关键词：核项目进度，项目优化，项目管理
1绪论
当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。
2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术
应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。
2.1 关键路径法
1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。
2.2计划评审技术
结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。
2.3 网络计划的优化
网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。
（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。
（2）费用优化
网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。
（3）资源优化
资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。
3 核电项目管理模式
3.1 核电项目进度计划体系
（1）核电项目进度管理组织机构
由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。
（2）核电进度计划体系
项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。
一级进度计划（含项目里程碑）指由业主的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。
二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。
三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。
四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。
五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。
3.2 核电项目模块进度控制
项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。
4 结论与展望
工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。
参考文献
1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.
2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.
3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.
4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.
【关键词】施工；进度；管理
如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。
1 施工项目进度控制概述
1.1 概念
施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。
1.2 施工项目进度管理的一般性规定
1.2.1 施工项目进度管理的办法
施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。
1.2.2 施工项目进度管理措施
在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。
1.2.3 施工项目进度管理的任务
施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。
1.2.4 施工项目管理的程序
根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。
1.3 施工项目进度管理原理
1.3.1 动态控制原理
在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。
1.3.2 系统原理
为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。
1.3.3 信息反馈原理
通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。
1.3.4 弹性原理
在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。
1.3.5 封闭循环原理
施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。
1.3.6 网络计划技术原理
作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。
2 施工项目进度计划的实施与检查
2.1 施工项目进度计划的实施
施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。
2.2 施工项目进度计划的检查
施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。
3 施工项目进度计划的调整
3.1 施工项目进度的比较方法
施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：
3.1.1 横道图比较法
横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。
3.1.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。
3.2 施工项目进度计划的调整
3.2.1 施工项目进度偏差分析
通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。
3.2.2 施工项目进度计划的调整方法
