一、工会工作目标
(一)加强学习，进一步提高会员素质。工会将利用每周五的政治、业务学习时间，督促大家认真学习、作好笔记，写好心得，通过自学和集中学习，建设一支诚信敬业、业务能力过硬、服务意识强、工作作风严谨、乐于奉献的采购人队伍。
(二)密切与县财政局工会的工作，全面完成2011年度工作目标，工会将努力使全体会员团结一心，求真务实，为全面完成全年目标任务而努力工作。
(三)完善维权机制、构建稳定和谐集体。工会要树立和落实以人为本的科学发展观，进一步建立健全职代会、政务公开、财务公开等制度，搞好涉及职工切身利益法规、政策的宣传和落实。及时反映职工的呼声、化解职工积怨，既要保护职工合法权益不受侵犯，也要为单位发展创建和谐稳定环境。
(四)搞好节日活动安排，丰富职工文体生活。充分利用“三八”、“五一”等传统节日，发挥工会组织群众优势，开展一些领导重视、职工欢迎、社会好评，能Ji发职工活力的文体活动。
二、女工委工作目标
(一)抓好女职工政治业务学习，提高女职工的政治业务素质。充分利用中心固定学习时间及“三八”、“五一”等节日学习政治、业务知识，注重推荐评选在学习、工作中涌现出的女职工典型，逐步在中心形成女职工学习政治、学习业务知识，提高工作能力的良好氛围。
(二)维护女职工合法权益，做好女职工爱心帮扶工作，保证女职工的工作权益、工资报酬、社会保障、工作安全和特殊权益不受侵害，特别是要做好单亲大病女职工帮扶工作；继续参与加强未成年人思想道德建设，关注职工子女，建设和谐家庭。
1.采购计划管理组织运作模式
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
一、采购价格的确定
北营底价是工作的重要信息，对于查到的价格要求是最新的合同执行价格。所以在北营网上的xx、xx、xx年年最新的价格中有待入库量才可以作为底价采用;没有待入库量的价格，可以在无其他途径的情况下作为才参考。对于xx年的价格、首次采购的物品、以及其他的特殊情况都需要询价作为参考价格来比价。
(一)、查价格
对于基本的价格可以通过价格体系(价格手册)和北营物流网的计划编码查询，以及逐条翻阅前期的合同来确定准确的价格。单就阀门而言，还可以自己转出前期合同的执行价格制作阀门的价格手册，北营备件四科采购员张存成和姜海的前期合同中基本涵盖了所有的前期209阀门。
而对于一些首次采购的阀门，或者以上方法查不到价格的阀门，可以查询机电产品价格手册，或者直接向北营备件四科供货商询价。一般这样的品种在制作比价表的时候，是平价代购给北营。
(二)、最终价格
在采购过程中，除北营底价外涉及的价格就是本次合同价，本次合同价依据的是通过供货商的报价单，比价后得到的。一般而言，不允许供货商二次报价，但是可以对原有的采购项目再次压价其自己的初次报价。
(三)、供货商的遴选
采购过程中，选择什么样的供货商是一个比较重要而敏感的环节。以价格为依据，以质量为前提是重要的遴选依据。严格执行集团规定的采购流程，通过制度选择适合的供货商，达到供货标准，降低生产和采购成本。首先选择报价达到集团标准的生产厂家，其次质量选优，同等条件下选择长期给北台供货熟悉具体流程和情况的供货商。
对于特殊阀门的要求，例如：介质为水渣的球阀，一般的标准为合金球体和国产密封圈，但是寿命为1个月左右，如果采用球体合金镀硌，进口密封圈可以保证使用8——12月。这样的阀门除个别厂家可以保证质量外，其他厂家均不能满足现场的高标准需要，所以在价格上会比一般的阀门高一倍左右。
在查询价格的时候会出现许多不符合实际情况的价格发生，比如，口径450的阀门比口径500的高，配法兰的比不配法兰的阀门价格低，北营执行的合同价虽然有入库但是价格违背实际市场价格，同样的阀门有不同的物资码等。遇到这样的情况要根据集团规定和我们的工作需要来处理。
二、采购依据的取得。
北营物流网下达的采购计划是主要的采购依据，工作的内容就是忠实采购物流中心下达的月计划和追加计划内容。采购备件的品种和数量必须严格的依据计划下达量。
但是由于具体情况的需要，和物流系统的具体操作原因，会出现许多不在下达计划内的采购情况，例如：现场需要计划中采购的阀门配法兰、螺栓、垫片;但是在计划中没有上报，或者由于物流网的权限设置看不到分厂计划中的备注项，这就需要采购员和分厂计划员、物流中心具体沟通类似的情况，同时需要现场出据采购情况说明，由分厂计划员和物流中心签字。
鉴于以上情况的出现，可以在采购计划下达后，先联系物流中心要求查看分厂计划的备注项，这样可以避免在去现场时出现重复和疏漏，减少工作量。
三、阀门的入库
