时间：2023-03-10 14:46:46
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企业预算管理人员素质的高低，直接决定了企业预算管理的水平和效果，从本质上来说，企业预算管理人员的素质能力是保证预算管理有效性的重要保障，是企业发展的核心力量。但是，目前很多预算管理人员并没有切实提升自己的专业水平和素质能力，对预算管理的认识不到位，无法将信息技术准确应用到预算管理中来。另外，某些财务人员的道德素质也不过关，做不到爱岗敬业和积极奉献，对预算管理缺乏认识。虽然目前很多企业已经实施了预算管理，但是由于预算管理人员综合素质不高的问题，使得企业的预算管理流于形式，没有发挥应有的作用。
二、企业在预算方面存在的难点
在预算审部门审批预算资金以后，企业执行预算主要是依靠企业的预算管理部门。虽然企业的财务部门强调要加快预算执行，提高资金的使用效率，但是由于企业没有建立起有效的预算管理编制，有的企业缺乏专门的预算管理部分，使得企业在执行预算管理的过程中，存在预算资金相互挤占，例如：项目支出资金被基本支出资金所挤占，基本支出总公用经费被人员经费挤占等。企业在预算管理中还存在预算超支或者物预算支出的情况。企业在支出预算的过程中，存在随意性，并没有根据预算管理编制进行资金的支出，使得预算资金超出预算范围。
三、预算管理在企业中的应用
（一）完善企业预算管理制度
企业建设一个健全的预算管理制度，能够避免企业出现差错的情况。企业要对预算管理编制、预算管理执行以及其他工作流程都要进行明细的划分，规范企业预算管理制度，不断提高企业预算管理的水平。因此，企业在进行预算管理编制建立的过程中，要根据企业的实际情况，围绕着企业的战略目标，进行科学合理的预算，并按照企业财政部门下达的预算管理的相关要求，对企业预算管理制度的完善引起重视，尽快的制定出符合企业发展和实际情况的内部控制制度、预算管理制度以及财务资金管理制度等，并严格的实施，提高企业预算管理的水平。
（二）全面提高对预算管理的认识
企业的预算管理是企业管理的重点工作内容之一，企业预算管理水平的高低，直接影响到了企业的生存和发展，企业预算管理能否有效的实施，对企业是否能实现战略目标有重要的意义。因此，首先企业的领导应该对预算管理引起重视。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。同时，企业还要制定完善的培训计划，加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质。
（三）加强对预算工作执行的监督
全面预算管理工作的执行和监控室紧密联系的，要确保预算管理工作的正常开展，就要对全面预算实行有效的监督。通过对企业各项经济活动的监督，可以保证全面预算工作的实施效果。因此，企业要建立起全面预算监督体系。首先企业要明确预算监控的范围，对企业的各项经济活动进行监督，及时的发现预算在执行中存在的问题并纠正，把握好预算控制的范围和程度，选择关键的控制点控制，达到减少监控费用，提高监控效率的目的。其次，是要全方位的财务预算监督措施。预算管理单位要完善各项管理的规章制度，严格遵守企业资金的使用管理、核算方法。强化对现金的管理，对企业的资金实行统一的管理，确保各项经济费用的合理支出和各项资金的回笼。
（四）提高对全面预算管理的认识
企业在全面预算管理工作中存在的问题，和管理者对全面预算管理的认识是有密切关系的。因此，必须要纠正管理者全面预算就是财务管理部门工作的错误认识。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，高速公路企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。
四、总结
1.企业财务管理信息化管理制度不够完善
