关键词：可口可乐；市场营销；方案设计；实施
可口可乐是国际知名品牌之一，在中国的软饮料市场中占据重要位置。随着饮料市场的发展，绝大所数人更倾向于选择茶饮料，可以满足人们对健康的追求，在市场上得到了迅速发展。虽然可口可乐公司也研发了很多茶饮料，但是由于缺乏管理和营销体系的欠缺，让可口可乐公司陷入了进退两难境界，必须及时解决。
一、可口可乐公司茶饮料产品营销现状
1.市场定位
可口可乐公司在1998年上市了“天与地茶”采用品种是乌龙茶、茉莉茶和柠檬茶，适合现代生活的年轻人品尝，曾经还推出乌龙茶、茉莉茶和柠檬茶三种品种，主要是有糖和低糖两种口味，茶味非常甘甜，在解渴的同时，还可以给人们带来时尚舒适的感觉，符合时展潮流，得到了人们的一致赞同；在1999年上市了“岚风茶”品种是日式蜂蜜茶，主要适合成功和年轻的女性饮用，是年轻女性追求生活的最好体现，让很多年轻女性都在疯狂购买和享用；在1999年还上市了“阳光茶”品种是冰爽果茶系列，适合青春阳光新一代饮用，在香港地区影响了一代人，可以成为可口可乐公司的主力军，此产品将清香茶和水果实现了巧妙融合，给人们带来不一样的酸甜滋味，具有红茶、绿茶、柠檬茶和梅子味等多种口味；在2002年的时候，上市了“雀巢冰爽茶”品种是西式冰爽茶，适合16到29岁在西方生活的现代人；在2004年上市了“茶研工坊”品种是“清本”和“清妍”，适合追求味道和时尚的年轻人，并且在当时还建立了一个合作公司，让西方人宣传广告，投入了大量研发成本，在两年精心研究中，推出了“茶研工坊”，加入了金银花、罗汉果、、蜂蜜、红枣和玫瑰成分；在2006年的时候，上市了“健康工坊”品种是美丽枣和清凉源，适合追求健康、滋润养颜的女性，此饮品结合了中华智慧，主要选择自然界中的花果和根叶进行研发，利用先进工艺制作形成。
2.定价及价格链模式
可口可乐公司中的天与地茶和岚风茶都是高价策略，雀巢茶和茶研工坊走的是中间路线，健康工房是凉茶系列，始终走高价策略。从价格链上分析，批发渠道和小店获得的毛利空间非常有限。
3.营销渠道
（1）营销渠道的划分
营销渠道可以按照生产产品与流通环节，划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道将生产中间商环节省略，直接供给消费者，是市场营销的主要方式，很多大型设备都利用直接分销的形式进行。例如，安利化妆品。间接渠道是生产商利用中间环节销售给顾客。间接渠道经常适用于食品等生产销售。
（2）可口可乐公司渠道的定义
首先可以根据消费者行为的类型，将其定义为相同类型的客户渠道；根据消费者行为的不同，可以将消费者定义为不同消费场所。与很多企业不一致的是，可口可乐公司进行渠道定义的时候，主要从消费者角度进行定义，首先对各种消费者的消费行为进行分析，其次，对不同类型消费者的方式进行分类和统计；最后，根据消费者方式的不同，划分出适合发展的消费渠道，所以，可口可乐公司的消费渠道主要以“消费者行为”作为标准。为了争取的划分出销售渠道，可口可乐公司还必须遵循一定的原则，从消费动机、地理位置、进货渠道等多个方向进行考虑。
（3）渠道划分
经过详细的分析之后，可口可乐公司将消费市场的渠道主要划分为9个大渠道，28个次要渠道和55个子渠道。主渠道主要由一些杂货购物、饮食、娱乐休闲、住宿等组成。次渠道主要由电影院、超级市场、便利店、加油站、食品店、快餐店等组成。子渠道主要由小型独立超市、窗口式杂货店、网吧、小学中学、工厂批发厂等组成。
（4）可口可乐现阶段渠道营销模式
虽然可口可乐公司在市场营销渠道进行了合理划分，但是茶饮料方面的营销，依然采取MT渠道，费用支出占到一半以上，总销售量在45%左右。很多卖场都是利用特卖和推头等形式向顾客进行宣传，由业务部门根据预算制定的活动情况进行销售。
二、利用市场营销理论对茶饮料产品营销方案重新设计的思路
1.顾客为导向
现代市场体系必须将顾客作为产品的第一要素，让产品营销实现无差异化运行。满足顾客需求的时候，主要从显现需求和潜在需求出发。显现需求要求人们必须迎合市场发展，潜在需求要求必须满足市场。企业人员进行营销设计的时候，首先需要了解顾客的需求，然后根据顾客需求做好合理的产品营销战略。需求决定市场，市场影响需求。在市场竞争激烈的趋势下，可口可乐公司要想取得发展，就必须从实际考虑和研究顾客需求，让顾客自主进行购买，让企业处于不败之地。所以，企业在发展的时候，不仅仅要在产品的研发生仔细研究，还必须从社会认知、生活品味等多个方向出发，满足多层人士的需求，快速的打开消费市场，围绕顾客去生产产品。
2.定价和价格链系统设计
4C理论经常对顾客的成本进行考虑。根据市场化营销模式可以发现，进行定价和价格链设计的时候，必须对消费者进行分析，根据消费认知对价格产品进行定价，定价的重点不应该是考虑卖方的成本，而是在价值认知上，形成正确的感知。所以，成本的计算并不是对生产产品产生的成本进行计算，还应该根据消费者的所需来投入成本，而且成本并不是单纯的金钱支出，还应该从生产商品的时间、购买距离、竞争状况等多个环节分析，深入了解消费者需求之后制定价格。
（1）定价和价格链设计的原则
第一，终端价格优势原则。在对竞争者包装容量了解之后，以500毫升为主，保证可口可乐茶饮料在终端截割上占据优势地位。第二，渠道优势。可以对批发渠道和GT渠道进行比较，保证这两个主要渠道获得的竞争利润要比同行利润大，用利润优势刺激皮发生，促进货物销售。第三，可操作性原则。可操作性原则着重价格体系的平衡和操作的实施，一方面给客户和消费者留有一定的利润，另一方面，严格管理市场中的跨渠道串货现象。
（2）定价和价格链设计
经过市场调查发现，原本500ml的可口可乐茶饮料新品销售价格在2.4块钱每瓶，但是很多小店渠道将其买成3元。终端价格的控制是保证消费者利益，让消费者购买满意茶饮料的关键，只有让客户在毛利上得到更多的价格优惠，才能提高分销的效率。可口可乐公司应该对其引起重视，推动茶饮料销量的变化。
3.渠道营销设计
合理的渠道营销设计，不仅可以保证市场和终端的动态平衡，还可以根据市场的变化情况，充分调动各个渠道成员工作的积极性，让员工根据市场适当调整发展方式，保证营销结构设计的完整。
首先，在渠道调节方面，根据区域流通和用户的饮食生活习惯，改进区域流动作业结构，保证区域结构的动态平衡。现阶段，流通作业依然处于不断的发展和变化中，很多小型传统渠道已经发生衰退，一些大型的加盟和集约化流动方式正在兴起，于此同时，一些专业化物流行业也取得了快速发展。因此必须从传统的渠道模式中跳出来，利用经济社会发展中，比较先进的方式改进渠道，可以从商场、超市、小店、学校、网吧等多种渠道间覆盖，保证消费者在任何地方都可以买到自己中意的产品。其次，对一些大型城市，例如上海、北京、广州等进行密集布点，将市场中竞争对手驱除出去，建立市场的长久发展模式。最后，可以实施一些信用防火策略，用激烈政策打破竞争对手的防线，实现主导市场的目的。
三、可口可乐公司茶饮料产品营销方案实施和评估
1.实施计划
“实践是鉴别真理的唯一标准。”产品营销方案的好坏只有通过实施才能检验出来。进行实施的时候，设计的内容的项目非常多，经常存在人才选择、沟通培训、方案实施的进度、执行监督效果等等。经过对可口可乐公司茶产品的各项组织部门和相关工作单位的了解发现，需要从以下几方面制定实施计划：
第一，集团市场的早期培训状况；第二，上市产品的市场育人准备；第三，上市后建立品牌知名度的方式；第四，上市后吸引消费者注意力应该采取的形式；第五，方案实际运行的效果和评估；第六，方案的实际运作效果；第七，方案的跟踪和继续调查。
2.实施方案
（1）产品上市前期
首先，业务目标：实现全国500万家的销售点，让主要渠道的分销率达到65%以上，陈列20万了销售点。品牌目标：由于产品上市前期主要进行内部市场策略分析和沟通，业务销售队伍必须调动起销售激情，对上市产品满怀希望；在市场环境中，利用一些方式，吸引公众的好奇心，让新产品产生一定的媒体效应，为产品的销售鉴定基础。
（2）上市初期
业务目标实现500万箱，获得30%的客户活跃度，实施5000万份体验赠饮活动。品牌目标：让顾客得到全新体验；利用媒体展示销售形象，让客户形成品牌认知，建立市场知名度。
（3）持续活动阶段
主要目标：销售额超过2000万箱，营业额达到份额的5%。品牌目标：让产品的知名度达到50%；得到30%顾客的喜爱。利用各种活动，提升品牌知名度，增加产品销售业绩。
3.实施评估
