论文关键词：第五,上海,阿波罗,大厦,有限公司
1．1确定战略
上海阿波罗大厦有限公司愿景：成为亚洲一流的办公室服务供应者。公司的使命则是：服务第一，客意、工喜，股东获利，打造最佳的办公环境。公司6年战略目标：至2016年实现中国主要城市及亚洲国家城市设点，营业总额超过2亿人民币。
根据SWOT分析，通过利用外部环境所提供之机会，发挥内部优势，努力防范外部环境威胁，减少内部劣势，并结合公司目标，建议公司目前主要发展战略为SO增长型战略，主要实施方式为善用市场机会，运用较强资金实力，开拓分点。同为提升竞争能力，强化组织结构，辅以WT防御型战略及ST扭转型战略，即施加强人力资源管理及开发新服务产品方式。
在增长型战略上，主要目标以扩大市场份额为主，具体分3阶段实施。
第一阶段为1年短期计画（2011年）：
1.以上海为主，在陆家嘴金融区以东亚银行大厦为目标、虹口区以FCP大楼为目标进行租赁谈判；并以增资模式，购买淮海路瑞安广场18楼，完成3个A级商务中心建立。
2.牺牲徐汇中心的出租率，提升租金价格，以确保利润。虹桥中心完成损益平衡，确保现金流。
3.完善中心开店模式。
第二阶段为2年期计画（2012-2013年）：
1.以中国发展城市为主要目标，按北京、青岛、重庆、广州为顺序，进行各城市主要中心商务区也就是CBD的商务中心开点。
2.各城市仅需设立一个中心即可，合计4个。
第三阶段为3年期计画（2014-2016年）：
1.第2阶段城市增开第2商务中心，同时拓展天津、成都、南京三大城市。
2.以日本的东京、大阪，台湾的台北、高雄，韩国首尔、燕歧为主要目标，进行各城市主要中心商务区也就是CBD的商务中心开点。
3.新进入城市仅需设立一个中心即可，合计13个。
在防御型战略上，主要目标以强化组织结构提升人力资源管理为主，具体分2阶段实施。
第一阶段为1年短期计画（2011年）：
1.针对各部门及各人员进行工作职掌确认
2.针对各工作职掌编制相关作业流程，同时进行申请ISO-9004认证准备。
3.增设人力资源部，规划人人招募、人才培训及人员激励制度。
4.设立开发部，完善寻店、开店SOP流程。
第二阶段为2年期计画（2012-2013年）：
1.通过ISO-9004认证
2.建立非本国地区开店人才培训制度
3.完善开发部中，关于延伸性产品开发
以上为主副战略实施的阶段，接下来从5.2章节开始为战略实施的各项措施。
1．2优化组织结构
组织结构设计是为了实现企业目标，让全体员工进行分工协作。有效的组织结构将有利于人员彼此间的合作提高效率。企业组织结构主要形式有直线式、职能式、直线-职能式、事业部式、矩阵式、模拟分权式等，适用的企业类型也不相同。
现有阿波罗的组织架构见图11
4.行：中心可以提供相关交通资讯、叫车或公司本身就有交通车供公司员工使用，可以同时提供中心客户接送机场、车站等服务。
5.育：若中心客户有家庭，则可以提供相关如外国学校（美国学校、日本学校…）等讯息协助客户。
6.乐：中心可以与旅行业者合作提供客户旅游服务，或提供该城市的各项娱乐资讯。
公司业务上：
1.与律师及会计师事务所合作或直接投资，请其派人或驻点于中心，可以提供中心客户免费且立即的法律和财务谘询服务，如果有需要打官司或者报税等，依案件另行计价收费。
2.可以替客户申请相关产业贷款或政府补助事宜。
3.可以协助客户在中心内对其相关领域作展示会或推广。
4.与其他外来培训单位合作，除培训内部员工外，同时开辟各项免费或付费课程于中心，如语言课程，协进客户进行人员培训。
2．2
1．4强化人力资源管理
人力资源管理可以区分为三部分：
1.人才招募：
伴公司的发展和扩张，公司需要大量的人才。公司需努力拓展人才的引入渠道，依员工工作分配比例，将引进的重点放在以品德为前提，高水平的管理、营销人才及服务水平意识高的服务人员。
2.人员培训：
员工培训虽然在公司已行之有年，但是一直都没有系统性的方式，导致培训的效果不佳，员工抱怨浪费时间。培训应该以公司经营发展的战略规划为前提，注重管理层培训及业务、服务培训，以提高人员的综合素质。另重点强化专业培训，提升员工技术水平，可以采取公司内训及外部培训相结合的方法，并鼓励员工的自主学习。
目前针对中心人员培训具体实施如下：
A)中心经理培训标准:达到外资公司行政经理的60%准则
1）行政能力（思路清晰，考虑问题细致）:
a)发展规划
b)预算方案,控制成本
c)完善部门的制度和流程
理论:“企业行政管理实务”[2011年1月,指定书本章节学习研讨会]
实践:方案实践中赢取经验[不断实践]
-规划新的中心服务方向
-规划新销售策略
-规划新部门制度….等
2）执行能力（强分析、解决问题能力）:
a)检查、监督、协调和贯彻后续追踪
b)处理危机
理论:执行力(包熙迪和夏蓝)[2011年3月，指定书本章节学习研讨会]
实践:方案实践中赢取经验[不断实践]
-规划服务明确的目标后激发团队活力
-协调各个单位的步伐，以达成目标
3）协调人事能力（心理学）:
a)组织绩效管理工作，完善绩效考核
b)培养和提升员工,人事调动等管理
c)组织制定员工的培训和发展计划
理论:“心理学与工业效率”-闵斯特伯格[2011年6月，指定书本章节学习研讨会]
