基于战略人力资源管理理论，探索项目型组织的战略内容和战略过程，建立项目经理培养体系模型。模型从战略资源角度展开分析，建立项目经理培养管理的战略视角，构建项目经理培养管理要素框架。并依托此框架，结合参考模型，剖析各要素项。模型可为组织的项目经理培养体系的建立提供参照。
关键词:
战略管理;项目经理;培养体系模型;人力资源管理
0引言
随着国际、国内环境日趋复杂，组织战略的实现越来越依赖于组织的核心竞争力。而项目(泛指项目组合、项目集、多项目、单项目)是组织战略实现的经典模式。项目管理的核心智力资源———项目经理，成为项目型组织核心竞争力的重要支撑。基于此，本文对战略型组织的项目经理培养体系模型进行探索，旨在为组织的战略人力资源管理提供支撑，为项目经理的培养契合组织战略提供衔接，为组织战略落地提供项目经理资源保障框架，并为组织的项目经理培养体系建设提供参照。
1模型概述
人力资源战略作为组织战略的重要组成部分，其形成可以从三个方面考虑:①组织愿景。组织愿景会投射、衍生组织的人力资源愿景与使命，并进一步策动形成人力资源战略的内容。②组织战略。组织战略本身也要包括人力资源战略相关内容。③业务领域战略。以业务领域战略的实现为依据，其实现需要职能战略的支撑，包括财务战略、人力资源战略等，所以组织战略的实现要求对人力资源战略的产生提出需求。综合以上三个方面可知，依托组织环境，演绎出组织的人力资源战略。人力资源战略的一个重要构成是项目经理战略。分解项目经理战略，构建项目经理培养管理要素，包括组织环境、培养目标、胜任力、人员现状、培养需求、培养细化目标、资源配备、培养模式、培养内容、培养保障、培养评估、培养激励、选拔任用、职业发展等。模型以粗竖线为界分成左右两部分:左侧为组织战略构成，右侧为战略人力资源管理———项目经理培养管理的要素。项目经理培养体系模型是动态模型，其构成内容可根据内外部环境、组织战略进行动态的调整和适应。
2培养管理要素
2.1环境
这里的环境指组织内部环境。(1)组织设计。模型需要考虑组织的业务背景、正规化程度、结构、角色与职责、规模、管控幅度、作业流程、管控方式、沟通方式、决策方式等要素，确定项目管理的组织架构设计、层次化的项目经理梯队设计、层次化的项目经理岗位(职位)设计，以及项目经理培养的组织架构、岗位(职位)、角色等。(2)政治。模型要体现项目经理成长的政治土壤。一方面，需要设计项目经理在组织中的地位、身份、权利、影响程度，以及项目经理的权利与责任的匹配关系;另一方面，需要设计项目经理在目标实现时受益的程度，以及项目目标实现出现问题时项目经理受责难的程度。(3)经济。模型要体现一定的经济要素，需要设计项目经理在组织中的产权结构地位、劳动关系、分配策略等。(4)文化。模型要结合组织的价值观，需要设计项目经理的价值假设、价值接受程度、价值体现程度。一方面，要体现项目经理的组织情节，如自信、愉悦等;另一方面，要体现项目经理榜样设计。(5)学习。关注项目经理的心理防卫，并在相关管理环节体现相关对策，如在行动学习中体现“双环学习”等。(6)制度。模型的制度化要素，是模型得以落地为管理体系的重要条件。
2.2培养目标
按照战略人力资源管理的惯用解释，项目经理的培养目标可以分解为质量、结构、数量［1］，并在此基础上，拓展一个“变动速度”，以体现战略人力资源管理的动态性。基于组织的人力资源管理战略、项目经理战略衍生出项目经理培养的宏观目标，也就是项目经理培养的战略目标。(1)质量。质量是项目经理素质的基本要求，主要是从项目管理的宏观需求角度出发提出的基本要求，最好是量化的，就像组织的质量管理体系中的质量目标。例如，“提升项目经理的素质，在管理、技术、业务、行为等方面全面发展，保障工程实施健康持续，工程质量在3年内上一个新台阶，返工率为0，事故率为0”。(2)结构和数量。项目经理队伍基于能力差异形成层次化、结构化的梯队。例如，项目经理可以分成资深级、高级、中级、初级。基于组织的核心能力需求，确定项目经理梯队的各个层次人员的结构、数量目标。(3)变动速度。建设以上质量、结构和数量的项目经理队伍需要的时间周期，及其在周期中的变化情况。这个周期可以分解成阶段管理。在这个周期中，质量、结构和数量的变动程度与趋势与战略目标或者业务目标的相关性体现着战略平衡。例如，某银行软件中心经过一段时间的项目经理培养后，项目经理的分布呈现一定的态势。各开发部当前项目的数量、各部门项目经理数量(历史形成的)这两条曲线呈现出一定的抱合性;各部门中级及以上项目经理的数量曲线(历史形成的)与上面两条曲线也呈现出一定的抱合性。这说明，经过一段时间的培养后，项目经理的数量和结构分布是基本合理的，变动情况也是较为理想的。管理实务事实，其充分体现了基于组织战略、业务战略展开的职能战略———项目经理培养的战略传导性、战略平衡性。
2.3胜任力模型
基于组织的核心能力要求及人力质量目标建立组织的项目经理胜任力模型。例如，基于项目经理胜任力模型框架［2］，建立项目经理胜任力模型。
2.4现有人员评估
基于组织的项目经理胜任力模型，构建项目经理评估体系，如组织内部可以采用项目经理(资格)认证，评估组织中现有人员群体的能力状况，包括核定群体中符合能力标准的人员数量、各个能力等级人员数量、预备队的数量等，确定群体人员在质量、结构、数量方面的现状以及变动速度预期。
2.5培养需求分析
基于宏观的培养目标和现有人员的评估结果，进一步从多个视角分析项目经理的培养需求。(1)环境。对前文提到的“环境”要素进一步分析，同时研究组织外部环境，考虑关于项目经理的产业(行业)政策、能力水平、市场供求、薪资待遇、竞争，以及所在产业的利润状况等。(2)领导。需要分析领导对战略的诠释方法、落实战略的导向、管理风格、责任意识、风险偏好与容忍度等。(3)专家。可以利用组织内部、外部的专家资源，形成专业性培养需求。(4)战略组合。需要对项目组合、项目集、项目及其他组件的任务特性进行分析，在治理、管理方面进行剖析，确定项目经理培养需求。(5)行为与绩效考核。通过工作场景跟踪观察、关键事件访谈、调研问卷等方法，结合绩效考核数据，对项目经理的行为进行分析，形成实践性较强的培养需求。(6)目标与标杆。基于以上分析结果，结合宏观培养目标和胜任力模型，考虑现有人员分析结果，形成较为完善的项目经理培养需求。
2.6培养细化目标
基于培养需求，细化宏观的项目经理培养目标。这个细化更像是战略部署，对整体性目标分解形成分阶段实施目标。如“5年内，培养400名项目经理;其中，前3年培养项目经理的数量不低于300人，中级及以上项目经理的数量不低于150人”。这是对5年期目标的基本细化。细化质量、结构、数量、变动速度的目标，需要注意以下几点:①不能以降低各层次项目经理的能力标准为条件;②整体数量和级别配比设定，需以历史数据、当前员工状况为依据;③目标与队伍实际状况、使用需求出现偏差是正常的;④目标的设定，需要考虑各级别项目经理使用的柔性，增强适用性;⑤以胜任力为基础的建设不是一蹴而就的，不能一味追求数据或结构图型的完美。
2.7资源配备
项目经理的培养需要配置合适的资源，需要纳入组织的战略预算中。
2.8培养模式
基于受众的接受方式，培养模式可归纳成五大类:①群体接受式，如传统授课、多媒体授课等;②群体交流式，如头脑风暴、游戏法、案例研究、论坛、研讨会、沙龙、管理复盘等;③个体体验式，如角色扮演;④个体实操式，如挂职、工作轮岗、工作指导、教练法、实任岗位等;⑤个体自我学习，如传统书刊学习。可将以上这些培养模式用于组织项目经理的培养。
2.9培养内容
项目经理的培养包括知识技能和实战训练两方面内容。依据胜任力模型，结合培养需求，设计知识技能体系和实战训练体系。提供两个软件行业的参考模型，供参考。(1)知识技能体系。重点设计了管理领域，包括项目管理、组织环境、行为三个维度的课程;对于其他领域，如IT、业务等维度，由于行业差距较大，没有进行设计，可在具体应用环节参照管理领域设计。(2)实战训练体系。项目管理是实践性很强的工作，项目经理只有经历一定的实战训练，才能驾驭更多、更复杂的管理实务。将交付的项目个数、管理项目的年限、交付的工作量等三个参数结合来定义实战训练规则:①资深级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过8个项目的完整、成功交付或8年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量是在10000人天以上。②高级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过5个项目的完整、成功交付或5年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量在7000人天以上。③中级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过3个项目的完整、成功交付或3年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量在5000人天以上。④初级项目经理。3年及以上开发实践经验;在子项目(模块)管理负责人岗位上，至少要经历过3个子项目(模块)的完整、成功交付或3年的累计子项目(模块)管理经验;交付的子项目(模块)中，至少1个子项目(模块)的工作量在1000人天以上。