可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。
3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点
施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。
4 小结
在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。
参考文献：
[关键词]项目；进度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中图分类号]F273；TM63 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程实施阶段项目管理的核心内容分别是进度管理、费用管理和质量管理。工程项目的进度管理要求项目管理方按照进度计划的相应要求控制进度，发现进度偏离及时采取措施。
PDCA管理模式由美国戴明博士提出，又叫“戴明环”，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的顺序进行科学管理，程序像爬楼一样梯循环不止地进行下去，每一循环都有新的目标和内容，这意味着每经过一次循环，就解决了一些问题，管理水平就有了新的提高。可见，PDCA管理模式与工程进度管理的基础理念是非常相近的，两者结合起来，可以更有效地进行工程项目的进度管理。本文用具体的建设工程实例阐述项目管理方如何运用PDCA管理模式进行进度管理。
2 案例介绍
2.1 工程概况
该工程为一幢集商业、办公、停车于一体的综合楼。地下2层，地上26层。建筑平面形状呈正方形，建筑物长33.60m，宽33.60m，高99.40m。总建筑面积40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑开挖以放坡大开挖为主，局部采用桩锚支护方案。放坡开挖面护面采用50厚C25喷射砼。基础形式为板式筏板基础。主体结构为现浇砼框架剪力墙结构。震设防烈度6度，为一类高层建筑，耐火等级为一级。根据合同工期要求，本工程施工工期为500天。
工程所在地夏天时间长，气温高，降水多；冬季时间短，气候干暖，全年基本无霜冻，利于工程施工。经地质钻探查明，本工程场地的分布地层为第三系南湖组泥岩和粉质泥岩及砂岩，上覆第四系坡残积成因的黏性土、粉砂及人工填土层。第四系与第三系地层为角度不整合接触。
2.2 工程特点及难点
（1）本项目地基基础工程由业主直接分包，所以总承包单位进场后，应与基础工程人员做好场地交接工作，在交接时应重点注意现场红线点、轴线测量控制点、水准点的复核交接验收及桩位复核工作。（2）本项目地下室占地面积大，地下室底板结构设计为斜面。地质条件复杂，特别是高层地下室。施工现场场地狭小、材料种类多、作业面积大，所以合理划分施工段，组织班组按序（工序穿插、流水）施工，是确保进度的关键。（3）土建工程完成后，将在地下室顶板上栽种树木、花草等绿化植被，所以除地下室外墙各工序质量要重点监控外，还需确保其顶板抗渗混凝土的材料质量和施工质量。（4）本项目装饰部分工程，如铝合金门窗、精装修木作业、煤气等将由专业分包单位施工，分包项目需在总工期内完成，要求施工总承包单位一定要对所有专业分包单位进行统一组织、管理与协调，确保分包项目按总进度要求进行。
3 PDCA管理模式在施工进度中的应用
3.1 建立PDCA管理模式施工进度控制图
根据建设项目的进度管理相关流程考虑PDCA管理模式，施工方把两者相结合绘制出施工进度管理流程图，如图1，采用动态控制的方法使工程进度能按计划进行。
3.2 计 划（Plan）
建设项目的进度计划也是施工方的一个工作计划，需落实相应的进度目标、负责人和资源等。通过计划明确进度管理的目标、范围和职责。计划要考虑相应的风险，做好预控。
3.2.1 进度计划安排的原则
（1）工程进度计划必须满足合同工期。（2）由于施工场地有限，为保证生产均衡，要尽可能使人、材、机、资金在进度中达到平衡，做到各个工种、工序合理衔接，减少干扰，提高效率。（3）考虑到工程劳动量消耗大的原因，项目管理方应合理划分施工过程、施工段来组织内外、上下平行交叉流水施工，加快进度。（4）施工期会遇到雨季，事先应把对施工干扰比较大、难度大的工序（例如土石方工程）做好，尽量把室内工程排在雨季。通过合理安排，保证工程进度。（5）材料员根据施工进度提前核算材料的需用量，根据合同通知其准备，避免因材料短缺造成工程不连续和工人窝工的现象。
3.2.2 确定工期和里程碑工程完成时间
本工程施工工期为500天。施工方充分考虑当地气候、资源等情况，根据自身实际编制了里程碑工程完成时间，如表1所示。
关键词：活动定义 活动排序 资源估算 活动历时 进度计划网路
引言：在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划，本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果（或者叫管理活动的输出）现分别论述如下：
1. 活动定义
讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动（任务）需要确定和记载计划活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做计划活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单（或工作内容清单），使我们的计划管理任务明确。
2.活动排序
在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的计划活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件，为计划活动或任务资源估算奠定基础。
3. 活动资源估算
在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断（或类似项目的经验）、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求计划。为活动计划的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。
4. 活动资源持续时间估算