产品营销方案是否可以取得成功，主要从内外部两种评估手段进行判断。内部评估主要对企业营销技术的达成、投资和回报的利率等进行评估。而外部评估主要从第三方提供的市场营销占有率、顾客的喜爱程度、铺货率、品牌知名度等方面进行评估，评估是实施产品营销的主要方法，合理化的进展评估可以及时的分析营销中存在的缺陷，提高营销方案的完善度。经过评估发现，消费者对茶消费的喜爱已经得到了很大提升，与竞争的康师傅品牌差距了发生了明显变化，由此可见，实施产品营销时候，对可口可乐公司茶饮料的发展具有重要影响。如下表所示。
四、结束语
本文主要对可口可乐公司茶饮料的产品营销现状进行了分析，然后根据可口可乐公司的发展现状，制定出了营销方案。企业在发展的过程中，必须对企业的内外部环境进展整合，在主流茶市场上，要建立比较完善的产品价格链，制定出符合市场发展的整体营销模式。虽然本文的分析对可口可乐公司的发展提供了很大帮助，但是在设计和实施中依然存在一些不足，所以在采用的时候，依然需要灵活变通，希望本文的分析可以为可口可乐公司的发展提供借鉴。
参考文献：
很多企业年度营销计划地制定是“自上而下”的，高层“规划”的。往往是：增加了程序但是没能解决问题，实效性不强。他们的计划，只是一些整体的渠道管理、价格管理、促销管理、产品策略等等，这些东西对于一线的销售人员来讲还是很空泛。
实际上，计划地制定是为了更好的实施，强调对实施过程的一个管理和指导。这往往是很多的企业忽略的事情，他们大多数只是制定了最终考核的目标。
实施的工作最终是由基层一线销售人员去做的。营销计划地制定应该是“自下而上”的，是各个区域、渠道销售计划的总和。公司的营销目标出来以后，应该将目标分解到各个区域或是各个渠道经理，各区域经理或是渠道经理和下面的销售人员一起来围绕着目标来制定本部门的销售计划。总公司再根据提交上来的计划，整合出公司整体的年度营销计划。
一个好的年度营销计划同时一定也是一个全体员工共同参与制定的计划。如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。而且一个很重要的问题，如果缺乏销售人员的普遍的共识，这个计划只是公司高层的计划，而不是公司整体的营销计划。
我国的管理者普遍存在和公司员工沟通不充分的毛病。他们总是自以为是的认为：公司的员工当然知道公司的营销计划。因此，大部分的时候即使高层下达了很明确的目标，下面的实施者也不知明白你的观点。
2、 缺乏系统性
目前国内企业存在一个很普遍的问题，所谓的年度营销计划就是销售指标数字的制定，而制定完这个指标的后续工作没做计划，也就是对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，这些关键的东西没有下文。就算有些公司会做些产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等等策略之后，但是往往这些所谓的策略和实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲：和他们的关系不大，理论性太强，还是没有针对性的可操作工作可以发展。销售经理们还是按照去年的方式办，也许有的只是多加点班，多请经销商吃顿饭，对下属的脾气更大点而已。
举个例子：制定好了公司今年销售额要提高30%。那么要完成销售额提高30%的任务，是通过提高价格实现还是通过提高销量实现？如果是提高销量实现，需要多卖多少的产品？多卖的产品是通过深度发掘现有市场的潜力来达到，还是通过新开发销售区域达到？如果决定是开发新的市场，如何选择新的销售区域？新的销售区域，是通过公司自己办立分公司来做，还是找经销商来做？找经销商做，这么多的量，需要找多少个经销商可以完成任务？这些经销商如何找到？针对这些经销商给制定什么样的渠道政策？如果是自己来做，现有的销售人员够不够，是不是还需要招聘新的人员？新的人员是不是还需要一定时间的培训？分公司或是办事处的筹建工作是否能顺利地开展？产品在给区域销售后是否需要配套的售后服务工作？人员招募，培训……..
上面只是个简单的例子，还没有涉及到其他的内容，但是就是这样也要花费我们大量的时间和精力来开展配套工作。实际上，笔者服务过的知名企业早在7月份就开始准备明年的年度营销计划了，但是还是有许多的公司到了12月才做明年的营销规划，真是天知道他是怎样安排资源分配和制定年度预算的。
在保证有足够时间的基础上，我们又该怎样来达到深入地系统性呢？实际上，有一种有效的解决这个问题的方法：“鱼刺图”。这很容易操作，就实现列出目标，然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案，接下来把每个方案当作目标，找出实现他的方案，最终不断的细化，真正使其达到可实际操作。只要按照这个方法不断的深入下去，我们就会对我们要开展的工作做到心中有数。
3、 缺乏风险应对措施
缺乏风险应对措施，没有一套应付突发事件的系统。许多的企业，在年度营销计划地制定中，没有涉及到风险应对措施，好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。
市场总是在不断的变化的，不变的只有“变化”。我们应该对各种突发事件作好从分的分析、预测和制定应对防范措施。
一般来讲，对于营销部门来讲，风险可以分为：行业风险和企业内风险。
行业风险主要有：政治形势的变化、政府政策的调整、社会关注的转变、行业变化、消费者购买偏好转移、物资的短缺等等。
企业内风险分为：经营风险和财务风险。经营风险主要有：决策失误、质量下降、成本上升、管理水平低下、高层人事变动等等。财务风险包括有：现金流风险、融资失败、投资失误、大量呆坏账等。还有一些负面的媒体报道危机等等。
这些都构成了企业风险，在制定企业营销计划中，要考虑到这些问题出现的可能性。做好积极的预防和应对。笔者并不是要求准备两份年度营销计划，但是针对一些关键的部分，我们真的要做好预防工作。
4、 缺乏主次之分
如果想要计划真正的做到可操作的话，我们一定对各项工作有个主次之分，要清楚的界定出关键行动措施。所谓的“企业重组”、“过程管理”也是对关键的部门、关键的流程进行掌控和优化。原理是一样的，当然这里有个前提就是能很好的找出关键部门、关键流程所在。
实际上，一个战略规划也好，年度营销计划也罢。只要能找出关键的地方，对其进行关键点控制，就可以把计划变成行动方案，使计划流程发挥作用。例如：对销售主管来说，假设他的关键点是销售量的问题，针对这个问题，它可以制定出具体的提高销售量的计划，而这个计划当中具体的时间安排、实际实施的负责人有是其关键点。那我们只要抓住具体的时间安排和负责人就可以了。
5、 缺乏长期规划性
小的时候，父亲常教育我们，“有志者，立长志；无志者，常立志”。
很多的企业事实上正犯着“常立志”的毛病。他们没有自己长期的发展计划，10年规划，5年规划，他们总是会用“谁知道道时候会出现什么情况”轻易打发掉了。而那些成功的公司对计划的理解是：三年战略计划和一年营销计划的分解实施。
6、 缺乏和其他部门的沟通性
将营销目标转换成为具体的策略，这就需要对企业现有的资源进行综合考虑，如此才能更加全面详细的制定出一套完整的营销计划。一般来讲我们需要考虑到的资源是：
·信贷能力
·生产力量
·营销费用
·人力资源
·客户忠诚度
·销售能力
·分销能力
具体的来讲我门必须要和财务的沟通、和人力资源的沟通、和采购的沟通、和生产部门的沟通、和销售部门的沟通、和物流部门的沟通。营销计划不仅仅是对目标进行量化的数字图表，他还要有对实现目标的资源要求配合。
你要和财务部门沟通，明年的计划执行需要多少的费用，各项费用的分配是否合理？是否符合公司的整体的预算？是否需要融资？或是应该简化一些不是很重要的计划措施？
你要和人力资源部门沟通，为了实施明年的计划，现在的人员数量是否合理？多了淘汰谁？少了增加多少？现在的人员能力是否能满足明年的工作开展要求？如果不行，是通过公司内部培训还是请外脑来上课？培训的方案又是怎么样？
你要和生产部门沟通，充分做好产销协调。生产部门要为营销计划服务，不同的时期，主推什么品项的产品，计划的销量是多少，渠道政策、力度多大，这些都要在生产计划中反映出来，一方面是配合营销计划提供充足的货源，另一方面是合理的安排生产计划，什么时期生产什么品项的产品，降低库存，降低成本。
你还要和销售部门沟通，通常的时候，营销计划是老总或是市场部制定的，而销售部门，只是在计划制定好了以后，才知道自己明年的目标和计划，即使有的企业集合销售经理进行讨论，也是形式而已。没有“自下而上”的战略制定思想，一切的讨论都是白费的。