实践:方案实践中赢取经验[不断实践]
人事心理学是运用心理学的原理和方法，处理人事管理问题
根据心理学的原理,训练增进个人的工作技能，提高工作效率
主管定期对员工作对话[三月一次，做记录]
4）对外行政事务能力（外语）:
a)对外与公关
b)人际沟通能力和较广的人际网络
理论:“管理沟通:理论技能实务”[2011年9月，指定书本章节学习研讨会]
实践:方案实践中赢取经验
促进与顾客,中介的关系、和公司不同部门之间的关系
计划和指导公关项目以创造中心的知明度
B)客户主任-培训标准:达到国企总务主任的标准
1)综合事务管理,财产物资管理
a)管理知识-工作目标与事项，会议,公关接待等
b)负责中心物资的采购、供应和管理工作
理论:“企业行政管理实务”[2011年1月,指定书本章节学习研讨会]
实践:方案实践中赢取经验
执行协调部门的制度和流程
协助有关财务制度和预算的落实和执行情况
负责各类会议的召集，记录，落实与跟踪
安排执行中心服务项目
安排执行中心采购管理..等
2)协助计划和督促员工岗位职责:
a)负责部门员工的考勤管理工作
b)培养和提升员工
c)完善部门的制度、流程、绩效考核
理论:“基础人事管理”[2011年3月，指定书本章节学习研讨会]
实践:方案实践中赢取经验
协助协调部门的人事安排
协助训练增进员工的工作技能，提高工作效率
3)管理客户资料档案的收集和归档工作:
a)网络信息管理
b)文书档案资料管理
理论:“企业行政管理实务”[2011年6月，指定书本章节学习研讨会]
实践:方案实践中赢取经验
执行中心客户档案资料库建立
负责中心档案资料管理
熟悉顾客关系管理（CRM）概念。。。等
C)客户专员培训标准:达到民营企业的总经理秘书的标准
1)负责协助处理中心日常事务:
a)客户接待管理
b)会议事务管理
c)办公室日常事务管理
d)应接电话，前台接待
2)个人仪态和气质
a)公关仪态
b)人际沟通能力
3.人员激励：
在良好的待遇下，建立目标责任制和绩效考核为基础的激励体制，不仅止于业务人员才有业务激励。
服务人员及关后勤人员，如财务…等都应该有所激励。如此才能同心协力。另公司应建立公平竞争机制，不以年资为主要考量，依员工的兴趣、意向、能力在公平的场合上竟聘，让每个员工都有施展才华的机会。
2．3
1．5积极收购与投资
依照公司的战略目标与各项分析后，公司除了以自有现金流开设新点外，最佳的扩展模式应该使用收购与投资的模式进行。
在收购这一部分，建议将此项目放在总经理室进行。目前主要收购目的以拓展市场份额及增加市场影响力为目标。阿波罗因为主要发展以上海市为主，在上海市的影响力已足够，所以收购对象以其他城市的商务中心为首要。如北京、天津、广州，重庆、成都…等。另一部分则是以投资可以提供商务中心服务的相关企业，如律师事务所、会计师事务所、商务旅馆、旅游业等。
2010年共有3个商务中心退出上海市场，系因为金融风暴导致财务状况不良倒闭。位在淮海中路的UNIQUESPACE商务中心因为地段优良，且内部客户合同稳定，为公司第一收购目标。另位于浦东金融区东亚银行大楼的OFFICEGENERAL浦东店因与业主关系不佳中断合同而被迫退出市场，以上2个地方目前都在与公司商讨接手可能与接手条件，一旦成功，公司在上海的商务中心面积可一次增加近5000平方米，近500个工作位。
结束语
本文对上海阿波罗大厦有限公司的发展战略进行研究，通过宏观分析、行业分析、竞争分析，和基于公司内部的资源与能力分析，将各要素总结。并使用SWOT分析法进行战略分析语选择。
得出以下结论：
1.目前总体的外部环境有利于公司的发展，机会大于威胁。
2.公司部境劣势稍大于优势，需积极进行变革。
3.结合公司目标、外部环境及公司内部环境，并使用波特五力分析及SWOT分析法，得出公司适宜采取SO增长型战略，辅以WT防御型战略及ST扭转型战略。
4.为了贯彻和执行公司发展战略，公司需从优化组织架构、开发延伸性商品、加强人力资源管理、积极收购投资等对策进行具体战略实施。
公司发展战略是对一个公司未来发展的指导方针。其制定与实施都需要权衡各种因素，其过程可能会会因为外部环境与内部环境有所变化而变化。本人因为研究水平有限，加上文献的收集与数据资料并不十分完善等因素，本篇论文难免仍有不足之处，尚请见谅。
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关键词：3GCDMA室内分布系统供应链协作平台
前言
09年1月7日，我国工业和信息化部正式向国内三大运营商发3张3G牌照：中国移动有限公司获TD-CDMA制式的3G牌照；中国电信股份有限公司获CDMA2000制式的3G牌照；中国联合通信股份有限公司获WCDMA制式的3G牌照。至此，2009年成为我国的3G元年，三大运营商正式进入全业务运营时代。作为三大运营商之一，中国电信3G移动网络的资本性投资建设将成为我国运营商未来几年的战略决策，决定着中国通信行业的成败。两种运作模式均存在着一定弊端：全外包模式容易导致系统元器件采购质量不一导致系统质量参差，价格监控不到位，资金结算难以监控等；半外包模式又容易导致增加采购管理成本、库存成本，元器件供应与工程施工进度难以匹配等问题。针对上述的两难问题，本论文将结合A市电信公司移动网络建设资本性投资中“CDMA无线室内分布系统的建设”需要，利用现代供应链管理理论，构建供应链协作平台，把A市电信公司“CDMA无线室内分布系统建设”中采购与供应纳入供应链协作平台进行管理和运作，使得项目材料供应更加快速、高效和可控。
