（一）家族式医药超市企业的一般薪酬形式
（1）年薪制。
主要用于企业的高层管理人员，是一种固定的报酬，它将高层管理者业绩的间接性和长期性加于考虑的范围中。除了给予这部分人员较高的固定工资外，还为这部分人员提供较稳定的工作环境和保障以有利于他们工作的积极性。
（2）奖金制。
主要针对公司内部一般行政类员工，根据员工的表现情况和绩效考核情况发放工资。
（3）提成制。
主要针对销售类员工，提成一般等于销售额与提成比例的乘积，或是将销售额的定额部分扣除后，以剩余的销售数额作为计算提成的基础。
（二）家族式医药超市企业薪酬体系的主要特点
医药行业的薪酬目前呈现高管职位薪酬走高、浮动收入增加、分配方式单一三大特点。（1）高级管理人员薪酬呈上升趋势。高级员工的收入在近几年的医药行业中总体平均上升5.98%，尤其是在近两年来，高级管理人员的工资涨幅超过11%。从这一数据中可以看出越来越多的医药企业开始对高级管理层给予更多的重视和培养。
（2）浮动收入占员工总体收入的比例增加。
在薪酬结构，浮动收入在医药超市行业中所占的比例越来越大。由于医药超市企业主要由销售人员组成，一般情况下，浮动收入主要包括三部分：销售佣金、奖金及长期激励收入。浮动收入占收入的比例增大从整体反映了医药超市企业对员工绩效的重视；另一方面，也反映了制药企业逐渐都接受了利用浮动工资这一薪酬工具来激励员工的方式。
（3）分配方式单一。
这种情况主要出现在对企业核心人员的激励中，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。目前我国大多数医药企业主要利用奖金和绩效工资两大薪酬工具来对激励员工，在总体薪酬分配中，资本要素、管理要素和技术要素所占分配的比例较少。
2以Y公司为例调查、分析家族式医药超市企业薪酬体系
（一）Y公司薪酬概况
Y公司属于中型药品连锁超市行业，其薪酬福利体系也显现出与其他行业相区别的特征，具体薪酬概况如下：
（1）为员工购买五险一金，为员工免费提供住宿，法定节假日会给予员工一定的物质补贴，每月组织两次员工带薪培训；
（2）药师和医师的基本工资主要在2000-2500元区间，行政管理人员及财务人员基本工资主要在2500-3000元区间，其他普通员工（包括实习生）基本工资均在800-2000元；
（3）薪酬构成：基本工资+绩效工资，绩效工资=销售提成+岗位津贴+全勤奖+工作补贴+销售ACE奖+其他工资；
（4）实行奖罚制度，即销售额前100名员工有相应的物质奖励，销售额倒数前50名员工有相应的处罚；
（5）与员工签订劳动合同时并不按其员工实际基本工资额度签，而是按照法定最低基本工资额度签。
（二）Y公司薪酬状况调查及分析
本次研究采用问卷调查（主要针对一线员工、普通行政人员等基层员工）和高层访谈（访谈对象为该公司董事长、财务总监、及人力资源部总监等高层人员）两种方式结合。主要调查了以下问题：
（1）员工对目前薪酬水平的满意度
通过问卷调查统计结果来看，对目前的薪酬水平没特别感觉的员工群体主要集中在基层人资源人员及部分医师药师等人群；对目前薪酬满意的员工群体主要是中层人力资源人员及部分优秀销售人员，其次为一般基层管理人员；最不满意的是一线营业员、财务人员、部分实习生等。
（2）员工认为决定工资高低的因素
由于药品超市行业的性质，Y公司特别重视一线销售员工的个人业绩，而对该部分员工的学历和职称不怎么关注；但对于基层管理人员，个人业绩不占据其薪酬构成的主要部分，而职位的高低与工作需承担的责任和风险则是决定该部分人员薪酬高低的主要因素。据该公司最新的薪酬报表显示，该公司普通员工（包括实习生）的基本工资均在800-2500区间，工资水平较低。在Y公司员工的总体薪酬中，绩效工资占据薪酬构成的主要部分，根据弗隆的期望理论可知，员工的期望值没有得到满足，那么就算企业给予员工再多的效价（绩效激励）还是很难提高企业的整体效率，同时也很难增强员工的忠诚度。
（3）除了工资，员工最看最的因素
数据显示有30%的员工除工资最重视和谐的人际关系，而近50%的员工除了工资最重视好的工作环境和提升自身实力的机会。这说明员工对和谐舒适的工作氛围和和谐的人际关系追求比较强烈；根据麦戈莱伦的成就需要理论可以判断出Y公司员工主要为友谊主导型的员工，这种类型的员工较喜欢与他人进行交流且渴望被人喜欢，希望自己能加入一个小团体，那么针对这一类型的员工，企业管理人员应让他们尽量在团队中进行工作，上级主管应尽量的对他们的工作进行表扬，并让他们做协调性较强的工作，这对激励员工非常行之有效。
（4）员工对公司福利设计的看法
经数据调查有70%的员工认为Y公司福利太少或基本没什么福利，而只有15%人员认为Y公司福利设计合理，笔者深入分析调查问卷人群后得知，认为福利设计合理的人群主要集中在中层管理人员及部分优秀销售员中。这主要是因为Y公司对中层管理人员及优秀人员都给予较好的待遇和激励，如为这部分员工给予Y药品超市购物卡奖励和带薪旅游、带薪假期等激励。
（5）员工认为多久调薪一次合适
数据显示52%的员工希望3个月至半年内调薪一次，而Y公司实际调薪情况则为1年半一次，根据赫兹伯格的双因素理论分析可知，调薪作为激励因素，企业只有实施令员工满意的调薪政策才能最充分的调动员工的工作积极性，否则只会增加员工更多的不满以及离职的可能性。
（6）员工对公司薪酬支付的及时性和准确性的评价
在调查中有8%的员工认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确，与此相比有81.3%的员工认为Y公司在员工薪酬的支付问题上不够及时和准确，还有75%的员工认为Y公司经常拖欠员工工资。笔者经过深入分析问卷调查数据发现，认为Y公司薪酬支付的数额和时间基本准确的员工主要为一些优秀或资历较深的员工，而认为Y公司薪酬发放不及时或经常拖欠的员工主要为基层的行政人员和普通销售人员。Y公司在薪酬发放的区别对待上已经成为造成员工离职或不满的主要因素。
（三）Y公司薪酬体系调查结果
薪酬作为企业吸引、激励以及留住所需人才并获取其价值的重要手段，因此薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据问卷调查及Y公司高层访谈结果进行分析，本文认为以Y公司为代表的家族式医药企业薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，具体如下。优点：对高层管理者实行年薪制，有长期激励作用；薪酬管理实施“胡萝卜加大棒”政策，奖罚分明；重视对员工的相关培训；岗位设计较为合理。缺点：注重绩效工资，忽视员工基本薪酬的设计；部分岗位薪酬偏低，导致不满；薪酬差距较大且加薪较难；没有建立满意的薪酬激励体系；薪酬政策朝定夕改，没有长期有效的执行；用人唯亲，薪酬管理过程中家族性质浓厚。
3家族式医药超市企业薪酬体系优化建议
通过上述分析，笔者认为以Y公司为代表的家族式医药超市企业在薪酬管理中存在的一些问题严重制约了企业的进一步发展，为解决这些问题，企业应该加强以下几方面的工作。
（一）对不同类员工有针对性地进行激励
马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能收到尽可能好的效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。对于一线营业人员而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，同时辅以较高的销售提成奖励，除此之外还应给予员工一定的福利激励，如为员工定期进行系统的培训及一些假节日旅游福利等，使员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业、为企业奉献的精神。对于基层管理人员来说，由于其大多为知识型员工，因此应该在物质激励基础上，需要注重情感交流，更多地给予员工提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过增加对这些基层管理人员的培训和非物质激励，为其设计合理的职业生涯道路和晋升渠道，以提高他们的工作激情和忠诚度，在这个过程中还可以为企业关键岗位物色合适的人选；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止员工被其他同行猎走，留住这些可用之才，为己所用。对于基层技术人员（医师药师营养师等）而言，由于其成就感的需要较强，公司可以通过邀请国内外的专家对这部分员工开展知识讲座，专业知识交流互助等，以提高这部分人员的工作积极性和追求，支持他们在自己专业领域的发展，设定教育基金为这部分人员的再教育提供资金支持，或定期选派一部分优秀人员到国内外与同行优秀的医师药师进行交流等，除此之外，还可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，明确关键职能使得该部分员工的地位得到提高，从而满足他们的心理需求。
（二）薪酬管理体系再设计
薪酬管理制度再设计是一个系统的工作，要求企业必须建立和健全各种配套管理制度，包括对组织结构的调整和岗位设置的调整、人员配置的调整、健全企业全体员工考核制度以及调整对企业全体员工劳动关系的管理等，从而为薪酬管理提供信息支持。笔者认为薪酬体系再设计过程中除了要科学地进行工作分析、绩效考核和薪酬调查工作外，还应当优化薪酬发放制度和改善劳动关系管理。
（1）优化薪酬发放制度
调查显示，员工不满的主要原因是因为类似企业经常拖欠员工工资，因此需要优化薪酬发放体系，以确保员工能及时、准确地获得属于自己的工资。通过规范并优化薪酬的发放制度，增强员工的工作热情和工作满意度，降低因工资发放不及时或不准确造成的员工离职。
（2）改善劳动关系管理
通过与Y公司高层进行访谈，得知Y公司为了降低给员工购买法定福利的支出，因此在与员工签订劳动合同时，并没有按照员工的实际工资额度来签，而是按照最低工资标准来与员工签订合同，再以这个工资标准为员工缴纳相关法定福利。这样势必会造成员工的不满和困惑，最终导致员工离职。公司应当在与员工签订合同之时，向员工详细说明基本工资的额度、绩效工资所占的数额，以及其他收入的来源。
（三）薪酬体系实施的保障措施
（1）弱化家族式管理作风
家族式医药企业领导层的核心位置主要由家族成员担任,管理模式带有浓厚的人治色彩。这些企业对员工管理都较为苛刻、同时在员工精神方面的激励几乎没有，很多政策朝令夕改。这将降低员工的工作积极性，抑制员工的创新精神，使员工的工作效率下降，很难保证工作质量，最终会制约公司进一步发展。且不少类似企业当前面临着业务量的快速提升，这在客观上需要公司尽快扩大管理层的开放性，这就要求家族式医药企业能引入事业部制的管理模式以及职业经理人制度，以创造更有效的薪酬管理体系为目的，用制度来保证薪酬管理的公平性和解决相关的补偿不及时的问题
（2）加强对员工薪酬管理体系的宣传和教育
(一)主要由一个或两个以上家族成员投资，股权高度集中，产权明晰家族式企业初创时，主要由一个或两个以上家族成员投资，资本原始积累来源于其工资收入或其他收入，股权高度集中，决定了企业经营决策权（包括财务决策）的集中，也决定了其组织结构呈扁平形，信息传递环节少，决策效率高，管理成本、成本低。
（二）财务决策权集中，程序简单，效率高家族式企业的领导人既是投资者，又是经营管理者，重大决策（如投资、融资、购置固定资产等），往往由少数几个家族成员决定。他们一般凭借经验进行决策，而没有通过智囊团进行可行性研究，所以面对市场反应快，效率高。但由于决策草率，风险大。
（三）财务人员主要由家族成员担任，素质不高家族式企业用人的传统观念是任人唯亲，财务管理工作属于重要的岗位，由于不信任家族之外人员，财务人员一般由家族成员或与家族有密切关系的人担任，但是，这些人往往素质不高，很多人都没有会计从业资格证，根本适应不了复杂的财务管理工作。同时也挫伤了非家族财务管理人员的积极性，留不住那些高素质的财务管理人才。
（四）融资渠道狭窄，资金成本较高由于家族式企业初创时，经济劣势，从银行融资困难，只好向个人借款，甚至借高利贷，融资成本过高。往往是拆东墙补西墙，捉襟见肘，一旦资金链断裂，财务危机降临。
二、家族式企业财务管理存在的弊端
（一）财务管理制度不健全，财务操作不规范很多家族式企业缺乏健全的财务管理制度，即使有制度，也未得到很好的贯彻执行，财务管理基础工作不规范，在业务的处理、凭证、账簿的设置、凭证审核、账务处理、报表编制方面不规范。例如有一家家族式企业，母亲过生日，所有开支列入企业管理费用。还有一家家族式企业，在对企业应收账款进行清收时，发现货款已被家族成员收取了，但该家族成员并没有将货款交给财务记账，造成应收账款虚列，作为董事长的大哥也没有追究该家族成员的责任。
（二）内部控制制度不健全，缺乏应有的监督机制家族式企业为了降低人力资源成本，往往是一人身兼数职，以致不相容工作由一人或一个部门兼任，缺乏监督与复核，极易造成舞弊。企业原始凭证、记账凭证经手、验收、审核、批准必须由不同部门和人员担任，职责须分明。例如会计与出纳、记账与仓管、收款与稽核，决策与执行等。很多中小型家族企业不设内部审计，使企业内部控制制度形同虚设。
（三）投资决策过于草率，缺乏严密的可行性研究由于家族式企业财务决策权集中在家族企业核心成员，而他们本身素质并不是最优秀的企业家，完全凭经验和感觉决策，并没有进行深入的调查和细致的可行性研究，以及落实好资金来源，仓促上马，项目的失败不足为怪。