当所购进的阀门入库时，需要去仓储现场了解具体的入库种类和数量。熟悉结算流程，并可向质检员了解阀门的检验常识便于以后的工作，如：阀体的材质，一般为铸钢、球墨铸铁、碳钢等;硬密封要看水线是否光滑齐整;碟板是否是以旧翻新等。
四、一些具体的情况
(一)在我所有经手的计划中，都会出现现场报错型号的情况。硬密封会报成软密封，例如：d971h报成d9
71x。还有公称压力错误的。在三月的计划中还有阀门型号全部报错的情况;大口径阀门报成手动;调节阀型号zkjw报成zazt等。
这需要与计划员和厂家的技术人员逐一调整，如果与计划不符合，需要现场出具书面说明，否则没有采购依据。
(二)sq开头的球阀原厂家为启东冶金机械厂的阀门，他家的阀门会把原国标阀门加长或是缩短改为非标准阀门，因此按国标采购必然不能使用，所以对与这样的球阀必须现场测绘或者使用原厂家(但是价格会比一般高很多)。而且这样的球阀介质为渣类，容易磨损，启东的阀一般会在一年左右。其他厂家的国标阀没有特殊处理都不会达到这个时间。(上海特一称在经过球体镀硌，密封圈进口的情况下也可以达到这样的效果，2月计划中616g气动球阀有此类技术协议)
北台铁厂介质为高温高压煤粉的喷煤阀，也为启东冶金机械厂的产品，为他家的专利产品，一般铁厂计划员会推荐启东冶金的喷煤阀。
启东冶金的液动蝶阀为代购，厂家为启东焦化。
(三)调节阀一般为仪表阀，表示方法不同于一般阀门。阀体材料要依据现场情况确定，我遇到的情况为介质氨水，需要耐腐。重要的是电动执行器，无锡工装和川仪的执行器比较好但是价格很高，主要是模块使用时间比国产的长。现场是否需要电机防暴等具体情况都要知道。
对于这样的阀询价时可以找鞍山热工，这是专门产仪表阀的商家。
(四)配法兰、螺栓、垫片。这是最常见的落现场需要知道的信息，在计划中这样的信息经常没有，但是现场要求。所以要和计划员落实，需要法兰的材质和数量。同时出具现场说明，作为采购依据。
有时候是分厂计划中有，但是物流中心转计划的时候分厂计划备注项看不到，可以找物流中心要采购依据。
(五)对于口径比较大的。如700、800的阀门都需要气动、液动、电动、涡轮。所以在采购时需要知道所报的价格中是否有涡轮、是否是含液压站、电动头是国产还是进口，现场要求的具体情况是什么，采购哪一部分等。
(六)对于型号hl开头的阀门为大连亨利的进口阀，一般为氧枪阀使用单位为二钢，目前由特一代购。所以质量一定要保证，合同条款也要严格。
(七)对于计划下达到备件部后，要追踪计划，注意数量是否与开始转计划的时候一致。这样当发生计划数量变化时，掌握工作主动。
采购员对阀门的技术不是很精通，所以落现场的主要内容就是落以上的情况，对于现场的阀门只是增加感性认识，了解基本的阀门语言。
五、一点感想
在拙笨的工作了两个月计划、两个追加计划后有一点点感受。
采购员不但需要手脚勤快，还需要知道基本的工作方向，这样才能满足现场的需要。
关键词：电力项目；EPC计划管理、
中图分类号： F407.61 文献标识码： A
前言
众所周知，电力建设工程是一项涉及多个系统、多个专业、多工程的复杂的生产技术活动。对于EPC总承包商而言，其管理工作集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调服务于其他各个环节，计划贯穿始终，并为各个环节提供指导和依据，是工程项目的“纲”。任何事情都必须有计划，有了计划，才能提前做好准备，才能将工作有条不紊地持续进行，才能最终达到目的。EPC 合同模式下承包商在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工之间的矛盾，减少由于设计的可施工性引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。在管理过程中对于 电力EPC 项目的各阶段各个环节进行详细的计划与控制，通过项目进度计划管理，协调电力 EPC 项目各阶段的工作有序开展，从而实现项目工程建设目标。
1 建立项目进度计划管理体系，加强进度计划的系统性管理
工程项目经过规划、设计，以工程蓝图的形式体现需要建设的项目，项目的实施最终通过施工阶段的建设以工程实体形式反映出项目蓝图，实现工程建设目标。在项目从设计开始到施工完成并交付使用的项目建设生命周期中，承包商根据合同中的进度目标制定出项目的总体进度计划，以项目总体进度计划统筹指导项目的实施。对于 电力EPC 项目而言，承包商作为项目的施工主体，负责设计、采购、施工直至交付给业主一个符合合同要求的工程项目，项目最终的建设实施阶段在工程项目施工环节，其设计、采购均是以满足施工需要而展开的前端工作。在项目执行过程中，体现“以项目施工建设为中心，带动设计，推动采购”的管理理念，始终以进度计划管理为主线，在项目总体计划的控制下，以最终施工交付成果为执行目标，采用进度计划倒排方式，制定项目施工进度计划，并以施工进度计划反推项目的设计出图需求计划及采购供货需求计划，最终确立项目设计及采购进度计划，以确保项目最终如期建成。