2.10培养保障
(1)领导。项目经理的培养，只有得到各级领导的支持，才能保证这一战略的落地。(2)组织审计。需要开展组织架构、岗位(职位)、角色的审计，跟踪这些配置是否落实。(3)资源审计。需要开展资源审计，跟踪人员、设施、预算是否到位。(4)过程审计。需要开展过程审计，跟踪培养制度体系中的各个过程执行是否合规。(5)交付审计。需要开展交付审计，跟踪培养工作的各个过程的阶段交付物和最终交付物是否合规。
2.11培养评估
提供一些软件项目经理培养效果评估指标，供参考。(1)整体效果评估。①队伍整体数量指标。适用度=项目经理的数量/在运行任务数量，该指标衡量项目经理队伍的整体数量满足管理需求的程度。群体占比=项目经理的数量/开发人员总数量，该指标衡量项目经理队伍群体在开发人员群体中的影响效应，这是一种知识与技能的影响效应。②队伍结构数量指标。级别分布=某一级别项目经理数量/项目经理总数量，该指标反映项目经理按级别的分布特性，如果项目经理总人数捉襟见肘，该指标无多大参照意义。结构匹配度=某一级别项目经理数量/应管理类型任务数量，该指标衡量各个级别项目经理满足管理需求的程度。结构趋同度=级别分布/任务分布，该指标衡量每个级别项目经理的比例与每种类型任务的比例的趋同性。其中，任务分布，指某级别项目经理应管理类型任务占总任务的比例。③交付指标。成功交付率=成功交付的任务数量/项目任务总数量，该指标衡量项目经理队伍成功交付任务的能力。缺陷基线成长率=(本阶段缺陷率基线－前阶段缺陷率基线)/前阶段缺陷率基线，该指标衡量项目经理队伍提升项目质量的状况。生产率基线成长率=(本阶段生产率基线－前阶段生产率基线)/前阶段生产率基线，该指标衡量项目经理队伍的交付效率。④满意度指标。整体满意度=所有项目满意度的数学期望，该指标衡量项目经理队伍在组织内部、外部的满意度。⑤理论知识指标。笔试通过率=组织内部认证笔试通过人数/参加笔试人数，该指标衡量项目经理队伍理论知识的掌握程度。⑥面试。通过率=组织内部认证面试通过人数/参加面试人数，该指标衡量项目经理队伍理论知识应用能力，也是笔试的一个补充。(2)个体效果评估。①交付指标。缺陷率=缺陷数量/项目实际工作量，该指标衡量项目经理管理项目的质量状况。生产率=项目计划工作量/项目成本，该指标衡量项目经理资金效率及工作量效率。②满意度指标。项目满意度=单项目满意得分/单项目满意度总分，该指标衡量项目经理工作在组织内部、外部的满意度。③理论知识指标。组织认证笔试通过与否;组织面试通过与否;其他知识考核方式通过与否。
2.12培养激励
可以从组织设计与治理、组合与任务安排、学习模式、组织绩效等多个维度探索项目经理的激励，可参照文献《基于战略框架的项目经理激励模型探索》［3］。
2.13选拔任用
对项目经理要因地制宜、量才使用，确立结构化、层次化的使用机制。可以根据项目的行业特色、规模、技术难度、复杂度等指标，建立项目类型;根据项目类型任用项目经理。提供一个软件项目经理的任用参照规则(表2)，其中项目类型(A、B、C、D)是按照标准功能点规模建立的项目类型。
2.14职业发展
组织应对项目经理有一定的职业发展规划，较为直接的职业通道就是项目经理级别的成长。同时，需要打通项目经理梯队与其他技术序列、管理序列的通道，建立项目经理多维度成长渠道。
3结语
本文主要从战略人力资源管理角度，结合软件业的一些管理实践，对项目经理的培养进行尝试性探索。相关组织可对其进行修缮，纳入战略过程管理，建立项目经理培养体系。
作者：付伟江 牛维栋 单位：中国银行 中国建设银行
参考文献
［1］彭剑峰.战略人力资源管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2014.
关键词：项目管理 项目经理 能力要求 技术要求
一、项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括8个方面：
（l）范围管理 （2）时间管理 （3）费用管理 （4）人力资源管理； （5）质量管理 （6）沟通管理 （7）风险管理 （8）采购管理结
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1. 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2. 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1. 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。
2. 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
项目管理主要是针对建筑工程在施工的过程中所进行的一系列经济活动而实行的监督与管理。在进行项目管理工作时，必须首先得到建筑企业的认可与委托，然后再通过专业的管理人员对工程项目的各个阶段的施工情况进行监督与检查，并对工程造价的数据进行验证，并且对相关设计进行改进后对项目进行招标。项目管理的特点与建筑工程一致，建筑工程的施工时间影响着项目管理的时间，这两者的时间应该是统一的，项目经管需要一直持续到工程完结。项目管理可以调控建筑工程的施工人员，有建筑工程的在施工量比较大，需要的施工人员很多，有的建筑工程工作比较复杂，需要的人员不但包括力工，还需要很多的技术人员，例如电工、设备操作员等，而施工人员的素质与能力具有差异性，项目经管可以有效的调控这些人员的工作，建立完善的组织制度，保证工作的有效展开。上述内容可以看出，项目经管涉及的工作量很多，内容比较广，所以项目经管中的管理人员，必须加强团队内工作人员的素质与能力水平的提升，必须保证涉及的方方面面工作都有专业的人才去管理与监督，团队内的人员必须本身具备专业知识，这样才能保证管理工作的有效展开，才能保证建筑工程效率与效益的提升。
2建筑项目经管存在的问题
(1)预算执行力不够。工程项目的预算工作在工程施工前已经完成了，是项目施工的前提与保证，在建筑工程中影响着工程的质量与效益，但是，我国目前的建筑工程的预算工作存在很多的问题，很多建筑企业虽然做出了预算设计，但是缺乏预算管理的制度，预算过程没有考虑投资回报率，也没有考虑工程的变动与更改，缺乏变通性，缺乏有效的误差范围，而且预算中没有加入土地征用的资金数目，这样的预算准确率不高，而且没有实际价值，没有结合工程的实际情况。而预算的管理工作也缺乏执行力，没有起到应有的作用，使得建筑工程的整体管理水平大大降低了，管理的效率也被削弱了。
(2)资金管理效率不高。我国大部分建筑企业都存在资金管理效率不高的情况，一方面是管理水平不高，建筑工程的投资金额、融资金额以及利益分配等工作都缺乏有效的管理与利用，很多资金的利用缺乏有效的监管与控制，很容易出现制度管理漏洞，企业资金受到损失等现象。出现这类问题还有一个原因，就是企业的项目经管人员素质不高，缺乏相关的法律知识与专业的管理水平，思想觉悟不高，没有与时俱进的创新精神，没有看到市场经济的发展与竞争的激烈情况，资金没有得到有效的利用，使得企业的发展速度很慢，而且增加了企业的成本，甚至会使企业的债务增加，出现经济危机。
(3)没有有效的控制成本。建筑管理的项目经管涉及的内容广泛，是一个较为复杂的运行过程，有效控制项目资金，可以增加工程的效益。项目资金可以控制的方面很多，比如工程造价、员工工资、材料成本、开发设计费用、工程设备机器等等，但是我国目前很多建筑企业，常常出现铺张浪费的行为，没有有效的控制资源的浪费，这样既增加了建筑工程的成本，也降低了建筑工程的收益。