（四）缺乏风险预警和控制机制家族式企业处于市场经济中的风口浪尖之上，面临经营风险、投资风险、财务风险等多种风险，而家族式企业在这方面准备不足，缺乏风险预警和控制机制，一旦资金链断裂，企业破产在劫难逃。这就是破产企业增长速度大于新办企业速度的主要原因。
三、家族式企业强化财务管理的对策
针对上述原因，笔者对于加强财务管理，提出以下设想：
（一）引进现代经营管理机制，增强企业活力适当分散股权，多渠道筹集资金，成立股份有限公司，争取上市；所有权与经营权适当分离，引进职业经理，建立董事会和监事会、独立董事制度，改善公司治理结构。
（二）规范财务核算，强化财务管理内部控制建立健全企业财务制度，岗位责任制度，严格遵守会计准则、企业会计制度、成本开支范围等，规范企业财务核算，强化基础工作。在会计资料管理、账务处理、财产清查、成本核算、财务报表编制、纳税申报、岗位职责等方面强化管理，加强审核，责、权、利相结合，强化考核。
（三）以预算管理为手段，强化资金管理对资金管理以预算管理为手段，为最大限度发挥资金作用，财务部门每月都要编制资金需求计划，严格执行先报后用制度；对于重大项目必须进行可行性研究，谨慎投资；实行资金集中管理，一支笔审批，成立结算中心，统一支付。
（四）健全内部财务稽查和内部审计为了预防和发现财务信息失真、内部舞弊，必须建立健全内部稽核和内部审计制度，主要是对会计资料进行复核，这种复核是不同岗位、不同部门人员的复核，旨在发现会计资料的错弊；内部审计是内部审计机构对企业经济活动的合法性、合理性、真实性、效益性进行的审计，旨在保证企业经济活动在正常轨道运行。
【关键词】 代际传承 理论 资源基础理论 管家理论 利益相关者理论 家族信任关系理论
一、引言
在西方，有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年，已经取得了长足的进步，并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同，它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。
家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez（1998）通过对美国《家族企业评论》杂志在1988―1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现，有关传承问题的研究占到18.3%，在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma（2003）发现，1996―2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中，有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题，将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献，大多数也在讨论传承问题。
国内从1994年开始出现有关家族企业的研究，中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇，而2000年以后，对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加，近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见，国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短，研究深度和广度相对较弱，与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、政治及经济与国外的差异，人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展，中国的家族企业也面临如何传承的问题，代际传承被更多的国内学者关注。本文试图对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理，把握这一领域的思维脉络，最终提出新视角下的治理模式，为未来国内相关研究提供思路借鉴。
二、家族企业代际传承
对家族企业代际传承治理模式的研究，首先需要定义家族企业的概念，继而对家族企业代际传承模式进行分析，为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。
1、家族企业定义
在早期研究中，很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定，但都存在争议，Handle（1989）认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的，因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely（1964）给出最早的家族企业定义：“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权（股份比例）、是否具有控制权（家族成员出任重要职位）、控制权是否集中（非家族成员在企业中重要职位的比例）来定义家族企业。
国内家族企业大部分为民营企业，刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义，而是通过结合我国民营企业的实际情况，以所有权为基础，涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业（孙治本，1995）。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度，企业的所有权和经营权由家族人员所掌握，不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。
综合国内外学者对家族企业的定义，本文所研究的家族企业，就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权，并直接或间接掌握企业经营权。
2、代际传承模式
理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。
内部继承有广义和狭义之分，广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式，即子承父业模式。
外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式，当然，外部经理人继承的只是企业的经营权，而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中，这种继承模式也逐渐被接受，是未来发展的方向。
内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式，内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式，在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式，在理论和管家理论视角下体现的更为明显。
三、家族企业代际传承治理模式综述
学者在研究家族企业代际传承时，提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类：一是内部治理模式，即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式，是指家族企业基本建立了现代企业制度，外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。
1、基于理论视角下治理模式
AdmaSmiht（1796）认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas（1932）发展了这一观点，提出只要存在利益争端，经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson（1969）率先提出了理论，Ross（1973）发展了这一理论将以上现象命名为“委托”问题，并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling（1976）认为，当单一股东100%拥有企业的股权，并控制企业的经营权时，此时所有权与经营权未产生分离，这样股东目标与企业目标一致，不会产生问题，但当股东持有企业100%股权，但不掌握企业经营，造成所有权与经营权分离时，管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费，即会产生冲突问题。
家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点，在家族企业特殊的股权结构下，决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的问题，还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用理论分析家族企业，不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题，也要分析其中的问题。当家族企业进行内部传承的时候，冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东，决定公司重大事件，其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享，那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益，攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候，Eisenhardt（1989）将职业经理人看作机会主义者，即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。
所以，在理论视角下，家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合，家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为，不仅能够对非家族经理人进行控制，还可以降低家族控股股东与外部小股东冲突的可能性（如图1）。
2、基于资源基础观视角下治理模式
在资源基础观的视角下，企业是资源的集合体。Barey（1991）认为资源可以归为三类：物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键（Barney和Arikan，2001）。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设：企业一旦认识到自己控制了有价值的资源，就自然会采取适当的措施来管理资源（理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响）。资源基础观是一个相对动态的视角，即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。
其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源，家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化，有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker（1992）认为在资源基础观视角下的家族企业，只要企业家精神不被置疑，那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励，也会主动将家族利益与个人利益视为一致，这种行为大大降低了企业成本和协调成本。
所以，在资源基础理论视角下，家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式，家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用，家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策（如图2）。
3、基于管家理论视角下治理模式