沟通效率高低对企业的整体运作由相当的影响；要保证这个过程的高效，除了在企业内部营造团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免企业内部经常出现的扯皮现象，降低内部交易成本，提高市场反应速度。
7、 缺乏专业性
营销规划的专业性体现在专业的部门、职能、人员和流程，但是很多企业往往都是老板“拍脑袋”定目标，销售经理“拍胸脯”保证完成任务，可是到了实际工作才“拍大腿”，知道了这样的任务没法完成，最后只能“拍屁股”走人了。由老总根据自己的经验和认识来做公司的营销规划，区域经理做区域的营销规划。这种做法的成功取决于老总对市场的了解程度、判断能力以及必备的专业素质，风险很大，往往成败寄于一人身上。
我们说：营销规划的制定一定是“自下而上”，而营销规划的实施一定是“自上而下”的实施。造成上面的现象的原因是多种多样的，我在这里只强调两点：
·数据的分析
营销规划作用不大的一个重要表现就是缺乏数据支持，一种是具体的数字，另一种则是发生的现象，企业做营销规划时对这两方面的信息往往了解不精确、分析不准确，从而造成营销规划对实际工作的指导意义不大。
硬性数据支持包括：总体销售额（量）、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率、营销费用额（率）、市场铺货率、品牌知名度（忠诚度等）；软性数据支持包括：消费者购买心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况（营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等）。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致地分析，制订出针对性强的营销策略和计划。
·竞争对手情况的分析
了解你的对手才能了解自己的不足，不能忽视竞争对手的情况，制定计划时，要首先从竞争对手身上发现问题，再及时调整自己的计划，竞争对手的分析主要是分两个部分，
1）、今年的竞争对手的状况的分析，可以从下面的三个方面来系统地分析：
1 市场占有率/销售额品牌知名度/铺货率/尝试率
2 主要竞争对手的市场策略分析，目标市场/价格/产品/促销/渠道
3 主要竞争对手的市场状况分析，销售区域分布/广告/媒体状况/销售人员素质/客户服务质量
这些都是一望过去的数据的统计工作。应该说，营销计划的重点改进工作来自于和对手的差距分析。要树立竞争对手分析机制，树立向行业领先对手看齐的方针。从总公司、区域经理各个层次找准和行业领先对手的差距，补足“最短板差距”。这项分析工作类似于“鱼刺图”，将可能造成差距的一些关键因素一一的列出来，再加以详细的对比，比如，某个产品在某个地区市场上无法得到消费者的认同，导致销量不断的下降，可以从推广、分销、终端、产品、价格等方面寻找行业领先的竞争对手，一项一项地进行对比，找出自己做的不足的地方。
2）、分析竞争对手对我们的计划会有什么样的反映和因对措施？
这是许多的企业忽视的工作，我们只是一厢情愿的制定自己的工作计划，好像我们的对手都是我们的朋友一样，对我们的所作所为无动于衷。实际情况并不是这样，我们做出的每项措施，都会遭到竞争对手强烈的反映和抵抗。事实上，大多数的企业不做这项工作是因为市场变化无常，根本无法预测到对手究竟会有什么样的反应。我们的确不可能穷尽各种可能的情况，但是我们应该为此做好从分的准备。
8、 缺乏总结性
年度营销计划的制定始于对需求、机会和问题的评估。可是我们的年度营销计划往往过多的注重明年的计划工作，而忽视了今年的工作的总结。往往是今、明两年的工作开展上面出现了“空隙”，首尾不相连，无法形成严密的体系。应该说明年的工作是建立在今年的工作基础上的。要想制定出真正有发展性的计划出来，一定要总结出今年的问题和差距。从计划制定来讲，一定要从问题和差距出发，各个层次的经理要把今年中面临的所有的问题列出来，按照不同的特点分门别类，对其作出细致地分析。发现问题、勇敢的承认问题的存在、细致地分析问题、提出问题的解决方案 才是年度计划的真正意义所在。
（1） 对上年度营销计划执行情况的总结，主要是对产品、价格、渠道和促销这四个方面所开展的工作进行回顾，重点是掌握整体营销活动对相关营销指标的影响情况。
（2） 评估上年度营销计划成效的内容包括：产品对市场的渗透程度和扩张程度、新产品的投放效果、价格上涨、下降或维持对销售带来的影响、分销网络的建设情况、对经销商进行管理的效果、开展渠道促销对销售的影响、媒体广告投放对销售产生的影响、消费者促销活动对销售产生的影响等。
（3） 在评估营销计划的基础上，重要的是在竞争形势不断变化的环境中，挖掘出影响销售的根本因素，为未来营销策略规划的制订提供坚实的依据；分析的重点是竞争对手，通过与竞争者在产品、价格、渠道、促销各环节的详细对比，找出彼此之间的差异点，确定导致销售差异的原因，并进行必要的调整。
9、 缺乏考核性
也许很多人会奇怪，销售指标不是都落实到每个人了吗？怎么会缺乏考核行？但是，请您注意：往往是指标落实，计划没有落实。往往只是销售额指标落实到每个具体的人身上去了，每个人各自为政，为了完成这个销售额想方设法的工作。而公司整体的营销计划并没有落实下去，这样就造成了许多的短视行为，以牺牲品牌形象和品牌建设来换取短期的“虚假”的销量的增加。
因此实施计划一定要有具体的时间表、阶段性成果报告、落实责任人，这样以便跟踪考核，确保计划地贯彻执行。干特图是个很好的工具。
晚上好!
非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰。我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢**总能给我个搭载航空母舰的机会。
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系;二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证;三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部主任频繁来往于车间与销售部，我都把主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范;四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路。由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵!
第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。(1)品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等;(2)市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。(3)产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择(4)区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。:
第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。
第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标;针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。
第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。
晚上好！
非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢C总能给我个搭载航空母舰的机会。
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，Z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部S主任频繁来往于车间与销售部，我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路，由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵！
