987年元旦，17岁的黄光裕只身从广东来到北京创建了国美。当时国美只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右、经营进口家电的小门店。一个外来户，一无资本，二无根基，怎么做生意？开始时完全靠着在店里热情接待。来了顾客，看好了哪个，拿起电话――“什么型号有货吗？”“有。”“那好，我马上去。”有时候是蹬着三轮，有时候是打个面的就去了。客人还以为国美是到仓库提货去了呢，其实是拿着顾客交的钱去给现买，因为国美知道到哪儿去进货可以挣一点儿差价。
在经营中黄光裕发现，店堂大量存货并不影响形象，反而会促进销售。因为当时中国消费者电器知识不多，买电器大多是超前消费。而拥挤的环境，使得人与人、人与货的距离更近，相互之间的感染对顾客最终决定购买会产生很大的影响。比如试机时，大家都围着看，消费者之间的交流陡然增加。购买者一般都会大讲特讲自己买的产品的优点，这能满足虚荣心，有谁能说自己买的东西不好呢？这时货比三家、犹豫不决的消费者，往往也会人云亦云，当场决定购买。所以国美有意把货堆在店内，虽然拥挤，但很热闹，而且产品离得近就看得清，顾客找人咨询也很方便。
布局完成后，如何吸引顾客？黄光裕发现当时《北京晚报》的中缝广告千把元就拿下来了，就决定在中缝做。这一独特之举首开北京商企先河。后来各电器行都这样做，渐渐地就形成了一个习惯买电器看中缝，这样就形成了非常好的广告效果。
为了和各大商场竞争，国美决定进价多少基本上卖价就是多少，同时又进了许多电器配件。因为卖电器不赚钱，赚人气。赚钱就靠卖小电器配件，像电池、天线、耳机、磁带、机柜什么的，因为顾客一般不太比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，量大利润自然就十分可观。而且平价卖电器也不亏，因为大多是日本进口电器，比如松下电器，国美一家卖的就占了全北京的20％，是第一大户。这时国美就跟他们谈判：一方面要他们定期给广告费，帮助促销；另一方面各厂家每年都有返利，国美在中国的零销量最大，拿的返利自然十分可观。而由此确定薄利多销的经营策略一直延续至今，成为国美立命之本。
1993年后，随着国美电器总公司在北京前门成立，那些经营不好的店面被关掉，好的保留，并统一命名为“国美电器”。
1996年初，国美电器王府井商城开业，营业面积300平方米。由于对市场调研不足，“树立了形象”的国美电器王府井商城开业后局面尴尬：黄金地段，房租过高，店前无公交车站，交通不便，门前一条街恰是夜市，每到下午4点开市，交通堵塞，货运车无法进入。过高的经营成本迫使国美提前终止合同，撤出王府井。王府井商场的挫败让国美重视起连锁店的选址问题。总结教训，国美制定了选址标准，并把它写进经营管理手册：
1.面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。2.楼层：原则上只选择前层，可以考虑首层带二层。3.交通：具备不少于20个停车位、公共交通便利的商业区域为最佳。4.期限：租赁期限应在5年以上、10年以下。
二、趁势而起
1996年下半年，以长虹为首的国产家电崛起，国美也随即开始了经营战略的调整，由先前单纯经营进口商品转向国产、台资品牌家电。同时，他们决意创造一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与制造商合作。经过慎重考虑和精心论证，国美决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，且保证相当大的销售量。由于与生产厂家直接成交，国美的进货成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多，卖得快。如此一来，形成了良性循环，国美独有的营销模式很好地运转起来。
此外，国美还进一步完善健全了售后服务，新增了电脑、发烧音响器材上门安装、调试项目，并开通了免费服务咨询电话新增了商品跟踪服务，每一位消费者的档案都录入售后服务部的电脑，公司择机对顾客进行电话回访，了解商品质量和使用情况。