在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算，得到计划活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如：某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表，就为制定进度计划提供了坚实的基础。
5. 制定项目进进度表
在项目进度管理方法中，有了前四个过程管理的成果，第五步就是制定项目进度计划管理进度表，值得注意的是，制定项目进度管理计划表是一个重复的过程，没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的，这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。此进度表，为项目进度控制提供了重要的依据，我们可以根据进度表，来判断哪个环节出现问题，然后对症下药。
6. 项目进度的控制
在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估，往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠，才能判断出那个环节出现问题，我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术，得到一份更新的进度基准报告，从而不断的调整进度管理，使项目进度作为指挥棒，引导我们的项目走向成功。
通过以上几方面的论证，我们可以看到项目进度管理的基本方法，希望能对同行有所帮助和借鉴。
关键词：工程项目；施工进度；管理
近些年来，我国工程建设领域取得了跳跃式的发展与进步，伴随着人们对于工程项目建设需求的不断增多，这也对工程项目质量提出了更加严格的要求，而施工进度作为整个工程项目中重要的组成部分，对于工程项目的经济效益有着重要的意义。但是，大多数施工单位往往只注重施工质量以及工程造价等管理工作，常常忽视了施工进度管理工作的必要性，从而导致在实际的施工过程中，由于不确定因素的影响，大大延长了施工工期。因此，本文就以工程项目管理中施工进度的管理为重点研究课题，对管理工作中存在的问题进行探讨分析，得出以下相关结论，以供参考。
1 施工进度管理工作的重要作用
在实际的工程项目建设中，如果施工单位无法在预期的时间内竣工，就会加大整个工程项目的施工成本费用，大大降低了工程项目的经济效益。这是因为施工工期越长，需要花费的施工管理费用越多，同样，由于工期延误，不能正常支付使用，所产生的利息也在不断增多，造成了较大的经济损失，而且，如果建筑开发商与商户之间承诺了交房期限，并签订了合约，那么，在这种情况下，开发商就会按照合约条款对商户进行违约金的赔偿，甚至还会引发更多的纠纷问题。因此，施工单位必须高度重视施工进度的管理问题，真正意识到施工进度管理工作的重要性，并充分做好施工进度的规划工作，从而确保施工工期有条不紊的进行。可以说，施工进度管理与施工质量管理、以及工程投资控制管理之间有着密切的关联，这是因为一旦施工进度超出预期的时间，就会需要更多的人力、物力、资金的投入，但是，这势必会对施工质量造成一定的影响。那么，如果对施工质量进行严格的控制，施工进度又无法保证，工程造价成本也会增加，但是，这样可以有效防止质量问题的发生，避免二次施工。由此，我们可以看出，这三者之间是相互影响的关系，虽然其中还存在一定的问题，只要采取相对应的解决对策，就能够彻底解决这些问题，进一步提高施工进度管理工作水平，促使工程项目施工如期完成。
2 影响施工进度的主要原因
在实际的工程项目施工过程中，导致施工进度延期的因素有很多，但是，其中最为常见的，也是最重要的一个原因就是人为因素，其对施工进度的影响是最严重的。下面，本文具体归纳了以下影响施工和进度的几个方面：
2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2.2 人为因素。一旦工程项目已经开展，施工人员必须按照工期进度进行施工作业，但由于施工人员并未在预期时间内参与施工，就很容易延误工期进度。其次，如果工程设计师一直无法制定最终完善的施工方案，导致工程项目施工无法顺利开开展，这样就大大延长了文件审批的时间。
2.3 不可抗力或不可预见影响。这种因素是较为少见的影响因素，一般是指突发战争、暴动、事故、企业破产等社会因素，或者是地震、洪水等自然因素。
2.4 不确定因素的影响。通常情况下，这种因素是无法预估的风险因素，例如：突发事件、地震、水灾等。
3 项目进度管理需要做好的工作
首先应当建立项目管理的模式与组织架构和一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
其次，制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
第三，设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
第四，工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
4 建立三级计划进度管理体系
4.1 一级计划――总控制进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；总控计划中各分部、分项工程的工期制订。
4.2 二级计划――阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划。
4.3 三级计划――月周计划
月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；月周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；各分包单位须制订月周计划上报总包；总包须制订月周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包月周计划进行批复。
结束语
综上所述，可以得知，施工进度管理工作对于工程项目建设有着重要的影响，必须受到施工单位的高度关注。并且，在实际的施工过程中，加强做好施工进度管理工作，制定完善的施工嫉妒管理规划，对影响施工进度的原因进行深入的调查分析，并采取及时有效的应对措施，从而逐步提升施工进度管理工作的质量与效率，使得工程项目获取最大化的经济收益。
参考文献
[1]戴雪兵，刘二军.论工程项目管理中施工进度的管理[J].黑龙江科技信息，2013（14）.
[2]鲁品东.浅谈工程项目管理中施工进度控制[J].科技资讯，2010（1）.