第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。（1）品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等；（2）市场定位，我们公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。（3）产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择（4）区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、可持续性的发展。
第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。
第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标；针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。
第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。
一、主要经营指标
1.收入完成：1-5月完成收入19981万元（预算口径），完成全年考核目标任务的（46750万元）42.74%，完成认购目标任务（47135万元）的42.39%，同比增幅5.92%，超计划进度844万元。收入质量管控逐步控制但未达预期，5月份应收帐款占收比7.69%，高于管控指标1.49%（6.2%），环比增长1.28%。预收账款占比21.07%，高于全省平均1.93%。截止4月份收入份额达到21.41%%，较上年末下降0.33%。
2．市场份额: 截至5月底用户市场份额到达14.33%，较上年末提升1.01%，创历史新高；年累计新增份额21.01%，较上年提升3.63%；年累计流失份额14.97%，达到15%的控制预期，较上年下降1.55%；当年共有8个三级网格份额提升超1%，其中黄龙县分公司当年用户市场份额突破20%，延长县分公司当年用户市场份额5月份突破15%生死线。目前份额格局：12个三级网格（除宝凤南黄龙延长）份额未达生死线，6个三级网格（政农宝南凤延川）份额未超中联通，3个三级网格（政农延川）既未达生死线又未超中联通。
3．业务发展: 1-5月宽带累计净增11048户，较2015年同比增幅110%，截止5月份宽带市场份额69%；发展光网用户51892户，FTTH占比从年初的28%提升到50%。
移动销售6.8万户，较上年同比提升31.2%；乐享4G套餐销售3.6万户，较上年同比提升57%；乐享4G单产品合约1.9万户，较上年同比提升151%。3—5月移动整体日均销售仅为483，较预期（700）差距仍然较大，乐享4G日均销售仅为260，较预期280基本接近，至5月份日均销售超预期。
4G出帐占比提升至56.34%，年度提升19.5%，新入网4G占比98.1%，较上年末提升11%，新售4G终端4G匹配率87.7%，较1月提升8%，新入网过网率76.9%，较上年末提升5.8%，新发展4G用户占比96.4%，较上年末提升4.5%。
4．流量经营：流量工作2016年上半年实现规模稳定增长，其中收入截止5月共完成5652.64万，完成年度预算的47.25%，超计划进度8.41%。流量规模262146 GB，完成率为69.26%，基本赶上进度。户均流量达到1189.06 MB。4G有效用户共净增50705户，完成全年预算的52.51%，超计划进度6.51%，4G有效用户到达128857户，占流量活跃用户的59.22%。新发展移动用户流量活跃占比73.8%，排名全省第一；新增4G终端开4G卡占比92.2%，排名全省第三；流量800用户绑定率一直位列全省第一。
5．渠道运营：截止5月，全市社会实体渠道核心网点数量111个，社会渠道移动业务销售占比达到72.45%；1至5月份4G终端销售82667部，完成全年目标的41.33%；自营厅套餐价值和1至4月份完成146.5万元，完成全年目标的31.17%。其中核心商圈销量占比达到61.24%，节假日销量较日常提升9.25%。
6．政企行业：完成收入2087万元，完成年计划39.49%，差距目标1.11%，差收入58.66万元；发展移动用户735户；完成全年任务的6.74%；发展宽带253户,完成全年任务的33.73%；发展信息化用户153户，完成全年任务的16.38 %。
二、市场经营重点工作
（一）4G引领，规模发展，取得了较大成效
1.延续iPhone 6S和三星S6等新机上市契机，启动了跨年度自有渠道明星机专项营销活动，充分调动了所有员工的社会关系和营销能动性，共发展229元及以上档高端合约3379，为16年收入储备贡献较大。
2.3—6月开展了春雷两个阶段的营销活动
在接应省公司3—6月营销活动的基础上，3—6月开展了以“春雷行动”为主题的营销活动，实现了淡季不淡，至5月份整体销售水平已经逐渐恢复至1月份旺季水平，其中当月出帐净增和有效净增均超越1月份净增水平、4G出帐和有效净增与1月水平接近。活动期间，凤凰、延长、延川、子长和吴起过网净增效果突出、份额提升明显；富县、黄龙和延长4G出帐占比提升快，黄龙分公司表现最为突出。
3.进一步推进移动主要关键指标分品牌，分渠道，分经营单位日周月监控，比学赶超的营销氛围日益浓厚
移动业务主要关键指标分品牌、分渠道、分经营单位的横纵向日监控逐渐规范化，对各单位的经营导向作用逐渐加强，部分指标欠佳的单位自我分析和努力提升改善的主动性逐渐增强。16年以来，针对月初过网流失份额较高的情况，建立了过网用户流失预警机制，每月月初给各单位下发当月过网流失用户清单，以供各单位内部分析，同时下发当月即将流失用户清单，以备各单位针对团单用户重点赢回。
周通报加强了当前重点工作和重点指标横向、纵向对比。
月度针对阶段性专项活动进行跟踪评估，用数据说话，有效佐证和指导经营活动的高效开展，1月完成了一年免打专题分析，2月完成移动有效负增分析和实现80%4G出帐占比落实四个100%专题分析，3月自有渠道明星机合约评估分析，4月完成移动无效用户分析和一年免打用户分析。通过分析，发现问题，并针对性制定措施解决问题。
（二）快速推进光网迁转，有效应对市场竞争，宽带市场保持主导地位
1.开展全光网改造和营销，宽带保持主导地位。一是前后联动，加强沟通，按照省公司光网改造建设的原则及相关新要求，重新疏理四类基础网格光网改造项目建设流程。紧盯省公司确定的22个赢回项目和113个攻坚项目，实行挂图作战，并每周召开前、后端联席会议，专题研究光网改造中存在的问题，形成了前、后联动的光网改造建设新局面；二是坚持对话支局模式，开展支局光网PK赛，通过倒三角模式解决建设中的问题，建立“市场部+宽带中心+建设部+运维部”联合专项团队，截止目前全光网格达到2929个，全光网格占比67%。（城市网格）。三是做好光网发展支撑工作，实时派发光网迁转目标用户清单，督导经营单位逐网格开展FTTH迁转工作。FTTH占比从年初的28%提升到50%。
2.宽带以全业务融合销售为主，促销全面导向双4G，光网区域套餐全面导向50M新融合。一是聚焦16款重点机型、调整补贴额度，促进双4G销量提升，1-5月双4G销量稳定保持在1000户以上。二是主销售品以全业务融合为主，坚持比一比、算一算模式，一算用户家庭总消费，二算融合套餐内容及节省费用同时建立宽带意向用户信息表，不放走一个客户；三是抓入口，促规模，做好“123”，即“一个套餐、二部终端，三张手机卡”工作；通过上述工作推进，1-5月宽带累计净增11048户，较2015年同比增幅110%，截止5月份宽带市场份额到达69%。
3.提升宽带业务核心竞争力，加快用户迁转提速，针对20M以下用户开展专项提速工作，用户通过更换乐享4G 20M及以上套餐，达到提速的目的，目前20M以下用户占比从70%下降到62%。
4.为了应对异网宽带净增，保卫宽带根据地，开展宽带攻防战，主要开展工作：一是建立了宽带竞争竞争信息收集机制，每周上报异网动态，及时掌握异网动态；二是成立以5个老总挂帅的5个宽带作战区，及时督导各单位应对宽带竞争；三是制定了焦土政策，从点位上应对异网的宽带竞争；四是建立了宽带发展红黄牌预警机制，从宽带发展、FTTH发展、宽带存量收入保有三个重要指标入手，全面提升宽带运营质量。