现代管家理论的产生主要是因为理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson（1990）和Barney（1990）的研究文献中，经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究，得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效，经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求，会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis（1997）指出，管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制，管理者出于委托人对自己的信任，会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。
现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾，而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中，家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家，对家族成员选择充分信任，几乎没有任何约束机制。结合管家理论，家族企业除了加强家族内部成员的关系维护，也应该加强与外部管理者的沟通，实现职业经理人心中的“自我价值”。
所以，在管家理论视角下，家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化，外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本，使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化，职业化管理程度的增强，所有者和管理者达到了双赢的共和阶段（如图3）。
4、基于利益相关者视角下治理模式
利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。
家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件，而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程（Handler，1994）。对家族企业的利益相关者进行分类，可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、政府、特殊利益团体和社区等（Barach，1995）。在利益相关者理论视角下，家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益，这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度，最终实现组织的目的。
所以，家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式，对于产权相对开放的家族企业，企业大量聘请职业经理人，并注重与政府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业，企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权，结合家族企业的特点，引入现代企业制度，发挥家族企业和现代企业制度的优势（如图4）。
四、家族企业代际传承新治理模式
在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，家族企业大多实行家长式管理，家长的集权度相当高，约束机制较为薄弱，企业内部基本上是一种经验式管理，比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人，可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向分裂的问题。若是传给外部的职业经理人，可能存在难以服众的问题，尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承，就需要构建一个新视角下的治理模式。
1、家族信任关系理论
到目前为止，关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础；普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量，将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来，构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化；高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。
Yan（2006）认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想，它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征，这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里，无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式，这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升，依赖增强，淡化了对社会其他组织的信任。
Rotemberg（1994）认为在不对称信任条件下，企业的委托人和人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta，Shleifer and Vishny（1996）对信任的作用进行了经验检验，结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春（2005）用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境，发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。
随着家族企业中信任问题越来越受到关注，家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题，家族企业如何能更好地生存下去，财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin（2009）在《How the Rich Stay Rich：Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具，家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中独立出来而成为家族的财富。
2、家族财富传承――家族信托
中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时，往往均分企业，但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业，也就是说每个继承人分得一定的股权，保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产，国外的通行做法是设立一个信托投资公司，进而控股上市公司，后代只能享受投资收益，从而实现家族长青。如果后代想要单独创业，可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金，这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为，导致内部矛盾激化，家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托，以期保证财富的顺利传承。
在中国，1979年中国国际信托投资公司成立，正式引入信托制度，2001年，中国《信托法》成立，信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知，到目前为止，它更多的是以私募基金的形式出现，投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式，而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人，受托人按照信托协议管理信托财产，并在指定情况下将该资产转予指定的受益人，受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员（如图5）。
从2012年下半年开始，大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”，开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同：招商银行要求是金融类资产3000万起，平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市，或者到海外寻找信托机构，主要因为内地目前的信托大部分是自益信托，而家族信托属于他益信托，内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息，而我国将公示作为信托生效的法律要件，即委托人的财产装进信托，除办理信托登记手续外，还要进行公示，这对企业主的隐私会构成威胁。
3、基于信托视角下的新治理模式
在信托视角下的家族代际传承治理模式，不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下，而是建立了一个新的治理模式：家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同，创建了家族信托计划，由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司（BVI），以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有，20%股权由整个家族信托的实际控制人持有，该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员，可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。
除了实际控制人通过信托持股外，公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计，使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权，这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生，形成了相互制约的机制。
五、结论
对于家族企业治理模式的探讨，现有文献主要从理论、资源基础理论、管家理论与利益相关者理论的视角下进行分析。这些理论主要基于不同的背景条件下，对家族企业代际传承治理模式从不同的视角进行阐释，具有一定的理论和现实的指导意义。虽然不同理论所揭示问题的视角不同，但是这些理论并不是完全分割开的。事实上，理论与理论之间是相互独立而又相互补充的关系。这些理论主要基于关系治理和契约治理两个方面展开分析，由于家族企业代际传承治理模式所包含元素的复杂化以及理论本身的局限性，使得独立的理论很难全面、准确地分析家族企业代际传承的治理模式，这就需要在其他理论的基础上得以发展和完善。
在文章的最后，本文从家族信任关系理论来分析家族企业代际传承的治理模式，指出信托视角为新治理模式的构建提供了一个新的思路，并在此基础上提出了基于信托视角下的家族企业代际传承治理模型，其中指出设立家族信托是完善家族企业治理的关键，企业应该努力完善内部治理结构，加强家族企业内部人员和职业经理人的相互制约机制。
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关键词：家族企业；人力资源管理；职业经理人；对策
Abstract: Based on the family enterprise human resources management situation at present, this paper discusses the existing problems in the family enterprise human resources management, and points out the specific ways of strengthening the family enterprises human resource management, which provides some countermeasures for strengthening and improving Chinese family enterprise human resources management.