1供应链协作平台建设框架
在原有供应商供应链中，引入第三方代购物流服务商，通过代购物流服务商的介入，使得整个工程建设的物资供应关系发生改变，从使得LSTK模式下系统集成商原材料供应得到了有效的控制，从而抑制了传统的LSTK模式的风险，提高项目建设的效率。
（1）在供应链协作平台框架图中，A市电信公司作为供应链的核心成员，负责整改平台的搭建，管理和管控。
（2）在整个平台的搭建过程中，A市电信公司通过招投标方式引入了第三方代购物流服务商，以独立的第三方承担起原材料供应的全过程，包括采购、库存，流通加工、信息服务、与原材料供应商的资金结算等。第三方代购物流服务商既为A市电信公司服务，也作为A市电信公司的代表，对供应链协作平台上的其他成员起到监督和监控作用。
（3）在工程建设方面，对LSTK模式进行了创新。由A市电信公司将系统建设全外包给系统集成商，负责轩昂们的谈点、设计、施工和保修等工作，而其中的器件购置，在整个供应链协作平台的定义下是通过A市电信公司指定的物流服务商采购，使得系统集成商脱离了原材料采购、仓储、库存、分拣等繁琐的工作，从而专注于工程的建设，有利于A市电信公司对项目质量的监控，也提升了项目建设的效率。
（4）在原材料采购方案，A市电信公司通过集中采购的招投标方式确定了原材料供应商、供货区域、供货范围等，同时对关键性质量指标提出了要求，在保证供货时限、供货质量的同时，通过集中采购的规模化运作有效的降低了交易成本。
2供应链协作平台关键环节管控（限于篇幅图略）
对应于供应链协作平台中的关系结构，识别和控制好每个关系接口的关键控制环节，对整个平台的高效运作起到关键作用。
（1）A市电信公司与代构物流平台：在双方合作前的评估上，A市电信公司必须拟定选择的原则、方式等；双方就合作达成一致时，必须明确提出各部分的服务内容的约定，以法律的条件进行约束；此外，代购物流服务费的构成直接关系到双方的效益问题，因此需要充分的测算和评估，并在招投标时明确费用的内涵。
（2）A市电信公司与系统集成商：在双方合作前的评估上，A市电信公司必须拟定选择的原则、方式等；双方就合作达成一致时，必须明确提出各部分的服务内容的约定，以法律的条件进行约束；此外，代购物流服务费的构成直接关系到双方的效益问题，因此需要充分的测算和评估，并在招投标时明确费用的内涵；在合作模式上，由于系统集成商的地区性比较强，因此，可在合作整体框架内，各市分公司可按属地原则二次选定。
（3）A市电信公司与元器件供应商：A市电信公司对元器件供应商的选择采取招投标，以确定供应商的范围、模式、份额，并明确双方的权责及结算指导。
（4）第三方代购物流服务商与系统集成商：双方在A市电信公司的指导下，完成元器件的供应交接，信息沟通与资金结算工作。
（5）第三方代购物流服务商与供应商：双方在A市电信公司的指导下，完成元器件的供应交接，信息沟通与资金结算工作
3供应链协作平台运作实施
（1）采购管理：在A市电信公司的协议指导下，第三方代购物流服务商通过A市电信公司指定的供应商、供应价格进行原材料的采购备库，并执行相应的商务事宜。
（2）库存管理：第三方代购物流服务商提供信息共享的IT平台，通过信息系统实现需求申请、库存补货通知等，完成库存的管理和控制，并接受上下游合作方的监督。
（3）配送管理：根据系统集成商的施工进度及领用需求，第三方代购物流服务商做好需求单的分拣、配货，并按约定的方式完成配送管理和确认。
（4）结算管理：整个供应链协作平台中，资金结算路径是A市电信公司向系统集成商支付集成费用（含元器件采购费），系统集成商向第三方代购物流平台支付元器件费用，第三方代购物流平台向元器件供应商支付货款。整个资金流向及支付周期，由A市电信公司通过合同约定及信息系统监控。
4供应链协作平台运作保障机制
（1）信息共享：由第三方代购物流服务商提供网络互连的IT系统，提供全流程的系统支撑、报表分析、信息汇总，并组织沟通例会。
（2）质量控制：明确各成员的质量控制职责，对元器件定期厂验核检测。
（3）考核评估：对各成员制定考核评估办法，绩效和考核评估结果挂钩。
5结 论
[关键词] 上市银行 特殊性 对比分析
一、引言
2002年,中国人民银行颁布了《股份制商业银行公司治理指引》,将我国商业银行公司治理规范化正式提上议程。然而,由于商业银行与金融市场本身存在的特殊性,传统经典公司治理理论并不能直接作为商业银行公司治理结构构建的指导理论。因此,本文拟从商业银行与金融市场自身的特殊性出发,通过与其他行业公司治理结构的对比,揭示我国上市银行公司治理结构的实质特性,为我国上市银行公司治理结构的改善提供意见与建议。
二、商业银行及其公司治理特殊性
1.高负债的资金结构。商业银行自有资本所占比重较低,按国际通行的《巴塞尔协议》的规定,银行资本与加权风险资本的比例不得低于8%,这意味着商业银行最高负债率可高达92%。资本的高杠杆和高负债经营的特性,决定了在资本获利可能性大大增加的同时,资本运营的风险也大大增加。因此,股东和经理层因短期行为损害存款人利益的可能性也随之增加。
