时间：2023-04-06 18:34:01
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1.1工程造价低，施工队伍素质不高，工程质量差强人意
土地治理项目概算由当地农发部门指定的设计单位制定，一般采取的定额偏低，明显低于当地建筑工程的收费标准，并且只计算直接费和税费，没有考虑预备费、措施费等，加上土地治理项目施工地点相对分散，原材料、预制构件等基本靠人工二次搬运，工程造价对这部分费率也没有考虑到。因此土地治理项目招标往往是由相当一部分是农建队伍低价中标，这些农建队伍一般由当地农民临时组建，有的人基本的施工技能都没掌握，施工队伍的管理水平也不是很高，这就造成了土地治理项目的施工质量偏低，工程质量差强人意。
1.2责权不对等，建设单位管理困难
土地治理项目现有的管理模式是由当地农发部门统一组织招定标后，由农发部门指定的监理单位监督在建设单位的实施，工程进度款的支付也由农发部门审核下发，建设单位名义上要监督施工单位的工程质量能否达到要求，符合自己的使用需求，但是建设单位在监督工程实施的过程中没有任何掣肘施工单位的权利，施工单位对建设单位的意见往往是不予理睬，而工程监理对建设单位的意见往往也是应付了事，六合基地在近几年的项目实施过程中，虽然积极与主管的农发部门和监理单位沟通，但是管理还是遇到了很多困难，效果也不是很理想。
2对提升土地治理项目管理的思考
2.1强化项目前期规划设计，力求规划设计精细化，减少后期工程变更
对建设工程而言，初步设计与技施设计阶段对工程造价的影响约为90％，而工程规划的详细与否又直接影响工程设计质量及预算水平，因此，规划设计阶段的工程造价控制是整个工程造价控制的龙头，可以使投资控制工作更主动，当发现详细设计与造价计划产生差异时，主动采取一些控制方法消除差异，使设计更科学、更经济，减少实施中的工程变更。作为农科院来讲，实施土地治理项目是建设高标准试验田，满足科研需要，这就比一般的项目要求规划得更精细，设计的标准更高。但是土地治理项目规划设计与施工设计工作量大，时间又往往很紧，农发部门指定的设计单位很难对前期的勘探、论证、规划、工程设计等工作做深做实，这样就会导致项目实施后工程的临时调整、单项工程设计变更及工程量增减等情况的出现，使实际施工与原有规划设计出现较大的变动，造成项目的资金进度和质量控制都较为被动。基于这个情况，六合基地在项目准备阶段提前邀请工程勘探院和设计院来基地进行勘探、规划和设计，然后交给农发部门指定的设计单位进行二次设计和审核，这样以来规划设计相对精细，为以后项目的实施打下了良好的基础。
2.2采取措施，多方面加强工程监理
目前当地农发系统虽然已经推行监理制，但是按照国家农发办的规定，目前农业综合开发工程监理费按照实施监理的土地治理项目单项工程年度财政投资总额的2％内控制使用，低于大中型水利工程项目、市政工程项目监理费率，而由于农业综合开发工程分散、线长面广、费率低等特点，导致监理成本高，而监理公司不愿意全面介入农发工程监理，即使接受了任务，也不愿意拿出那么多的精力来做，往往一个区的项目只派驻2名监理工程师进行监理，从而导致监理效果大打折扣。基于六合区土地治理项目的监理现状，基地自2009年实施土地治理项目以来，一方面加强与项目监理的联系，多次邀请项目监理来基地召开监理例会，加大项目监理的巡视力度，另一方面基地自己聘请了一名监理工程师在基地对项目进行全程监理，加大了现场监理力度，保证了项目工程质量。
2.3与主管部门加强沟通与合作，争取最大支持
1.1电力工程项目进度、质量控制
电力工程项目管理还包括对工程进度的管理，从项目建议书批准日开始，就需要加强项目进度管理。对电力工程中各项工作进行分析，明确各项工程的需要的时间，并制定完善的工程进度规划。电力工程项目是一项重大的项目工程，对进度管理过程汇总，除了对施工承包单位施工进度进行控制外，还需要加强对影响工程项目建设的各项因素进行有效的控制，包括施工设计、设备材料等资源的采购等。
1.2电力工程投资费用管理
电力工程建设中，对投资费用的管理也是项目管理工作中的重要组成部分，是一项不可缺少的工作。实施投资费用管理就是为了保证在合理预算的范围内完成整个电力工程项目。这就需要相关的部门根据工程建设的实际需求，根据市场、工程计划等测算工程项目所需的资金，并在此基础上制定科学的资金利用计划书，将各项资金合理地分配到各个具体的工作中。加强对施工设计变更的控制是降低额外工程费用的有效手段，对工程项目投资费用控制有重要的意义。