3强化建筑工程项目经管的措施
3．2加强成本控制成本的控制管理是建筑企业财务管理的核心与重点。为此，企业应注重自身成本的控制，通过合理的对项目各阶段成本的有效控制和管理，实现提高企业市场竞争优势和经济效益的目的。成本控制需要做到:合理使用外部造价咨询单位;建立完善的资料管理;使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控;做好材料以及设备的核价;做好工程预结算方面的管理。
3．2优化资金结构建筑施工企业只有通过不断优化资金结构和完善自身资金管理，才能提高对资金的使用效率，以创造最大化的经济效益。建筑企业应制定科学合理的现金使用计划，并严格执行企业相关收款责任制度，以延迟现金的流出并加快资金的回流，使企业能够实现在收支上的平衡。资金的风险主要体现在建筑企业投资方面的风险。为此需加强在工程项目投资初期的控制，并对投资项目进行科学化、专业化的调查论证，使项目资金的投资风险能降到最低。
4结语
一、项目管理的概念
项目管理是指在有限的资源条件约束下，运用系统的观点、方法和原理，对项目活动过程进行有效的管理和控制，以实现既定的项目目标。实践证明，在多个领域实施项目管理能使整体管理水平和工作效率得到有效加强和提高，于是项目管理的某些优点逐步被财务管理工作所采用。特别是实行会计信息化后，项目管理在经费管理中的优势和作用就显得十分明显。一般来说，高校经费的项目管理，就是以财务管理的要求作为出发点，在传统意义上的会计科目核算下，通过挂靠一部分相应的项目来实施辅的核算，目的是为管理者控制使用经费、提供更为详实的会计信息资料服务。这里所指的“项目”，可以是一个责任单位、个人、科研课题、经费类别等等。在刚刚颁布并实施的新《高等学校会计制度》（财会[2013]30号）中，虽然对“项目”没有给出更确切的定义，却在频繁地使用“项目”这个词语。在《教育部直属高等学校会计核算手册（试行）》（教财司函[2014]259号）中，还明确规定了项目和部门编码规则的内容，供各高校自主选择使用。由此可见，项目管理是会计信息系统特有的核算方式，专门用于解决现实中需要按“项目”进行会计核算的情况，它能起到会计科目所不能替代的核算作用，能有效弥补单一性会计科目核算方法的缺陷，更能清晰地反映出经济业务活动的整个过程。同时通过对项目的分级分类的编码实现对经费来源、性质、管理特殊要求的属性定义，避免会计科目编码过长和过分繁琐，便于操作人员掌握和使用。例如科研项目核算，为了达到项目明细核算的要求，可以将项目名称设置为明细科目，即科研事业支出——A课题，B课题等，在A课题下再区分“设备费、材料费、其他费用”等，若再往下设明细，总账科目下的余额表也会拉的很长很长，这种通过设置明细科目以达到分项目核算的方法使科目明细账显得极为繁杂，增加了会计信息系统数据的冗余，同时也不利于各项目会计信息的归集。例如要了解某项目当年经费支出总额，需要汇总该项目在各支出科目下的发生额和余额，工作量会很大，不利于工作效率的提高。
二、项目管理体系的构建
（一）规范项目编码规则
1．项目编码的设置分为显示信息和控制信息两个部分。显示信息包括项目代码和项目名称，是项目的最直观反映。控制信息是对项目特征的定义，反映为项目编码实施过程中所设置的属性。
2．项目编码显示信息的规则：项目编码采取部门代码加项目代码并由一定位数的数字组成，一般部门代码占三位（具数根据实际需要，通过核算软件的系统设置完成），按学院、机关部处、直属单位等进行编码，自定位数属性；项目代码一般占六位（由于新《高等学校会计制度》把一级会计科目由原先的三位扩大到四位，所以项目代码应相应扩大位数以满足实际需要），并自定位数属性；项目名称则根据项目批复文件、合同以及管理等资料设置完成。
3．项目编码控制信息的规则：由于控制信息是在会计信息系统中进行设置，不需要在项目编码中直接反映，因此，项目编码控制信息的内容和数量，由各高校根据财政管理、预决算管理、决策信息提供等工作需求自主决定，但至少应该包括资金性质和预算类别等内容。
（二）设置项目编码与会计科目的对应关系
梳理项目类别，排定项目类型。在对项目进行管理中，把一组具有相同性质或类似性质的项目归为一个“项目大类”进行管理，可以通过项目大类的划分，对科研项目、日常预算经费等分别管理。不同项目大类可设置不同的项目属性以及相应的附加信息，以满足不同类型项目管理要求。项目类别划分后，进行项目类型设定：教学类项目，单位代码按序依次给定，项目类型依据单位性质和经费管理要求等编排；科研类项目，部门代码宜挂靠项目负责人部门代码，项目类型可按项目性质或资金来源部门设定。依此编码规则，直至把所有收支项目全部纳入项目管理之中。在确定项目类别类型之后，要仔细梳理项目并进行排序，凡是单独核定的支出项目都应编码管理。在设定项目代码的同时，必须指定项目挂靠的科目。所有的项目支出都可以根据项目支出具体内容挂靠到科目的最低一层，即末级科目。一般情况，只需限定在较高层次的几个科目中，否则在实际核算中会带来不便。当然，各高校可以根据本单位财务管理精细化水平和要求而定。
（三）对项目实行分类管理
根据高校的特点和经费管理方式的不同，可把项目分成三类：日常维持经费、常规专项经费、建设性专项经费，所有分类是针对校内二级单位而言的。对经费进行分类管理的优点，可使财务管理更加具有针对性和可控性，促进财务管理水平的提高。从项目管理模式来划分，可将项目分为三组：敞开式项目、捆绑式项目和对应式项目。它们的约束条件有一定层次，随着条件满足情况，其管理难度逐步升级。理想化的管理状态是利用对应式项目管理的模式进行经费管理，但由于它对人员素质、人员分工、领导管理水平、信息化程度、基础工作支撑程度等要求甚高，所以此种管理模式很难在所有项目中实施，只能做到循序渐进。目前只适应于竞争性项目和专项类项目，其特点是经过一定程序筛选上报并有可行性报告和完整预算报告的项目，此类项目都有指定的牵头单位或个人负责，预算支出内容又经专家或上级部门的审定，因而对其挂靠的支出科目可以具体指定，目的是为了项目实施后指标对比检查和防止经费互相挪用。
三、项目管理的具体应用
1．经费预算指标下达的核算：学校年度预算经一定程序批准后，财务部门及时向二级单位下达经费预算指标并进行账务处理，其中预算分配到单位的经费在输入会计科目的同时要输入部门码—项目码。会计分录如下：借：预算收入—预算总户贷：预算分配—×单位（部门码—项目码）
2．经费预算指标调整的核算：这里主要是二级单位经费预算指标互相调整，包括切块经费在各单位内部二次分配，但不包括账务串户调整。会计分录如下：借：预算分配—甲单位（部门码—项目码）贷：预算分配—乙单位（部门码—项目码）
3．发生各类支出时核算：借：××支出—××费—×单位（部门码—项目码）贷：银行存款（现金）材料：应收及暂付款（部门码—项目码）这里需要特别注意的是：如果出现支出在不同项目之间的串户现象，不能通过“预算分配”科目进行调整，而是使用支出科目进行调整，否则会导致支出明细科目反映的信息不准确，不利于项目的成本核算。例如甲单位项目支出误入乙单位项目支出，调整会计分录如下：借：××支出—××费—甲单位（部门码—项目码）借：××支出—××费—乙单位（部门码—项目码）（红字）
4．单位或个人借款业务核算：对单位或个人发生借款业务进行项目核算，是为了防止由于借款未能及时报销而发生的经费透支现象。在借款时，即以借款金额扣除该项目的经费预算指标，报销时收回的余款，增加其经费预算指标可用度。此时，可将单位或个人借款科目看作项目的支出类科目。会计分录如下：借：其他应收款—教育经费借款—×人（×单位）（部门码—项目码）贷：银行存款（现金）
一、各种工程项目管理模式的特点分析 1.项目融资模式 (1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT项目融资，是指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目(产品／服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。
(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部门发起项目，由投资者或财团进行项目建设、运营，再按合约的规定提供所需的公共服务，并由此赚取利润。该模式利用私营资本投资公共事业项目的理念和做法，对于解决发展中国家的资金和社会福利问题，给出了一条崭新的道路。