关键词：项目管理，施工进度，控制，管理。
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
一、施工进度控制的原则
1.1 施工前的进度控制
1）确定进度控制的内容、特性及方法措施；进度目标实现的风险分析和尚未解决的问题；
2）制定全面的施工组织总进度计划，安排好所有项目工程的准备工作及其时间；
3）编制工程进度计划要包含以下要素：①确保所需的施工人员及设施能够达到工程计划要求的数量；②基本工作程序能够做到科学、实用；③采用的是配套的施工设施，且具备良好的技术和一定的规模；④科学的规划运输通道；⑤施工人员具备过硬的专业素质及施工水平，工作空间分析到位；⑥确保有充足的时间清理现场，劳动力及材料的供应能跟上进度计划；⑦充分考虑可能对施工进度造成影响的施工技术及施工环境；⑧分包工程计划；⑨临时工程计划；⑩竣工、验收计划；
4）编制具体的年度、季度、月度工程计划。
1.2 施工中进度控制
1）用于施工的数据要定期搜集，并对施工进度的发展趋势做出预测，控制施工进度。按照管理目的及施工计划确定进度控制的周期。
2）对于施工时的设计变更及各个阶段持续时间等造成的施工内容的变更，施工时内、外部条件的变动等情况，应该及时掌握并进行深入调研，同时制定相应的措施。
3）开始施工前做好准备工作，加强施工管理及调度。提前准备好施工所需的技术物资，安排好施工环境。降低劳动强度，提升施工质量，从而使劳动生产率不断得以提升，减少不必要的费用支出，搞好所有项目的指导及技术培训。
1.3 施工后进度控制。施工后进度控制是对完成工程后的进度
控制工作，包括：组织工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等，以及对工程款的资金回收。
二、施工进度控制的任务和影响因素
2.1 施工进度控制的任务。制定施工总进度计划、分部分项工程的施工进度计划及季度、月旬作业的进度计划，并在贯彻执行时进行控制，如期完成施工项目建设，这是施工项目进度控制的主要任务。
2.2 影响施工进度的因素分析。工程项目，特别是有些工程项目的工期长，且比较复杂，很多因素都会对其进度产生影响。进度计划在制定及执行的过程中对这些影响因素一定要做出充分的考虑，经认真地分析和探讨，找出其解决办法，确保如期完成进度计划。若有偏差出现，则对其影响因素进行认真分析。研究发现其主要影响因素主要包括：
1）项目建设相关单位的影响。施工进度主要取决于施工项目的主要施工单位，但业主、设计、银行信贷、建设等单位，以及运输部门、水电和材料设备的供应部门、政府的相关主管部门都可能影响到工程的施工进度。其中包括勘察资料不正确，特别是地质资料错误或遗漏；设计内容不完善，若不能配套且及时地供应施工图纸，或产生严重的失误；没有合理地配置项目设计人员，专业之间没有很好的协调配合，甚至产生设计矛盾；设计单位管理人员及机构的调整不科学，不能按要求及时解决在施工过程中出现的设计问题。
2）施工条件的变化。施工时水文及工程的地质条件不符合勘查设计，如出现暴雨、高温、洪水等恶劣的天气状况及地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基等，均会在一定程度上给施工进度带来制约作用，造成破坏或导致临时停工。
3）施工单位技术及组织因素。施工单位管理水平不高，且没有丰富的施工经验，以至于施工组织设计及施工进度计划欠缺考虑，选用了不合理的施工方案；施工人员不具备较高的专业资质和施工水平，人员数量达不到要求，为严格实施技术管理，对图纸和图集不能很好地掌握，理解的设计意图极为浅显，造成工程完工后存在质量缺陷；未严格执行技术交底和自检，造成施工中出现质量缺陷，而且没有及时处理这些质量缺陷；现场劳务承包单位不具备过硬的专业素质，施工机械不够；未及时完成材料供应，未按照施工要求的技术参数、数量及型号等选用施工材料；总承包商不能对分包商进行充分地协调，无法做法紧密、及时地配合；没有做好施工现场的安全防范措施，存在较多的安全隐患，安全事故频发；施工单位没有合理地安排资金，或资金不够，垫付能力不足，无法支付相关费用等。
4）施工中意外工程事故的影响。施工中如果出现意外的事件，如工人意外身亡，工程事故等都会影响施工进度计划。
5）客观事件的影响。施工期间如发生战争、严重自然灾害、工人罢工等客观因素也会严重影响施工进度的完成。
三、施工进度控制的措施
3.1 在工程施工之前做好准备工作
将工程施工前的准备工作做足，这是因为如果没有做好准备工作，有可能直接影响到整个工程的总工期，并且导致整个工程的施工质量都不符合，出现工程索赔出现纠纷，这样会造成整个工程的投资加大。因而工程的建设施工单位应当与其他的部门相互配合好，在工程施工之前做好准备工作。
1） 工程施工之前的基础准备工作要做好。这就需要在进行施工之前将施工人员的数量、物料设备、项目资金等等方面的预算工作，做好施工工程的编制计划。
2） 成立建设管理机构。根据工程项目的实际需要，成立建设管理机构，将项目的负责任落实到位，并且找到具有管理经验、作风正派、组织协调能力都俱佳的人员组建起工程领导机构，并且具有专业性质的施工人员队伍，将施工的专业性、全面性、系统性的分出工种。
3） 地方政府的行政监督能力需要加大力度。工程项目的施工过程很多方面都涉及到了法律法规方面的问题，根据当地的政府职能部门制定出需要注意的事项，将所有问题注解清楚，已达到相互之间的理解合作。
4） 国家政府职能部门应当出具配套的相关施工标准。依据我国的相关政策制定出健全完善的工程施工标准。
3.2 工程项目成立健全规范的管理模式
制定健全规范的企业管理模式，工程项目应当设立健全规范的工作流程、项目施工的操作程序、科学合理的业务制度，塑造出良好的企业文化，提升企业的核心凝聚力。
3.3 建立起一套严密的合同管理体制
工程项目的实施通常都是由很多的职能部门以及相关的单位一起进行参与实施的，项目工程管理的核心就是合同管理，合同管理体制的严密程度能够真实的反映出工程项目施工的进度状况，还可以将整个施工计划做出及时的调整，充分将整个资源调动起来，有效的避免资源上的浪费。