在电力 EPC 项目模式下，项目进度计划体系的建立与完善，对于项目的有效执行起着重要作用，对于项目进度目标管理具有提纲携领地作用。对于 EPC 工程项目而言，项目管理工作涉及到设计、采购以及施工阶段的方方面面的工作，各阶段工作接口条件复杂，相互之间的关联度高，通过构建各层级各阶段的进度计划管理体系，将这些相互关联的工作联动起来，形成一个自上而下的计划分解体系，以及实现一个自下而上的跟踪监督汇总体系，通过计划分解以及进度跟踪的联动，从而实现对总体计划目标的有效跟踪管理。
项目总体进度计划作为电力 EPC 项目的计划管理的纲领性计划，统筹安排设计 / 采购 / 施工控制性进度计划。设计 / 采购/ 施工进度计划作为电力 EPC 项目各阶段的工作统筹安排的控制性计划，指导各阶段的作业级进度计划，从而形成了自上而下的进度计划管理体系。在这个基于计划编制深度的层级式计划管理体系中，设计、采购、施工的各级进度计划之间存在相对复杂的接口条件关系，同时设计、采购、施工计划存在相互交叉与融合，交叉的深度与广度同其接口条件关系相关，从而形成了设计、采购、施工计划适度交叉、各阶段计划分层级关联的纵横交错式的计划管理体系。他们之间有着系统性的联系，存在着比较高的关联度，对该计划体系的管理应该注重系统性，不能孤立的调整某一级（如：作业级、控制级）或者某一阶段（如：设计、采购、施工）的进度计划，而忽视其对系统中的其他计划的影响。因而，对于电力 EPC 项目的计划管理工作，在构建完善的计划管理体系后，更应加强进度计划的系统性管理。
2 以施工计划为中心，构建项目计划互动体系
对于电力 EPC 项目，通常的进度计划的制定是以上游向下游反馈信息编制计划，即：顺排计划，采购计划的制定依据设计计划、施工计划的制定依据设计及采购计划。采用顺排计划，往往将实现项目的最终进度目标风险因前端的设计、采购延误而全部转移至施工阶段，造成施工现场抢工期，因赶工期而带来安全及质量的重大隐患以及施工人力成本的急剧加大。因而形成了前松后紧，末端进度风险极大的局面。以施工计划为中心，反推项目的设计及采购计划，即：倒排计划。采用这种模式，以满足施工需求为目标，设计、采购为施工提供服务，可以将进度风险前置，形成前紧后松，降低不能按期实现项目最终进度目标的风险。在项目执行过程中，基于“以施工计划为中心”的进度控制理念，协调设计、采购工作，促进项目有效运行，以保证项目如期建成。
根据项目最终进度目标以及总体进度计划，制定各阶段控制计划。在制定各阶段控制计划过程中，以施工计划为中心，反推项目的设计及采购控制计划，形成项目各阶段控制计划的联动，构建项目计划的互动体系。其计划制定的主要过程如下：
（1） 根据总体计划，确定项目施工计划。在施工计划编制过程中，依据项目总体计划目标，细分施工过程各阶段计划，如：桩基施工、基础施工、主体结构施工、设备管道安装、电气仪表安装等工作计划。（2） 依据项目施工计划，提出设计文件需求计划以及采购到货需求计划。根据各施工阶段对于设计文件以及设备材料的需求，加以细化整理，反馈给设计、采购。（3） 根据采购到货需求计划，制定项目采购计划。在制定项目采购计划过程中，依据施工反馈的到货需求计划，细化设备及材料的请购单需求计划。（4） 依据施工的设计文件需求计划以及采购的请购单需求计划，制定项目设计计划。项目设计计划根据设计文件需求计划以及请购单需求计划，制定设计各专业计划表，并向采购提出厂商资料反馈需求计划。（5） 采购根据厂商资料反馈需求计划，修订项目采购计划。上述计划制定程序，是一个动态的过程，经过设计、采购以及施工相互提出条件、反馈信息，不断调整以达到相适应的项目各阶段进度计划，以此作各阶段工作进度控制基准，跟踪控制项目进度。
3 建立项目进度跟踪检测体系，加强过程跟踪控制
在建立了项目的进度计划的基础上，应该建立项目进度跟踪检测体系，在项目执行过程中有效地跟踪检测项目进度执行情况，对过程中产生的进度偏差进行分析纠偏，而从保证项目进度目标的实现。对于电力 EPC 项目而言，项目的进度跟踪检测体系主要通过应用“赢得值原理”建立项目的进度费用综合管理控制系统，以实现项目目标执行的最优化。通过赢得值原理对项目执行效果进行测量、监控，能够及时有效地反应项目进度 / 费用状况和趋势，以便采取控制措施使得项目按照控制基准有效地执行，确保项目目标的实现。