Key words: family enterprise; human resource management; occupation managers; countermeasure
中图分类号: D630.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
家族企业是指资本或公司股份主要控制在一个家族手中，家族成员常常出任企业的重要职位。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%[参考文献：
[1] 陈贺新.中国企业危机调查报告.中华工商时报，2009-6-4.][1]。
鉴于人力资源在家族企业中的作用以及家族企业内部人力资源结构的先天性缺陷等多种引发风险的因素依然存在，家族企业发生人力资源风险的概率不是在降低而是在逐年增加，成为制约家族企业发展的阻碍，从而造成了因人力资源供给不足引发的“倒U曲线”现象[[2] 李生校，周鸿勇，盛锡红.从人力资源社会化看家族企业转型.经济与管理研究，2005,6.][2] 。
1.我国家族企业人力资源管理的现状
目前我国家族企业在人力资源管理上普遍存在家族化现象,这种选择有企业理性的一面,但随着企业发展到一定规模,这种模式的弊端凸显,使家族企业陷入人力资源匮乏,企业内部人际关系混乱的境地。
1.1 个人化，加速了人力资源流失
企业的经营决策是企业管理工作中的重点，尤其重大问题的决策是企业发展的关键。企业的决策机制不仅对企业发展产生影响，也改变了企业内人才的流动率。在不少家族企业管理中，决策不是组织行为，而是个人行为。
1.2 制度不健全
有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”，从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激无法起到预期的作用。
1.3企业文化建设
推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和提升人力资源向心力的手段之一。
1.4 人才的选择，认知，结构方面的片面性
很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。家族企业不注意管理部门人员的配备，忽视管理人才在企业经营中的作用。
2.我国家族企业加强人力资源管理的对策
2.1营造良好的企业 环境
企业的内部管理混乱，是人才流失的重要原因之一。规范化的企业管理制度才是解决问题的关键，而解决管理者决策个人化则是重中之重。
2.2 引进家族企业职业经理人及的激励模式
在家族企业的发展中，引进职业经理人是无法避免的。高素质的职业经理人能为企业创造更高的价值，而如何最大化地发挥其经营管理能力成为家族企业发展关键。
然而职业经理人的激励模式，理论上和现实中都存在较大争议。其中，理论认为职业经理人是“经济人”，强调监督与控制；而管家理论认为管理者是“社会人”，强调信任与合作。事实上，二者均具有其片面性。
2.2.1理论与管家理论的争论与融合
理论是由威尔森、罗斯、米尔里斯、霍姆斯特姆、格罗斯曼和哈特等人开创。问题起源于双方当事人的信息不对称及他们各自不同的动机。
管家理论是由Donaldson和Barney率先提出，之后管家理论一直处于经济学理论和管理学理论的争论之中。而Davis、Schoorman和Donaldson则完善了管家理论的研究框架。管家理论以社会学与心理学为理论基础，把人看作“社会人”，追求自我实现，倾向于为集体服务。管家理论相信“人性本善” [ [3] Davis J H，Schoorman F D，Donaldson L. Towards a Steward⁃ship Theory of Management[J]. Academy of Management Review，1997，22；20-47.][3]。
对理论和管家理论进行比较分析，就会发现对于管理者的激励，理论强调物质激励手段，管家理论则强调非物质激励手段。事实上，两者都具有片面性，人的心理是非常复杂的，既不能是单纯的以“经济人”来看待，也不可能是简单的“社会人”，在现实中管理者是集两者于一身的“复杂人”。Boyd认为，理论和管家理论是可以融合的[ [4] Boyd B K. CEO duality and firm performance; A contingency model[J]. Strategic Management Journal,1995,16:301-312.][4]。Albanese、Dacin、Harris进一步指出，在同一家企业中，委托-关系和委托-管家关系可以并存，二者并不是相互排斥[[5] Albanese R, Dacin M T, Harris I C. Agents as stewards[J]. Academy of Management Review,2008,22:609-611.][5]。管理者同时具有人和管家两种行为倾向，对于管理者的激励，应该建立物质与精神协同激励模式，在物质上给以满足，在精神上让其满意[ [6] Tosi A L, Brownlee A L, Silva P, Katz J P. An empiriacal exploration of decision-making under agency controls and stewardship structure[J]. Journal of Management Studies, 2009, 40;2053-2071.][6]。
关键词：家族企业 独特竞争优势 资源基础观 战略管理
1.研究背景
目前，主要由家庭成员所有、控制或经营的家族企业，在全球企业总数中占到65 %～80 %，世界500 强中，约40 %的公司是家族企业。在中国，目前私营企业中90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。可以预见，随着中国市场化改革的进一步深入，家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式会越来越多，其未来成长也将日益成为我国社会经济活动的重要方向和学术研究的重要领域和主题。
2.研究意义
本研究对理论和实际皆有一定的意义：①理论意义，与战略领域的其他理论（ 如理论与交易成本理论） 相比， RBV （Resource—based view）超越了降低成本这狭义的范畴来讨论家族企业的独特竞争优势问题。更重要的是， RBV 提供了一个动态变化的视角来看待家族企业的资源变化。所以，基于BRV这一动态的视角探究中国家族企业独特竞争优势是什么以及如何强化对其的管理是一个非常值得研究的话题，同时也为其他学者在这方面的研究提供了一个新的思路与方向。②实际意义，本文通过对家族企业独特竞争优势的剖析，使得当下的家族企业对于自己的优势有了充分的认识，并且本文还提出了加强管理与发展这种独特竞争优势的若干建议，这对于我国发展初期的广大家族企业以及有意向向家族化组织形式改制发展的企业来说，的确具有非常重要的实践指导意义。
3.基于RBV的独特竞争优势
资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。
虽然说家族企业拥有很多优点，比如：创业初期凝聚力强，心理契约成本低，自我组织能力强，管理协调成本低，决策程序简单快速，以及降低环境的不确定性等优点。只有充分挖掘并发挥其中的独特竞争优势，才能在激烈竞争中脱颖而出，发展壮大。那么家族企业都有哪些独特竞争优势呢？本文在查阅与梳理相关的文献以后，基于资源基础观的理论，将其汇总归纳如下：
3.1家族式管理成本低
基于家族信任的企业成员能自觉服从家长的权威，劳动积极性高，能够互相信赖，团结一致，甚至不计报酬，从而减少交易费用。
3.2独特的信任机制协调成本低
在中国目前的市场和制度环境下， 家族化组织从信任的角度能最大限度地降低机会主义的成本。费孝通在《乡土中国》中早已提到：中国社会关系是一张蜘蛛网，像波纹一样，一圈圈向外扩展，信任关系随之越来越薄；而家族内部的高度信任就是其独特的竞争优势。
3.3社会资本越使用越多
在社会资本增长过程中， 社会资本的使用与其它的资本不同的是， 随着社会资本的使用， 它是增加而不是减少。所以家族企业在关系的创造、扩展和加强中比非家族企业更节约成本， 拥有先天的有利条件。
3.4家庭资本具有专用性
与社会资本一样， 家庭资本不是存在于行动者个人身上， 而是存在于行动者之间的关系上，它是社会资本的特例。根据BRA理论，家庭资本作为家族企业的资源具有特殊的稀缺价值， 这些家庭资本的存在最终导致家族企业独特竞争优势的形成。
4.对策与建议
资源基础理论使我们进一步认识到，企业的成长并不是深不可测的，只要从企业内部独特竞争优势的充分合理利用上下功夫，总能找到企业成长和发展的契机。为了更好地发挥家族企业的独特竞争优势，应该从以下几方面着手制定相应的管理战略。
4.1在人力资源上要内外兼容，促进人力资源的优化配置
家族企业必须正视过于封闭的人才结构的局限性，要适当地引入外部的优秀的职业经理人，切实地在制度、报酬、事业、感情上留人，推进人才的内外兼容，促进不同管理理念、决策模式之间的交流，才能使企业充满活力。
4.2扩展家族企业网络结构，增强社会资本的积累
家族成员应注意防范建立在感情基础上的缺乏合约法律保障的人际关系的风险，将来应逐步注重把人际网络建立在合约的基础上，使其合约化、制度化，才这样能不断地巩固其社会资本的积累。
4.3突破家族文化局限，实施企业文化创新