5.全面优化了传统终端补贴政策，传统终端补贴全面导向光网用户、导向高价值、高质量用户。首次实现传统终端进CRM系统管理，解决了传统终端管理混乱的局面。
6.建立了宽带发展奖励体系。丰富了奖励方式，实现营销成本+人工成本的奖励兑现方式；优化了自有渠道员工奖励办法，根据套餐价值的高低，实现了阶梯奖励模式；提高了奖励兑现效率，力争做到当月发展当月兑现。
（三）存流量工作细分目标，分阶段开展营销活动
1.积极开展存量专项运营工作，启动存量春雷行动三项重点业务。以一抵百、网龄租机、IPHONE精准营销三项业务完成目标75%以上，；苹果精准营销截止5月份换机48户，指标完成较好，首先针对目标用户推送一次短信，选5人营销能力强的维系经理进行短信客户群的营销活动接应。其次目标派单到三级网格，然后由属地经理开展二次外呼。以一抵百5月提升明显，环比增幅63%，完成月目标任务的82%，累计2349户，完成目标任务的70%。担保租机活动3月份主要在宝塔三分局试点营销发展143户，4、5月份全市开展，提交五批次营销数据，共计1.4万户，发展1158户，完成3-5月份目标75%，参与活动中95%用户选择办理终补990元换机活动。
2.开启本地宽带存量用户的保有。3月底针对宽带申请存费赠费存1000赠600、存800赠400活动策略，提取1.9万条宽带到期无促销用户清单，4月中旬安排下发短信群发，4、5月份累计办理278户，逐步夯实宽带保有工作。
3.紧抓源头，扩大流量规模：要求辅导员在源头营销中绑定天翼流量800、中国电信陕西网厅微信及易信公众号、“中国电信延安分公司”微信公众号、安装激活欢go客户端，同时教给用户查询订购流量的方式。利用源头营销、外呼、奖励及考核等多项措施促进10G流量领取，向用户传播“大流量、好流量”的中国电信天翼4G品牌，Duang 10G活动自开展至今,截止5月用户参与领取率由原17.6%提升至43.88%。
4.翼支付：全面接应集团常态化营销活动及每月专项活动营销落实，同时结合集团随机立减营销活动，全市15个经营单位集中力量携手加多宝、伊利牛奶商家开展翼支付二季度专项营销活动，效果显著，进一步让用户感受到翼支付的便民服务。
（四）大力拓展社会渠道网点、积极进行机制创新，持续提升渠道运营能力
1.聚焦机制创新，落实店长承包制和渠道经理网格承包制
（1）根据2015年机制创新经验及对存在问题进行分析，结合省公司销售类OBU建设方案要求，完成2016年自营厅店长承包制、社会渠道网格化承包方案制定，确立责任制；以套餐价值和、移动售卡量、宽带销售量、智能终端销量提升为主要目标，进行销售任务承包，划定责任田；通过经营单位内部竞聘方式产生承包人，确定责任人；确定市公司纵向承包人，将承包模块套餐价值完成纳入承包人绩效考核，将责权利匹配，提升渠道销售能力。
（2）制定全年套餐价值和、智能终端销售目标，根据完成情况兑现提成奖励，制定分配办法，采取计件制等方式兑现，体现多劳多得、激励明确，充分带动了一线人员工作积极性。渠道经理工作积极性极大提升。
（3）目前，社区店建设为渠道建设的重点工作，根据省公司“1+M+N”的指导思想，确立了2016年度41个店的建设计划，截止目前，完成了25个点的选址工作，并积极与综合办公室沟通，预计将于6月份开展大规模建设工作。
2.炒店、路演常态化，拉动销量提升
为有效激活渠道市场，提升电信品牌影响力，今年以来在全市范围内持续开展炒店、路演活动，做到周周有炒店、月月有主题，节假日有路演，使炒店、路演工作常态化。尤其在五一、端午期间开展全市大型炒店路演促销活动，加大店面宣传力度，有效提升高、中、低档位天翼明星机终端、合约销量。活动后进行奖励评比，培养渠道形成了良好的销售习惯，快速拉动了销量提升，有效激活了移动业务市场，提升了品牌影响力。
3.通过开展终端订货会、直供等方式丰富终端需求
2016年共开展各级终端订货会达10余次，省公司2次、市公司3次、县公司5次，确保各级渠道门店4G终端上柜达标。同时，针对农村支局、社区门店及微小网点资金实力差的特点，通过公司直供方式铺货。多方式、多思路的引导，极大地丰富了各级渠道商终端订货渠道，缩短了各级渠道进货时间，解决了各级渠道因资金实力终端无法上柜的问题。
4.厂商渠道合作工作取得明显成效
截止5月份，OPPO、vivo共销售31517部，占智能总销量的33.7%，其中合约销售7696户，兑现厂商渠道销售人员奖励76万余元。
（1）积极沟通厂商、专营店商，做好电信政策培训
（2）针对厂商促销开展合约销售奖励活动
（3）积极应对异网打压、抢占公开版终端卡槽
3月份以来，公司针对厂渠门店配置了30名助销员，助销员的进驻极大地带动了终端合约量的转换，引来移动、联通的注意力。面对异网的各种打压，沉着应对，积极沟通厂商门店商和助销员发展近况，同时放宽厂渠门店房补认购政策，助销员业务发展支撑转到地下以游击战的方式进行。由于终端合约量转换中厂渠商、店员尝到与电信合作的甜头，各种方式的打压都不能阻止电信合约发展的势头，抢占公开版终端卡槽合约转换为公司移动业务发展做出了极大贡献。
（五）紧抓政企各行业市场，大力拓展ICT2.0，推进政企市场规模拓展
1.抓好行业市场电路出租及移动业务发展，增量增收
（1）新增平安保险公司、建设银行、中国银行、工商银行、市检察院、市中院、油田公司公安分局等单位互联网及ATM电路18条，带来年收益21.36万元；
（2）续签地电公司、热力公司、天然气公司、青化砭采油厂、川口采油厂、烟草公司、宝塔区财政局、道路运输管理处等单位电路134条，合同续签额97.34万元；
（3）策反延长油田油气勘探公司使用的联通50M光纤一条，年费用6.72万元。
（4）发展甘谷驿采油厂移动团购50户，发展公交公司、铁塔公司流量卡580张，带来年收益38.98万元；
（5）新增天域酒店、凯源酒店、国胜花园酒店等单位以及两家网吧，带来年收益40万元；续签市医院、中心血站，单位电路5条，合同续签预存13.54万元。
2.紧抓校园市场，夯实开学前后营销，依托行业应用树立标杆，实现规模发展
（1）2月份，通过电视会、电话会和全市工作会对区县分公司进行了中小幼校园市场营销工作进行了安排，对2016年的营销思路、重点产品和方案进行了培训；依托延大、职院两个校园厅，联合社会、学子公司，开展高校春开营销活动，对老用户进行存费赠费的维系保有，对新用户进行拓展，截止5月底发展校园套餐600余户。
在春季开学报到期间，全市13个区县校园、政企中心联合、支局，通过摆摊设点现场进行营销宣传，全市共销售终端30部，老用户存费210户，共计办理业务240笔；
（2）通过智慧校园标杆校示范效应最终实现规模发展，其中富县、志丹、吴起等三个经营单位活动效果明显，被市公司确定为中小学发展的标杆先进单位，黄陵等单位通过上下努力也实现了发展突破；以家校互动功能免费为切入，通过平安到校、亲情通话、智慧课堂、智慧校园等信息化应用拉动业务发展，主要面向学生发展天翼号卡业务，最终通过学生牵引家长、老师实现移动业务规模发展。吴起一中、黄陵店头小学、富县羊泉中学等实现了整校签约发展，新发展4G用户3000余户，发展智慧课堂班级套餐56个；
（3）积极接应全省的“三扫三创”活动，由省、市、厂家等组成的工作组到每个县进行现场培训、帮扶、指导，并对当地教育局、重点目标学校以区县教育云、智慧校园、微信企业号为切入实现业务渗透、签约，截止现在已完成甘泉等8个县公司的帮扶工作，与13个学校完成了微信企业号的签约工作，通过此次活动一线客户经理掌握了今年中小幼校园营销思路、产品、资费政策、发展模式等，为后半年业务发展打下了坚实的基础；
（4）在校园周边拓展翼支付业务，开展延大商贸楼翼支付一条街商户签约及开通工作，截至目前，签约商家5户，为秋季开学翼支付差异化应用提供了保障；对延大公寓楼进行试点光改，实现了宿舍楼的光网翼讯，同时在后端配合下，对现有的翼讯进行了维护和补盲。完成了医学院2号公寓楼光网入室改造，为秋季业务营销做好了有力的铺垫。将天翼小白卡包装为高考志愿填报服务卡，通过向考生、家长免费发放高考志愿条填报卡激活手机卡，拉动移动发展，最终抢夺卡槽，截止目前共计发放15000张天翼小白卡，激活400余张天翼小白卡，新增公众号粉丝近2000个，居全省前列。