据来自中怡康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上，实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占有率已达54％，国美赢得了“买电器，到国美”的口碑。
三、构建中国“沃尔玛”
国美电器在1998年制定企业的长期发展战略时，就明确提出要“立足北京，走全国性家电连锁之路”，在几年时间内将国美建设成为“全国最大的家电连锁企业”。1999年，国美在中国这个大棋盘上开始布局。
1.天津尝试。国美向外埠扩张，首站选择天津，因为它就在北京附近，便于控制。1999年7月10日，天津国美电器开业，其经营的彩电、音响等电讯产品的零售价居然比天津市场上便宜了100元～200元，有的甚至达400元～500元。天津商界的反应十分激烈，原来一直互为仇敌的竞争对手迅速抱团成立了商业联合体，草拟了《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并传真给进入十大商场销售的各个国产及进口、合资彩电生产厂家：“望厂家不要因一时之利而影响我们多年培育的关系……我们要求各厂家及供货商给予商场与该电器公司(国美)同等价格及返利政策。否则，我们将联合提出抗议并采取相应的措施……”
7月14日，各媒体报道了“十大商场联合抵制国美”的消息后，国美日销售额飙升至140多万元，创造了天津家电零售业的新高。十大商场的联手抵制客观上帮了国美的忙，为国美省了几百万元的广告费，因为所有见诸报端的文字都明白无误地告诉消费者，国美店内商品价格低廉。
接着，十大商场同时向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于成本的价格销售商品。7月20日，天津市向各家电经营企业了“不得以低于成本价销售家电产品”的通知后，有关部门亦对国美进行了检查，从国美提供的原始凭证上，并未发现低于成本价销售的现象。
经过多次博弈，天津国美电器在天津家电市场牢牢站稳了脚跟(排名第～)。
2.进军上海。用国美的话说“上海是个非常大的市场，比北京大，更比天津大出两倍多，像国美这样以低价见长的家电专营店，必须选择大市场，摊薄成本。”国美对此格外慎重，称上海开店“是进一步建立全国网络迈出的最关键一步”。
上海市场巨大，但各种商业业态发展成熟，消费者也很挑剔，进入这样的市场不是易事。但国美还是很有信心，因为市场调研发现，在上海，家乐福等超市家电销售已超过大商场，一些家电市场也颇为成功，而国美自信比这些超市及家电市场拥有更多优势。不过，国美也做好了充分的思想准备，如此巨大的市场，会像开火车似的，启动要花费巨大的力气，投入不菲，启动的过程会很长、很慢。但一经启动便会产生巨大的惯性，持续不断地运转下去。
市场给了国美丰厚的回报，2001年夏天卖特价彩电时，国美上海分店就被顾客挤破了3扇玻璃门。目前国美在上海已开设了6家分店。
3.挺进西南。一进入成都，国美就使出“撒手锏”，与当地两家大商场大打出手，将29英寸彩电价格降到1200元，赚足了人气。选择成都、重庆两地，国美自有说头西南消费水平低，并不等于没有消费能力。相反，消费水平低意味着可以大大降低人员、广告、房租等经营成本，毛利率高，保本点低，竞争不激烈，更好切入。两地人口集中，是西南重要城市。一旦建成连锁店，两地相互呼应，可确立国美在西南地区的地位。
连锁专营的核心竞争力就是强大的、遍及各大城市的销售网络，只有拥有足够多的零售网点，才能充分体现连锁经营巨大的规模优势。
4.构建全国连锁网络。经过十几年的发展，国美做了两方面的积累一是品牌资产的积累，国美的品牌三度(知名度、美誉度、忠诚度)得到了绝好的发展这为它的大规模扩张做好了信誉上的准备，二是管理经验的积累，国美为自己的扩张准备了一套比较成熟的、适合中国市场的家电连锁经营经验，为自己的发展准备好了一个坚实的管理基础。