家族企业应该从适应经济全球化的时代要求和迅速提升核心竞争力的内在要求出发，充分认识到家族文化的局限性和创新的必要性，进行文化变革与创新，做终形成自己独具特色的企业文化。
4.4建立泛家族信任机制
在面临更大的市场和更激烈的竞争环境的条件下， 家族企业要融合更多的资源， 保持企业持久性发展， 再一次的信任扩展已不可避免，在以规范化的方式建立起泛家族信任是企业发展的方向。
4.5建立现代企业制度
家族企业现代化的途径主要表现在两方面，一，股权社会化，保留相对控股；二，培养家族内部职业经理人，如联姻和内部培养等。
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［关键词］《论语》家族企业企业文化建设
中国的家族企业普遍短寿低效，究其原因主要是没有先进的企业文化。中国的家族企业要在中国扎根，必须与中国优秀传统文化接轨，才能发挥其积极作用。本文试图探讨《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用，并提出建设家族企业文化的一些建议，希望对我国家族企业文化建设有所帮助。
一、《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用
1.“以人为本”——企业管理的核心。在《论语》中，“仁”的本意就是“爱人”。孔子提出仁德的外在标准，这就是“刚、毅、木、讷近仁。”（《子路》）即刚强、果断、质朴、语言谦虚的人接近于仁德。同时他还提出实践仁德的五项标准，即：“恭、宽、信、敏、惠”。（《阳货》）即恭谨、宽厚、信实、勤敏、慈惠。我国的家族企业应吸取孔子的仁学思想，实行人本管理。
2.“以和为贵”——企业旺盛的法宝。孔子认为，“礼之用，和为贵。”（《学而》）即礼的作用，以遇事都做得恰当为可贵。“君子和而不同”（《子路》），君子与人团结协作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一个群体中，个人担当不同的角色，思维方式和言行举止不可能完全相同，但是如果每个人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《颜渊》）这就可以建立和谐的人际关系。家族企业应倡导孔子的“和为贵”思想，构建和谐的人际关系。
3.“见利思义”——企业发展的保证。孔子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”（《里仁》）在孔子看来，作为君子就必须重视仁德修养。“君子喻于义，小人喻于利”。（《里仁》）“义”是指道德规范，“利”是指“经济利益”，孔子主张，要“见利思义”，（《宪问》）即从事经营活动，首先要想一想，这种利是否符合道德规范。家族企业应注重以义取利，追求企业的长远利益。
4.“诚实守信”——企业生存的基石。孔子指出，“民无信不立”，（《颜渊》）没有民众的信任，组织都难以长期生存下去；同时，管理者自身也要做到诚实无欺，“信则民任焉”，(《尧曰》)管理者诚信，就能得到民众的信任。孔子还说:“人而无信，不知其可也。”(《为政》)即一个人如果不讲信用，是难以立身处世的。所以，诚实守信，不仅是一种优秀的企业文化，也是企业管理者的一种基本的思想素质和道德品质。
5.“忠孝精神”——企业管理的凝聚力。齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《颜渊》）孔子认为，无论是当国君，还是做父亲，做子女，都要忠于职守，尽各自的义务和责任。孔子主张“君使臣以礼，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了讲臣民对君主的效忠，以及人与人之间的忠诚外，还包含对待工作要忠于职守的意思，如“敬其事而后其食”（《卫灵公》），强调员工要恭敬谨慎地对待本职工作。家族企业特别强调孔子的“忠孝”精神，强调思恩图报的观念。
综上所述，《论语》中的管理思想博大精深，对于家族企业的文化建设很有帮助。当然，其中也包含了许多糟粕，如等级差别观念、家长作风和亲亲原则等，导致家族企业的家长式管理模式和任人唯亲的用人机制，给家族企业带来一些负面影响。所以，我们应取其精华，弃其糟粕，重构中国家族企业文化。
二、汲取《论语》的管理智慧，重构中国家族企业文化
1.“家族资本”与“社会资本”相结合。家族企业资本的积累大多靠的是以人的血缘、亲情为基础的“人合”，企业要想发展壮大，就必须突破家族式管理模式，以有限的家族资本有效地融合社会资本。具体要做到以下两点：（1）“人合”与“资合”相结合。在“人合”的基础上，要大胆引进战略投资者，与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权。（2）培养家族优秀人才与聘用外来专业人才相结合。一方面，要加强家族人员的培养；另一方面，如果家族人员不能胜任管理工作，就要大胆聘用非家族人员，实现管理的职业化。
2.“人治”与“法治”相结合。（1）加强企业领导者文化建设。一方面，企业领导者要身先士卒。孔子认为，“其身正，不令而行。”(《子路》)这里充分肯定了企业管理者“身正”对其下属的影响和榜样作用。所以，建设高素质的企业领导班子是建设现代企业文化的第一步；另一方面，企业领导者要做到任人唯贤。孔子提出“举直错诸枉，则民服”。（《为政》）即把正直的人提拔出来，百姓就服从了。所以，企业领导者应以“贤”作为任用人才的标准。改变家长式管理模式，实行“法治”。企业应建立严格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度执行严格认真。
【关键词】 董事会独立性； 家族上市公司； 盈余管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0029-05
一、引言
自2001年以来，随着一系列财务造假、财务欺诈案件的频频曝光，内部控制风险问题受到了中外会计学者的广泛关注。投资者和监管部门逐渐意识到，一家具有投资价值的公司，不仅需要具有良好的经营业绩和发展潜力，而且应该具备合理有效的董事会治理结构，以便于对管理层决策实施更为有效的监督是内部控制信息的重要方面，提高董事会独立性就是其中的一种途径。由于管理层拥有企业现金流的支配和管理权，出于公司稳定经营和自身利益的考虑，往往会进行一定程度的盈余管理，这便是管理层决策中比较重要的一个方面。前人的研究发现，在一个具有高度独立的董事会的公众上市公司中，内部控制制度较为严格，管理层的盈余管理行为被抑制了。但对于家族企业，董事会独立性对管理者盈余管理行为所产生的影响及程度如何，则很少有人研究。
由于家族企业在组织结构和对企业经营控制上的特殊性，其本身很容易出现各式各样的问题，因此对家族上市公司单独展开研究很有必要。本文以2008―2012年的上市家族企业为样本，由此对上市家族企业董事会独立性水平与盈余管理的关系进行了讨论。在研究中，将用如下两个参数来衡量企业董事会的独立性水平：（1）董事会中独立董事的人数所占比例；（2）董事会主席与公司CEO是否两职独立，即是否由同一人担任了这两种角色。实证研究结果发现，无论是对上市家族企业还是非家族企业，董事会独立性与盈余管理水平都存在显著负相关的关系，即董事会独立性越高，越能够起到抑制盈余管理行为的作用。但是在上市家族企业中，这种抑制作用被削弱了。
二、文献回顾
董事会作为公司内部治理的重要组成部分，在制定内控机制、监管管理者行为、财务报告的审批等方面都发挥着作用，因而可以认为，董事会独立性能够影响到公司对外财务报告的可靠性。研究表明在较差的内部控制环境下，管理层会有更多的机会去进行会计舞弊。因为董事会既是内部治理环境的重要组成部分，又负责建立其他的内部控制机制，所以一个独立的董事会被认为能够控制会计操作，并且改善财务报告的可靠性。已有的实证结果大部分支持了这一观点：提高董事会独立性有利于降低盈余管理水平、减少出具错误财务报告的可能性（Beasley，1996；Dechow，Sloan和Sweeney，1996；Clein，2002）。Klein（2002）研究发现董事会独立性越高，会计选择盈余管理水平越低。此外，还发现在家族企业中董事会独立性对于盈余管理的影响实际上减弱了，对于CEO与董事会主席处于两职独立的情形时，该结果亦没有发生变化。并且当CEO是家族成员时，这种影响甚至更加削弱了。但是他们的研究中选用的样本太少，而且在盈余管理的变量选取上没有使用经典的Jones模型，所以研究结果还值得进一步考证。
而在国内对于董事会独立型与盈余管理的研究尚未得出统一结论。胡奕明、唐松莲（2008）发现，如果董事会的独立董事成员如果具有财务或者会计方面的专业背景、独立董事在董事会中占有较高比例的上市公司，其盈余信息质量相对较好。独立董事参加公司会议的次数越多，表示他们在行使自身职能方面投入的精力越大，更多地代表公司股东解决问题，公司的盈余管理程度相对较低。但是，在独立董事报酬与公司盈余信息质量两个变量之间，没有发现有显著关系存在。王建新（2007）用2001―2004年所有A股上市公司作为样本，实证研究结果发现，在CEO与董事会主席两职不独立、公司的薪酬不具有外部竞争优势以及没有有效的内审委员会存在的情况下，公司的盈余管理质量较低；但是他选择的变量有限，不能够充分反映公司治理结构。周英等（2012）选取1996―2010年因财务舞弊而受到证监会处理的26家上市公司作为样本展开研究，他们从公司的股权结构和董事会结构特征两方面考虑了公司治理与盈余管理水平的关系，研究结果发现，法人股比例、监事会规模、执行董事比例等都与发生财务舞弊的可能性正向相关，而流通股比例、独立董事比例与其负相关。不足的是，他们的研究选择的样本范围过小，且没有考虑公司治理其他方面对盈余管理造成的影响。王俊秋、张奇峰（2008）研究了家族企业利用其绝对控股地位私权进行控制性“掏空”行为对会计盈余质量产生的影响，发现“掏空”行为与盈余管理程度显著正相关，即控股家族对公司“掏空”越严重，公司越有可能进行较大程度的盈余管理，从而导致盈余信息质量降低，财务报告中不真实成分的比重加大。