电力 EPC 项目的设计、采购及施工进度控制计划制定后，以该计划作为控制的基准，通过项目工作分解结构将项目予以分解至最低层次的工作包（或工作项），并测算其预算费用或工时，并按照层级划分逐级累计预算费用或工时，测算出同一层级中各工作内容的权重，以此形成工作权重分配表。同时，对分解至最低层次的工作包（或工作项），设定进度测量里程碑并赋予相应权重，建立项目进度状态检测表。按照项目的进度计划，确定分解至最低层次的工作包（或工作项）的进度日程，并将其预算费用或工时按照检测周期进行加载，以此形成项目的进度控制检测基准曲线。
结束语
在电力 EPC 项目中，进度计划管理作为项目管理工作的重点，对整个项目的实施起着统领的作用，项目所有工作紧紧围绕着计划的执行落实而展开。其计划管理具有复杂性、联动性、系统性的特点，在项目管理工作中应该重视计划管理体系的建设与维护，系统性的管理电力 EPC 项目中的设计、采购以及施工进度计划，对于高效而有序的执行项目、节约项目成本、如期完成项目建设具有重要的意义。
参考文献：
［关键词］高校餐饮；采购流程；流程设计
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0116-02
1 高校餐饮采购现状
(1)高校餐饮采购归属学校后勤服务中心管理,后勤中心领导虽然知道采购的重要性,但对采购监控缺乏具体、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――领导亲自谈判,无论采购金额大小,一律领导签字审批,忽视了采购人员的功能性。
(2)缺乏对采购原材料的合理分类,在采购过程中往往以价格最低作为筛选供应商的目标,对供应商缺乏深入了解,忽视了原材料的质量问题,而且没有考虑师生的实际需要和市场因素等问题,出现以次充好、供货不稳定的现象。
(3)部分采购人员专业技能欠缺,对部门食品原材料年需求量和使用状况、各种原材料在整个餐饮生产原材料需求量中的比例缺乏了解及对供应商缺乏有效的管理,盲目采购,库存积压和浪费严重,以至造成食品原材料采购成本偏高、资源浪费、餐饮利润下降。
(4)涉及采购的相关部门没有统一协调运作机制。有的监督部门竟参与实际采购,采购过程缺乏监督,操作不能顺利进行,遇到比较棘手的事情,部门之间又相互推诿,给采购工作造成不必要的经济损失。
因此,高校餐饮的特性与目前管理现状要求餐饮部门转变采购管理的导向和目标,优化采购流程,创新成本控制方法,以实现学校正常的教学生活秩序稳定,克服物价持续上涨等高成本压力下微利经营的目的。
2 高校餐饮采购流程设计原则
(1)系统识别采购活动,把握关键流程。在高校餐饮采购系统中,应将采购部门独立出来对餐饮物资实施集中采购,并且明确高校餐饮采购系统关键流程,根据实际工作需要将这些流程进一步细化。
(2)明确职责和权限。高校餐饮采购系统涉及采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门乃至财务部门。为此在餐饮物资采购中,必须明确各个流程采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门的职责和权限,明确它们之间的关系,只有这样才能有效实施每个过程,最终有效完成采购任务。
(3)协调各流程环节工作的相容性。把握各流程工作彼此的关联性,采购部门、饮食服务中心及各食堂各单位之间要加强沟通,相互信任、相互配合、相互补充、相互监督；将每一个小过程分解到每一个人,制定职责,使每个人有明确的目标和具体的工作,并履行职责,确保各流程协调相容。
(4)进行效果评价,实现持续改进的循环。高校餐饮物资采购工作应主要从以下三个方面进行评价,一是对关键流程的工作评价,确定各流程运作过程中存在问题,发掘改进机会,并采取措施,实现动态的持续的改进,以提高过程有效性和效率。二是对采购安全的评价,以确定物资的卫生、库存安全及采购资金安全。三是对采购效果、效益的评价,通过这些评价发现采购过程中存在的问题,以利于对下一次采购工作提出整改意见,同时也要总结好的做法和经验,为下一次采购工作提供参考,并逐步固化这些好的做法,形成和完善相关制度。
3 高校餐饮采购流程设计
(1)市场调研。为解决采购物资品种、质量、价格、服务、信誉等基本问题,应由采购部门专职调研员在相关部门的指导和支持下开展物资分类调研、价格调研和供应商调研。
第一,物资分类。通过对采购处现有的餐饮物资资料进行整理分析,依餐饮物资的种类、质量要求等基本特性进行解析；在食堂相关人员的协助下了解各种物资现有库存状况、需求状况,按采购需要对物资进行归类；到市场实地调查物资需求量、价格、供应商相关信息,针对采购、库存要求进行ABC分类分析,确定物资分类。