在企业内部构建完善的企业财务管理信息化制度是保证整个企业财务信息化管理工作有效开展的重要保证。但是国内很多企业在进行具体的财务信息化管理的过程当中，几乎没有一个完善的财务信息化管理制度，尤其是在企业预控制度的建设、财务报表制度等方面缺失较为严重，这在很大程度上非常容易引发企业内部出现私吞公家财产、贪污受贿等情况出现，对于企业健康可持续的发展带来致命性的影响。此外，由于现代化信息技术的不断进步，部分企业内部虽然建立有财务信息化管理制度，但是在一定程度上已经不能够适应现代化企业财务信息化管理的要求。同时，有些企业在近些年来取得了较快的发展，但是其内部的财务信息化管理工作仍旧沿用先前的信息化管理方式，这在很大程度上已经不能满足现阶段企业规模对于财务信息化管理制度的要求，在实际的信息化管理制度运行的过程当中出现较多的漏洞。
2.企业财务信息化管理工作复合型人才缺失
随着现代化信息技术不断的渗入到企业的财务信息化管理工作当中，企业内部的财务管理工作已经不单单是先前的财务统计，在财务管理的过程中必须的掌握其内部所涉及的信息化技术。这在很大程度上给企业的财务管理人员带来了较大的挑战，单纯的财务管理技术人才在一定方面已经不能够胜任现代化的财务信息化管理工作。但是在调查中发现，国内很多企业的财务信息化管理人员仍就是为传统的财务管理人员，在实际的工作当中不能够将现代化的信息化财务管理技术运用到日常的财务管理工作当中，甚至出现一些年龄较大的企业财务管理人员拒绝使用现代化财务信息化管理的相关软件，不执行相关的信息化财务管理制度，给整个企业全面实现财务管理工作信息化带来较大的阻碍，也在很大程度上阻碍了企业财务管理工作的效率。
二、增强企业内部财务信息管理的相关实施措施分析
1.构建完善的企业财务信息化管理实施制度
要想全面的在整个企业内部实施全面的财务信息化管理工作，必须首先制定出完善的企业财务信息化管理制度，将财务信息化管理工作提升到制度的水平上来，不断的推进整个财务信息化管理的信息化程度，在这个过程中首先应当提升企业对于财务信息化的认识水平，逐步的改变传统的企业财务管理观念，同时也应当让企业内部的相关领导及财务管理人员全面的认识到采用现代化的财务信息化管理技术对于整个企业内部财务工作在工作效率及工作质量等方面相对于传统的财务管理工作的优势所在，让大家全面的意识到全面在企业财务管理工作当中实行现代化的财务信息化管理工作是一件一本万利的工作，最终将大家引导到统一思想水平之上。等企业内部上下思想统一之后，企业内部的相关财务管理人员结合企业的财务管理实际情况，制度出符合企业实际情况的财务信息化管理制度，同时在其实行的过程当中，增强对于其监管的工作，全面的保证企业内部的财务信息化管理工作按照相关的制度有效的进行。此外，在实际的实行过程当中，相关的单位和个人对于该项制度在实行过程中表现出的漏洞进行全面的修正，保证整个制度更好的服务于企业内部的财政信息化管理工作，而不是阻碍整个财政信息化管理工作的有效进行。
2.提升企业财务信息化管理工作人员整体业务水平
随着企业财务信息化管理的不断实施，很多旧式的财务管理方法及方式在一定程度上已经不能够使用到现代化的信息化财务管理工作当中，这就要求企业内部的财务管理人员应当对现代化财务信息化管理工作所用的相关技术等进行全面的学习，以更好的提升自身的现代化财务信息化管理的业务能力。在具体的实行过程当中，企业应当结合自身的条件，对企业内部的财务管理人员进行现代化的信息技术的培训工作，将财务信息化管理工作所需的相关技能讲授与财务管理人员，同时，制定出完善的财务管理工作信息化技术的考核制度，对于参加培训而不能够通过的财务管理人员，实现不能够上岗的制度，全面的保证财务管理工作全面的实现信息化的操作。同时将财务管理工作者的薪酬待遇与自身的工作效率及工作质量直接挂钩，不断的提升财务信息化管理的普及水平。
三、结束语