4.上半年市委市政府及各部、局集中搬迁至新区，。党政军中心紧密配合，截至目前，新装固话2000余部；为市政府为民服务中心布放光缆，解决了人保、工商、国地税及各大银行的专线接入问题；顺利完成13条机要网的搬迁，开通了市委市政府的视频会议等，确保了市政府搬迁后电信业务的顺利对接。
5.大力推进ICT2.0业务拓展
按照省公司ICT2.0要求，以互联网+行业切入、通过ICT2.0模式实现业务规模发展，利用年初工作会机会，邀请省公司信推中心对与会代表专门进行了中国电信互联网+行动白皮书、ICT2.0、重点行业信息化应用产品现场培训和解读，培训还通过视频延伸到了县公司基层一线，让更多的一线员工对互联网+、ICT2.0有了进一步的认识和掌握，对全年ICT2.0发展的方向、目标、思路、市场认识更加清晰。
通过互联网+行业的模式，在校园、移动护士站、云视频监控、餐饮等行业实现了首单和规模突破，达到了预期的目标，为全市全年各项经营目标任务的完成奠定了基础。
“明厨亮灶”项目在甘泉、黄龙、安塞分公司与当地食品药品监督局签约，完成60余家单位设备安装，预计带来年收入10万元左右；“治安联防”项目黄陵分公司与当地治安大队签约；“移动护士站”项目甘泉公司全省首单，黄龙、延长、吴起也已签约；“数字校园”项目目前全市发展16所智慧校园，签约412个班级；发展4000余张天翼学生证，带来年收益24万元左右。
（六）以农村光改整村推进及4G低端促规模发展
借力农村市场光改加速，以整村推进及光网村达标建设为抓手，促进农村市场光网宽带及宽带电视规模发展；截止5月份发展宽带5218户，超计划目标；重点补贴4G入门机，以199元合约价值促进销售，截止5月份共销售4G入门机8776部，促进农村移动规模发展。
（七）加强电渠工作推广落实
按周接应落实省公司电渠活动，开展业务宣传与推广工作。重点提升欢go的普及率与活跃率，上半年新增3.1万户，累计达到14.78万；活跃率12.99%，全省靠后。利用延安电信微信公众号定期开展业务宣传推广，策划执行了抢话费、苹果砍价等活动，提升了粉丝数量，达到了活动目的。
（八）强化稳固基础服务，助力公司经营发展全面推进
1.完善服务规章制度，规范服务动作，保障服务质量。
一是制定《2016年客户服务质量管理及考核办法》，将投申诉管控、客户感知提升、装维服务质量等影响客户服务工作的关键控制项目，纳入管控及考核范围。二是根据集团、省市近3年投诉处理工作通知和相关要求文件，归纳编写《2016年延安电信投诉处理方法及快速处理指引汇总》下发培训参照，有效管控风险，快速解决用户问题，提升客户感知；同时依据各单位服务质量完成结果，客观、公正地将关键服务纳入月度绩效考核范畴，通过分级管控，不断提升员工服务意识、质量意识和责任意识，全面提高服务技能和水平。
2.全面落实重点工作，巩固基础服务能力，提升客户感知和客户价值。
（1）加强用户信息安全保护工作；
（2）强化服务前置审批，影响客户“动作”必须经过前置审批严格把关；
（3）从严防范“三强”问题，“三强”（强开、强关、强绑）问题零容忍。
（4）利用“三单”（服务问题收集单、改进单、督办单）和“三会”（服务分析会、联系会、沟通会议）机制，及时发现、整改及提升服务短板。
3.以服务动作到位为抓手，推动客户感知提升
一是在装移机服务、障碍服务和营业渠道按照客户感知测评内容、标准，开展日常测评工作，提升装维人员和营业人员服务意识和能力。二是每月进行明察暗访并下发检查通报，三是每月对客户感知测评指标较差的单位进行下县帮扶，现场进行指导，以提升客户感知。四是通过营业渠道服务能力提升活动，从系统支撑能力、落实体验服务规范、提升线上服务能力等方面开展提升实体渠道服务动作到位率和客户满意度。
（九）持续深入推广划小承包工作
1.完成了2015年划小承包兑现工作
根据2015年的划小承包工作要求，结合2015年划小承包工作的实际问题和困难，经过多次核算分析，完成了2015年划小承包奖励兑现工作。城市、农村支局共核发增量提成47.18万元。
2.按照省公司要求持续开展了2016年划小承包工作
根据省公司2016年划小承包工作要求，本着深入开展、持续推进的原则，制定了城市、农村支局划小承包工作方案，全市38个城市支局、37个农村支局持续开展的划小承包工作。并对宝塔区范围的竞聘双选召开了统一的竞聘会。
3.继续做好划小承包倒三角支撑工作，根据倒三角支撑系统的小CEO需求，及时答复、解决，做好支局经营发展的支撑保障工作。
三、管理工作方面
1.加强经营通报制度，及时分析经营中存在的问题。认真执行日通报、周通报制度，对整体经营、重点业务发展、关键指标变化、阶段性活动做好按周通报分析，实施掌握经营工作开展的具体情况，利于各单位统筹安排，全面协调，规模发展。
2.加强对各单位的支撑响应，解决经营工作中存在的问题。建立微信、易信群，针对各单位提出的发展中的困惑、问题与思路，前端部门积极响应，最快的时间予以沟通了解，指定措施，实地到各单位帮扶，切实解决各单位的问题，推进全局工作的梳理开展。
3.加强经营质量分析，及时通报经营中存在的问题，促进企业健康发展。针对欠费、流失、大进大出等焦点问题，及时、阶段性、重点进行专题分析，了解原因，提出应对策略，针对性予以解决。让各级管理人员看到问题、明白原因、理清思路、明确方向，沿着正确的、有效益、有利于企业发展的道路稳步前进。
4.加强竞争信息的收集应对市场竞争，月度市场竞争信息优化为各经营单位主管竞争、经营工作的副经理，政企客户部、渠道运营中心需指定专人负责竞争信息的收集。
5.加强欠费的通报与管理，提高收入质量做好欠费预警及业务支撑。注重实收效果，由营销部、财务部、企化部联合，对资金回收差、应收账款超标及环比突变的单位，沟通原因并督促改善。
6.加强广告业务规范管理，支撑经营发展。
根据四风检查关于宣传方面要求，重新修订宣传项目及费用管理办法，并要求各单位备案广告公司资质，限定广告印刷最高价格；加强宣传物料管控，缩短下发及布置时限，同时监控物料使用效率，杜绝浪费。
四、存在问题
1.经营压力仍然不能有效逐级释放，市场经营部整体监控体系基本成熟，但政企直销渠道和实体渠道的微观监控跟进仍需加强。
2.4G发展速度滞后于移动整体发展速度，4G出帐占比提升达到近期最低值，特别是吴起分公司，本月4G出帐占比提升为负。需各单位持续高度关注销售结构，将“全民换4G”做细、做实、做透，确保4G出帐占比快速提升。
3.存量运营不足：一是存量团队精准营销能力不足。存量数据提取及业务知识掌握有待提高。二是各单位对存量运营支撑不足，存量经营无人接应或放任自由发展，只注重新用户发展。三是存量经营效果差距大，收入及用户保有效果亟待改善。
4.宽带市场竞争能力不足，竞争应对策略运用不灵活，宽带市场净增红线未突破。H发展缓慢，迁改提速提价等工作仍需大力加强，快速提升。
5.高端明星机续约续用率不足
一是领导重视不够，如黄陵、洛川、政企本部，合约到期基数大，续约率排名靠后，影响整体指标。二是续约率迁转较低，需规范续约政策范畴，对属地经理进行续约政策培训。
第二部分 下半年工作计划
一、目标
全面完成收入任务目标与市场份额提升目标，确保实现双80指标。
年末宽带竞争3万户，FTTH占比达到80%，宽带累计净增份额55%以上，宽带收入保有率达到96%以上。移动份额突破15%生死线，净增份额三分天天有其一，新增份额突破30%，流失份额控制在15%以内，4G出帐占比年末超越80%；移动销售移动日均销量冲刺700，其中融合销售占比不低于30%。存量收入保有85%以上，流量收入达到11963万元，占收比25.38%，户均流量达到1910M。
二、总体思路
（一）主要工作
1.贯穿2条主线：收入份额、市场份额。
2.凸显2个品牌：天翼宽带100M，天翼4G+100M。
3.坚持3个导向：宽带依托光网改造，保持“全业务差异化优势”，主流套餐坚持“全业务”和“双4G”导向；移动全面导向4G，中高端用户聚焦乐享4G系列合约，低端入门用户以4G飞young套餐19元为主流销售品；流量坚持源头辅导、流量产品的推广及流量规模的提升。
4.做好1个支撑：网格倒三角体系支撑。
（二）工作措施
1．移动发展：一是重点加强新售4G终端老用户4G匹配率提升导向通报和考核，从终端销售环节上引导用户换4G。加快老用户换4G进程，协同存流量中心进一步细化目标客户，不同场景采取不同的营销方法重点提升。二是数据处理集中化，尽最大可能减少各经营单位的报送量，便于其将更多的精力用于销售工作；三是问管理要效益，彻底清查过度优惠、重复优惠等导致收入跑、冒、滴、漏及移动出帐、有效等关键指标不能快速提升各类运营风险。