第二,价格调研。通过在食堂、财务处协助下对过去各类物资价格信息进行收集整理,到市场实地调查各类物资当前市场价格及走势,对供应商开展物资价格调查,汇总各供应商报价信息,针对学生伙食管理委员会对食品价格方面的要求,对各项资料进行整理分析,为采购定价提供参考。
第三,供应商调研。在食堂、财务处协助下整理合作供应商相关资料,到市场广泛收集供应商基本信息、产品信息、产品价格、服务质量、价格水平等资料,对收集的供应商资料就企业规模、企业信誉、产品质量、产品价格、交货情况、售后服务等方面信息进行汇总。
(2)供应商管理。为确定合适的供应商人选,做到采购物资的食品安全、质量保障、采购价格最优,应全面审核供应商资质并规范管理。具体根据采购物资分类,进行现购或招标供应商的分类,充分考虑资质、供货的食品安全等多方面因素,经历对供应商的初选、依据设定评价标准进行筛选并最终确定合适供应商。
(3)采购计划。为解决采购过程中盲目性问题,确保采购效果和效率,采购部门必须做好物料需求计划和采购计划。
第一,制订物料需求计划。在调研员、各食堂协助下了解各食堂库存状况用料计划,综合各食堂的具体用料需求；保证在节约基础上能确实满足各食堂的用料需求,调整用料计划,确定需采购物资的种类、数量,形成总的物料需求计划。
第二,制订采购计划。采购计划员根据物料需求计划分析过去的采购记录,根据采购物资的种类、数量和供应商名单进一步确定供应商和采购方式,形成采购计划,报财务处进行预算审核、饮食服务中心主任审批。
(4)实施采购。实施采购是采购工作的中心任务,依据采购物资的不同分类采用不同的采购方式。
第一,现金采购。为保证鲜蔬食品的及时采购,采购员根据采购计划对采购食品进行整理确定,对所需费用进行预算,经相关部门审核通过后预支借款,根据实际要求对所要购买的食品进行比较、选择,同时与供应商议价,交易达成后,供货商交货,采购员支付货款并索取发票。
第二,批量订购。针对粮油、副食品、调味品等可以进行大批量采购的物资,采购员将根据采购计划向供应商发出订单,定期关注、跟踪订单的进程,根据需要催促供应商在交货期内交货；在收到供应商发货通知后,做好接收货物准备；待货物到达时,依据采购合同、订单及各食堂用料清单,联合食堂库管员对供应商的送货单进行核对,并查点实物数量。
(5)验收入库。在接收货物后,采购员在食堂库管员的协助下对应供货商的送货单对交付货物进行清点核对,确保采购数量符合采购计划和用料需要；如货物在清点检验过程中出现数量、质量问题,采购员及时与供应商取得联系,做好退换货处理或其他处理方式,确保货物能按时到位；货物通过质量检验,即由食堂库管员进行验收入库,在物资入库之后及时从食堂库管员、供应商处收集入库单、送货单等单据；将各项单据与采购订单进行核对,确认无误后做好采购结算准备。
关键词：物资计划；物资采购；有效性；周转率；一体化
对于机械生产企业来讲，物资的采购计划管理在企业管理中占据非常重要的地位，这是因为物资的供应是否及时合理直接影响到生产的效率；物资库存量的多少直接影响到企业流动资金的周转能力；物资的计划采购水平直接影响到公司的生产成本。为此，积极提升物资计划管理的有效性有着重要意义。本文针对如何保证物资计划管理的有效性及改进建议进行探讨。
1 简述物资计划管理的主要工作
本公司产品主要以沥青混合料搅拌设备为主，在日常物资计划管理中所涉及到的主要物资有三大类：一是机电类，如减速机、电动机、热油炉、空压机、螺旋组、引风机等；二是电器类，如自动空气开关、马达保护开关、安全继电器、压力变送器等；三是结构件制作及机械加工类，如钢结构件、铸造齿轮、传动轴等。公司的物资计划工作主要涉及到以上三类物资采购计划的下达及采购进度的跟进；呆滞物资管控并合理安排消化；项目改造任务日常生产通知单的编写、下达及跟踪；同时配合领导做好各相关工作。
2 提高物资计划管理有效性的措施
2.1 根据投产设备的型号和数量来合理安排物资采购计划
由于不同型号的沥青搅拌设备所需要的生产物资种类也各不相同，因此在安排物资采购计划时，一定要先了解本年度投产设备的型号与数量，根据投产设备数量及型号来汇总统计生产需求，核销出库量、落实在途量，使物资计划的准确率达到100%。
每套设备所需的零部件种类和数量较多，工作中认真核实每种型号设备所需物资，准确汇总每种物资数量，确保物资计划的准确性，避免由此造成物资断货，使生产不能顺利完成。重要的物资及采购周期长的物资及时备库；常用的耗材物资及营销中心配件经常销售的物资按时到库。根据生产缓急，合理安排到货时间，掌握到货数量，避免断料；同时，应力争维持零库存，将库存成本降到最低。