国美的扩张方式，就是直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主，辐射加盟连锁店，主要的发展目标是全国的特大及超大型城市，在这些城市建立国美的自营连锁店，以这些直营连锁店为基地和核心，向周边中型城市发展特许加盟连锁店，最终在全国建立强大的家电销售网络。国美在提高自己扩张速度的同时，也在通过各种方式在资本市场寻求自己未来发展的资本支持。可以想像，融来热钱的国美快车将再次提速。正如观察家们所说的一样，国美现在的发展速度是在跑，获得资本支持之后的国美基本上就是在飞了。
迈出扩张的步伐后，在短短的几年内国美就在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛以及河北省、山西省、江苏省、浙江省、四川省等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美的发展目标是，到2003年在全国建成200家连锁店，年销售额达到200亿元，覆盖全国所有的直辖市和省会城市，并以这些省会城市为龙头，辐射到省内的大中城市。
问题及讨论
问题一试从专业化和规模效应的角度解释国美连锁经营扩张模式的成功之处。
讨论：
国美的成功，可以从以下几个方面分析。
1.国美运作模式是以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)，以管理服务稳定市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度，推行全方位本土化策略――管理人员本土化、业务本土化)。当然最根本的一点，正如专家指出的，国美之所以胜出，就胜在它的观念新、业态新。
2.国美成功的特质为连锁经营、专业、超市化运作。
3.国美的组织结构纵向分为三个层次：
总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、广告宣传、促销、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩
效评估。
国美还准备建立连锁店经营风险基金，用于支援持续按时交纳相关费用的会员因非人为性经营风险造成的企业运转停滞，以资金注入的方式帮助这些成员恢复正常的经营运转。
4.国美的经营理念和方法：
薄利多销，树立品牌。国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。做商业，有多少资本是一个方面，更重要的是资金的周转速度。
首先，国美的低价格得益于规模经营，其次，国美直接与厂家贸易，从源头进货，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本，价格自然便宜，第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格，第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大地降低自身的经营成本，也为国美让利消费者提供了空间。
国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业作为家电产业价值链的终端，其在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。“量”只是短期的表面现象，而信息和品牌则是长期资产。
把握终端，参与市场定价。厂商之间的定价权之争，究其根底是“利润分割之争”。以前商业资本由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。
商业资本重新承担起流通领域的商业风险，是社会经济生活中流通领域主体的归位，商家不再是从属于厂家的销售部门，而是独立的资本运作主体，是与生产厂家平等的经济主体。商业资本的重新崛起，使社会资源在各个产业间的优化配置成为可能。