2.项目建设实施模式 (1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即设计一招标一建造模式，是传统的工程项目管理模式，具体运作是业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行项目前期的各项有关工作，如进行可行性研究等，待工程项目评估立项后再进行设计。在设计阶段，设计人员除了完成设计工作外，还需要准备施工招标文件，在设计工作完成后，协助业主进行施工招标工作，选择确定施工总承包商，根据需要，施工总承包商选择分包商和供应商。施工过程中，业主代表，施工总承包商、监理工程师―起对工程项目进行成本、进度、质量和安全控制与管理，而工程设计人员则担任重要的监督角色。
(2)工程项目总承包模式。指工程总承包人受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包人按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商分包商按照分包合同约定对总承包人负责。
二、我国大型工程项目管理模式存在问题
1.工程项目管理理论与现实脱节 当前，我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端，部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际，错误认识中国市场和建筑业水平，理论意识过于超前，尤其照搬国外管理模式太多，没有统一认识，不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品，没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。
2.工程项目管理模式的理论研究不够深入 现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式，缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果也不够系统和全面，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。业主、设计、施工单位，以及各种项目管理公司对各种工程项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，不是根据实际工程项目的特点，而是具有较大的随意性和盲目性，严重影响了工程项目的完成效果。
3.工程项目管理的有关法律法规不够健全
国家和地方政府针工目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善，各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作，制度化和规范化管理的空白太多，建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依，在项目管理实践中，会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在，不利于项目管理工作的水平提高，严重影响了建筑行业的长远发展。
三、精益思想在大型工程项目管理模式应用的分析
1.精益思想在成本管理中的应用
根据精益思想，为了提高工程项目的成本管理的成效，我们可以从项目的全寿命周期角度进行物流和价值流分析。工程项目物流指项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等的采购等，其成本管理主要是控制各个阶段的成本。一般材料费占工程成本的比例最大，有的大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，因此材料的节约是降低工程成本的关键。基于此，项目可以从开始就设置材料部，管理项目全寿命的材料的购买和领用，同时实行材料领用责任制。建设项目具有不确定性和复杂性，并且经常出现突况。为保证工作流的持续，根据精益思想，成本管理应该采取尽可能少的缓冲库存，该库存和需求建立对应关系，且以需求为导向，使得适当的存货能够保证后续工作的顺利进行。
关键词：BT工程项目；项目资金筹措；工程建设管理；政府回购
中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）31-0017-05
近年来建设－移交（Build-Transfer，简称BT）模式的工程建设在国内建筑市场的份额呈上升趋势，并在一些大型基础设施建设项目中成功运作。BT模式比传统的政府单独投资建设更为高效、便捷，使建筑施工企业能更好地发挥专业优势和规模经营效益，相对单一的工程小标段投标经营而言，有更好的发展
前景。
一、采用BT模式经营运作工程项目的利弊分析
BT模式一般是指由政府通过合法渠道确定有相应实力的建设方，按照政府要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目建成竣工验收合格后政府出资回购。国际上通行的做法一般是取得BT项目合同的建设方组建BT项目公司，按与业主签订合同的约定进行融资、投资、设计和施工，工程竣工验收后交付使用，业主在双方合同约定时间向投资建设方支付工程款，通过回购方式取得该项目的所有权。
（一）采用BT模式经营运作工程项目的优势
采用BT模式建设工程项目较一般常规的建筑市场采用招投标方式建设工程项目有以下优势：
1．有利于优化资源配置。采用BT模式建设工程项目可以使产业资本和金融资本全新对接，形成一种新的融资格局，既为政府提供了一种解决基础设施建设项目融资的新模式，又为投资方提供了利用资本运营追求效益的机会。可以使国内最具实力的特大工程承包商最大限度地发挥品牌、资金、施工技术和项目管理的优势，在较高的平台上发挥优势、施展实力，并争取规模化的利润空间。
2．有利于合理分担风险。BT模式体现了风险和收益在政府与投资方之间的公平分担与共享，追求安全合理利润。强调参与双方发挥各自优势，共同高度重视政策风险、金融风险、法律风险、债务风险、工程建设风险，并合理分散和分担风险。
3．有利于提高前期运作效率，降低管理成本，提前工期，保证工程质量。BT模式采取国际规范化管理与运作，通过引进先进的技术和管理方法，改善基础设施建设投资和管理结构，有效实现管理、设计、施工资源整合及紧密衔接，大大减少政府建设管理和协调环节的管理成本，特别是可实施大标段工程总承包、大型建筑企业特别是著名央企资信好、信誉高、实力强，技术、管理、资金、人才等方面的优势可充分发挥，政府和企业双方优势互补可大大提高项目运作效率、加快工期、保证质量。
4．有利于改善基础设施硬件环境，构建社会诚信体系。BT模式使资源得到优化配置，将先进的施工技术和项目管理方式引入基础设施建设中，杜绝了建筑市场中介操作、围标串标、借牌挂靠、转包分包等各种腐败问题，保证了项目的质量和效率，能够优化和改善城市整体建设环境。BT模式在一定程度上是对政府廉政、勤政和企业信用的考验，通过实施BT模式，有助于政府构建良好的社会信用平台。
5．有利于按照学习实践科学发展观的要求、推动我国建筑业加快向工程总承包方向发展，促进我国建筑业与国际接轨，使具有国际竞争力的大型企业集团有施展实力的机会，同时能促进当地建筑市场的深刻变革，构建阳光工程体系，提高当地建筑业的整体管理水平。
（二）采用BT模式经营运作工程项目的劣势
BT工程项目一般建设规模大、周期长，筹集资金数额较大，因此也有较大的风险，如政策风险（政府诚信、政府政策的稳定性和连续性）、融资风险（贷款）、财务风险（汇率风险）、当地政府到期回购支付风险（当年可支配财政）以及工程建设风险等。BT模式的弊端表现在以下几个方面：
1．BT模式在国内推行时间不长，缺乏较成熟完善的运作体系。目前，国内尚未形成一套较为完整适于BT模式的通用合同文本和解决经济纠纷的政策和法规，因此在合同条款、法律文件、政府诚信、银行信贷、工程施工等具体工作中发生问题，更多是依靠项目前期合作双方互为对方综合实力和诚信负责的选择与认可。
2．对企业而言，BT项目合同签订后所承担的风险要大于政府承担的风险，因此，选择BT工程项目的企业一定要注意自己的融资能力和对方政府的诚信、支付能力以及项目本身的质量和抗风险能力，特别强调在签约过程中双方要有充分的合同条款谈判，最大限度地规避因双方对某个条款的歧意而引发在实际执行中的风险。