2.信息不对称的复杂性。信息不对称所导致的公司所有者与管理者之间的问题是公司治理最初的起源。商业银行的主要资金来源来自于储户,作为债权人的储户、商业银行股东以及管理层之间的问题更为复杂,作为资金提供者的储户很难了解银行资金的最终用处,单个债权人(储户)监督商业银行运作所需要的巨额监督成本也是得其最终只能陷入“集体行为困境”。
3.存款保险制度的负激励。为了有效控制金融风险,西方各国普遍建立了存款保险制度。目前,我国虽然未建立存款保险制度,但是实质上,商业银行特别是国有商业银行获得了政府的隐形信用担保,这不但使银行面临严重的道德风险问题,而且极大地减弱存款人对银行经营的关注。存款制度的存在一方面可能使得股东因此而偏爱一些高风险的投资项目,侵害只享有固定回报权的债权人的利益;另一方面也使得存款人监督商业银行经营的动机减弱。
4.治理目标的特殊性。目前关于公司治理目标的理论一般有3类:第一类是股东至上论,认为公司治理的中心在于确保股东的利益,公司治理是确保股东得到应有投资回报的各种机制;第二类是投资者利益保护论,认为公司治理是确保包括股东和债权人在内的所有投资者得到投资回报的各种方式;第三类是利益相关者理论,认为公司治理研究的是包括股东、债权人、雇员、顾客、供销商和社区在内的利益相关者之间的关系以及规定他们之间关系的制度安排。在商业银行中,存款人是资金的重要提供者,为了实现治理中利益平衡,需要银行业监督管理机构介入商业银行公司治理,实现保护存款人的治理目标。同时,由于商业银行在金融体系中的重要地位,决定了商业银行要担负更多的社会责任。而商业银行大都是股份有限公司,其股东承担有限责任。在此情况下,要求商业银行的公司治理要对所有的利益相关者负责。
根据商业银行的特殊性,本文推测,相较于其他普通行业企业,商业银行公司治理结构应具备以下特征:
推测1:商业银行负债率与其业绩显著正相关。
对于一般企业而言,高杠杆率在帮助企业迅速成长的同时也使得企业面临更大的财务风险,因此,高负债率通常与企业业绩显著负相关。而商业银行作为信用中介,吸收存款、发放贷款是商业银行的主要业务,其资产负债率显著高于其他行业公司。在满足8%核心资本的基本前提下,负债率更高,说明商业银行可发放的贷款比率越高,其潜在业绩也就越高。因此,从理论上来说,商业银行负债率应与其业绩不存在显著相关性,或是存在显著正相关关系。
推测2:商业银行股权结构、高管薪酬与其业绩不存在显著相关性。
所有权与管理权分离是现代企业的基本特征,所有者与管理者之间的委托问题也是引发公司治理问题的根源所在,因此,现代公司治理理论通常主张通过合理的管理者薪酬设计,来促使公司所有者与管理者的利益实现统一,从而实现委托问题的解决,实现公司业绩的提升。然而,相较于普通企业而言,由于商业银行资产主要来源为储户的存款,传统的所有者――管理者之间的委托关系演变为更为复杂的所有者――管理者――债权人三方委托关系。由于显性或隐性存款保险制度的存在,作为债权人的存款人大多放弃了对商业银行的直接监督,所有者――管理者――债权人三方委托关系的复杂程度也加大了所有者(股东)对管理者进行监督与管理的难度。因此,一方面,在商业银行中,薪酬激励机制很可能失去其原有的激励功能,而变成管理者变相侵占公司利益的工具;另一方面,在保障所有相关者利益的公司治理目标下,无论大小股东,都失去了以一己之力,通过监督与激励改善委托问题的动力,因此可推论,商业银行股权结构对其业绩不再具有显著影响。
推测3:商业银行董事会独立性与其业绩存在显著相关性。
商业银行产品的特殊性弱化了产品市场的公司治理功能,我国尚未成熟的资本市场制度以及职业经理人市场的缺失,也决定了收购、管理者替代等外部治理机制对我国商业银行公司治理的影响甚微。因此,相比于其他行业企业而言,董事会治理在商业银行公司治理结构中的核心地位更为凸显。一般而言,董事会的独立性是董事会治理效率的主要决定因素,商业银行董事会独立性的强弱应与其业绩存在显著的相关性。
三、实证检验
下文将分别对我国上市银行,以及其他行业企业的业绩与其股权结构、负债比率,以及董事会独立性等方面的关系进行实证检验,通过两组检验结果的对照印证上文推测的正确与否。
1.样本与选择
目前我国已有14家不同类型的银行分别在深圳、上海或(和)香港上市,由于我国中国人民银行于2002年正式《股份制商业银行公司治理指引》,因此本文研究的样本期间为2003年～2008年,样本对象为此间上市银行的年报。另外,本文以2003年～2008年间入选上证50指数的公司(银行除外)的相关数据作为对照组,与上市银行组进行对比,并通过对比凸显上市银行公司治理的特殊性。满足此类条件的样本得到上市银行组样本数39份,对照组样本数230份。
在指标选择方面,本文选取净资产收益率(ROE)作为公司业绩的衡量指标,以资产负债率(LR)作为公司杠杆程度的指标,以Herfindal指数作为公司股权集中度的主要衡量指标。在董事会方面,分别选择了董事会规模(DS)、独立董事规模(ID)、以及监事会规模(JS)作为董事会独立性的衡量指标,同时,以公司前三位高管的工资总额(MP3)作为管理者薪酬的衡量指标。