供销方式创新。国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。这种方式有其优势： ①定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应能力更强，销售速度更快；②厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转时间，使厂商的资金利用率得以提高；③生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以最大化地结合，减少了浪费，降低了成本。
巩固和延长服务链条。国美的售后服务实行自建售后服务体系和利用社会专业售后服务资源的“双轨制。国美建立了完整详尽的客户档案，并依据客户档案定期对客户进行电话回访，并设立了企业的800免费咨询电话，以随时了解、解决顾客对包括商品质量在内的任何问题。
问题二：试分析连锁业业态在我国的发展状况。
讨论：
连锁经营在我国已有近10年的历史。作为一种非常有生命力的经营方式，它虽然被我国众多的工商企业看好，并且有相当一部分成功的企业作了大规模的尝试，但其结果从总体上看，不是特别理想，如曾经轰动一时的北京红苹果经营计划、郑州亚细亚的连锁店计划等。为什么会出现这样一种局面呢？主要存在以下几个方面的原因
1.对连锁运作的基本理念认识不到位。连锁经营(无论是直营连锁还是特许连锁，或者自然连锁)，其体系的构筑都有赖于一定的资源，并且有严格的专业化标准。这是连锁经营赖以生存和发展的一个基础。
从直营连锁来看，由于总店和分店高度统一在资金、经营、人事等方面都归属一个统一体，所以要求连锁营运总部能有比较雄厚的资金能有构筑连锁店体系的正常的考核程序。只有这样，连锁店的组建、连锁店的扩张才能够有的放矢，才能够有条不紊。如果企业在资金和人力都不具备的情况下，急忙上马，仓促地铺摊，盲目地追求规模、速度到头来，由于资金空缺的联动效应，必然会使其开创的连锁事业大受挫折。这就好比一架飞机，如果基本的动力系统未完全检测，即要强行起飞，其坠落的后果是可以预见的。
从特许连锁来看，由于其总部和分部所共享的是同一的品牌、经营和服务模式，这就要求授权组建连锁经营体系的企业要有比较成熟的品牌和经营服务模式，这种品牌要能快速提升，并逐渐被人们普遍认知。而且在组建连锁体系时，一定要有清晰的思路，对总部的复制要到位，总部对此也要有相应的严格规定。
从自由连锁看，由于总部和分部的连接纽带是由参与企业自愿缔结，所以这种连锁店体系必然有明确的纲领和运作模式，它必须是盟员单位的一致性意见。这种连锁体系的最大特点是结盟企业均是自由的个体，他们有共同的困难和问题要去面对，要去解决。在这个目标上，必须特别清楚和明晰。如果加盟的企业需求目标不明确、不集中、不统一，总店和分店在实际的所有运作上都无法协调，预后就不妙。
2.忽视连锁运营的整合优势。连锁企业的品牌和规模效益的形成，需要连锁企业或组织从各方面来精心培育和一丝不苟的耐心，这奠定着整个组织的稳健发展和有计划的扩张，并且自始至终保持了经营标准和规范的统一性，进而铸造着一个空前品牌的很实在的内涵。这便是连锁经营的真正长期行为，是一种稳健有序的投入和倍增收获的统一体。
但我们国家的诸多选择连锁经营的企业，往往因为建功心切而陷入了一种短视行为或急功近利的政策之中。第一在连锁组织的构架上，没有制订完美的组织构架的推进理念，在实际运作中因而缺乏对组织长远发展的基础支撑点的建设，如企业品牌、企业的产品线、企业的独特文化。第二，在连锁组织的扩张过程中，在单店发展的前期过于计较其经营业绩的增长，导致在经营规划上甚至于不惜牺牲总部的统一形象为代价，结果往往是单店绩效虽在一定时期之内可得到提升但整个组织却早已支离破碎了。第三，对连锁经营浅尝辄止，攻其一面，忽视其多方的优势整合。表现在国内诸多连锁组织中，如只把它当作一种单纯的经营手段，而忽视它融资、形象推广、图腾经营、无形资产的增加、营销网络的衍生等综合功能，因而在具体执行中缺乏全面的连锁推进战略和整体操作战略，最后便由此失却了连锁经营的整体优势，并使连锁组织成长不充分，日趋萎缩。
家电巨头纷纷自建卖场
――尽管创维声称打造以4S服务店为主体的服务网络，并非要摆脱国美、苏宁等强势终端，但自建终端似乎已是2006年家电巨头们的一个共识。如格力、TCL、LG、三星、海尔等都纷纷自建晶牌旗舰店、形象专柜等，加强终端掌控，拉近品牌与消费者的距离。