2．光网能力提升。前后联动，突破农村网格，加快全光网建设，实现全光网格90%改造目标。一是攻坚克难，清单管理，逐个突破TOP网格。市场经营部牵头，网络建设部配合，采用清单管理方式，列出TOP攻坚基础网格，制定计划，倒排时间，逐个攻克，全力加快城市难点网格光网建设与农村光网整村推进；二是加大民资引入，支撑全光网建设。对民资引入各流程进行梳理，对民资引入各项内容进行再培训，按月召开民资引入招商会，定点召开民资引入现场会，全面启动农村及城市民资引入，加快全光网建设。
3．宽带发展。挂图作战，整区迁转，新装与迁转并重，全面推进光网营销。一是强化目标导向，要求三级网格以支局为单位开展H用户发展认购；二是紧跟光改网格开展挂图作战，新装与迁转并重，全市范围内集中开展光网营销宣传活动，市公司按周对光网小区推进情况进行跟踪、通报；三是整村推进，促进农村区域光网用户的发展；四是加快宽带电视套餐的发展，迅速提升宽带市场份额。
4．流量经营。全面导向4G流量经营，建立流量经营评价体系，以“集约化运营，正向激励”为手段，开展多元化、多方位的经营活动， 如“升4G送10G省内流量”、“升值换卡”、“辅导员微信群红包大派送”等活动，提升户均流量及ARPU值。
5．存量经营。加强客户维系工作，提升客户感知，有效控制客户离网率，促进客户保有。做好中高端用户拆机通报，对拆机用户，未通知属地维系经理进行挽留的单位、部室加强考核工作，避免再次发生；做好欠费回收以及降级用户的激活工作，有效的提升5星、4+3星用户保有率；积极承接好省市公司所下达工作，做好存量经营保有工作，加强维系人员延伸培训，提高维系经理整体素质和应变能力；关注合约到期续约成本版指标，目标提升至20%。
6．农村市场：持续加强农村市场的光网整村推进与移动规模发展。以光网改造为契机，以宽带电视为差异化手段，以融合发展为目标，实现农村市场的光网、4G同步规模发展，支撑公司整体经营发展工作。
7.渠道运营：重点锁定商圈店、社区店开展渠道建设，有效带动移动、宽带规模发展；在渠道运营方面：一是持续做好厂商渠道合作、电视渠道合作相关工作，利用助销员及开放渠道相关政策抢卡槽；二是做好自营厅及专营店等精品渠道管理，打造标杆，带动销量提升；三是紧抓各类新机上市契机，通过终端订货会等做好终端上柜、宣传等工作，终端引领带动销量提升，力争完成年初下达的销售任务目标。
持续加强电子渠道的接应与推广，提升欢go的普及率与活跃率。策划延安电信微信公众号活动，加强线上宣传，提升线上业务办理量，逐步扩大电渠的影响与效果。
8．客户服务：以客户为中心，通过服务风险防控、触点服务感知提升、强化基础服务管控、推广互联网服务手段工作等措施，提升客户满意度，助力公司经营发展；以互联网思维引领，持续抓好服务基本面，积极做好三项服务工作即集约投诉处理、即时满意度测评、加强营业服务手段。
9.政企行业。一是继续做好行业市场的规模发展工作，通过行业应用、信息化差异优势引领业务规模发展；二是加强存量经营工作，改善用户及收入效果；三是持续加强校园市场的拦截营销、开学营销及开学后的持续营销推广，逐步扩大规模，稳步增长；四是加强ICT2.0的拓展，下班年实现ICT2.0项目的大突破。
10.划小承包。一是继续稳步执行支局月度收入确认工作，夯实承包基础；二是加强数据网格的管理和审批，杜绝数据随意变化，引起收入无理由异常波动；三是加强对支局数据的分析、指导与支撑，对落后的支局重点进行帮扶、指导和提升；四是加强倒三角支撑服务工作，按要求完成制度、流程等优化完善工作。
摘 要 受国内保险市场需求变化、行业薪酬结构调整等诸多不可抗拒因素的影响，中国的人寿保险行业已进入行业结构与发展模式跨越式发展的新阶段。寿险销售队伍是影响寿险企业发展的关键因素，自然也存在适应变革调整的需要。
通过文献研究与论文写作，在参考以往的研究结果的基础上，，探讨了国内主要寿险业主体某省级分公司培训体系存在的问题。中国人保寿险是大型国有保险企业，因自身发展策略的定位，其企业发展形态区别于承载中国保险历史形态的中国人寿，而更为接近现代股份制寿险公司，某公司是其具备市场运营管理职能的省级分公司，对其现行培训体系存在的问题进行研究分析。
关键词 保险公司 培训体系 问题
寿险企业的管理机制的不健全，导致行业内销售人员的流动过于频繁，竞争主体愈来愈多，且新进入寿险行业的中小险企在股东的融资需求下，纷纷放弃传统的人才培养模式，采用不正当的市场竞争方式恶性挖角，导致寿险营销队伍流失现象尤为突出。由于过于频繁的流动，企业难以培养自己的营销中坚，企业只重视人员引进不重视人员培养，只重视阶段性方案型推动使用重视长期性人员培养，寿险销售人员利益导向化明显，不注重自身专业技能的提升。目前R公司分为业务管理和后援管理两大部门集群。业务部门分为个人保险部、银行保险部、团险保险部、互动保险部。各业务部门设独立的人员管理、渠道管理、销售支持等处室。现对R公司培训体系存在的一些问题进行讨论。
一、员工培训需求的收集渠道单一
R公司运营的指导思想是围绕公司《绩效考核管理办法》、《基本法》等内部制定文件，一切工作开展的前提都是依据该办法，培训的开展也不例外。各业务部门培训岗根据各自渠道的考核内容制定本渠道的培训计划，其中，个险渠道安排期交产品培训、农村网点建设培训、组织裂变发展培训；银保渠道安排银行网点沙龙、产品说明会操办培训，团险渠道安排职场营销、养老保险政策解析，互动渠道安排财产险主营产品，法人客户联合展业等绩效考核办法中列明的考核分录。每年的培训内容大同小异，未向基层公司和销售系列的员工征集需求建议。培训的组织管理者与受训对象在对培训需求的确定过程中存在对接缺位。
二、培训计划对市场变化的应变性不足
寿险市场环境是非常容易收到外界影响而变化的，寿险产品的消费者会因为不断变化的市场环境而改变自身的选择、购买行为。例如，股市行情的好转会对计划选择养老年金、教育储蓄等资金型产品的个人保险客户产生购买行为延滞或取消的影响，银行加息、民间借贷的兴起会对银行保险客户的选择产生影响。而R公司各业务渠道仅仅停留在对培训计划简单执行的阶段，业务渠道的培训管理工作缺乏统一行动以适应变化。而国企的运营机制也让培训岗位的负责人存在按计划执行的求稳心里，根据市场变化调整培训安排会导致“做的多、错的多”，自然“多一事不如少一事”。
三、培训过程中的机构与渠道间衔接不充分
各地市公司在培训工作开展的过程中，所扮演的主要角色是信息的传递者、人员的召集者，培训安排的组织者，省公司培训指令的执行者。在培训工作中的参与多是被动参与，究其原因，主要是地市公司培训负责人多为兼任，本身对培训工作开展的关注程度、认识程度和参与程度都与专职培训管理者有较大的差距。此外，地市公司在R公司经营节点的定位是销售中心，当地经营管理者的主要工作关注度是销售指标的完成，没有或较少考虑到人员主动培训与产能释放的关系，因此与省分公司业务渠道的联系多在于业务推动，而忽视了一线销售人员的实际培训需求。
四、培训效果评估手段单一
在R公司现行的培训体系中，各业务渠道销售系列员工培训结束后均会有培训结果反馈的内容，包含学员对课程内容的满意度、对讲师讲授情况的满意度、对下次培训开展的建议等，但这个环节反馈出的信息更多地是象征性的，表达公司对培训工作的重视程度，在未来培训工作中改善培训班举办的细节性内容，如时间安排、讲师调配等内容，并没有对参训学员培训后，个人销售技能提升、专业知识的掌握程度以及在进入市场后运用的效进行反馈。
五、培训没有与员工职业生涯发展结合
从R公司实际的经营过程来看， 销售系列员工职业生涯的发展规划普遍存在于各业务渠道的《销售员工基本管理办法》中，但公司在业务发展中，仅仅将职涯规划看做不同档次薪酬的代名词，一切向钱看，忽视了在培训工作中结合销售员工的职涯规划以实现企业经营策略的作用。
六、培训没有与员工绩效考核相结合
培训管理工作开展的根本目的是提高员工的工作效率，从而提升企业的竞争力。对寿险行业的销售员工来说，个人提升的最直接体现便是绩效，而好的绩效则带来的是加薪、晋升的机会。
而当前的R公司，员工培训是不与绩效挂钩的，培训是为了提升员工的能力，而培训不与绩效挂钩，培训就不存在意义。培训是最好的员工福利这一点毋庸置疑，但员工并不会因此忽略最直接的薪酬收入，培训的组织者没有因为增加工作内容而获得更多的回报，培训的学员也没有因为参加培训而直接获得加薪。
以上是培训体系较为完整的R公司存在的明显的几项问题。
参考文献：
[1]王安.保险中国200年.北京：中国言实出版社.2008.1.