因此,回归方程应为:
ROE=a1+a2LR+a3HI5+ +a4DS+a5ID+a6MP3
备用方程为
ROE=a1+a2LR+a3HI10+ +a4DS+a5ID+a6MP3
根据本文前文的推测,上市银行组资产负债率(LR)应与其业绩(ROE)不存在显著相关性或存在显著正相关性,而对照组企业负债率应与其业绩存在显著负相关关系;上市银行组HI5、 HI10与ROE不存在显著相关性,而对照组企业HI5、HI10应与其业绩存在一定的相关性;上市银行组MP3与业绩ROE指标不存在显著相关性或负相关,而对照组则为正相关性;无论在上市银行组或是对照组,DS都应与ROE负相关,ID与ROE正相关,但上市银行组的相关程度更强。
2.实证结果及分析
根据上述样本及回归方程,运用SPSS软件进行回归分析后得到以下结果:
从上表可以看出,上市银行组中HI5、MP3与ROE的相关性都没有通过显著性检验,而对照组HI5、MP3均与ROE正相关,且通过了显著性检验,基本符合前文预测,即由于委托关系的复杂性,在以全体相关者利益为目标的公司治理目标的指导下,高管薪酬激励机制并没有为上市银行业绩提升做出贡献,反而可能沦为高管侵占公司利益的工具;上市银行资产负债率(LR)与ROE负相关,且通过显著性检验,不符合本文预测,究其原因,可归因于政府对商业银行行业监管与银行出于自身流动性的考虑;上市银行组中董事会规模(DS)与ROE的相关性虽然没有通过显著性检验,但其正的符号与对照组负的符号的对比,说明了董事会治理在商业银行公司治理的突出地位,而对照组董事会规模与ROE的负相关性则说明,臃肿的董事会可能会对公司业绩造成不理影响。上市银行组中监事会规模(JS)与ROE正相关,而独立董事规模(ID)与ROE负相关,这与对照组的符号恰恰相关,这也许预示着在我国上市银行中,监事会对于董事会治理的作用优于独立董事,而在其他行业中,更多的独立董事显然对公司业绩的提升帮助越大。
四、结论
商业银行的高杠杆率、隐性存款保险制度的存在、委托关系的复杂性,以及以所有相关者利益为目标的公司治理原则使得商业银行公司治理结构与机制存在一定的特殊性,本文认为,商业银行特殊的业务模式使得其能够以更高的杠杆率进行运营而不受财务风险的威胁,隐性存款保险制度,以及其他政府监管的存在使得本应发挥重大治理作用的商业银行债权人放弃了行使治理能力的权利,而所有者――管理者――债权人三者之间复杂的委托关系,以及以所有相关者利益为目标的商业银行治理原则使得股东对管理者进行积极监管有心无力,甚至失去了进行监管的动力,使得商业银行高层管理者更容易通过“隧道行为”侵占公司利益。在这些背景下,商业银行的内部治理,尤其是董事会治理成为商业银行公司治理的中坚力量。为了对这些推论进行验证,本文以目前上市的14家商业银行为主要研究对象,以上证50指数公司为对比研究对象,对上市银行及其他行业企业的业绩与资本结构、股权结构、董事会独立性等指标进行了实证检验,并通过两组检验结果的对比对上市银行公司治理的特殊性进行验证。实证检验结果发现,如本文推测那样,股权结构与管理层薪酬与我国上市银行业绩不存在显著相关性,而在董事会治理方面,与其他行业公司相反,监事会对于上市银行董事会治理的作用优于独立董事。
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电子商务也完全改变了我们当今的商务方式，由于没有了时间和空间的限制，人们可以在家中处理业务。小公司也可以实现全球在线订货，完成世界性商务活动。越来越多的电子货币(信用卡、数字现金等)在线付款方式在电子交易中使用，人们不再受限制于物理现金的携带和使用。公司、商店、银行将不会以人员数量、分支机构多少、规模来区别大小，取而以营业额、信息交流多少来排列经济座次。电子商务将以巨大的速度增长，并给金融业带来巨大影响。世界的经济金融状态也将受到深远的影响。信息交流和数字化电子货币在空间地域上的突破将促进经济发展，但也带来经济金融管理上的困难。各国都需要制定相关的法律和法规，以规范市场;结合技术上的安全控制以保证这一新兴商务方式和市场的健康发展。
二、“客户——管理者”用户管理模式的分析
电子商务网站根据先例把自身的作业分为B2B和B2C。但无论是以B2B还是B2C构建，其用户管理模式都可以总结为“客户——管理者”。网站的登陆者设定为可能的“客户”，他们只准备在线跟“客人”进行交易。这样的网站的代表有：dell.com和cncard.com等知名网站。
首先设计好统一的顾客登录页，所有的客人如果要交易，就得通过该登录页先进行注册，然后再登录并交易。所有的客人都将会享受平等、自由、博爱的权利。
比较好的这样的网站给客人设定的交易过程可以用下表反映：
虽然大多说电子商务网战都在使用这种用户管理模式，但它不是所有公司构建电子商务网站应该选用的。
三、“客户+员工——管理者”用户管理模式的分析
好的电子商务网站应该是能够集成公司所有的商务事务的信息平台。公司的事务分为外部事务和内部事务。如果一个网站只提供外部事务平台而不提供内部事务平台的话，它还能被称为是好的电子商务网站吗?