1.财务人员的勘察业务素质不强
对于目前国内的工程勘察企业来说，其勘察项目繁多，又复杂多变，且各个项目之间的差异性很大，这就给勘察工作的管理和控制带来了极大的难度，特别是对于勘察企业的工程预算及造价财务的管理。比如，对于工程地质勘察来说，应根据工程类别与规模、勘察阶段、场地工程地质的复杂程度和研究状况、工程经验、建筑物等级及其结构特点、地基基础设计与施工的特殊要求等六个方面而定。通过研究、评价建设场地的工程地质条件所进行的地质测绘、勘探、室内实验、原位测试等工作，为工程建设的规划、设计、施工提供必要的依据及参数，是一个综合性的工程。工程地质勘察通常按工程设计阶段分步进行。不同类别的工程，有不同的阶段划分。但是对于工程勘察企业中的财务会计人员来说，他们对这些技术性的变化性的勘察工作是很不熟悉的，对勘察施工现场也不熟悉，再加上，现场施工环境的随时的变化和变换，造成会计财务工作对工程末期的未完成的设计盘点往往流于形式，造成设计成本与实际预算存在较大的差异，使得财务部门进行核算时，只能依据设计部门提供的材料进行核算，这给工程勘探的设计成本的评估带来了较大的不确定性。
2.内部监督流于形式造成监督失效
从目前国内的工程勘察企业来看，很多工程勘察企业内部没有审计监督机构或部门，或者审计监督部门流于形式，没有相应的实权，这就造成了勘察企业内部的管理与审计工作的失效，很容易引起勘察企业内部产生一些严重的腐败问题。另一方面，审计人员的工作往往是走马观花式的工作，很少进行真正意义上的审计，其往往是遵循上级领导的指示工作。甚至有的勘察企业出现内部财务人员担任审计工作，这对于财务的审计来说，是无任何意义的，更是起不到相应的监督作用。所以目前对于国内的勘察企业来说，内部的管理与监督体系残缺不全，有关制度管理内容不够合理或者流于形式，以及对内部管理工作不够重视，致使工程勘察企业失去了其应有的科学性和合理性。
3.对工程勘察造价的管理控制不足
预算管理是勘察单位内部管理和控制的重要的组成部分，但是对于目前国内的勘察企业来说，其缺乏相应的预算管理控制经验以及预算管理的理念，以致使在工程勘探施工时，使得工程勘探造价大大超出预算。对于工程勘察企业来说，在进行勘察工作的施工和进行前，需要对整个勘察工作做好事先的预算，以便在勘察工作中对工程勘察造价控制在合理规范的范围内，从而提高其工程勘察的效率和经济效益。但是在国内现实实际的工程勘察中，工程勘察企业往往不注重对工程造价的控制和管理，造成工程勘察工作效率低下，资金浪费严重。这些都是由于勘察企业内部管理控制的不足而引起的工程造价的升高。另一方面，由于勘察企业资金来源的多源化，在成本构成中，人力成本占比重很大，导致监督控制难以到位，使得部门预算不能够对企业的全年财务收支有一个硬性的约束，导致预算失效。其预算失效的主要原因主要分为两个方面，一个是由于企业预算的范围有限，不能对所有类目进行全部有效的跟踪与取材。另一个是由于部门预算追加的项目较多，虽然，目前大多数勘察企业都设立了部门预算制度，但是由于工程勘察的性质，使得其追加项目仍然很多。
二、加强勘察企业内部控制与管理的对策
1.改善企业内部的控制环境
加强勘察企业内部的管理与控制，就要提升企业内部的管理环境和企业的文化氛围的建设，以提升勘察企业的严谨性和科学性。改善工程勘察企业的内部控制环境，从企业内部的工作机制和工作环节入手，明确勘察工作和岗位的职责范围，以及其工作环节的要求与设计，。在完善了底层的基本设计后，就要从底层的权利的监督与运行机制对勘察企业的内部进行全面的监督与监测，以确保勘察企业内部环境的可控性。只有从根本上改善勘察企业内部的环境，才能真正的使得勘察企业内部的管理和控制趋于合理化与可控化。
2.加强企业内部财务会计人员的专业素质