2.2 根据销售需要灵活调整物资计划
物资计划是物资工作的纲领，包括物资申请计划、采购计划等。编制物资计划要从实际出发，根据生产任务、进度安排、采购合同、概预算规定、物资消耗定额、供应模式、资源分布、价格动态等情况，进行综合分析，统筹安排，周密编制。由于物资计划与库存的合理控制之间很难达到绝对平衡，因此物资计划在生产执行过程中，应配合生产需要，时常调整。
在实际工作中发现，物资计划与库存的合理控制之间存在一定的矛盾。因为企业的订单合同可能会发生修订或变更。如某订单需要BLB320.10通风管道三套，但是由于设计图纸更改，前期备货的这些物料出现呆滞现象。这样一来，物资计划不得不随之调整。为满足营销中心销售的需要，物资计划在执行过程中，时常调整采购计划，才能尽量减少物资呆滞，最大程度的实现零库存管理。为此，计划工作要做好营销中心销售物资的统筹安排，按照季度定期调整销售物资的备货量，做到动态跟踪，避免发生短料或呆滞料现象。
2.3 加快物资的周转率
对于合同未执行或配置变更而形成的呆滞物料，必须要尽快消化掉，以减少库存积压，提高物资周转率。在呆滞物资控制方面，首先应分析物资呆滞原因，积极协调技术部门，在后续的新订单中优先考量使用这部分物料，并推进执行、逐步消化。其次要逐步完善销售计划，通过销售计划来指导生产计划，以利于各环节更为顺畅，使物资采购计划和库存管理更趋于合理，从而降低库存占有率，加快物资周转，避免呆滞物料的产生，以提高经济效益。
2.4 注重与物资采购部门的协调
计划工作与物资采购部门之间应加强沟通与协调，只有这样，才能使物资的计划、采购、库存、使用能够实现一体化。一般来讲，当采购的物资到货后，需要对实际到货物资与计划数量进行核实，对发现有问题的物资，应及时反馈给采购部等相关部门，及时解决物资供应过程中存在的问题，以满足生产之需或供生产部门适时调整安排之需。
2.5 加强与各职能部门间的合理衔接
在实际的生产中，每套设备的完成都离不开公司相关职能部门的参与和努力。生产部门要根据生产能力、订单情况、预期产量、用户需求、发展储备等因素，估算所需物资的数量、种类，提报物资需求清单。计划部门根据生产的需求、价格行情和财务状况以及库存情况统筹确定最佳采购时间和采购批量。为此，计划部门应与各职能部门之间加强沟通协调，更好更准确的完成物料的编制计划。同时，从事计划的工作人员还应经常到生产中心学习了解生产设备基本构造，到生产车间学习制作工艺，以全面了解掌握公司所生产沥青搅拌设备主要部件的功能与安装工艺；深入到生产现场去了解物资使用情况，避免过多缺件现象的发生；深入学习现场加工制作工艺，学习沥青搅拌站的相关知识，充实知识层次，更好的服务于生产，服务于公司。
3 关于物资计划管理的改进建议探讨
公司的设备配置呈多样化的方向发展，例如整体式双滚筒沥青混合料热再生搅拌设备的研发应用，以及烘干系统一体机式燃烧器的推广使用，这些技术创新的应用，在节省了设备安装厂地空间的同时，降低了燃油的品质要求，提升了空气雾化效果，确保了燃烧质量，达到了节能环保的要求。
可以说，公司的业务种类越来越多，设备的配置越来越多样化，对物资计划管理提出的要求就越来越高。为了能够进一步提高物资计划管理，建议公司可以考虑加快物资计划管理的信息化建设。例如采用完善的ERP管理系统。ERP融合了精益生产的思想，即企业把客户、销售商、供应商、合作单位纳入其生产体系，同它们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。同时，又吸收了敏捷制造的思想，即企业的基本合作伙伴不能满足新产品的市场需求时，企业可以组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，形成“虚拟企业”。它是把供应商和合作单位看成企业的一个组成部分，运用同步工程方法，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，并时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，从而使ERP更加完善，成为能够面向客户的管理模式和动态联盟型企业的管理系统。
结束语
总之，在机械生产企业的物资计划管理工作中，所有的物资计划管理都应该与生产、库存、销售相结合，并充分考虑实际生产中产生的合同变更情况，灵活调整物资计划和库存管理计划，尽量在满足生产需求的基础上，减少物资库存量，减少企业生产成本，提高企业经济效益。
参考文献
[1]吕明.物资供应部门职能作用的充分发挥[J].商场现代化，2014（14）.