所以，只面对“客人”的“客户——管理者”用户管理模式不适于所有的电子商务网站;而既面对“客人”又面对“自己人”的“客户+员工——管理者”用户管理模式才是公司做电子商务网站时应该选用的。我们知道，公司有些东西是不能让客户知道的。所以网站的用户登陆界面应该分为顾客和员工两个登陆口径，而这样的分别又不可以让顾客知道。我们的员工界面除了有给顾客看的网页外，还应该有给他自己看的东西。比方说：公司事务表、某同事给他发的便条、他个人需要上传的个人业绩报告、公司库存情况、公司物流信息分布，以及在线与某位同事或顾客交流等。
做到这一点，方法很简单。我们应该做一套像OfflineResume的系统(为了方便起见，我们就称我们要用的系统叫OfflineOffice)，它的功能近似于玩网络游戏时用的私人服务器又或者是网际常用的软件人。首先，公司给每一位“在职员工”的计算机内装上OfflineOffice1系统，然后初始化使用者信息，并把信息传到公司在网上的服务器上，多重确认信息的正确性，使“在职员工”计算机上的OfflineOffice1系统和公司“在职员工”数据库里的信息绝对相符。此过程也就是在OfflineOffice里边内置数字证书。这样“在职员工”在脱机的情况下就可以办公，而上网以后，先是OfflineOffice1通过网站服务器的认证，然后进入设定好的安全网络连接中，之后进入在职员工登陆界面。免费论文参考网。如果登陆者不能在员工登陆界面很好的完成登陆的话，该网页自动转接到一般客户浏览页中，而且不可返回。由于有重重的把关，所以安全没有问题。这就相当于每一位在职员工都有一个电子商务平台。
由于电子商务网站重在其商务性，所以对跟公司有长期战略伙伴关系的客户，我们也应该给他们一个OfflineOffice2系统，该系统使得伙伴客户能够更快捷的与我们进行交易及交流。OfflineOffice2系统的用户可以在脱机的情况下填写订单、发盘、还盘、或一般交流信件内容，然后在上网的时候，经网站服务器认证合格后，在客户要求传送的时候，自动传送到其指定的我们公司的某一地址或数据库中。它的确认及登录过程跟员工登录过程一样。如果他想单独跟某位在职员工进行交流的话，公司的网站在他要求后，直接将他的OfflineOffice系统平台跟该在职员工的OfflineOffice系统平台进行连接，使得他们的交易或交流更加快捷和方便。
对于一般客户的管理，我们可以放轻松一点，其登录网站的方法不用改变，只需要几位位员工进行日常的整理、维护和处理工作就行。
这样无论是客户还是员工，其登录公司网站的方法及过程跟以往的大不一样了。
OfflineOffice系统还应该内置记录系统，它可以记录公司员工或跟公司有长期伙伴关系的客户对OfflineOffice的使用情况，及时核实客户跟公司的交易情况，记载客户对我们公司的交易倾向，以及向公司反馈员工及客户信息。
在“客户+员工——管理者”用户管理模式中，客户可以直接跟某位确定员工进行交流，该确定员工可以及时判断并处理客户的信息，并且这种交流在我们的监控之下进行，首先在安全方面没有问题。免费论文参考网。免费论文参考网。这样管理者摆脱了种种复杂琐碎的整理工作，而单一的将各个OfflineOffice系统反馈过来的信息进行整理，轻轻松松的进行公司整体规划!
这样的模式有利于业务流程和信息系统集成在一起。
下面用表格来讲解“客户+员工——管理者”用户管理模式。
参考文献：
1.赵廷超SARS肆虐，中国电子商务阳光灿烂《电子商务世界》2003第5期。
个工商管理专业大学生的实习自我鉴定和工作鉴定范文样本，供参加实习的大学生朋友们参考。...
今年开始，我在某工程公司附属单位AB公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。
我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业， 具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了ISO10012国际标准认证，取得了"计量保证确 认合格证书"； 2001年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。
回顾我的实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对AB公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的服务品牌、企业使命以及企业精神都有了初步了解。
一个工商管理专业大学生的实习自我鉴定和工作鉴定范文样本，供参加实习的大学生朋友们参考。...
今年开始，我在某工程公司附属单位AB公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。
我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业， 具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了ISO10012国际标准认证，取得了"计量保证确 认合格证书"； 2001年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。
回顾我的实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对AB公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的服务品牌、企业使命以及企业精神都有了初步了解。
精心复制 自我造血
从1996年发展第一个特许经销商开始到2004年拥有300个经销商，众多的经销商们和企业一起走过了8个年头，在这8年里，该企业从一家不知名的小企业，一跃成为行业内的龙头老大，还进入证券市场，成为上市公司。和该企业一起成长的特许经销商的队伍中，产生了数位千万级富翁，拥有数十万乃至数百万身价者更是多达数百人。企业更是成为了行业内的龙头企业之一。该企业的特许经销之路，无疑是成功的。