对于工程勘察企业内部的管理来说，财务的管理和控制是其核心的工作内容之一。要提升工程勘察企业的内部管理和控制，加强企业内部财务会计人员的专业素质是非常关键的。企业财务会计人员的专业素质关系到整个勘察工作的顺利进行。提升企业财务会计人员的专业素质，首先要从提升财务会计人员的职业道德进行教育，其次要对其进行勘察技术工作流程的培训。因为对于财务会计人员来说，如果其不具备良好的职业道德和素质，就会导致财务审计和预算数据的真实性和可靠性大大折扣，另一方面，对于财务的审计与预算来说，由于勘察工作的多边性和复杂性，如果财务会计人员不能够具备一定的勘探的技术和知识，就会给务审计和预算带来一定的困难。所以要提升勘察企业内部的管理和控制，就要加强企业内部财务会计人员的专业素质的教育和培养。
3.建立有效的内部监督机制
对于国内的工程勘察企业来说，由于企业对公司内部监察机制的不重视，造成了企业内部决策和管理的失效，从而引起工程勘察企业内部管理的失控。所以要加强企业内部的管理和控制就要建立健全企业内部的监督管理机制，从企业内部的财务的审计与管理、工程预算、决策的实施与策划、工程的设计等各个环节进行监督体制的设计，真正使勘察工作的决策过程更具透明性、科学和合理性，最大限度的降低由于决策的失误而给整个工程的勘察与勘测带来大的损失，以及致使管理的失控。建立有效的内部监督机制，还要从财务的审计和管理做起，加强财务内部审查的监督的建设，建立独立的财务审计监督部门，使财务的审计与监督工作真正的发挥其作用和效率。
4.加强对勘察工程造价的控制
对于工程勘察企业的管理和控制工作来说，勘察工程的造价管理与控制是其一大重点的工作，因为勘察工程的造价控制与管理，是工程勘察企业控制生产成本，降低工程资金的浪费，使勘察工作顺利进行的重要的保障。只有在勘察工作中严格的对工程造价进行控制，使工程造价控制在预算的范围内，才能保证对整个勘察工作的控制和管理。加强工程造价的控制，就要从勘察工作在实施过程中的各个环节进行严格的管理和控制，确保工程勘察工作顺利的按照确定的计划进行。
三、结语
1.内部控制有利于增强风险管理的科学性
企业内部控制在当前经济形势下，其控制内容在不断的加大，其面临的问题也变得更加的艰巨，传统的内部控制主要还是坚持和修复，这已经无法满足日益发展的经济需求和企业需要。企业内部控制是企业发展的动力，也是风险管理有效进行的基础，可以说企业的内部控制直接决定了企业风险管理的效率和效果。因此更加科学的内部控制方式显得更加重要。企业采用更加科学完善的内部控制方式，进行内部问题的处理，能更有效的对企业存在的风险进行管理，风险管理也显得更加科学。以COSO所提出的内部控制和风险管理的框架为原始依据结合国内特有的经济形势和企业现状，制定更加科学的方法或是制度解决现有的问题，如对于内部控制和风险管理认知的不足，或是把内部控制和风险管理体系建设简单的理解成立章建制等等问题。科学有效的内部控制是根据多方信息而制定的，科学的内部控制方式可以借助内部统计、部门配合等等的分析，对信息的可靠性、风险的破坏性等等进行计算统计，科学的减少和消除生产、经营中潜在的风险，对于风险管理的发展是具有指导意义的。
2.内部控制促进企业更有效的防范风险
风险管理是所有企业的现实问题，如何有效的进行风险管理也是企业管理的核心问题。在制度上，国内的风险管理能力显然要低于国外，但国内有自身特有的经济环境，因此在风险管理上也趋向于走自己的路，而内部控制是加强企业风险管理必然手段。内部控制是保证相关资料、活动的真实性、合法性、正确性以及完整性而制定和实施的政策和程序，有效的内部控制能高效的防范企业风险，也能在一定程度上完善企业风险管理制度。企业内部控制是风险管理的必然环节，而内部控制的问题的本质都是市场或者当前经济形势所影响的，因此内部控制改善能很大程度的促进企业风险管理。如果没有良好的企业内部控制，在企业内部就会出现一系列由风险因素所造成的内部混乱、组织凌乱、能力低下等等的情况，而这些问题无疑是加快企业破产倒闭的致命毒药。比如国内巨人集团的衰败，安然事件等等都是由于内部控制的失误所造成的。通过对企业内部控制能力的加强和方法科学性的使用可以降低内部控制的成本，从而减少风险管理的成本，进一步加强风险管理的效率性。内部控制要作用于风险管理就要在制度上进行有效的完善，如内部控制的企业地位以及内部的监督制度等等。当然内部控制的方式是多样的，但在内部控制和风险之间联系的要求下，内部控制必然是能成为更加有效的防范企业风险出现的一种长效机制。