3.4 施工项目的进度计划要密切关注
工程进度管理作为整个项目管理的基础，应当制定出具有可操作性并且详细的施工进度计划表，这样能够有效的避免浪费，将人力、物力、机械设备有效地配合起来，资金投入上有效的运用，能够更好的将工程项目中的各项工作良好地统筹起来，使得整个工程项目的管理实施能够高效有序的顺利进行。根据工程项目的进度计划实施的对象不同，进度表应该将多方面的因素考虑好，经过各种可行性的检验做出实施。制定好的施工项目进度计划表一定要将各部门中的负责人明确出来。
四、结语
综上所述，工程的施工进度管理是与整个工程质量的施工安全等因素相关，也是在整个施工的建筑过程中最为重点的管理内容，所以加强施工进度的管理，能够直接为企业带来经济和社会效益，保障企业能够可持续性的良好发展。
［参考文献］
[1] 谭松.浅析工程施工进度管理[J].中小企业管理与科技,2010.
[2] 欧春花.浅谈工程施工进度管理[J].山西建筑,2008.
关键词：材料采购；进度管理；措施
Abstract: the material procurement is an important part of the project, the quality of the material purchase is directly related to the engineering quality. So to purchase materials management is an important link of project management, this paper is based on the progress of the project plan the purchasing schedule management.
Keywords: material purchase; Progress management; measures
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、绪论
我们知道材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，材料质量的好坏直接关系到工程的使用寿命，因此提高大型工程项目的材料质量是提高工程质量的有效方法。基于进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求。
二、我国工程项目采购管理模式的主要特点
（1）根据资料不完全统计我国现阶段工程项目建设具有工程量大、投资大、施工战线长的特点。在这些大型工程项目中，材料费用在总费用中的比重很大。比如我国每年的基础设施建设，修建高速公路和铁路，需要大量的土石方。
（2）工程项目具有不可测量性
许多大型工程建设项目可以实施标准化的方法和程序，并且在实施过程中能对其进行跟踪和评价。但是我们也应该考虑到虽然大型工程项目的施工周期很长，许多材料的使用时间很集中，突击性很强，比如说钢筋的使用。
（3）工程施工管理难度大、组织协调复杂
施工进度、质量和工程总投资会受多种因素的制约，不确定性较大，有的大型工程项目施工的内、外界面会比较多，使得施工组织协调难度大。
（4）部分采购标的重现率低
工程项目实施是一个长期过程。随着当今科技、管理、技术革新的加快．新材料、设备层出不穷，新的服务模式、管理模式不断涌现。一个工程项目结束以后，其中某些材料、设备可能在以后的工程项目中不会再出现。任何一个大型项目都有新型材料、设备的应用。项目实施模式、项目管理服务模式在大型综合项目中不断丰富与完善。
（5）验收检查时质量控制难度大
在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是由于采购、供应双方相互工作的不透明性使得采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因此需要通过各种相关标准如国际标准、国家标准、行业标准等等，进行检查验收。而这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门质量管理者对采购物品质量控制难度的增加。
三、我国工程项目采购管理模式存在的问题
由于管理方法、机制、体系等等的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。传统采购模式存在着很多问题，主要表现在以下几个方面。
1、采购成本过高
一方面，采购价格过高，各项目根据其自身特点及施工进度等情况，考虑基础设施和资金的周转问题，每次材料采购量不大，享受不到大批量采购的优惠价格，同时由于采购员对供应商的比选不充分，采购商品和服务的价格很可能较高。另一方面，采购费用居高不下，各分公司及各部项目无论工作量大小，都设置采购机构，致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费用等等各种费用支出加大，另外采购过程中需要采购人员外出了解产品情况、与供应商谈判等也造成了采购业务费用的增加。
2、资金利用率低
由于建设项目投资巨大，建设资金是由业主分期拨款到位，而在建设中采购量大， 采购资金的运用对整个建设项目的资金运营至关重要，但是当前一些企业层层设库设采购，库存增大，各自为政，材料余缺难以调剂。有时候可能在企业的某个项目对某个产品有紧迫的需求，而在另外一个临近的项目还有很多该产品的富余库存，但是这个信息没有及时沟通，导致企业以高价对外采购，使整个企业资金利用率低，材料共享程度不高，管理效率低下。
3、材料质量难以控制