与众多传统的营销型企业不同，该企业面对公众一直是比较低调的，很少在媒体露面，更不用说在媒体招商信息。该企业很少对外招商，但企业淘汰旧特许经销商，发展新特许经销商的脚步却从来没有停止过，那么企业的经销商从何而来呢——自己培养！对经销商的培养之道正是该企业的成功之道。
1996年，该企业面对众多的困境，不得不根据现有资源，迈出特许经销之路。全国各分公司负责人或是其他岗位负责人，都可以拿出一笔钱来承包当地该办事处。拿不出钱的就地免职，另请高就。当时这种经营方式我们还不能称之为真正的特许经营，但企业在这种模型的摸索之下，经过七年的发展、完善，已经有一套非常详细的从企业内部员工到走向独立特许经销商的培养方法，非常值得国内众多的企业学习。
该企业的人力资源部，经常出现在全国各大型人才交流市场和猎头公司，大量筛选人才。该企业招聘的限制，学历并非主要条件，是否有着丰富的管理经验和资金积累才是主要参考，无论是市场还是后勤，招聘所有的岗位，都要考虑其是否有发展为特许的潜力，有潜力的优先录用。新员工招聘到企业后，等待的不是工作，而是长达40天的培训学习。培训亦是该企业的特色，甚至有许多竞争对手专门派员工假装找工作，混入该企业参加培训学习。
首先是10天全封闭的理论学习，这十天的学习，是没有工资的，而且还要交200元的食宿费（目的是设立一道门槛）。理论学习10天主要是企业文化的灌输和企业知识全面的了解。学习是非常枯燥和乏味的，从早上6点开始的军训，到晚上10点结束的讨论，对新员工进行全方位的洗脑，10天之后要参加企业组织的、至少由一名副总裁级领导或用人部门主管作为其中成员的考核团，进行理论毕业考核。这10天又是一道门槛，一部分意志力薄弱的员工在这里可以筛选出局。
10天之后就是30天的实践学习，通过理论考核的新员工才算加入了公司，可以领工资。实践学习期间，所有的新员工工资都是一样，1000元人民币一个月，也没有任何级别上的差别。这30天的实践学习过程是在全国各优秀的特许经销商一线销售部门完成的。
在这里还要提一下该企业的内部管理架构，该企业内部提倡扁平化管理，公司的销售全部来自特许商，企业没有一个直接控制的市场，在特许商与企业总公司之间，设立了办事处，办事处的职责是服务和监督，没有销售和回款职能。为了便于管理，企业没有设立二级仓库，特许要货，先打款到总公司指定户头，款到后，在总公司的市场部督办负责发货。这样可以把库存降到最低，帐款回收风险为零。设立办事处的目的是为了服务和监督辖区的特许。企业在全国设立了近30个办事处，每个办事处服务10个左右的特许。在这里要重点提出的是，办事处基本上没有管理特许的职能，平时主要的工作就是牵头组织片区内销售活动、为特许培训新员工和提升培训老员工、组织特许交流学习，监督特许有没有不规范操作，比如经营其他品牌产品。
派到特许实习的员工就归所在办事处和总公司人力资源部双重管理，不用承担任何费用，因此，特许们是比较欢迎总公司派新员工来实习的。
30天的实习也是比较辛苦的，实习员工要和市场一线的业务人员工作甚至生活都在一起，了解一线的操作，为日后走上企业管理岗位或是自己做特许都打下坚实的实践基础。这30天也是一道门槛，又拦住了一部分好高骛远的人。30天之后，企业人力资源部，会结合该员工在理论培训期间培训部的考核意见，实践培训地特许考核意见、所在办事处考核意见等综合考评，给该员工评定级别，安排岗位。
历经40天跨过三道门槛之后，该员工这时才成为企业的正式一员。在这时能够留下的员工，基本上都接受企业文化，融入企业当中。接下来的是接受更多更深层次的磨练。新员工们将安排在总公司的各个部门，更多的人将安排在各办事处工作。该企业直属员工并不多，只有300人，其中一大半在一线的各级办事处服务特许。正是因为如此，该企业常常自诩：“在行业内未必是待遇最好的企业，但绝对是一所最好的学校。”事实上也是如此，该企业也确实被称为行业内的“黄埔军校”。
全员配合 发展特许
除了个别特许的临时更替外，该企业平时是不发展特许的。企业将有规划的在每个季度以省份为单位，对现有区域进行深度开发。例如企业对以成都为中心的所有县进行密度招商，由公司营销总监挂帅，整合公司资源，亲自主持该区域市场开发工作，而其他区域招商则被冻结，将资源全部集中投放，以确保开发市场的成功。
市场开发前的两个月，企业要在内部进行战前动员工作，不同部门分工协助，共同完成计划，公司四分之一以上的工作人员要参与。参与部门分别有：营销中心、招商部、人力资源部、企业文化部、培训部等。他们的职责如下：
一：营销中心：全面负责市场拓展工作，协调各部门配合。积极组织拓展片区办事处对未开发市场的调研以及拓展前当地准备工作。
二：招商部：全面负责制定招商政策，确定招商市场，确定被招商人选与所愿意经营市场。
三：人力资源部：对申请特许员工资格的审定和对欲拓展片区办事处人力资源的重点调配，还有就是调配全国各级办事处精兵强将，为每个新开发市场配置两位总公司老员工，协助拓展市场。
四：企业文化部：利用网络和企业内部刊物，全面对总公司人员和各级办事处人员，展开宣传工作，鼓励员工从职业经理人升级为市场经营者。
五：培训部：调派主要讲师，开两个专班。一个是为期10天特许经销商岗前培训班，该班主要课程包含管理、财务、税务、团队建设等课程，提升准特许们的经营管理和财务管理能力。一个是为期7天的市场一线员工班。特许下到当地市场后，培训部将派出主力协助其在当地人才市场招聘销售员工并统一培训。无论是特许还是其招聘员工，培训期间所产生的费用，都是由该企业负担。
该企业对特许经销商的支持是全方位的，甚至有不成文的规定，不让一个新成立的特许掉队，所以在该企业新开发市场中，赢利能力差的特许，得到总公司额外的支持反而多。
当然该企业对特许管理也是相当严格的。
首先分析该企业对特许经销商的支持。当准特许根据市场大小交纳一定数额的市场保证金，获得该企业经营某地的资格后，立即要带该企业授权证书在当地注册公司，该公司的法人资格是独立的，和该企业只有业务上的往来，没有上下级关系。
从公司注册日起三个月内，该公司享受该企业为期三个月的特殊保护期，享受比其他特许优惠提货政策，同时该企业将派出两位经验丰富的工作人员，协助招聘、培训、市场拓展等一系列工作，这两位工作人员在这三个月内都工作和生活在当地特许公司，参与公司经营管理，成为公司管理层一员。他们派出的两位工作人员都是经验丰富的老员工，可以帮助新特许度过最困难的头三个月。