二、结语
预算管理作为企业内部控制的一种手段，本身就是一种对企业的资金使用进行管理和控制的过程，预算管理主要工作是对企业下一年度的资金进行规划、监督和管理，从而提高企业的资金使用率等，弥补了传统的内部控制仅仅对企业经营管理进行控制的缺点和漏洞，从而实现更加全面的管理和控制。三、预算管理存在的问题随着经济形式的不断变化，传统的内部控制已然不太适应现有的经营管理，国内的企业管理者们也逐渐意识到了预算管理在企业内部控制中的重要作用，并尝试着应用于管理中，意向虽然是好的，但由于种种因素的影响，预算管理在实行中却存在着很多的问题，主要包括以下几个方面：
（一）对内部控制和预算管理认识不足
预算管理作为一种管理和控制资金的手段，是与内部控制相联系的，或者说预算管理本身就是内部控制的一部分，二者密不可分，相辅相成。但是部分企业在对预算管理和内部控制进行应用时，往往将二者区分、割裂开来，将本该是一个整体的系统，分成了两个部门，各司其职，由于二者不能进行有效的沟通和联系，导致预算管理在对资金的管理和控制效果较差。
（二）财务人员素质较低，缺乏执行力
很多企业在内部控制管理上都不愿意下太大的功夫，这也就导致了企业在选择和任用财务人员时，为了节约成本，选择综合能力不强、专业水平较低的，仅仅能够完成日常会计核算和纳税申报的“做账会计”，财务人员的素质不高，就意味着在进行内部控制和预算管理时，很难对资金进行有效的控制和管理，并且在遇到问题时，一味的逃避责任，不去作为。严重影响了预算管理的执行效果。执行力不足也是预算管理中存在的一个重要问题。预算的工作目标就是能够规范和约束企业管理者对于资金的使用，正因为如此，一些管理人员和财务人员在对资金进行管理时，往往选择逃避和推卸责任，预算管理成为了一些别有用心之人推辞的理由和借口。尽管预算管理制度得到了广大企业管理者的认可，但是制度是一方面，执行却又是一方面，执行力较差，直接影响了企业预算管理工作，使资金使用得不到有效的管理和控制。
（三）组织构架存在缺陷
预算管理组织构架一般包括决策、监督、执行以及管理这四个部门，这种构架方式可以有效的提高预算管理的效率，并且这四个部门相互监督和制衡，也避免了舞弊的风险。但是由于我国在预算管理的研究还较为浅显，相关实践也较少，导致了我国的完善的预算管理构架还存在着不少的问题，比如职责混乱、监督不力、执行效果差等。
（四）预算管理制度还不完善
预算管理不应当仅仅是存在于业务层面，在制度层面上，也应当有相关的规定与之相对应。我国的预算管理制度还不是那么完善，仅仅是停留在会计制度中关于收入和支出的规定，这使得预算管理的作用被局限在了企业基本的经营活动上，缺乏对于企业现金流和企业各种类型的投资上的管理。
二、应对预算管理问题的措施
预算管理是内部控制的重要组成部分，是对资金的使用进行科学合理管理的重要方式，因此，企业应当加大对预算管理的重视程度。经过刚刚分析，我们看到了预算管理在企业内部控制中的各种问题和不足，下面，我们将对以上的问题提出一些行之有效的措施的建议：
（一）加大对预算管理的重视程度
企业对预算管理和内部控制认识不清，主要原因还是相关的实践应用较少，而且缺乏对二者的重视。作为企业的经营者和管理者，一定要改变理念，加大对预算管理的重视程度，将预算管理纳入企业内部控制体系之中，将二者紧密相连。另外，应当从管理层中抽调人员建立企业预算管理部门，以便对公司的资金使用状况和经营状况进行有效的管理和监督。