材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，产品质量的好坏直接关系到工程的使用寿命。但是我们也应该清楚的看到材料质量和生产成本之间的关系，高质量的材料意味着生产成本的提高。由于供需双方的工作的不透明性，采购方很难参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，供应商为了在采购招标中获得优势，总是通过各种手段降低成本，结果使得产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失，这也是供应商和采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。
4、采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大。
很多工程公司企业单位存在采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大的问题，这主要体现在采购过程中和收尾时没有进行必要的采购过程文档记录和经验总结，采购过程标准化方面的积累缺乏。同时，对于采购品质，很多企业没有详细的规定，采购过程缺乏标准化，采购的质量更多地依靠设计师个人对于采购品质的追求和设定，无法从整个企业层面对采购的结果和品质进行有效监控和管理，导致采购产品质量的波动性较大。
四、工程项目采购进度管理要点
1、对具体工程项目而言，工程项目采购是基于工程项目施工进度计划上的一系列工作的结合体，目前对工程项目采购研究我们要从项目视角结合进度计划进行分析与研究工程项目进度管理往往只研究工程项目策划与施工过程，对工程项目采购重视不足。这与工程项目管理人员的知识背景有关，项目管理人员以具备工程技术类知识者为主，重视工程施工、工程质量安全、造价管理，而工程采购知识相对贫乏。另一方面，工程项目采购涉及资金大影响范围广，管理权集中于项目高层，这导致工程项目采购管理与日常项目建设管理脱节在工程项目实施过程中，经常出现采购不及时或采购不符合质量技术要求，导致工程项目目标难以实现工程项目采购进度管理。
2、由于许多大型工程项目的施工材料种类繁多，范围很广，所以在材料采购时也要特别注意这个问题。但是大型工程项目材料采购的金额巨大，所以选择合适的采购方式就显得十分重要。工程材料采购的重要性决定着其采购方式的选择必须经过项目管理人员的仔细论证，一个科学可行的方案必须经过多次讨论。因此，在对一个大型工程项目的材料采购进行采购管理时必须要提前预留一部分时间。
3、工程材料设备采购必须考虑其制备时间及供货能力。部分工程材料设备由于采购量大或者采购种类特殊等等的原因，在采购过程中需要定制采购计划，将制备时间纳入采购进度管理。制备时间按照不同材料与设备的种类会有所差别，但是由于工程材料采购具有突击性强的特点，因此必须将供货管理纳入采购管理过程中，保证供货能够满足现场施工进度的要求。需要特别注意工程项目采购的强制性要求。在工程项目采购过程中，提供服务方拥有信息优势，为保证采购工作能够公平合理进行，采购单位针对采购包的重要性程度，应当进行充分全面有效的信息收集，切实保证采购标的物能够满足强制性要求，尤其是在安装工程施工过程中，部分新型材料在防火、耐腐蚀、防水、节能、抗老化等等方面往往有国家强制性标准。工程采购过程中应充分重视这些环节，认真学习国家有关技术及管理文件，保证采购工作符合国家及地方强制性要求。
4、采购管理中, 业主与承包商中间往往视彼此为对手, 这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们需要寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是, 工程项目采购进度合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理,是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定采购进度管理的共同目标;建立工作小组,及时勾通以避免争议和诉讼的产生,相互合作、共同解决工程项目采购实施过程中出现的问题,共同分担工程项目采购风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。选择了工程项目采购合作管理, 就应为达到一种“双赢”局面而努力。因此,人际关系,权利的平衡和各方股东利益的满足是需要解决的突出问题。
五、结束语
随着时代的不断发展，大型工程项目的材料采购管理会越来越复杂，而基于进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求，作为新时期的大型工程项目的工程管理人员必须掌握这一点。做好大型工程项目的材料采购管理工作是搞好大型工程项目的保障和基本前提。
参考文献
[1]强化施工项目精益进度管理提高工期控制能力 - 中国科技博览 - 2009(23)
[2]进度管理在软件项目中的应用实践 - 计算机时代 - 2011(6)
关键词：信息系统；项目；进度管理；
Abstract：This paper mainly combined with the characteristics of information system project， introduced the progress of the progress of information systems project management tools and methods and the basic process of project schedule management and progress control points. Through the importance of project management to project management， this paper expounds the influence of project schedule management on project cost and quality， and summarizes the good experience and practice of project schedule management.