综上所述，无论是国外还是国内研究，在公司董事会独立性方面，大多数文章将研究的重点放在董事会独立性对上市公司业绩的影响上，对于董事会独立性与盈余管理的关系方面的研究比较缺乏，单独研究家族企业董事会独立性与盈余管理的关系的文章更少。而本文在研究董事会独立性与盈余管理基本关系的基础上，将家族企业和非家族企业进行分样本，采用规范研究和实证检验相结合并得出结论，是对董事会独立性与盈余管理关系这一研究问题成果的丰富和补充。
三、研究假设
在本部分，将通过两个方面来分析董事会的独立性：（1）独立董事的比例；（2）CEO与董事会两职分开。通过研究文献，本文发现前人的研究一般认为这两个因素能够降低盈余管理的水平。但假设在家族企业中，这两个公司治理变量在抑制盈余管理方面要弱于非家族企业。笔者作出这一假设主要基于两个方面的考虑：一方面，家族企业的董事会中包含了家族中的成员，并且家族企业能够影响董事会成员和管理层的任命。董事会和管理层成员的选择过程中更多地会考虑家族的关系网络，控股家族任命独立董事是为了寻求专业或者战略性的建议，而不是赋予他们监督和控制管理层行为的权利。因此，尽管形式上是独立的，但董事会成员与家族企业之间隐藏着很多联系。另一方面，当一个家族通过股权或者任命家族成员担任董事的形式来控制一个企业时，因为家族成员能够控制独立董事的解聘或者任命，所以独立董事往往会妥协，他们不太可能去违背控股家族的意愿。
综上所述，董事会与家族之间的联系以及缺乏真正意义上的独立董事可能会导致共谋行为的发生，董事会对于控股股东在盈余管理方面的决策缺乏必要的监管。同样的道理，当CEO和董事会主席的任命大多数情况下受到家族的影响时，形式上的分离不能导致董事会和管理层实际上的独立。在这种情况下，董事会无法对家族企业管理层的决策形成实质性的监督，导致盈余管理行为的发生。
四、研究设计
（一）样本的选取
本文选取了2008―2012年在沪深两市上市的公司作为基础总样本，之所以选取这个期间年度的数据，是由于作者试图采取最新年度的数据进行验证，而2007年是我国新会计准则实行的第一年，公允价值计量基础的引入可能导致较为严重的盈余管理，2008年又发生了席卷全球的金融危机，对我国很多上市公司也有诸多影响，因此2008之后的年份可能存在一些极端值，基于这种分析，选取2007年后的数据更能代表较为正常的情况。选择观测样本的时候，按照以下的方式进行处理：（1）金融保险行业；（2）剔除观测期间内退市的公司；（3）剔除被施以ST、PT的公司；（4）剔除研究期间股权性质发生变化的公司，这里的“股权性质发生变化”是指在2008―2012年期间上市公司由家族控股转变为非家族控股，或是从非家族控股转变为家族控股；（5）剔除财务数据缺失的企业，所有数据均来源于国泰安数据库和上市公司的财务报表数据；（6）考虑到在计算盈余管理水平时需要用到前一期的财务数据，因此，本文所收集的财务数据实际上涉及的会计期间为2007―2012年。
最终，筛选出符合要求的总样本观测值为2 346个，其中家族控股企业数量为830个，非家族企业数量为1 516个。研究所使用的家族企业样本根据上市公司公布的年报以及万德数据库公布的相关最终控制人的信息，按照本文定义的家族企业判定标准手工筛选得到。
（二）模型设计
五、实证研究结果分析
（一）描述性统计
同时，表2还显示总样本平均的独立董事比例为0.36，略高于证监会要求的董事会中至少包括1/3的独立董事的规定。而且家族企业的平均独立董事比例要高于非家族企业。88%的上市公司CEO与董事长是两职分开的，在家族企业中CEO两职独立的比例要低于非家族企业（81.8%vs89.2%）。
表3是总体样本各变量间的Spearman相关性矩阵，从表中的结果可以看出独立董事的比例以及CEO没有兼任董事会主席与盈余管理水平显著负相关，说明独立董事的比例越高越能对盈余管理形成抑制作用，CEO在没有兼任董事会主席的情况下盈余管理水平也较低。同时，还可以发现，企业财务杠杆水平与盈余管理水平显著正相关，说明企业在杠杆水平较高的情况下倾向于进行盈余管理，从而可能隐藏企业真实的经营和业绩水平。公司规模与盈余管理水平显著负相关，而营业收入增长率与盈余管理水平是显著正相关的关系。
（二）多元回归分析
分别对总样本和家族、非家族分样本进行回归分析，具体的回归结果在表4中。
1.全样本回归。从表4的多元回归结果我们可以看到，FAM的系数为-0.029，表明在家族企业中盈余管理水平低于非家族企业。这一结果与美国上市公司的实证结果一致（例如，Wang，2006；Ali，Chen和Radhakrishnan，2007）。但是，尽管家族控股企业似乎比非家族控股的企业能够减少盈余管理行为，但是这并不说明家族企业中不存在盈余管理行为。因此，我们关注的问题是在家族企业和非家族企业中，公司治理机制怎样影响盈余管理水平。在模型1中INDIR和NODUAL的系数都是负的（-0.36和-0.025），而且在0.01的水平下显著。这一结果与前人的研究结论保持一致，表明董事会中独立董事的比例较高，以及在企业CEO与董事会主席是两职分离的情况下，能够抑制管理层的盈余管理行为。这一结果证实了假设1和假设2。模型1中的交互变量FAM*INDIR的系数是正的（0.20）在0.05的水平下显著。而且两个系数之和（β2+β4=-0.15）表示在家族企业中独立董事比例对盈余管理总的影响。这一结果证实了假设3，表明在家族企业中，独立董事对管理层盈余管理的监督效果比较低。FAM*NODUAL的系数是负的（-0.0045），而且没有通过t检验，假设4不成立。这一结果说明在家族企业中CEO与董事会主席两职分离的情况下，能够对盈余管理行为产生抑制作用，而且这种作用在家族企业和非家族企业中没有显著差异。
2.家族企业和非家族企业分样本回归。为了保证结果的稳健性和更好地解释实证结果，将家族企业和非家族企业两个样本分别进行回归。从分样本的回归结果中看出，INDIR在家族企业和非家族企业中的系数都显著为负，但是非家族企业中INDIR的系数大于家族企业中INDIR的系数（-0.36 vs. -0.17）这一结果也证实了假设3。在家族企业中独立董事的监督效果被弱化了。另外，董事会主席与企业CEO两职独立的变量（NODUAL）的检验结果来看，无论是在家族企业还是非家族企业，董事会主席与CEO两职独立都能对盈余管理形成抑制，而在家族与非家族企业中的这种作用仍然不存在显著差异。
六、研究结论与启示
本文在研究董事会独立性与盈余管理基本关系的基础上，将家族企业和非家族企业进行分样本研究，是对董事会独立性与盈余管理关系这一研究问题成果的丰富和补充。研究发现，董事会独立性的提高能够有效的监督企业管理者，董事会独立性水平越高，管理层进行盈余操纵的可能性越小，反映在盈余管理指标上是公司较低的可操纵应计利润，它表明在股东和公司管理者之间的成本较低。通过本文的研究有助于认识和理解当前中国上市公司董事会治理存在的问题，以及由于董事会治理结构的不完善而导致的盈余管理行为。上市公司有必要通过对公司治理结构特别是董事会组织结构的改善，增强董事会独立性水平，使之充分有效地对管理者行为进行监督，减少公司盈余管理行为，提高盈余信息质量，对公司健康稳定发展和保护投资者来说都是具有积极意义的。
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[关键词]家族企业；可持续发展；有效途径
[作者简介]唐新贵，宁波工程学院管理工程研究所副所长，讲师，同济大学管理学博士；冯宇，宁波工程学院教师，浙江宁波315016
[中图分类号]F276．5 [文献标识码]A [文章编号]1672―2728(2006)07―0066―03
一、家族企业与可持续发展的阐释
1．可持续发展背景下的家族企业
对于家族企业，目前还没有一致的看法，国内外学者对其表达各异，但一般都是从“所有权”和“经营权”两个方面来进行定义的。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。潘必胜认为，一个家族或者数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权。哈佛大学唐纳利教授强调了控制权和经营权在家族成员之间的传递。台湾地区学者叶银华提出家族企业的家族持股比率大于临界控股持股比率。笔者认为，只要某家族有形或无形的影响在一个企业中存在和一直得到延续，那么这个企业就是家族企业。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林・盖尔西克认为：即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％到80％之间，全世界500强企业中有40％由家庭所有或经营。
家族企业也可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。美国一所家族企业学院的研究表明，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司的研究结论是：家族企业中只有15％能延续三代以上。而中国家族式私营企业的寿命就更短。
2．家族企业条件下的可持续发展
从国内外研究家族企业的数据可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在?家族企业的可持续发展之路又在何方?