（二）提高财务人员整体素质，建立合理的考核制度
之前我们说过，财务人员的素质和观念的落后，是影响预算管理执行的重要原因之一。因此，为了提高预算管理的效率，企业应当选用优秀的、业务能力强的财务人员，使其在专业操作上，能够发挥出较大的作用。另外，企业应当邀请相关的专家或者第三方机构，为相关的财务人员进行培训，从预算管理的制度的构架、原理到具体的应用实践，使财务人员能够深刻的了解预算管理制度的特点和使用方法。为了确保预算管理制度能够有效执行，企业应当建立相关的考核制度，从制度上约束管理人员，避免其一味的逃避和推辞，做到对预算管理的量化约束，从而提高预算管理的效果。
（三）完善预算管理构架
在对企业构架建设这一方面，企业可以聘请专业的内部控制设计单位根据自身的管理和经营特点，对预算管理结构进行优化设计。严格按照要求，建立决策、监督、执行和管理这四个部门，并且通过第三方单位，对四个部门的协调和约束做出相关的设计，从而实现在管理层上做好工作。
（四）完善预算管理制度
预算的管理制度目前不是很完善，成本和收入的预算无法满足企业越来越多样的经营特点，这就要求相关的政府部门和行业自律机构能够加快对预算管理制度进行完善，可以尝试把现金流量控制加入到预算管理中，增加预算管理的掌控能力，以配合企业的内部控制对资金控制达成有效控制。
三、结语
1.实施方式的特殊性。企业在一般在调节盈余的时候，采取一些手段，比如通过一些特定的政策、采用会计方法或者用虚拟的资产挂账等。内部市场中采取的方式并不局限于这些方法之中，它可以采用更多的方式，比如通过转让内部的股权、已合作的方式投资等，这些都是内部资本市场调节盈余的方式。
2.实施动机的特殊性。企业在发展过程中会遇到一些问题，比如融资受到约束、管理层谋取私利等现象，在内部资本市场这种比较特殊的环境下，通过盈余管理更能够缓解上面的这些现象。另外，金字塔结构的控股形式，控制权和现金流是相分离开来的，这就更容易使管理层产生谋私利的想法。
二、内部资本市场中盈余管理的主要方式
1.内部产品或服务往来。企业内部在进行商品交易时，往往是采取协商定价的方式，内部的转移价格是总部根据自身的情况来确定的，这就能实现盈余管理。比如，企业的某个分部上市之后，它就拥有了众筹资金的优势，各个分部之间进行交易时，上市的分部以低价从其他分部购入原材料，其价格是低于市场价的，然后再以比较高的价格卖给其他的分部，让自身的利润扩大，这样就能掩饰获取利润的目的。
2.内部资产或股权转让。资产转让这种方式是内部资本市场进行盈余管理的重要方式。比如企业的某一个分部在融资时，由于融资的债务条款对于分部的资产质量和盈利能力都有一定的要求，如果这一分部有不良资产存在，那么它可以先转移到企业的其他分部，直到满足条款，这样可以避免经营不良资产的风险，达到融资的目的。对于内部股权转让，转换前后有一个成本法和权益法，利用这个可以调节盈余。
3.内部资产租赁。企业内部，对各类资产进行租赁时，其价格是不确定的，分部之间可以通过租赁来进行利润的转移。比如土地的使用费，一样的土地面积由于地段的不同，其租赁价格会相差比较大，其他的固定资产，也有新旧程度等因素的影响，使得租赁费用更加的不确定。
4.内部委托或合作投资。当某一个分部在投资时面临着投资风险较大、周期较长的情况时，可以将一部分资金转移到总部，以总部的名义来投资，这就是委托投资。但是可以在协议中让委托分部获得大部分的收益，这样，对于分部来说，投资的风险让总部来承担，而自身的收益却没有减少多少，从而使盈余水平提高。当上市的分部要增加股票的发行量但是其收益率又达不到要求时，可以利用合作投资的方式。
5.内部代垫款项。企业内部各个分部的业务关联程度相对来说比较高，其发生的费用比较相近，因此，企业内部可以通过代垫款项来进行盈余管理。
三、规范内部资本市场中盈余管理的对策