Keywords： Information system； project； schedule management；
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）08-0007-01
一、引言
信息系统项目是在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动[2]。
项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更加重要，市场机会的丧失或者用户不满意和成本的增加是进度计划不能得到实施的主要后果。需要做好进度安排，工作量安排尽量合理。为项目的进度不致拖延，需要运用合理进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况。
二、影响信息系统项目进度管理的因素
通过分析影响进度的因素，可以使进度控制更加有效。为了有效实现对项目的进度控制，必需及时采取措施，使计划进度与实际进度的偏差达到最小。软件开发项目中影响进度的因素很多，其中主要包括的有人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等几方面。
三、信息系统项目进度管理的基本过程及应用的工具和技术
项目进度管理包括六个基础过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表和进度控制。
四、信息系统进度计划制定的方法
要制定出科学可行的进度计划应该考虑很多内容，如项目的范围、项目被分解后的活动清单、活动之间的依赖关系，项目可用的人力资源、项目约束和假设条件、项目风险和资源日历等。在制定信息系统的进度计划时需要遵循如下五个步骤：第一，制定出项目进度计划需要用关键路径法来实现（根据被分解的活动和识别出来的依赖关系）。第二，调整项目进度可以采用资源等平衡等技术。第三，总进度计划的制定由汇总各子项目的进度计划来实现。第四，在项目总进度计划中存在的问题进行分析是要求在各子项目经理对各子项目进度计划调整的前提，逐步调整直到合理可行。第五，对进度计划进行评审和审批，最终形成进度计划。
五、信息系统进度控制对信息系统项目管理的重要性
为保证项目能够按时完成，需要根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制。因此项目进度控制对项目管理的顺利实施的影响很大[3]。
我认为信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：一是进度里程碑上的活动的实际进度是否有延误；二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有延误；三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。
六、做好信息系统项目进度管理的具体措施
在项目进度管理方面的具体做法是：根据《项目章程》和项目招投标文件及的项目的基本要求，搭建《项目总体进度计划》框架。
各子项目经理分别组织各子项目团队成员采用分解技术把工作包分解到具体的活动。
在具体执行时可以在定时召开的例会中汇报项目的工作完成情况。要安排专人跟踪会议落实情况（提出的问题和改进措施等）。在进行管理项目的进度工作中，归纳出比较实用的几条管理经验：
（1）把主要精力放在项目整体进度计划制定、执行和控制上。
（2）运用先进工具、方法保障进度计划的制定和进度控制顺利实现。
（3）对项目的内部管理团队实行分级管理。
（4）发现进度偏差一定要立即着手解决，不能拖延。
（5）定期召开协调会，变更有偏差的计划。
（6）实时监控项目进度计划执行过程。
结语
本文通过介绍影响信息系统项目进度的影响因素，归纳了信息系统项目进度管理的基本过程、工具和技术。对信息系统进度计划制定方法进行分析，对进度控制的重要作用做了介绍，最后归纳了对做好信息系统项目进度管理的具体措施进行归纳。