实质上在该企业整体政策的配合下，新特许三个月内就可以赢利，管理能力强的甚至可以收回全部投资——原来赚钱就是这么简单。在这种文化的引导之下，这两位帮促者，很容易就成为下一轮市场开发的新特许。
成为该企业的特许，门槛并不是很高，该企业对特许的要求，主要来自其能力和品质，资金是次要的，经营一个县级市场，有3万元就够了。在特许们还是企业员工的时候，企业就有一套非常严密的考核机制，综合考评其能力。当其提出特许申请后，还会根据其能力大小，对公司所做贡献多少，给予其安排经营市场和特殊支持。更有些对公司做出过比较大贡献且品质可靠者，开拓市场之初该企业甚至借款、借货，协助其经营。在这种机制下，为了获取该企业日后更多的支持，当特许们还是员工的时候，工作就非常认真，大家很清楚，今天努力是为了谁！在这种企业文化的引导下，整个企业形成了人人争做特许的风气。
正是该企业这些完善的制度，保证了企业在激烈的市场竞争中，保持旺盛的生命力。企业形成的特定企业文化，既成为了企业发展的动力，同时也成为了阻力。鼓励、引导去一线做特许的文化，也使员工很明确在企业工作的目的，当然并非人人都想自己创业当特许的，还有很多人愿意做职业经理人，但在该企业却不能提供这样的舞台。很简单，该企业除总裁的职位，其它职位都是人才们锻炼的舞台，锻炼到一定时候，你就要离开去做特许，你不离开，别人哪有机会锻炼？也正是这些制度，导致该企业早期职业经理人留存困难，当然企业也发现了这些问题，近年也适当地做了一些调整。
保护公司与客户的商业秘密，维护公司的安全与利益。
二、适用范围
本规则适用于****公司全体员工。
三、定义
（一）公司的商业秘密系指不为公众所知悉，能为公司带来经济利益、具有实用性，并经公司采取保密措施的技术信息和经营信息。
1、不为公众所知悉，系指该信息不能通过公开渠道（如：报纸、新闻、出版物等）由外界直接获取；
2、为公司带来经济利益、具有实用性，系指该信息具有确定的可应用性，能为公司带来现实的或者潜在的经济利益或竞争优势；
3、经公司采取保密措施的，系指包括设置保密警示标识、制订保密条款、签订保密协议、建立保密制度及其他合理的保密措施的实施。
（二） 前款所述之技术信息和经营信息，包括：
1、公司管理、财务、人事等方面的系统设计、制度文本内容及方法；
2、公司公共关系的内容与方法；
3、公司客户名册；
4、公司经营计划与营销策略；
5、招投标的规划与标底；
6、客户资料；
四、本制度所称之载体系指载有公司商业秘密内容的：
（一）各种工作底稿、文本、电子磁盘及其他载体（含正本、副本、影印件、传真件、摘抄件）；
（二）公司《文件档案管理制度》规定的各类秘密文件、资料等。
五、保护原则
保护商业秘密的工作，遵循积极防范、层级管理、既确保商业秘密之安全性又便利于各项工作的原则。
六、责任部门与人员
（一）由综合行政部负责公司商业秘密监督、管理事宜。
（二）公司全体员工负有保护商业秘密的责任和义务。
七、保护措施
（一）在《****公司个人劳动合同》中明确规定商业秘密保护条款，员工在聘用期与解聘后规定期限内须承担规定的义务。
（二）公司根据需要，可要求专案和有关人员签订对特定事项的保密承诺书。
（三）行政部对电脑设定完整的文件目录和子目录系统，并根据需要设定管理密码，由专人控管；同时公司与密码控管人签定保密责任协议书。
（四）行政部对传真机、复印机统一管理，由专人使用，建立严格的使用登记管理流程。
（五）行政部建立严格的管理流程对公司发文进行管理。
（六）行政部负责根据《文件档案管理制度》进行对各类载体设置警示标识的工作。警示标识包括：密级标识、字样及“不得复印”、“不得携出”等特定字样。
八、泄密应急
（一）员工发现公司商业秘密有可能泄露时，均有义务报告主管部门立即采取防范措施；
（二）公司商业秘密已经泄露，发现人与当事人均有义务立即报告主管部门即采取补救措施；
九、泄密责任追究
（一）当公司商业秘密已经泄露，公司有权追究当事人的经济和法律责任；
1.1公司发展历程
上海阿波罗大厦有限公司(以下简称阿波罗)成立于1993年由6家台湾房地产开发公司:远雄集团董事长赵藤雄先生、宏普建设股份有限公司董事长段晶华先生、大华建设股份有限公司董事长林文亮先生、良茂建设股份有限公司董事长陈春铜先生、汉岱实业公司董事长林壮淇先生、广合建设股份有限公司董事长张章得先生等股东合资成立的BVI北地开发有限公司(简称北地)与上海静安园林绿化发展有限公司(简称园林)组建的合资企业并兴建阿波罗大厦,于1995年落成启用为当时上海市静安区第一栋甲级写字楼,投资总额340万美金,注册资金美金240万。阿波罗旗下事业涉及传统写字楼租赁、物业管理及商务中心经营管理等。
上海阿波罗大厦有限公司发展史
商务中心在1995年成立,初始设立于阿波罗大厦6楼,仅只于作为整体写字楼租赁的配套之一。然而在1998至2001年间由于之前97香港回归后,大量港资进入中国,在阿波罗大厦周遭大兴写字楼,无论是外观及内装修都较阿波罗大厦好且租金便宜,又遇到延安高架工程,大厦周围环境奇差,有如工地,使得阿波罗原有客户开始流失。有鉴于此,始着手商务中心事业部,与传统写字楼租赁业务进行产品区隔,上海阿波罗商务中心-静安中心正式成立。至2007年于浦东陆家嘴成立汤臣中心,2008年于徐汇区成立徐汇中心,2010年于长宁区成立虹桥中心。在经过了这几年的稳健发展,阿波罗在从一家只有十来人的公司发展为七十多人,在2009年营业额达到了3000万人民币。
1.2公司现状
上海阿波罗大厦有限公司(以下简称阿波罗)是一家以传统写字楼租赁、物业管理及商务中心经营管理为经营主体的公司。主要内容可以依重点顺序细分为商务房租金收益、传统房租金收益、其他收益(内含会议室租金收益、商务服务收益)、物业管理收益等四项。但其中的传统房租金收益与物业管理收益两项的主要任务是为协助商务中心扩大客群及扩大客户服务范围。 阿波罗客户来源系通过房产中介公司、内部客户介绍、内部员工介绍、广告效益等方式,其中最主要的方式是中介公司,在2009年的商务房租赁收益及传统办公房租赁收益中占据68%,其次是内部客户推荐占21%,次之为内部员工介绍占8%,最后才是广告效益仅占3%。
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