3．对政府而言，项目成功与否在很大程度上取决于选择承担BT项目承包商的融资能力和管理能力、投资人的资金实力及工程施工的总体实力和诚信，所以也有较大的决策风险，选择不当会给政府的诚信和基础设施建设造成重大损失。因此必须选择在资金、技术、信用、设计、施工等各方面有雄厚实力的公司，最大限度规避政府的风险。
二、中国中铁经营运作某市快速干线网BT项目简述
某市快速干线网BT工程项目（全长58.8N，造价约为40亿元，简称中铁BT项目）地处我国南方政治、经济、文化最发达的珠江三角洲经济区，属该市快速干线网首期工程的重要组成部分，是该市的一条重要交通大动脉。它的工期关系到2010年11月在广州市举办亚运会，该市政府起初考虑采用传统招投标方式，将该项目划分八个标段招标施工，并且已着手制定方案。从2007年4月开始中国中铁股份有限公司通过追踪信息，及时介入，宣传引导，确定模式，锁定目标，经营运作，精心投标，合同洽谈等各阶段认真的工作，成功的与该市政府签约公路BT项目。
通过该公路BT项目的成功运作，有以下几个方面的工作值得总结：
（一）紧密追踪信息，宣传优势，在确定基本条件的前提下，高度重视狠抓不放
2007年4月，中国中铁获悉该市政府要改善城市交通环境，将实施快速干线网工程后，加紧与对方交通局接触，宣传BT模式的优势。在基本把握对方最关心的是该重点工程规模大、管理难、工期紧并存在前期资金不到位的情况后，进一步加大了该项目如果由中国中铁总承包、最好使用BT模式的宣传。得知该项目有两座跨江桥和多处地下通道工程，我们组团选择中铁大桥局二处、隧道局一处等有专业优势的施工主体单位，参与向政府主管部门推荐最佳施工方案，在对快速干线项目进行了现场实地考察后，及时与该市主管交通的领导，特别是交通局进行全方位沟通，全面介绍了中国中铁的品牌、资金、技术、管理及综和实力，着重介绍了BT运作模式的优势和中国中铁2006年成功实施北京地铁奥运支线、深圳固戍污水处理厂及2007年4月实施深圳地铁5号线的成功经验，并邀请对方到北京实地考察由中国中铁投资建设的北京地铁奥运支线BT项目。
（二）用成功实施BT项目的业绩引导，服务政府决策
当该市领导同意组团赴中国中铁北京总部和奥运地铁考察后，我们高度重视，从机场迎接、总部交流、项目考察、现场交流等方面做了精心的组织安排，使他们全面了解了中国中铁的品牌、形象、工程质量，特别是BT项目的成功业绩。在此基础上，中国中铁组团、总裁亲临该市并与主要领导沟通，经过两个多月的交流协商，该市政府批准确定，总价值约40亿元的快速干线网工程采用BT模式建设，将原来划分8个标段的招标工程统一打包采用BT模式用议标方式交由中国中铁实施。
（三）好的BT项目，靠企业品牌和成功的经营运作取得，一般不需中介和中间环节
该BT项目的成功运作主要靠中国中铁较早得到信息后直接与交通局沟通交流。果断决策，及时把握时机，采用“走出去”、“请进来”的方式宣传自己，打动对方。与主管部门交通局面对面坦诚相见，关键时刻高层互访，锁定大局。因此与一般招投标项目不同，好的BT项目靠企业的诚信和实力，靠企业与政府优势互补，合作共赢的目标追求和双方诚信合作的真诚与愿望。
（四）主动介入，帮助政府主管部门做他们不熟悉、很麻烦的具体工作，保证项目推进
BT模式作为一种新型的融资建设方式，目前尚未形成通用文本并无现成规范的模版套用，大部分政府主管部门不熟悉、有难度，虽然领导同意了，但诸如合同文件、法律文书、议标方案，特别涉及融资、股权、回购等复杂文件，如果对方主管业务部门业务生疏，会严重影响BT项目运作的效率与时间，个别环节的消极工作还可能影响领导的决策。因此必须以诚相待，发挥自身的业务优势，协助政府主管部门多做一些有关BT项目的技术业务工作，虽然这些工作有相当难度，但毕竟中国中铁从2006年开始在北京、深圳、重庆、广西、福建等省市成功运作了近800亿元的BT项目，相对来讲有一套较为完善的文本和经验。协助政府部门推动工作进展，也大大提高了双方合作BT项目的水平和能力。
（五）在友好合作的前提下，互相负责，注意归避风险，重视关键框架条款
BT项目的本质仍是政府与企业之间的市场行为，所以在合作共赢的前提下，还要顾及双方各自的权益。与一般招投标项目不同，BT项目双方都要高度重视商务谈判阶段的工作，要循序渐进地把握BT合同的基本面，特别是重要条款，如：项目总价、定额选择、建设工期、设计变更、融资费用、材料价差、回购年限等是关注的重点。总之，要高度重视BT项目关键条款的具体表述，合作双方必须换位思考、充分认可，对其中任何条款不预埋歧意。
（六）选择、评估、锁定BT项目后，向总裁办公会、董事会递交可行性报告的主要内容
今后一个时期，特大型、特别是上市后的特大型工程承包商，必须向建筑业的高端和上游发展，因此，会有较多的BT项目选择。但追踪、锁定符合条件的BT项目必须按程序通过总裁办公会和董事会研究决策。因此一个好的项目（评估）可行性报告非常重要，主要内容包括：项目概况、 合作宗旨、合作时间、合作方式、实施原则、预期收益、该BT模式项目与等量投标工程毛利率和利润比较、风险分析、资本投入及收益分析、综合评价等十个方面的认真分析比较，如实客观评价，确保以翔实的资料、科学的分析、好的预期收益及可控的风险概率赢得认可，获得总裁会、董事会的支持、通过。
三、选择好的BT工程项目必须同时具备十二个要件
1．项目所在城市经济发达、政府诚信，并且有经济特别是资金实力。省会城市GDP不少于3000亿，可支配财政180亿以上；地级市每年GDP不少于1000亿元，每年可支配财政60亿元以上，特别要注意调查政府的负债。
2．项目必须是所在省市重要的市政、公路、环保项目，有工期紧、施工难度大的特点，强调必须有符合国家规定的政府主管部门（发改委等）的立项、环评等一系列合法的文件批准，并且已完成预可研进入施工图设计阶段。
3．该城市党政一把手认识一致、高度关注、亲自过问，政府各相关部门特别牵头主要部门第一管理者，态度明确、力排众议、敢作敢为，有牵头推动项目成功的威信、资历和能力。
4．合同签约主体必须是政府，而不是××公司，但要求担保必须是银行、公司（政府授权的法律文书），强调BT项目不仅需要政府审批，还须同级人大批准，使其更具有法律效力。
5．要求该项目的总投资额度、施工难度、技术难度和工期要求在承建方能力和实力的范围内（避免因工期违约，遭对方巨额索赔），回购期一般控制在3年以内。
6．要求该项目按国家的有关政策规定、按设计标准正常编制工程概预算，特别是施工图设计、工程量要经双方审核认定。一般好的BT工程项目降造幅度应在3.5%以下，最多不超过5%，以此作为项目造价的基准点，避免施工中出现大量的设计变更。
7．政府回购除支付工程项目价款外，还要支付同期银行贷款利息，并上浮1.5%～2%作为投资方的回报，政府对整个项目的回购用现金支付，而不是以土地、房产及其他等价物抵价，因此要求由政府每年用财政收入减去各部的行政开支即可支配财政担保。
8．地亩拆迁由政府负责，项目费用最好不要包含拆迁费用，特别好的BT项目，纳入项目的拆迁费用应控制在总费用的10％以内。
9．施工中设计变更强调据实增减，材料差价按政府公布的同期市场信息价据实调整。
10．BT工程项目进入双方签订框架协议阶段必须由政府提供的相关文件：
（1）政府关于采用BT模式实施××项目的决定、纪要；（2）同级人大同意政府采用BT模式建设该项目和同意政府将该项目回购资金列为政府财政预算的决定；（3）政府授权××公司或投资公司出具回购担保的承诺函；（4）政府财政局出具安排财政担保和回购资金计划的函；（5）银行或土地的担保函件等。
11．最大限度地争取用议标或业主定向投标的形式取得项目，签约必须是当地政府的主管部门（如果项目通过前期工作，政府仍坚持采用公开招标的方式海选投资方，说明政府主管部门对BT模式没有成熟的认定，或者是为了降低造价并没有完全认可合作方。有此情况，追踪的企业即可放弃介入）。
12．拟投资建设的BT工程项目最终要通过效益指标来体现，具体表现为全投资内部收益率应在8%以上，所谓内部收益率，就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率，其公式：IRR（建设期和回购期每年的净现金流量）。
四、中标后BT工程项目管理