参考文献
[1]温春明.信息系统项目管理中进度管理的研究[J].科技信息（学术研究）.2007（05）
1项目施工进度的影响因素
1.1人为因素
人是项目管理的主题内容，项目经理能力的高低可直接影响到项目的进度。项目人员如没有计划管理概念，未按照项目进度进行实施，部门与部门沟通不够或者出现矛盾，都会导致设计、采购以及施工等方面出现脱节，不仅会影响到项目进度，也会产生质量、安全等问题。
1.2资源因素
建设项目往往项目资源较多，大致可分为人员、设备、材料以及资金，如何实现资源的整合是项目进度管理的重要内容。人员配置不足、材料供应不及时或不合格、资金短缺等都会导致工期延误，从而影响项目进度。
1.3技术因素
项目施工过程中，设计变更时常发生，然而设计变更又是影响进度的重要因素。因此，这就要求设计人员根据当前最新材料、技术、工艺等进行充分调研，在设计前要准备充分、策划细致，最大限度的减小拖延项目进度。
2项目进度管理存在的关键问题分析
2.1制定项目进度管理的目标不科学
建设项目的运行具有自身特有的规律，需按照科学理论和管理的方法进行，然而在项目启动时，业主单位按照主观意识进行项目工期制定，并且在施工阶段根据项目情况又随意的改变，施工单位完全根据业主要求以及长期的施工经验进行施工，对原设计的实施不能正常进行，没有合理的控制措施管理施工单位。因此，常常由于施工计划的不科学，出现较多的施工进度、质量、安全等问题。
2.2编排总施工计划不科学
总施工计划的编排也主要是按照业主的要求，施工单位对施工顺序、逻辑等均考虑欠佳，施工资源考虑不周全，不能合理安排施工过程，出现施工过程集中以及不合理的资源配置等情况，总施工计划不合理、不科学。编制进度管理计划过于粗糙，往往出现缺项、少项的情况，计划往往赶不上变化，经常出现主要工作过于关注而忽略次要工作的情况，因此导致后期出现琐碎项目多，严重影响进度。
2.3不协调的进度计划和资源配备计划
通常，资源配置过程中应当与项目计划协调进行，而多数项目施工出现严重脱节的情况，导致在不同阶段出现施工人员与施工计划不匹配、材料供应和施工阶段不匹配的情况，严重阻碍了项目施工的进展，耽误了项目进度。总体而言，项目计划于资源配置应当协调进行，任何一个方面走在前面都不能很好的完成项目任务，从而拖延项目周期。
2.4对项目进度检查不到位
项目在施工过程中，往往与设计的进度计划完全不一致，进度计划仅仅作为摆设，失去了项目进度管理的作用，导致项目进度控制出现无序状态，施工单位完全按照自身情况进行安排，设备、材料、人员以及资金均得不到良好配置，严重制约项目按计划进行。当然，在施工过程中并不要求完全按照设计计划，对确实需要更改、变更的情况应当根据实际施工情况进行调整。
3工程项目进度管理发展趋势
3.1进度偏差预测方法
长期以来，工程技术人员将工程的进度偏差问题归结于工期延误研究，而对工程进度的影响因素仅开展事后定性分析，因此很难实现对工程进度偏差较为准确的估计、评估及预测，增加了实现预期目标的难度。
3.2工程进度、成本及质量多目标优化
我国长期致力于工程项目进度和成本优化研究，在强调这两点的过程中忽略了质量问题，因此，将工程进度、成本以及质量综合考虑，建立三者的综合分析模型，是实现工程全面优化的根本。将三要素认定为相互制约、联系的整体，是今后研究的主要任务。
3.3计算机技术应用
计算机技术的发展带动了各行各业的快速发展，将计算机技术应用于项目进度管理中可实现项目进度管理朝智能化、集成化、网络化等方向协调发展，计算机的应用将会导致项目进度管理更加简单、方便、快捷。网络化管理是今后的发展趋势。
4结束语
当前工程项目进度管理的难点主要集中在管理目标制定、施工计划、项目进度计划、项目进度计划检查等方面不科学、不合理，其主要的影响因素包括人为、资源及技术等方面。深入分析当前问题原因的基础上，指出了工程项目进度的今后一段时间的发展趋势，对实现最优化管理有重要作用。
作者:高海武 单位:西安石油大学
参考文献
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