1.优化总部管理者的激励机制。在企业的内部资本市场中，总部的管理者有剩余控制权，但是却没有剩余索取权，这两种权利不相匹配，这就使管理者可以利用其控股的便利来谋取个人的利益。对于这个问题，可以实行股票期权，这样如果管理者想要剩余索取权，那么就要让公司的价值增加，个人利益与企业的价值最大化相挂钩，这样就能促进企业的发展此外，要有比较健全的管理者绩效考核制度，考核的内容要有财务和非财务两方面。
2.限制金字塔多层持股结构。在金字塔这种控股结构下，如果控制链级越长，控制权和现金的分配权之间的分离程度就越大，这就给大股东提供了盈余管理的动机。所以，股权改革不能只以降低股权的集中程度为目标，降低大股东持股所占的比例，而要限制这种金字塔多层持股的结构，使控制权和现金分配权的分离程度能够减少。美国现在的很多大公司都不是采用金字塔结构的控股形式，而其他的国家多数都是采用了多层持股的金字塔形结构，导致这种不同的原因是美国对于公司之间的征税采用的是多重或者双重的征税方式。
关键词：内部审计;风险模型;风险管理;质量管理
一、风险模型导向型内部审计质量管理体系产生的背景
近年来，油田企业进行了一系列的管理创新和机制变革，油田发展的新形势对内部审计质量提出了更高的要求，进一步加大了内部审计质量管理的难度本文认为：内部审计质量管理的目的不仅仅是规避内部审计风险，提高审计结论的可靠性，增强内部审计工作的管理和经济效益风险模型导向型内部审计质量管理体系的构建，很好的满足了内部审计对可靠性、效率性、效益性三方面的要求，适应了油田企业发展的新形势，是企业内部审计质量管理体系建设的必然选择
二、风险模型导向型内部审计质量管理体系构建与实施的方案
(一)预算管理与内部控制的作用具有相互性
伴随着内部控制的不断完善和发展，全面预算管理也有了新的要求，它将逐步成为供电企业相关的管理者加强内部控制的一种形式，通过预算将管理系统整合，从而实现管理层对企业的全面控制，同时还能够对职业经理人和投资者之间问题得到有效的解决。除此之外，预算通过其管理的具体化和科学化，也会使得企业内部的控制手段和策略进一步完善，使得企业内部控制的水平得以提高。能否顺利的实施预算与企业内部控制的环境有着密切的关系。预算的编制通常都是以风险评估作为前提，在执行的过程中又会牵涉到经营活动，这对于能够很好地执行内部控制有着极其重要的作用。为此，预算管理与内部控制在作用上具有相互性。
(二)预算管理与内部控制的目标具有一致性
在市场竞争日益激烈的当今社会，预算管理和内部控制都已成为提高企业内部风险管理能力、加强内部控制与管理以及实现企业的战略目标的有效手段。预算管理指的是通过预算将供电企业的各个环节紧密的联系起来，将战略目标具体化、量化，从而使得目标的完成有足够的保证。通过预算，各个部门利益、责任及任务都有了明确的安排。更有利于内部各部门的控制和监督，使得企业目标得以实现。内部控制指的是通过科学的规章和制度安排，使得企业内部的部门得到很好的监督和控制，保证企业财务信息的真实性、资产的安全性以及经营管理的合理性等，从而使得经营效率提高，战略目标得以实现。
二、预算管理对加强供电企业内部控制的重要意义
(一)为供电企业内部评估提供参考依据
内部评估能够使得供电企业内控制度有效的进行，对于企业发展有着重要的作用。预算管理能够为供电企业的内部评估提供参考依据，由此来看，它对于加强内部控制发挥着重大的作用。预算作为一个系统的工程它与企业的各个方面都有着密切的关系，需要全体员工参与。在预算管理的推行过程当中，要依据实际的与预算进行必要的对比分析，结合实际情况，及时的发现问题并且给与解决，从而达到内部控制检查与监督的目的。
(二)降低供电企业的非经营性风险
预算管理能够使得风险得以降低主要是由于在日常工作中，企业利用预算管理能够制造良好的经营环境，实现各项工作运行的计划性、条理性，在一定的程度上使得企业的内部风险降低。对促进企业的良性发展以及企业内部各组织今后的绩效考核都有着重要作用。