实现有效营销传播的准备
首先我们要成立跨部门的营销传播团队。许多公司借力于跨部门的营销专家开发、管理、支持营销传播及其过程中的所需的创新。北美一家中型的信息服务公司在公司总部专设一个由各类营销专家组成的团队为产品的营销活动献计献策、添砖加瓦。欧洲一家超大型的汽车制造商专设一个精英导入组管理、从事新产品导入前的营销传播。
其次我们要确定目标受众，营销传播的内容以及形式目标受众可以包括公司内部以及外部的相关人员。听众可以根据营销传播的目标而有所调整。北美一家大型制药公司在新药推出前将营销传播的主要精力集中在培训销售团队，并向销售人员提供大量与新药有关的信息资料，便于他们给客户推广新药。而欧洲的一家大型银行则将营销传播的目标锁定在零售网络(一千多家支行的经理、经理助理)、内部员工(总行和分行内不直接服务客户的员工)和客户。
营销传播决策
营销传播决策包括对营销传播信息主题和内容及传播渠道的设计和构思。通常会兼顾人员传播渠道和非人员传播渠道。人员传播可以是公司的销售人员在目标市场与购买者接触所形成；也可以是通过行业专家进行独立的个人评述；或者通过社会渠道的口口相传。非人员传播渠道就是我们通常用的的各种平面媒体、电子媒体、展示媒体等。营销传播决策的关键在于选择最有效的传播渠道和方法将所要表达的信息和内容以差异化和可记忆的方式展示出来，从而最大限度地增加传播影响力和销售影响力。跨部门的营销传播团队，特别是市场营销应对营销传播决策做战略上的规划和内容及渠道的设计。
营销传播过程管理
营销传播过程管理是评估和确保传播战略有效实施的一个综合计划。需根据不同的产品市场类型、购买者准备阶段和产品生命周期阶段，对传播渠道和工具进行不同的设计。跨部门的营销传播团队，特别是产品经理应对营销传播过程的具体管理和执行做出规划和控制。
这里我们以营销传播过程管理中商业类产品问世阶段的营销传播工具套件的设计和开发流程的一些创新的想法为例来做进一步的探讨。
开发传播工具套件的目标
1.许多公司开发出用于产品前、中和后的传播工具套件。欧洲的一家超大型的汽车制造商在新车型推向市场前一年就为其销售团队开发了新车后所使用的营销传播工具套件。而一家大型的计算机配件公司为其每一个新产品都开发了营销传播材料。他们的产品经理、创新经理第一步都要明确开发传播工具套件的目标，可以归纳为下面几点：向所有利益相关者(客户、销售人员、经销商等)清晰介绍新产品、新服务、新解决方案的功能、特性和给客户的利益。
2.为销售人员、经销商和客户提供有针对性、实用、有效、明确推广新品所需的工具和使用方法。
3.主动建立新品销售、服务的培训。
4.收集、编制、使用新品的成功案例，降低潜在的风险。
5.确保新产品、新服务和新的解决方案的成功问世，确立市场影响力以确保销售目标的实施。
营销传播工具套件实例
除了准备常用的销售工具如样本、价格表、交货期、保修政策等以外，产品经理还需开发以下工具：
营销传播工具套件
工具名称
工具介绍
时间
主要目标受众
内部通讯
规模大、分支机构多的公司可以通过编制内部通讯将有关创新的内容、新产品开发的进度、新市场进入的时间等分享给公司内部的员工。还可以开展有关的智力竞赛，在普及知识的同时，促进更多员工的参与。
新产品、新服务推向市场前6个月前开始制作
销售与市场团队
上市信件
针对公司内部的正式通知上市的信件。将开发原因、目标、产品特点、运用场合等做简单介绍。
推向市场的同时
销售与市场团队
竞争对手分析
在产品开发前，产品经理们都会进行竞争对手的分析，以识别公司的产品和服务在市场上的竞争地位，还需要增加哪些功能或开发全新的产品和服务。这些信息对营销传播中也大有用武之地。
与创新同步
销售与市场团队
视频
辅助文字沟通的工具。视频的内容可以包括客户未被满足的需求、新产品的特性、如何使用、如何安装、客户对样品的评价。视频可以有不同的版本，用于内部的培训、外部的宣传。视频的制作包括剧本的编写、收集、拍摄、编辑。
新产品、新服务推向市场前3 6个月前开始制作
销售与市场团队
培训
推出一个新产品、进入一个新市场、建立新的销售渠道等都需要为公司内部的员工(销售、市场、服务、订单管理、采购、制造、等)和渠道合作伙伴开展各种培训(产品知识、应用、销售、安装、服务、价格、交货期、保修等)。培训资料可以有多种形式，如Word、PPT、等格式，可以通过面对面的培训、远程培训、借助视频等自学、常见问题答疑解惑等形式。
新产品、新服务推向市场前3个月前开始制作
销售与市场团队
新闻稿
为公司的官网、大众媒体、行业媒体和社交媒体编写新闻稿，介绍新产品、新服务推向市场的时间表、新产品的特性、销售的渠道等
新产品、新服务推向市场前3 6个月前开始制作
经销商与客户
广告
借助行业媒体就产品技术特性、运用案例、解决方案、品牌故事等做软硬广告。
新产品开发前3个月到产品上市后持续进行。
经销商与客户
促销
以B2C产品为多。也可以在公司内部、外部做促销信息，以吸引不同渠道的客户
产品上市以后
经销商与客户
网络营销：网站、博客、微博、微信
除了新闻稿外，还需编制更多内容更新网站，如性能参数、产品照片、应用案例等。还可通过新型网络营销工具有关产品上市的信息。
新产品、新服务推向市场前3个月前开始制作
经销商与客户
营销传播工具套件的开发流程
1.目标：在开展营销传播活动前，产品经理、创新经理都要明确营销传播的目标。
2.收集：由产品经理会同工程技术、市场营销等部门的人员收集相关的资料、数据、参考文献等。
3.编制：根据营销传播的目标和收集到的资料编制培训、新闻稿等营销传播的工具。
【关键词】 手机终端销售项目管理
目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。
1 手机终端销售目前存在的问题
该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：
（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。
2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制
笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。
2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动
本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。
2.2 制定项目计划
项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。
2.3 执行该项目所列出的计划
在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。
2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准
对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。
3 结语
随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。
参考文献：
[1]赵俐渊.项目管理理论在销售渠道管理中得实践与应用.硕士学位论文[D].成都：电子科技大学.2012，46.
[2]张旭.项目管理在信息安全企业的应用.硕士学位论文[D].西安：中国政法大学.2011，34.
（一）产品本身存在的问题
目前来看，电信公司对于中小企业这类市场的营销产品主要实施集约化政策进行营销，从某方面来说此手段虽然降低了产品的营销困难程度，易于企业的集中化管理，但是却没有考虑到不同地区的特殊化和个性化需求。
（二）营销渠道中的不足
根据现阶段新疆电信的营销渠道特点和营销渠道的组织特殊性来看，由营销客户经理人群来决定的营销业绩没有保障，如果客户经理的关系销售量大大降低，那么电信公司的收入很难达到直线上升的营销业绩[3]。
（三）营销活动过于单一
因为电信公司的统一管理，新疆地区电信营销全部采用集约化补贴手段，这样的政策使得中小企业这类市场的营销活动几乎同于其他客户群，甚至没有差异性可言，因此对于移动通信和宽带等这样的传统业务来说，没有推出针对中小企业特定的营销活动产品，导致一定比例的此类客户群体选择家庭客户群或者公共客户群。
二、电信公司对中小企业的营销策略创新设计
（一）营销产品策略创新
对于中小企业这类市场的营销产品需要从两个方面进行创新，一个仍然是传统基础产品，一个是针对具体行业的差异性产品。在电信市场原则和大环境下，传统基础产品应继续采用与家庭客户群和公共客户群一样的营销产品和营销手段，同时，可以通过推出融合套餐产品来分辨区隔的内容。为了适应电信行业的迅猛发展速度，同时区别与其余两家运营商的营销产品，在对基础产品进行营销的过程中，在丰富融合产品营销手段的基础上，3G业务的市场推广应该列在营销的重要位置。现代社会中各行业细分逐渐增加，针对此现象，需根据行业细则推出具有应用针对性的产品。因此，可总结上述为“推拉结合”、“分层实施”双向产品营销策略，针对中小企业市客户进行别样的通信和信息服务。
（二）营销渠道策略创新
电信公司只依靠现有的直销渠道来发展中小企业市场的客户量是很难适应对客户的需求，所以这就促使公司仍需采取其他渠道的增加来实现规模发展的目标。从目前市场来看，为了满足模式发展的要求，客户规模是是市场细分的一个非常重要依据，而这主要综合考虑整个渠道与之配合的必要性，所以依照新的客户市场细分情况，现将主要市场同相应渠道进行组合，即直销渠道发展具有一定规模的客户，电子渠道、社会渠道重点发展规模偏小的客户。为了进行社会渠道的高速发展，主要策略创新设计可采取以下措施，增加政企合作社会渠道的发展比例和规模，合理运用巧实力，借助合作的资源优势，有效填补电信直销渠道在营销时的人员分配、客户关系能力和销售服务水平等方面的弊端，有效提升政企客户市场的销售服务水平。各个地区应快速进行合作渠道的销售市场开拓和销售模式探索，保证合作渠道销售发展的基础营销工作，全面将完善的合作模式进行有力推广。
（三）客户关系管理策略创新
客户关系管理可从以下四个方面进行策略创新：第一，强化防控前移机制，对于全业务年收入能保持一定范围的客户，对客户清单进行梳理，根据不同客户类型，设计相应的巩固维系预案，实施流失防控前移内容。中小企业等市场客户要执行“一聚类一计划”政策来确保防控前移工作[4]；第二，预警维系场景落实的时时管理，维系实施与客户销售量影响的波动预警分析，强化移动业务流失的风险分析及维系执行；第三，制定不同客户差异化销售标准，包括客户经理定期对客户进行上门拜访，为没个客户配备工程师，按需举办技术业务培训，保持与客户高层的联系等；第四，全面开展客户VIP服务业务，根据不同级别的VIP客户，定制专属服务。
（四）其他营销策略创新
第一，进行销售组织结构的调整，需要从政企客户中把中小企业及聚类客户分离出来，实施单独的指标认领及预算分配，有力去除由于营销效率引发的差异，并且需特定的直销队伍对此进行全面负责，进行责权利的统一管控，有效管理中小企业及聚类市场的营销组织；第二，完善客户划分细则，新疆地区电信公司的三大主要客户群已经很难满足中小企业市场客户的发展，需对市场边界进行合理的界定，因为传统产品的客观通用性，必须开展切实有效的管控工作，区别中小企业及聚类客户同其余两主要客户群的市场边界。
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