关键词：火电企业；电力物资采购；风险；管理
随着我国经济的高速发展，对电力企业的要求也在逐渐增加，这就要求在火电企业的建设上要不断的改革和创新，投入新的设备以及技术，对电力物资的质量要求也在不断提高。物资采购工作是影响火电企业的电力生产成本和工程建设造价的根本，决定着整个电力系统的安全与运行，而整个火电企业的经济效益在很大程度上也被电力物资采购影响着。因此，火电企业必须加强电力物资采购的管理，把采购中的风险降到最低，以保证整个电力系统的安全与稳定运行。
一、火电企业电力物资采购的风险
（一）概念。电力物资采购的预期目标与实际结果有可能出现的偏差叫做电力物资采购风险。电力物资采购过程的每个环节都可能出现风险，电力物资采购风险并不仅仅限于向供应商购买物品的过程，而是物资从计划采购到使用结束的整个过程中都会面临各种风险。
（二）分类。电力物资采购风险一般分为两大类，即内因型风险和外因型风险。
1.内因风险。内因风险主要包括计划风险、决策风险、订货风险、运输风险以及验收和保管风险。计划风险：火电企业为了保证物资的供应会制定物资采购计划，因此在采购计划和物资需求计划的制定上就会存在一些差异，造成风险。例如，市场需求的走势、市场预测以及工程设计过程中出现的一些差错等等。因此，采购计划必须在技术上做到科学管理、工作上做到严格要求，才会将计划风险降到最低。决策风险：由于一些企业管理人员的技术问题、业务水平以及对工作的责任心等，使得一些企业的某些决策出现了错误的判断，就会引发风险。订货风险：在电力物资采购的过程中，采购工作人员必须要理解管理人员的意思、按照采购的正确程序进行操作，供应商的选择以及合同的签订一定要按照过关家有关的法律法规进行，一旦有所纰漏，就有可能引发相关的风险出现。运输风险：电力物资采购好以后，在运输上一定要做好管理措施，特别是一些专用设备的运输，极易受到外界的影响而出现运输风险。验收和保管风险：电力物资采购回来以后，对种类、数量、价格以及型号规格等方面必须进行严格的检查和验收，符合相关指标的标准后方可入库。检查验收的过程一旦有所疏忽就会有相关的验收风险产生。而入库的物资保管工作也一定要做好，避免物资丢失、变质等风险的出现。
2.外因风险。外因风险主要包括社会风险、供应商风险、市场风险和意外风险。社会风险：部分物资采购法律法规、社会制度以及政策等都会对电力物资采购造成一定的影响，引发社会风险。供应商风险：在电力物资采购过程中，供应商的选择是至关重要的，一旦厂家在产品生产的某个环节上出现纰漏，就会产生物资质量风险。另外，由于相关法律以及管理力度在电力物资采购环节上比较薄弱，这就会使得某些供应商趁机不对自身的行为进行规范，从而造成电力物资在价格、质量等方面的风险。市场风险：目前全球的经济形势也会对电力装备这一行业在发展过程造成一定的影响，很多火电企业的大型设备原材料、部件等已经进行全球性的采购，而材料价格的逐渐增长也导致电力物资的成本不断上升。由于来自各方面的经济压力，一些厂家会也因此而采用一些措施来降低成本，使得电力物资的质量受到影响。意外风险：在采购电力物资的过程中，很多自然或人为的灾难是无法避免的，这会给设备带来一定的风险，甚至是损坏，是得物资在订购、运输以及储存等方面出现问题。
二、火电企业电力物资采购风险管理
在电力物资采购管理上，如果只对某一方面的风险进行分析的话，是很难解决根本问题的，因此，火电企业在物资采购管理上必须建立一个完整的体系，以便于从各个环节对采购的物质进行监督管理，使得电力物资在采购过程中有可能发生的所有风险尽量得到避免和降低。
（一）供应商风险对策。在供应商的选择上要加强考核和选择的力度，为了约束和规范供应商的行为，有必要制定出一个全面的可实施的方案。在供应商的产品质量体系和能力进行方面要做好调查和审核中国，要去生产现场对其生产技术和能力进行考察，还要收集行业中对该供货商的评价和业绩情况综合进行盼盼；必须从供应商的产品质量、交货时间、产品合格率、合同的履行以及售后服务等方面进行综合考评，特别是一旦出现严重的物资质量问题或供应商诚信危机的情况时，必须立即采取相应措施阻止风险发生。