1．高起点确立主题鲜明的BT项目管理目标（满足政府合同要求），让政府主要领导和坚持与我们合作的对方负责人感觉有气势很给力。同时也要让我方的全体参加员工感到有责任、有压力、有动力，确立项目管理目标，通常在开工典礼表态大会上明确提出。
（顺德BT）
（1）通过科学管理，以人为本，确保安全无事故，给顺德人民一个和谐的环境。
（2）通过科技进步、精细施工、建城市景观工程、争创鲁班奖，给顺德政府一个满分的答卷。
（3）通过实施工程总承包，发挥中国中铁专业分工、规模经营的项目管理优势，在顺德创造前所未有的施工速度，力争24个月完成40亿元的施工产值，确保广州亚运会，向顺德政府兑现庄严的承诺。
（沈阳四环路BT）
（1）通过科学管理、以人为本、绿色环保，给沈阳人民一个幸福和谐的环境。
（2）通过科技进步、精细施工、建城市景观工程、争创鲁班奖，给沈阳市政府一个满分的答卷。
（3）通过实施工程总承包，充分发挥“中国中铁”品牌、资金、技术、项目管理四大核心竞争力，专业分工、大兵团作战，在沈阳市创造前所未有的施工速度，力争26个月完成65亿元的投资建设项目，确保十二届全运会，向沈阳市政府兑现庄严的承诺。
2．按照BT工程项目的特点，组建精干高效的管理团队且职责清晰、定位准确。
对于中国中铁以及各集团公司而言，我们具备投资及工程总承包一体化的实力和能力，因此我们与地方政府签约的BT项目都是集投资建设为一体的工程项目。中标后首先要成立项目公司，其主要管理职能是履行投资、融资，代表中国中铁或××集团公司在所在地依法注册项目公司，全面履行BT工程项目合同，最终履行实现转让并且按期回购收回投资职能（侧重投融资，确保项目施工资金及资本运作，与政府对接总揽全局）。严格应为××项目公司，有时为了区域经营称为××投资发展公司。为精干高效，建设分公司所管的投资项目都设一名执行董事，一般情况下总承包项目经理都不能直接对政府BT办开展工作。在此基础上，还要组建工程项目总承包项目经理部，主要承担工程建设责任，通过实施工程总承包完成工程项目从开工至竣工验收全过程项目管理职能（侧重按设计及合同要求，安全、优质确保工期管好干好工程项目）。投资公司与总承包项目经理部可以分设，也可以一个机构两个牌子，但要明确总承包项目经理部一定是在项目公司的管理下开展工作，而不是平行机构。一般部门设置为工程部、计划合同部、物资部、安质部、财务部、办公室等，但财务部要分设，项目公司财务和项目总承包经理部的财务工作职能完全不同，一定要有十分清晰的分设。另外，投资公司（项目公司）董事长或执行董事、总经理不能同时兼任总承包项目经理部的总经理，一般由一名投资公司副总经理担任总承包项目经理部总经理更有利于工作。
3．投资公司（项目公司）及总承包项目经理部设置框图如下：
4．按照BT工程项目的施工难度、技术标准、工期要求选择专业分工明确、扁平高效的施工项目部。
特别强调一定要按工程项目的施工难度、技术标准和工期要求优化施组、合理科学地划分内部施工标段，并且强调一定要进行严格的内部竞标。对项目经理、项目总工进行答辩、择优上岗，项目的组织模式最好是架子队的模式，强调内部竞标是全方位的。从施组、方案、成本控制、总造价等一定是通过内部竞争，选好项目经理、项目总工，配好管理团队，带好讲诚信、有实力特别有专业实力的劳务队伍，再有一套完整的对项目部奖罚分明具有约束和激励机制的承包考核责任制（合同），可以说具备以上三个条件，施工作业层面的项目部配置基本是到位的。切忌认为反正是自己单位中标的项目，用领导指定或内部分配的方式确定施工队伍，用关系和感情管队伍的传统模式既不利于管理，又不利于培养锻炼工程项目部真正提高项目管理水平。中建协原会长、股份公司独立董事张青林2009年3月28日到顺德BT项目考察曾给予：（1）项目架构扁平高效；（2）责任关系简洁清晰；（3）生产要素优化配置；（4）阵地文化形成景观的高度评价。
5．安全第一、质量至上的项目管理理念是工程项目顺利进展的重要基础。
为了兑现通过科学管理，坚持以人为本，确保施工安全给顺德人民一个和谐的环境的承诺，我们始终坚持“安全第一，质量至上”的项目管理理念，坚定当进度、效益、投入和安全发生矛盾时，始终将安全生产放在第一位。顺德BT项目35.36公里全部在经济发达的城区施工，交通拥挤、人口密集，且BT工程项目一般规模大在当地有较大经济社会影响，如果发生安全事故不仅给中国中铁造成严重损害，更会给经济发达的一片繁荣的顺德人民生活造成伤害。因此，总包项目部向各项目部下达开工令，下达生产计划的同时，我们坚持与参建各项目经理部上级集团公司、工程处法人代表签订安全责任状，与具体施工项目部项目经理、总工签订安全责任状，明确责任、提出要求、狠抓落实。另外在施工中总结高红路第五项目部的经验，在项目部推行派驻现场安全总监和施工工班兼职安全员目标考核奖惩制，和两个“四个必须”将安全生产工作的重点落实在具体一线施工主体劳务队伍和农民工这个较为薄弱的环节上。在项目管理中，我们还强调项目经理是安全管理第一责任人；项目总工程师对施工技术、安全投入、安全措施负责；项目书记对工地安全宣传、安全文化、安全思想教育负责。通过以上创新的安全管理模式，再坚持行之有效的安全风险评估、安全逃生演练等多种形式，整个顺德BT项目施工现场安全是有序可控的。
为兑现通过科技进步、精细施工、建城市景观工程、争创鲁班奖，给顺德政府一个满分的答卷的承诺。我们坚持开工必优，一次成优，特别是以“建城市景观工程”为亮点，开会必讲鲁班奖，高标准、严要求。总包部和项目部层层设立了创优领导小组，专人负责，统一领导，做了大量科研工作，确保所有工程做到内实外美，并且多次召开会议，广泛宣传动员，使“精心施工，争创国优鲁班奖”的目标深入人心，项目总包部采取“走出去，请进来”的方式，组织所有项目经理、总工程师分两批到奥运场馆鸟巢的看台板供应商观摩研讨，并与混凝土协会携手合作“研究实施自呼吸生态环保型清水混凝土”，在顺德公路BT项目的桥梁、立交、下穿隧道等工程实施创建城市景观工程，推行清水混凝土施工技术和经验。
6．在工程项目进入具体实施过程中应注意的几个问题。
（1）工程具备开工条件后，一定要求政府成立以主管部门为首的××BT办公室，简称BT办，主要职责是地亩拆迁、设计方案、施工图纸、协调设计院、监理等单位配合施工、验工计价、设计变更签认等，切忌多头管理、职责不清、严重影响我方工作。
（2）工程施工中一定要坚持对施工图进行审核，一是设计工程量，其次是措施费、100章费用等。前边强调在框架协议和BT合同中一定强调对施工图工程量要经双方审核认可，强调在施工工程中一定要注意做好这项工作。
（3）工程施工中一定要和设计院、监理搞好关系，尊重、配合、协调、沟通，切忌因为是我方投资项目就盛气凌人，一定要注意合作共赢的工作方法；
（4）虽然是BT工程项目，但是要注意按正常工程施工的基本程序，验工计价也要做到季度验工。BT工程项目验工计价的内容可能比投标施工项目更多一些，但要注意开好头，坚持原则，循序渐进。
（5）特别强调坚持对我们施工工程项目要进行过程审计，而不是竣工后审计。因为是投资项目，如果三年工程建完后一切皆成事实，时过境迁，政府主管部门人员调整频繁，两三年后再组织一套人员审计，所有风险便集中到投资方这里。因此顺德和沈阳四环两个BT工程项目，我们始终坚持季度验工，半年审计，双方当事人都在了解情况、客观公正，四个半年或六个半年审计结果相加即为该BT项目的最终审计，这样可最大程度地避免投资方的风险，对政府和企业都是公平的。
五、结语
关键词投资项目投资决策
1投资项目评价常用的经济评价指标和方法
1．1净现值和净现值法
净现值是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标，净现值是指同一个预期的基准收益率或折现率ic，分别把整个寿命期或计算期内各年所发生的净现金流量折现到建设期初的现值之和。表达式为：NPV=■（CI-CO）t（1+ic）－t（1）式中：NPV表示净现值，CI表示现金流入，CO表示现金流出，n表示寿命期或计算期，ic表示基准折现率或基准收益率。净现值法的判别基本步骤可分为如下进行：
（1）进行绝对效果检验，即考察各个方案自身的经济效果。分别按（1）式计算各个方案的净现值，剔除净现值NPV<0的方案，保留净现值NPV≥0的方案。
（2）进行相对效果检验，即考察哪方案最优，对所有净现值NPV≥0的方案进行比较其净现值，根据经济效益最大化原则即净现值最大的方案为最优方案。
1．2净年值和净年值法