TCL扛不动家电连锁的苛捐
――TCL北京高层宣布：北京家电连锁陷入恶性竞争，约120家门店，每年仅样机陈列就耗资千余万元，加上繁重的进店费等，厂家买不起单，只好另谋出路，准备重返商场、超市、建材连锁等终端销售，预计首家新专柜将在3月中旬开出。TCL声称此举并非与国美、苏宁等连锁决裂，只是拓宽销售新渠道。
春兰也将自建渠道
――近日，春兰公告2005全年亏损2595万元，除原料上涨原因外，还在于自建渠道的缺失。因此，春兰改变其营销模式：一级市场取消商，改为自建售点销售：二、三级市场商与自建售点并存。据悉，春兰空调在重庆等一级城市的调整布局基本完成，调整后的自建销售网点将增加2倍以上。
美的“含蓄妥协”国苏
――美的曾宣称要在一级城市自建100家4S店连锁体系，与家电连锁卖场争夺话语权，但美的高层方洪波于近日表示，4S店主要用于品牌展示，而非销售。美的与国美、苏宁、永乐都都建立了区域或全国性直供关系。方洪波此番话语，意味着美的正以“含蓄”的方式向家电连锁商妥协。
苏宁接手万客隆家电业务
――近日，苏宁与万客隆签署战略合作协议：万客隆全面退出家电经营，苏宁进入万客隆在中国的连锁超市，接手其家电业务，且万客隆只与苏宁电器合作。苏宁将首批进驻万客隆5家店，面积在3000～5000平方米。
百思买欲参股五星
――近日，家电连锁企业百思买与江苏五星电器谈判，欲购人后者少数股权，并组成战略联盟。如果谈判成功，这将是外国零售商首次大举涉足总额达630亿美元的中国家电市场。随着家电连锁近年大举跑马圈地，百思买很难在中心城市再找到好的网点，参股或并购，是外国零售商涉足中国家电市场的唯一途径。
家电连锁频频换将
――近日，永乐家电江苏公司更换新掌门人，此前，国美、苏宁、五星等在无锡的负责人也几经更迭。经营层震荡频繁的原因，一方面是由于家电连锁业快速扩张，管理人才匮乏：另一方面，家电业竞争加剧，整个行业压力极大，业内心态也极为浮躁。
柯尼卡美能达(中国)延期退出影像业
――柯尼卡美能达宣布退出消费类影像业务之后，部分柯美彩扩店的经销商和店主向柯美讨说法。柯美近日决定，推迟退出中国市场的原定时间(2006年3月)，但不会超过全球关闭影像业的最后时间(2007年3月)；同时承诺做好服务，但拒绝了赔偿要求。据悉，柯美已在各地签约维修商，技术人员依然坚守岗位，诺日士公司为维修提供后台技术支持。
护肤护发品价格战会史凶
――近日，国家财政部和税务总局公布，从4月1日起将取消护肤护发品消费税。从8％到0，这一免税政策对行业来说，不啻为一大利好。但浪奇总经理傅勇国表示：“洗发水、沐浴露的生产商那么多，商品过剩的年代肯定要靠价格竞争，现在取消消费税，价格战在终端会打得更厉害，这之后肯定是一片降价之声。”
迪比特付不起员工遣散费
――短短半年时间，迪比特员工从2300名锐减至1600名，并计划裁员至800～900名。为此，迪比特必须向被裁员工支付总额达1000多万元的经济补偿金。对此，迪比特高层表示不堪重负，无法一次性支付，只能逐月支付。尽管迪比特高层声称手机外销业务运行正常，但其内部人士透露，生产线已完全停工。
“中国夏都首届药博览会”即将举办
――“药材好，药才好”，在国内医药行业频繁曝出产品不合格的情况下，从生产的源头――药材人手把控质量关成为企业关注的话题。5月1日，由青海省政府主办的“中国夏都首届药品博览会”将在西宁举行，青海独特的藏医药文化和中藏药品药材资源优势将会吸引全国医药企业到青海投资，从而形成面向全国的特色药材种植、养殖基地，搭建中藏药药材药品的科研、生产、交易一体化平台。
可口可乐再度联手网游
――在与《魔兽世界》2005年合作中，可口可乐的晶牌、产品销售均显著提高。可口可乐本次的异业合作对象是网络游戏《街头篮球》，其玩家主要是年轻人。可口可乐在游戏中加人大量的虚拟道具，希望籍此进一步扩大对年轻人的影响力。
麦当劳、eBay结“姻缘”
――双方宣布达成战略合作：利用各自在餐厅零售与在线交易平台方面的优势，资源互补，建立全新的整合营销渠道。eBay中国CEO吴世雄表示：“希望逐步开拓出一条互联网和线下零售渠道并行的全新营销渠道。”与此同时，一系列促销和竞拍活动将同期在麦当劳全国750多家餐厅和eBay网站上正式开始。