(三)能够加强内部组织之间的沟通
预算与企业的管理控制和财务控制等方面有着紧密的关系，它不只是涉及到某一部门的有关工作，而是需要众多部门之间的沟通才能够得以实现。在供电企业内部，预算能够为内部控制提供人员基础，在企业生产经营中企业员工的素质对于控制目标的完成有着直接的影响。对于供电企业而言，通过预算管理对内部控制，不仅仅能够保证生产经营活动的顺利进行，同时也能够使得企业内部各个组织之间的沟通得到进一步的加强。
三、预算管理在供电企业内部控制中的应用
(一)对预算管理审计进行强化，使得内部控制的监督作用得以发挥
供电企业可以将审计部门纳入到预算管理的体系之中，从而使其参与预算管理的活动中，更好的发挥内部控制的相关作用。审计部门对预算的各个流程的相应执行情况都要定期的进行检查，对需要改进的地方及时进行有效的解决，从而使得预算管理得以较好的发挥。对于预算管理程序的履行情况以及领导的越权行为，内部审计部门要给予足够的重视，充分的发挥其监督作用。
(二)对预算管理体制进行健全，使得内部控制的环境更加完善
在企业构建内部控制体系当中，内部控制的环境是一种基础，而预算管理对于构建内部控制环境具有积极的作用。为此，供电企业应该健全预算管理体制，通过预算编制、执行、调整、考核等内容保障企业内部控制的实施和执行。尤其是管理层，对于内部控制环境的构建一定要给予足够的重视，将预算管理的执行得到真正的落实，在供电企业内部树立内部控制的意识，很好的执行内部控制的规章制度，从而为内部控制奠定基础。
(三)将预算管理融入到供电企业的内部控制体系之中
供电企业应该将预算管理融入到内部控制体系之中，从而使得预算管理与内部控制能够更紧密的相融合，使得内部控制的效率得以提高。首先供电企业应该以预算管理的流程作为基础构建企业的内部控制流程，实现企业经营管理环节的覆盖；其次，通过预算管理将供电企业内部各个部门的管理责任得到确实的落实，同时还要将其管理目标和责任明确，并以此为基础来进行必要的编制、执行以及考核等，使得内部控制能够更加具体科学的执行。为此，在对供电企业内部控制进行构建的流程中，应该以预算管理作为基础，将预算管理与内部控制的流程相融合，进而使得内部控制能够更加科学合理的完成。
(四)对供电企业内部治理结构进行优化，为完善内部控制奠定组织基础
在经济全球化这一大背景之下，供电企业要对内部治理结构进行优化，对内部的部门和机构的设置进行完善，这样才能够为预算管理和内部控制作用的发挥提供良好的基础。供电企业首先要明晰公司的地位和性质，以市场化为指导，才有一些现代化的制度对企业的结构进行完善和改革。除此之外，还应该改善企业的股权结构、引入外部投资者以及促进企业股权多元化，从而能够提高企业的活力，使得经营管理的效率达到提高。在构建内部控制体系时，通过对内部治理结构的优化，可以使得内部控制执行的效率得以提升。
四、结束语
关键词：企业战略全面预算信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
一、全面预算管理工具与应用
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。
二、企业预算管理体系的基本内涵和内容
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。超级秘书网
此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
参考文献：
[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).
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