净年值是以基准收益率或折现率将项目计算期内净现金流量等值核算的等额年值，净年值是反映项目或投资方案在计算期或寿命期内的平均获利能力的指标。其表达式为：NAV=[■（CI-CO）t（1+ic）－t]·（A/P，ic，n）（2）式中NAV表示净年值，CI、CO、ic、t、n同净现值法式中符号，（A/p，ic，n）表示资本回收等数。
净年值法判别的基本步骤为：
（1）进行绝对效果检验，即考察各个方案的经济效果，分别按（2）式计算各方案的净年值，剔除净年值小于零的方案，保留净年值NAV≥0的方案。
（2）进行相对效果检验，即考察哪方案最优，对所有净年值NAV≥0方案。
进行比较其净年值，根据经济效益最大化原则，选择净年值最大的方案净年值因反映的项目在计算期内每期的等额超额收益，因净年值法多用于项目期不等的多方案的选优中。
1．3内部收益率和内部收益率法
内部收益率实质就是使投资方案在计算期或寿命期内各年净现金流量的现值累计等于零时的折现率，一般情况，即净现值为0的收益率，其表达式为：NPV（IRR）=■（CI-CO）t（1+IRR）－t=0式中：IRR表示内部收益率，CI，CO，t，n同上。
内部收益率法的判别步骤为：
（1）计算各投资方案的内部收益率，剔除内部收益率IRR（2）将保留的投资方案依次计算各方案间的差额内部收益率（方法同计算内部收益率相同，只是把两方案之间各年的净现金流量差额数看成一新方案进行计算内部收益率），凡差额内部收益率大于基准收益率者，即舍弃投资较小的方案而保留投资大的方案，反之，舍大保留小的。
（3）将保留的方案分别与其它方案按步骤（2）进行比较，最后保留方案为最优方案。
1．4费用现值、费用年值和最小费用法
费用现值是指同一个预期的基准收益率或折现率ic，分别把整个寿命期或计算期内各年所发生的净现金流量中支出部分折现到建设期初的现值之和。其表达式为：PC=■COt（1+ic）－t费用年值是以基准收益率或折现率将项目计算期内净现金流量中支出部分等值核算的等额年值。其表达式为：AC=■COt（1+ic）－t·（A/P，ic，n）式中：PC表示费用现值、AC表示费用年值，CO、ic、t、n、（A/P，ic，n）同净现值法式中符号符号同前。最小费用法适用于项目所产生的收益相同，或收益难以用货币直接计量，这时计算可以省略现金流量中的收入，只计算支出，它包括费用现值法和费用年值法。费用现值法是净现值法的一种延伸，方法同净现值，只不过仅计算各方案中的费用而已，再以费用现值最低的方案为最佳方案，计算式同净现值法计算式；费用年值法通过计算各方案的等额年费用并进行比较，以年费用最低的方案为最优方案，其方法同净年值法。
1．5投资回收期和动态投资回收期法
投资回收期按是否考虑资金时间价值，可分静态和动态投资回收期，在技术经济效果评价中，一般都要考虑资金时间价值，通常应用较广的是动态投资回收期法，动态投资回收期法是计算从项目投资之日起，用项目各年的净收益的现值将全部投资的现值收回所需的期限，以收回全部投资所需时间长短来判断投资项目风险大小的方法。其表达式为：■（CI-CO）t（1+IRR）－t=0Pt表示为投资回收期CI，CO，t，ic同上投资回收期法是来判断项目风险大小的方法，投资回收期越长，投资者对未来所能把握的信息就越小，风险就越大，因此对于投资者而言，风险越小越好，即投资回收期越短越好。
2投资项目评价应注意的问题
2．1投资项目经济评价中要对项目现金流量的进行动态测算
投资项目的动态经济评价都是基于项目现金流量来测算的。一个投资项目从立项到项目寿命终结一般都要经过较长的投资和收益期。项目的现金流量根据发生的时间阶段不同分为初始流量、营业流量和终结流量三部分。其中，初始流量因其发生的时间阶段比较前，一般在估测时偏差较小；终结流量虽发生的时间阶段较远，但其现金流量较小，贴现后对整个项目的影响不大；关键在于营业流量的测算。营业流量也称营业净流量，它是项目建成后在漫长的收益期内的现金流入量扣除现金流出量之后的净额，是按计息期分期测算的。从经济分析来说，要求项目收益期的营业现金净流量的现值能完全弥补投资额的现值，并有余额，才是可行的项目。
当然，实践中完全可能出现相反的情况，即企业的经营形势向着收入增加、成本降低的方向变化，使一些原来认为不可行的项目实际上却有利可图。但是，从会计学的"谨慎性"原则来说，做财务预算时应该把收入尽可能估计得保守些，而把成本费用尽可能地预算得全面充分些，以最大可能地增强风险承受能力。会计年度财务预算尚且如此，对于长期投资项目的经济评价来说，就更应该遵循这一原则，才有可能避免投资失误给企业带来不可挽回的损失。
2．2投资项目评价要对项目折现率进行动态估计
在采用贴现技术对投资项目进行动态经济评价时，折现率的估计对企业来说是一个非常复杂且十分重要的问题。折现率的选用，实践中常用的折现率一般有三种：一是采用银行贷款平均利率作为折现率，这是投资项目获利水平的下限标准；二是以行业平均利润率为折现率，体现了本行业投资利润率的标准。若低于这一标准，即使投资项目不亏本，也会使行业平均利润水平下降；三是以企业的平均资金成本为折现率，说明项目的资金利润率若不能高于企业的资金成本，实际上是无利可图的。因此，在采用内部收益率作为投资项目的经济评价指标时，常用这三类利率指标作为基准指标与项目的内部收益率进行对照比较。
2．3投资项目评价要注意对企业内外环境进行分析
（1）投资项目经济评价要准确掌握企业内部真实的历史资料。企业为求发展而进行项目投资，其经济可行性评价最为根本的依据是企业的历史资料，历史资料的积累又靠企业日常的基础管理工作。企业改制后，决策者们应该清醒地意识到，基础管理是企业生存之根本，基础管理的好坏决定着历史资料是否真实可靠，历史资料是否真实可靠又直接影响投资项目能否正确决策，进而影响企业能否把握发展机遇。在这个价值链中，任何一个环节出现问题，都会给企业带来不可弥补的损失。要求企业对以往的经营状况做出准确无误的定量描述应该是现代企业管理起码的要求。因此，狠抓基础管理，确保历史资料的真实性，是正确进行投资决策的基本前提。
（2）投资项目经济评价要及时了解国家宏观经济政策和国内外经济信息。国家宏观经济政策的出台和变动，利率、汇率、大宗物资指导性价格等经济调控手段的利用和变动，都是企业无法驾驭的，却又是与企业命运密切相关的重要因素。企业的决策层必须认真学习、研究国家宏观经济政策、产业政策，了解经济调控手段的变动规律，掌握宏观经济周期及产品寿命周期等经济知识，把握国内外相关资源价格变动和金融市场利率变动的一般规律，更全面的掌握信息和利用信息。唯有如此，企业才有可能在一个相当长的时期内相对准确地选定适用的折现率进行投资项目经济可行性的动态评价。
（3）投资项目评价要准确把握市场情况。市场是企业赖以生存的环境，企业对自身环境了解程度便成为企业能否取胜的关键。我国大量的中小型企业目前对市场的了解仍然处于起步状态，中小型企业要在市场竞争中取胜，必须要在市场调研和市场预测方面加大投入。从市场调研的范围来说，不仅要调研分析同类产品市场，还要考虑相关产品和替代产品的市场情况；从市场调研的时间来说，既要了解市场的过去和现状，更要掌握市场的发展趋势，用动态的观念、动态的方法搜集动态的市场信息；从调研和预测的方法上说，要用科学的手段，用定性分析和定量分析相结合的方法，对动态的市场信息进行整理、分析和运用。这样，企业在进行投资项目经济可行性评价时，才能科学、客观、准确地测算项目未来的收入、成本、利润及现金流量，才能进行真正意义上的对投资项目进行科学的经济评价。
参考文献
1陈玲.投资学[M].北京:经济科学出版社，2000
2刘晓君.工程经济学[M].北京:中国建筑工业出版社,2000
3高俊强.经济效果评价方法及其应用中存在的问题[J].石家庄经济学院学报,2005（2）
关键词：项目服务项目管理人力资源管理组建项目团队个人能力
Abstract: an overview of engineering construction projects and project management, this paper discusses the project management project manager in the engineering and construction projects, how to allocate human resources to set up the project team and implementation of the project needs a project manager with personal.