在家族企业的研究背景下，我们怎么样看待其可持续发展呢?笔者认为，家族企业的发展离不开整个社会经济环境，外部环境促进或者制约着家族企业的发展，从可持续发展的观点来看，单纯从经济的发展或者狭隘的片面的追求经济的增长，将会严重地制约着它与社会环境的适应性，从长远来看，也必将被社会环境所抛弃，因此，家族企业的可持续发展应与整个经济社会系统相协调。另外，目前无论是理论上还是实践上，家族企业不同的发展形态并存着，有的家族企业发展到一定阶段，甚至回复到最初状态，有的是被迫的，有的是主动采取的，所以笔者认为家族企业不能从发展阶段来划分，而以不同发展形态来进行划分可能更为合适，因此探讨家族企业的可持续发展也应与家族企业的不同发展形态相协调。
结合笔者的定义以及以上分析，家族企业的可持续发展应以整个经济社会系统为背景，与家族企业的不同发展形态相适应，其家族有形的或无形的影响一直得到延续，这才是家族企业的可持续发展。正是基于此种考虑，以下对于家族企业的可持续发展分析，将更为深层次、全面和系统，不但分析有形的控制，而且更加突出无形的控制及影响。因此，无论是法治还是人治，无论制度规范还是制度不健全，只要家族还在发挥着它的重大作用和影响，家族企业都将是朝着家族企业成长的方向不断创新，朝着制度化的道路前进。
二、家族企业的优劣势分析
家族企业作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其他企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，譬如爱多、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多家族企业家的深思。我国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，成为理论界和家族企业主们非常关心的问题。
1．家族企业的优势分析
家族企业的主要优势体现在运行效率高与交易成本低。在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，决策的效率很高。家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时，家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其他组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
2．家族企业的劣势分析
家族企业的主要劣势体现在人才瓶颈、制度缺失、战略方向与企业文化方面。随着家族企业的发展，人力资本特别是高级人力资本需求的增多，而在家族成员这个小规模群体内，这种人才产出的概率极低，因此无论从量上还是从质上来看，家族成员群体都很难保证对人力资本的供给。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节――人才的选拔上，家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更加复杂甚至是两难的境地。在发展战略上，家族企业往往比较局限，缺乏长远的稳健的原则，短期目标和短期利益明显，当然这主要与家族企业主及其核心成员相关，由于大多数企业主学历和素质偏低，缺乏制定企业发展战略的眼光，创业时期的策划已经不能满足成长起来的企业发展需求。另外，家族企业传统文化比较深厚，但
缺乏现代意义上的企业文化气息，在文化传承上没有很好地去其糟粕，对先进文化引进与嫁接缺乏有效的沟通和消化利用，因此难以适应企业规模的迅速扩张和难以融入到国际化进程之中。
三、实现家族企业可持续发展的有效途径
实现我国家族企业的可持续发展，根本的途径在于通过自身的创新来转换经营管理方式，在不同发展形态下使其内外部环境相适应。
1．制度创新
要克服家族企业发展中的劣势，解决家族企业发展壮大的难题，首先要解决的就是家族企业的制度问题。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。
建立现代家族企业制度，使家族企业和现代企业制度有机结合，发挥家族制的相对优势，同时结合现代家族企业的优势。家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。
家族企业想要世代相传必须建立一套真正的精英治理制度，有明确的人力资源规划，确保有较强的人力资源优势。要改变家长作风、小农意识，确立好一套行之有效的用人制度，重视社会上各种专业以及管理人才，权衡激励与约束，充分发挥非家族成员的聪明才智。而解决好企业成长之后的接班人制度，这对于家族企业是否能够可持续发展至关重要，因此必须提前作好接班人规划，做到在最适当的时间作出最适当的安排，使家族在家族企业中继续发挥和延续它的影响作用。
2．公司治理结构创新
要建立强大的董事会。家族企业尤其需要一个强大的董事会，因为有能力的外来者的新颖战略观点有助于补充家族的业务技能。即便家族企业拥有企业的所有股权，绝大多数情况下企业的董事会仍然会有相当比例的外部董事，这些外部董事大多由家族来进行提名和选举。所有的这些董事会都会深入参与企业的高层运营事务，并积极管理企业的业务组合。很多董事会需要召开长达数天的会议以详细讨论公司战略。在大部分企业中，董事会主席和副主席通常至少利用其一半的时间来和其他董事、高层经理以及控股家族进行互动。控股家族通过新闻简报、非正式会议和定期报告随时了解企业的经营情况。
建立学习型组织，提高家族企业主及其家族核心管理成员的素质水平，加强其对企业的控制能力和对企业未来发展的领导把握能力。通过相互学习与沟通，使企业的内部结构趋向于合理化的发展方向，并以自适应的方式进行自我调整，通过与外部信息之间的交流、更新和在此基础上的创新，使家族企业与时俱进，保持可持续发展的态势。
3．发展战略与管理创新
不同形态的家族企业具有不同的发展战略。重视和利用外部咨询机构等外脑的作用，共同策划企业的发展战略，根据企业的实际情况，针对不同发展形态的家族企业制定不同的发展战略。以发展战略的形式适应国内外环境的变化，在一段时期内充分考虑到企业可能遇到的机会和风险，事先预料到家族可能的矛盾冲突，并建立各种制衡机制从内部着手解决家族的矛盾冲突，长远看待企业来自国内甚至国外企业的竞争，应对并采取危机管理策略。
树立牢固的科学发展观，对家族企业实行科学化和规范化管理，制定一整套科学、严格、规范的管理制度，全面推进科学管理。妥善安置好家族企业成员，既要考虑到其对企业的实际贡献，又要根据其实际能力和未来发展来进行具体岗位的选择，不能让不胜任者占据管理位置，同时妥善分流好那些知识与能力已经跟不上企业新的发展需要的家族成员。培养家族企业成员的专业化管理，并对管理层建立有效的监督激励机制。
4．企业文化创新
企业文化是家族企业可持续发展的灵魂，传统文化孕育着家族企业，传承与创新才是家族企业可持续发展的力量源泉所在。
关键词：家族企业；家族性；嵌入；代际传承；家族愿景；业主制；合伙制
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2013）04-0045-04
什么是“家族企业”？乍看这个词汇似乎很容易理解，但当人们试图下个准确定义时，又发现这其实是个很复杂的概念。近年来，家族企业研究越来越受到学术界的重视，然而这个最基本而且必须首先回答的问题，至今仍处于众说纷纭的状态，因而Poza（2004）认为，定义家族企业是此研究领域一个重要的挑战。对目前家族企业定义现状进行梳理后，可以看出定义存在的问题主要体现在：缺乏对家族企业的“家”的重视，更多定义集中于对现代股份制家族企业的界定而忽视了较为古典的企业形式。家族企业定义的多样性直接导致了研究结果的可信度难以让人信服。针对这些情况，本文基于理论需求对家族企业的定义进行了新的探讨，即从家族企业的“家族性”入手，揭示了家族企业不同于其他企业的本质属性，并且借用“嵌入”概念说明了家族与企业的内在联系机理。这种定义视角对于突出家族企业的研究重点，以及解决由于家族与企业的内在关系引起的问题有着现实的意义。尤其针对不同国家和地区的社会文化特点，对于家族企业的“家族性”和“嵌入”特点进行具体分析，有助于从深层次解决家族企业治理层面的问题。
一、目前家族企业定义现状
对家族企业相关研究文献进行梳理后，可以对家族企业定义的演变以及代表性研究作以下概括：家族企业研究早期，集中于家族对企业所有权、管理权的掌握以及代际传承等方面（Handler，1989；Chua et al.，1999；叶银华，1999；朱卫平，2004），围绕这些方面的定义一直是该研究领域引用最多的，也有不少研究用家族“控制权”（潘必胜，2008）代替所有权与管理权以及两者间的微妙关系。这个定义角度实际上是对于一个企业是否为家族企业的具体判定，更偏向于对大型企业的界定。近年来，一些研究对于家族企业定义加入了文化、家族愿景等因素（Astrchan et al. ，2002；Fletcher，2012），研究触角伸向家族内部；随着研究的更加深入，有学者开始关注家族企业的契约性质等基本属性（储小平，2005），而不仅仅将目光停留于家族企业的实际界定问题。目前引用最多的仍然是第一种定义，对于家族企业本质属性的揭示还有待进一步发掘。家族与企业各自的复杂性、两者交叠后的愈加复杂化以及学科间的阻隔，使得家族企业的定义和界定一直以来都没有达成一致意见（Schulze和Gedajlovic，2010）。由于研究热点过于集中、中西语言差异以及学科研究背景等限制，目前家族企业定义存在着片面性和忽视对于本质属性的揭示等问题，这就容易导致家族企业研究领域受限、研究结果可信度低等不足。具体来看，这些问题表现在以下几个方面。