（二）计划风险对策。物资管理的核心工作是制定物资需求计划管理工作。电力物资采购工作必须采取计划管理的方式，整个采购过程必须要有严密的计划，并且要严格按照计划执行。采购计划必须要按照需求计划的相关要求制定，结合工程实际所需的物资准确制定出物资需要量与交货日期。此外，一旦原计划发生改变，要对原来上报的采购计划及时进行修改。应急物资方面则需要根据需求制定相应的计划，同时还要对应急物资的新动向随时注意。
（三）采购订货风险对策。在电力物资采购的过程中，必须严格按照公平公正公开的原则进行，在物资采购的计划落实上，必须按照制度化和规范化的标准。在物资采购过程中，必须采用最强硬的措施和态度尽量避免人为因素带来的风险。签订和确定相关的技术协议及合同时，必须按照审批的计划进行。在合同谈判过程中，若原定计划有重大改变发生，需办理相关手续，得到批准后才可以签约。
（四）验收和保管风险对策。火电企业对验收工作人员的业务素质必须提高，有必要做到使工作人员对各类电气设备的用途做到充分了解，以便于提高验收工作效率。保管工作人员一定要具有较强的责任心，要定期巡视和保养设备，防止设备丢失、变质以及灾难带来的风险。
三、结语
在火电企业物资采购的整个过程中，任何环节出现问题都会引发相应的风险。因此，为了更好的保证电网能够安全地、稳定地运行，必须加强物资采购风险管理，同时也能使得火电企业的工作效率和整体利益得到保证。
参考文献：
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[2]金锡万.物资采购质量风险防范对策[J].中国软科学，2001（8）：121 -122
韩国三星工程公司于1970年成立，是韩国目前最有实力的工程建筑公司。韩国三星工程公司在采购能力方面的核心竞争力有以下五点：
1. 和全球优秀的生产商之间形成紧密的采购同盟关系。
2. 技术含量高的主要产品直接从韩国生产商采购，保障质量和价格优势。
3. 和供应商之间签订高级的采购协议，形成战略合作关系。
4. 通过综合SCM系统提高工作效率。
5. 实行精益建造管理体系。
三星工程建筑公司的精益管理体系中，首先对价值流进行分析：哪些活动是增值的，哪些是浪费，并且针对浪费的活动实施改善项目，三星公司认为人工的浪费占总人工费的10%～12%，材料的浪费占项目总成本的10%，施工设计造成的浪费占项目总成本的6～10%，所以，找出增值和浪费环节，确定价值链中的基本活动和辅助活动，增值活动和非增值活动，以此优化价值链，同时提高采购管理效率。
三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位计划体系LPS”，相当于“计划拉动体系”，将建筑生产看作是一个负责动态的过程，强调权利下放，计划是基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。计划自下而上汇总，运用计划任务完成率指标PPC（Per Plan Completed）对每周期的计划完成情况进行考核评价，这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他流的有序流动。在这一套计划体系中，还包括了成本企划管理子体系、综合拉动计划管理子体系、阶段计划管理子体系、未来计划管理子体系、周工作计划子体系、当日工作PPC管理子体系。三星公司的计划体系，由最后一个工作者来制定计划，每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划，从而形成一个环形的控制体系。
除此以外，韩国三星公司还建立了一个非常有效的组织管理制度，就是施工前、施工中和施工后的协调管理机制，对计划、采购、质量保障和服务起到了根本性的助推和协调作用，同时还提高了生产率。
关键词：电力；物资采购管理；创新
0 前言
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3 全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4 计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
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