Keywords: project services, project management, human resources management, the formation of project teams, individual ability
中图分类号：D035.2文献标识码： A 文章编号：
引言
从工程角度所言的项目，一般即为建设工程项目，指代工程以及与工程建设有关的货物、服务。工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。
根据以上相关表述，我们可以理解为从工程角度而言的项目通常是由工程、货物、服务等部分组成。工程通常可以理解是项目施工过程的体现，货物可以理解是项目设备、材料的采购，服务可以理解是为工程而进行的相关专业行为，项目管理服务也应属于项目服务范畴之列。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
管理的一个基本特性就是预控，所谓预控即指预先控制，也即在一定的条件下有计划、有组织地统筹安排、协调、管理有关事项。工程项目管理作为管理的一个重要分支，同样具有如此特性，通常应该包括对于项目的质量、进度、投资、安全以及合同、信息等有效控制管理。而为实现以上控制管理需要利用人、设备、技术、资料等各种资源，进行合理、有效地配置，以期达到最佳管理效率，从而实现最大利润。实践证明工程项目管理中人是最重要的资源因子，因此，工程项目管理中的人力资源管理工作就显得更为重要。
工程项目管理中的人力资源管理具有很强的完整性，是贯穿整个项目周期的一项管理过程。工程项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与进入项目组成员的沟通、管理，明确各自工作职责、工作目标以及工作任务，并且在执行过程中不断进行人员协调，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为实现整个工程项目目标而不懈努力。实践证明在工程项目管理的人力资源管理中，作为项目团队的核心负责人项目经理至关重要、不可替代。
一个项目开始启动，企业任命项目经理之后，项目经理首先所面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必须首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供应项目经理选择，项目经理则可以比较顺利地根据自己的需求选拔合适的项目团队成员。但是在现实情况中，企业往往难以提供足够的、有效的人力资源供于项目经理挑选，因而在有限的资源中，项目经理需要根据既有人力资源，审视每个可供选择人员，不但需要考虑每个供选人员的技术能力、实践经验，而且需要考虑供选人员的工作习惯、协作精神、工作责任心、企业忠诚度，甚至还有个人的品格、性情和考虑家庭影响因素等。项目需要集体参与、共同协作才能完成，任何项目团队成员的知识技能、个人习性、行为操守都会影响项目的完成情况以及客户的评价意见。根据既有人力资源，慎重选择项目团队成员，组建高效项目团队，能够减小项目实施过程中因为人员管理而造成的工作偏差。
组建项目团队以后，制定项目执行计划，进行工作分解和人员分配是工程项目管理的一个重要环节。这个过程是项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程中，有效的人员沟通最为重要。
项目经理作为项目目标的宣传者和执行者，在人员沟通过程中需要充分利用个人的知识技能和工作经验，将项目目标深入每个项目团队成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导思想下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，使项目团队成员可以从更宏观的角度了解整个项目的内容、目标，了解各个工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入地了解每个项目团队成员的知识技能水平和对于工作岗位的适应性，从而更加有针对性地进行工作分配。在实践过程中，经常发现项目团队成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目团队成员不能胜任其工作岗位等情况，这些情况的发生除了项目团队成员对于项目目标的理解还不统一，对于工作任务难度估计不足等原因以外，更多的则是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一过程中加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题应该可以得到有效减少甚至避免。
工程项目管理中的人力源管理具有明显的周期性，项目结束则人力资源管理也随之结束，因此工程项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对工程项目管理中的人力资源负责，项目经理需要组织协调项目团队成员按照计划完成工作任务，同时项目经理对人力资源管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式、方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各成员都有各自的工作习惯、工作方式以及家庭背景，项目经理在管理项目成员时应该尊重每个人的习惯，考虑家庭因素，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供张弛有度的工作氛围，尤其不能采取简单、粗放的工作方式，不能将项目成员理解为工作机器，项目经理应该关心项目成员，利用各种有效资源，多为项目成员专心工作提供保障，因而作为项目经理需从以下几方面执行项目团队建设工作：
1、 结合工程建设项目具体特点，合理分工，明确职责，应用成熟、科学、有效、合理的管理流程、方法、模式、制度，创造团队和谐且有利于实现人才价值的团队环境，激发项目成员工作潜能，组建一个团结且具有工作能力的项目团队。
2、 建立合理人员考核制度、激励制度。在制定工作业绩考核办法时，可根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难易程度，根据实际工作业绩科学计算个人贡献系数作为项目成员业绩考核、奖金分配依据，使业绩考核和奖金分配趋于合理可服人心，避免在考核中出现过多主观因素，增加考核的公平性和透明度，激发项目成员的工作积极性和能动性。在具体实施过程中此类激励在一定层面上需要得到企业领导层的支持。
3、 关心项目团队成员生活问题，解决成员个人以及家庭实际困难，尽可能地减少项目成员的后顾之忧，在合理的劳逸结合的调配中，使项目成员可以全身心地关注项目管理工作，努力做到事业留人、待遇留人、感情留人，使得项目成员能够安心项目、献身项目、成就项目。
而要做好以上工作，需要项目经理具备以下相关个人能力：
1、 领导运作能力：项目经理是项目团队的核心领导，必须具备一定领导运作能力，能够从整个项目实际需求出发，带领团队执行并且完成项目任务。
2、 综合技术能力：工程项目管理是以技术为服务基础的管理服务工作，缺乏必备的综合技术能力，就难以在错综复杂的项目进展中合理把握项目走势，难以发挥必要的主观能动性和进程掌控力。
3、 判断决策能力：工程项目管理过程存在诸多的不确定因素，项目经理是工程的主要决策者，要求项目经理在突发事故时，根据科学分析以及已有经验，正确判断形势，及时做出决策，从而纠正或是避免项目出现更大偏差。
4、 组织协调能力：工程项目管理是一项复杂性多系统工作，项目经理在工程项目管理中的主要工作是对项目参建各方以及对项目团队成员工作进行合理组织协调，使之明确工作任务以及执行方法，因而要求项目经理必须具备能够组织项目计划、合理安排项目进度和有效配置项目资源的协调组织能力。
5、 沟通协作能力：工程项目管理实施过程中不仅要进行人对器具的应用与操作，而且需要进行人与人之间的交流和沟通。合理有效的沟通可以提高工作效率，节约投入成本，起到事半功倍功效。
结语
引言
国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。
一、对于项目经理部的设立
（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。
（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。
2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。
3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。
4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。
4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。
5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。
建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。
（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。
（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。
（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。
（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。
（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。
（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。
（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
2、与监理、施工单位的沟通管理
（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进
（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。
（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。
（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。
（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。
（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。
（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。
（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。
3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：
（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
二、项目经理
（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。
（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：
1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。
2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。
3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。
4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。
工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：
1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。
3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。
4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。
5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。
6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。
8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果
（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。超级秘书网
1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
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