首先，目前定义缺乏对家族企业本质属性的揭示。如何从操作性方面界定一个企业是否为家族企业，这对于实证研究有重要意义，但缺乏对于家族企业本质属性揭示的理论性概括。人们心领神会地认为家族企业肯定是与“家庭、家族”分不开的，但目前的研究重点更多地放在“企业”层面。在谈论家族企业时，人们宁可用头脑里浮现的一个“共识”来取代准确下定义（Mandl，2008）。Astrachan et al.（2004）尖锐地指出，在定义家族企业时，“家”的方面经常被人们忽略，这使得家族企业的研究难以区别于其他类型企业的研究。家族企业的定义与具体判定的混淆使得研究偏重于现代形式的家族企业，这就使得相对古典的中小家族企业的研究得不到足够重视，而绝大多数的家族企业都是相对古典的中小企业，这些中小家族企业数量众多，应该引起足够关注。由于目前定义缺少对于家族企业本质属性的揭示，并且相关研究过多集中于数量化处理，对“家族”与“企业”的内在关系引起的深层次问题的研究不够。
其次，目前家族企业定义存在片面性。从所有权、管理权或控制权角度来定义家族企业，实际上侧重于对现代形式的家族企业的界定，不能涵盖所有的家族企业形式。作为一种古老的企业形式，家族企业不仅有现代企业的股份制形态，而且其中相当比例仍然保持着相对古典的业主制和合伙制形态，而控制权等概念是在现代企业和公司治理研究发展起来之后才广泛应用的概念。这种定义角度造成研究眼光多集中于大型现代家族企业上，具有相对古典形式的中小家族企业得不到足够重视。家族企业的规模应该是无论大小的（Mandl，2008）。这种定义的广泛应用与家族企业研究的背景和语言差异有着密切联系。不容置疑，中文“家族企业”与英文“family business”指的是同一研究对象，然而稍加推敲就会发现这个翻译值得商榷。英文family至少包含了家庭和家族两层含义，因此核心家庭经营的企业也是“family business”之一；而中文里的“家族”与“家庭”却是很容易区分的概念；“business”翻译成“企业”，而“企业”是近代才从日本引进的词汇（钟吉娅，2003），这也从定义上排除了中国历史上的家族经济组织。
再次，家族企业定义的多样化直接导致了研究结果可信度不高的问题。家族企业定义的标准有宽有严，若适用不同标准，许多研究结果的可信度将大打折扣。根据European Commission（2009）的研究报告，仅在欧洲国家关于家族企业的定义至少就有九十种，即使在一个国家内也同时适用多种不同的定义。以对所有权、管理权和传承这三个要素在家族企业中所占比重的争论为例，可以看出不同的定义对于研究结果有着极大的影响。Shanker和Astrachan（1996）很早就意识到没有明确定义的家族企业研究都是值得商榷的，同一个数据库使用不同的定义会得出差距显著的结果。通过文献研究，Shanker和Astrachan以不同定义标准的家族企业对于美国GDP的贡献为例进行了论证。他们将已有家族企业的定义大致分为三类：（1）宽松定义：家族对企业只要有少量参与；（2）中间定义：家族对企业有一些参与；（3）狭窄定义：家族对企业有很多参与。对美国企业按这三个标准进行归类后发现，不同定义的家族企业对于美国经济贡献程度存在巨大的差距（见图1）。同样的现象也出现在我国，赵昌文等（2008）用此标准对中国A股上市企业进行界定，认为2006年有392家家族企业；而福布斯中国在2010年的调查中认为2010年的A股上市家族企业为305家，这与上市公司数量逐年递增的趋势是不符的。2012年福布斯的调查又将定义调整为“企业所有权或控制权归一个家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理”，所得家族企业数量也激增至684家。同一个机构的研究对于家族企业定义不断修改，也说明了目前的定义仍有很大的自由度。
二、嵌入视角的家族企业定义
“属加种差”是一种常用的定义范式，即给一个事物下定义的要点是既能表现出此事物的基本属性（属），又要找出其区别于其他同类事物的特征（种差）。家族企业的属性首先是企业，无论是从营利性的经济组织，还是对市场契约的替代（Coase，1937），家族企业都满足企业的基本属性。然而家族企业如何能够与其他类型的企业区别开来呢？针对“家”经常被忽略的情形，近年来西方学者经常提到的“家族性（Familiness）”可以很好地概括家族企业所内涵的“软”性特征，这些特点具体包括：家族企业的文化、价值观、家族传统、情感依赖（Lindsay和McStay，2004；Fletcher et al.，2012）、家族使命感（family commitment）（Astrachan，et al.，2002）、家族认同感（family identity）（Nordqvist和Zellweger，2010）等。对于“家”与“企业”结合的内在机理，借鉴社会学的“嵌入（embed）”概念则能更为清晰地进行说明。自Polanyi（1957）提出这一概念进而由Granovetter（1985）引入社会学研究之后，社会科学的许多领域都对其进行了引用和发展。从契约角度看，家族企业是一种特质性关系契约（Williamson，1979；储小平，2004）。与其他企业相比，家族企业所嵌入的社会网络最初是以家族网络为基础的，各种家族关系涉入到企业的各个角落，家族与企业的联系用相互 “嵌入”来形容是再恰当不过的了。这种嵌入关系包括家族物质资本、家族人力资本、家族社会资本三个方面，这使得家族企业与其他私营企业相比有着明显的特点。具有社会性的家族与具有经济性的企业之间的相互交织，以及在此基础上所表现出的不同治理结构，体现出了家族企业与其他企业区别的“硬”标准。尤其是那些个人独资或者一个人作为公司控股股东的企业，若创业者个人只是追求自身价值实现，没有家族使命感和认同感，很难说这是一个家族企业。因此，笔者对家族企业给出了一个大胆的定义：家族企业即指家族与企业组织相互嵌入、以家族性为基本特征的企业形式。
给出家族企业理论定义的意义在于，一是揭示家族企业与其他类型企业相区别的本质性特点，找出目前家族企业由“家族”层面引起的各种问题。不同社会文化下的“家族性”有着很大差异，中国“家文化”源远流长与“家思想”深入人心使得中国家族企业的“家族性”具有更鲜明的特点，这主要体现在以儒家思想为核心的东亚文化的影响上，相关研究也不在少数，这里仅进行一下简要概括：华人家族企业中的家族性主要体现在孝敬、集体主义、对外人有限的信任（Redding，1993）以及家长权威、家族认同感强等方面。了解中国家族企业的“家族性”对于中国家族企业研究具有现实意义。二是有利于发掘由于家族与企业两种不同性质的组织相互交织所引起的深层次问题。从三种家族资本的嵌入角度来看，家族资本在家族企业生命周期的不同阶段有不同的参与度。家族物质资本、人力资本和社会资本在创业初期都会有比较多的投入，随着企业的成长、成熟和衰退，这些家族资本总体比例上会减少。家族物质资本主要涉及所有权和剩余索取权的分配等方面，创业初期的资本大多由家族成员合伙付出，这就容易引起中小企业产权界定以及利益分配等问题；企业发展壮大后，家族资本的突出问题演变为股权结构的治理问题，家族人力资本则涉及管理权以及进一步的委托问题，家族成员之间的微妙关系引起的治理矛盾也是一个值得研究的方面；家族社会资本对于企业的资金来源、市场拓展、企业社会网络的构建起着至关重要的作用，是家族企业研究值得深入发掘的领域。
下面笔者以家族企业的治理结构为例来说明深入研究家族与企业嵌入关系的意义。家族企业作为一种关系契约治理形式，根据刘世定（1998）对于关系契约的描述作以下假设：在一个以家族成员为主要所有者和管理者的家族企业中，两个主体A（a）与B（b）间存在着企业层面的契约关系A与B，和家族层面的地位关系a与b，A>B表示经济层面的契约关系上A比B占有更多资源（b则表示家族地位影响力不对称，比如长辈与晚辈。企业与家族相互嵌入的结构有以下几种情况：当企业契约关系与家族地位关系同方向时，是一种同构关系，在这种情况下，家族关系对于企业契约关系起到作用；其他情况则是异构，家族关系的嵌入则可能会有一定摩擦，引起新的交易成本。这就意味着当家族与企业相互嵌入时，在同构的情况下会有着其他类型企业没有的优势，但在异构的情况下则可能产生新的交易成本和新的治理问题（如表1所示）。
三、结语
由于家族与企业的双重复杂性，重新定义家族企业是个富有挑战性的尝试。目前国内家族企业的研究并没有一个权威性的定义，一方面多数定义缺乏对家族企业区别于其他企业的本质属性的揭示，忽略了“家”的特点以及家与企业的结合机理；另一方面，应用最多的家族企业定义实际上是对大型股份制家族企业的具体判断标准，这导致了定义的片面性，容易产生忽视相对古典的中小家族企业研究的导向；由于这些问题的存在导致了目前定义的多样化，这使得一些研究结果的可信度受到质疑。针对这些问题，从家族企业的本质属性出发，对家族企业进行理论定义，并结合不同国家和地区的特点再去具体界定，是一种新的研究尝试。本文的创新之处在于从理论层面给出了家族企业的定义，借用“嵌入”和“家族性”等概念以揭示家族企业的本质属性，从而从本质上揭示家族企业区别于非家族企业的突出特点和家族与企业相结合的内在机理；进一步基于不同国家或地区的家族企业的嵌入特点和家族特性，更容易从根本上发现家族企业发展过程中存在的问题，从而有针对性地找到解决方案。给一个事物或现象下定义，甚至比实证地去研究这个现象要困难得多，尤其是对家族企业这样众说纷纭的话题。正因如此，Miller和Breton-Miller（2007）认为缺乏准确的定义正预示着家族企业仍然是个值得研究的领域。
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