澳柯玛推新品，小家电战火日盛
――近日，澳柯玛在杭州举行新品推介会，推出电磁炉、饮水机、净水器、浴霸、吸排油烟机、燃气灶、消毒柜、电热水器等系列小家电新品。澳柯玛商务公司总经理周明扛表示：“小家电进入门槛、整体技术水平都较低，OEM泛滥，甚至区域商都来做生产。品牌分散，集中度低，市场无序，但随着竞争日益激烈，行业整合必将出现。”
100万套盛大易宝压在渠道
――盛大推广易宝不遗余力，但事与愿违，消费者依然冷淡。到目前为止，100万套易宝大部分滞留渠道，货只是从总经销转到经销商、小门店和连锁卖场，并未到消费者手中。经销商抱怨盛大的体验中心产品、展台支持力度不够。更让经销商忧心的是，市场何时成熟，后期政策何时确定?况且易宝没有价保，如果降价，易宝渠道将更难收拾。
惠普“挖角”
――近日，惠普透露将利用中国制造的成本优势，深入三、四级市场，“策反”联想、方正等PC厂家的经销商。同时，惠普也调整了渠道及产品策略：由几家全国性分销商承担物流和资金流的职能，为各地卖场和零售店提供服务；同时调整产品结构，家用系列专门推出针对三、四级城
市的低价品。
联想欲招募5000家零售商
――联想计划在全球范围内增加5000家零售商。与此同时，联想还动员惠普和宏基的零售商加入到联想行列。据英国媒体报道，联想已经呼吁当前的经销商帮助联想招募新的零售商。联想称，“我们愿意招募宏安定的零售商，也希望惠普的零售商加盟联想。我们欢迎业务集中在小型企业市场的零售商加盟。”
汽大众首开开汽车直销模式
――汽大众销售公司总经理苏伟铭透露，针对旗下一款商用车开迪的销售，公司计划在全国确立5家左右经销商作为开迪分销中心，派出专门销售人员上门推销，首开中国汽车直销模式先河。
特许药店内外资冰火两重大
――近日，外资医药连锁美信提高加盟金，并计划再增100家加盟店。美信通过选址评估与商圈调查，分析新店人潮动向、竞争情况、房租成本等，并善于利用商品分类、组合、毛利策略，使加盟店达到较好的盈利水平。反观内资药店加盟体系，多是有心无力，经营模式雷同，缺乏核心竞争力，去年仅有20％的药房赢利。
家乐福冠军超巾经营权易手
――预计今年6月，西友集团将接手冠军超市北京10家门店的部分店面经营权，试水生鲜连锁超市。冠军超市是家乐福旗下的社区型生鲜连锁超市，经营状况一度良好，但随着物美、京客隆等拥有社区优势的大型超市生鲜市场日渐成熟，冠军超市受商品价格偏高、营业面积过小、地域辐射性弱等不利因素之累，经营惨淡，每年亏损近千万元。
统一企业正式进军百货业
――尽管先前与日本高岛屋百货的投资计划已宣告终止，但统一企业(中国)投资公司称：“统一仍未忘情百货业，决定由统一超商与统一企业共同成立统一百货公司，引进日本阪急百货店技术，以‘统一阪急百货公司’品牌进军百货业市场。”
百安居中国提速
――“将以每年12到15家的开店速度，到2009年再开50余家门店，届时门店总数将达100家，人员扩充到17000～18000名。”百安居中国区总裁卫哲说。在店面区域分布方面，“在西欧，每20万人开一家店；在上海、北京和深圳等一线城市，每100万人适合开一家店；在中西部城市，每120万～150万人适合开一家店。”
北京华联外地开店首次失利
――进军一线城市未曾失利的北京华联商厦，却在一个二线城市受挫。2004年在南昌开业的北京华联百花洲店，于今年3月14日停业。该店由于选址不好等原因，自营业以来一直亏损，去年9月的经营调整也未见成效，只好关门大吉。
市场需要什么样的商业书籍
――近年来，商业图书成为出版界的一个热点，以历史人物和小说人物为题材的演绎管理书籍在其中占有一定的比重。日前，《管理向西门庆学习》、《老板操盘力》新书评论会在北京召开。出版方认为，前者用管理的视角审视历史人物的管理与经营智慧，后者则指出了企业发展的关键在于老板的思想和能力。管理类书籍概念层出不穷，是否有效，还有待于市场和实践的验证。
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