1.3电力工程建设施工安全管理
加强电力工程项目安全管理也是项目管理中关键的环节，是保证工程施工安全，也是保证工程在工期内高质量完成的前提条件。进行工程项目质量管理，需要各个施工部门严格地按照施工计划进行施工，并定期对工程施工的质量进行评估，判断施工是否达到相应的质量标准。电力工程施工过程中，实施安全管理，首先要提高施工人员的安全施工意识，加大对安全施工的宣传力度，其次需要不断地完善安全施工措施，施工过程中采取一定的安全防护。
2电力工程项目管理中存在不足以及强化措施
随着电力事业的快速发展，电力工程建设项目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，还存在一定的不足之处，对整个工程的质量、进度、安全等造成一定的影响，需要采取有效的措施进行强化，具体表现在以下几个方面。
2.1电力工程项目管理中存在的不足
第一，随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。
第二，目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。
2.2强化电力工程项目管理的措施
针对上述电力工程项目管理中存在的问题，需要采取以下四个方面的措施加以强化：
第一，建立完善的工程项目管理组织，这对于提高项目管理质量具有很重要的意义。目前市场上多数电力企业采用矩形组织结构，这种组织结构适用于大型的工程项目管理，在电力工程项目管理中具有明显的优势。这种结构的特点包括以下三个方面：（1）这种组织结构实现了工程资源、信息共享，大大节约了施工的成本；（2）利用这种组织结构的管理模式，对人力资源进行合理的调配，短时间内可以调配所需的人才，将不同工种的人才聚集在一起可以在最短的时间内解决实际的问题；（3）在这种模式下，工作人员能够充分地与不同部门进行接触，有助于自身综合素质的提升，促进自我发展。
第二，建立和完善电力工程项目评价管理机制，这种机制是指，在电力工程项目完工并运行一定时间后，对整个电力项目涉及施工、生产等过程进行科学的分析与评价，根据项目的社会效益、经济效益等进行全面的科学评价。评价管理机制需要具有很高的客观性以及公平性，保证电力工程管理机制的完善性。
第三，在电力工程施工前，要先对施工图纸进行仔细的分析，结合建筑整体施工结构，合理地进行电力工程施工工艺流程；然后，做好对相关图纸的会审工作，并且组织有关参建部门进行技术交底，解决施工设计方案中存在的问题，消除各种隐患；对于电力工程项目难度较大的施工部位，要特别注意，并做好相应的保障措施，确保电力工程施工能安全进行，并保证能在工期内完工。在电力工程施工的过程中，由于市场形势变化、天气变化等因素的影响，有时不得不对原先制定好的施工方案进行调整，以适应工程施工的具体情况。在实际的电气施工过程中，要定期召开一次工程平衡进度会，结合市场形势的变化，以及施工材料成本的变化，对施工人员以及设备等做出相应的调整，控制施工的进度，并在保证施工质量的前提下按期完成施工。
第四，在电力工程人力资源方面，对于施工人员进行了重新的组合，并明确了每一组、每一个施工人员的工作职责，面对施工问题时，能够及时地找到负责人员进行有效的解决。这种施工人员的有效调配，大大激活了企业对人力资源的利用，避免了电力工程项目施工中对人员安排不合理而造成工作效率低下的问题出现。另外，由于对每一个施工人员都有明确的职责，所以施工人员的职能意识被逐渐地增强，在进行施工中，由于对每一个施工人员施工内容以及资源利用等情况都有据可查，所以施工人员在施工过程中也能对施工的各项资源进行科学整合并合理利用。
3结语
1投资决策
小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键，决策正确与否直接关系到建设项目的成败。投资决策是产生较好投资收益的保证，必需认真对待，并遵循以下原则。
投资价值最大化原则。市场经济条件下，投资者总是追求投资的最大利润。一般讲利润与风险是共存的，虽说小水电相对来说是低风险项目，但风险因素是存在的，处理不当照样导致投资失败。投资者在考虑收益最大化的同时应重视风险因素，正确权衡受益增加与风险加大的得失，尽量减少风险因素，使投资价值达到最大化。
投资决策的科学性原则。随着小水电资源的深度开发，加上小水电高科技技术的广泛使用,小水电投资决策的难度、复杂性都比过去大得多。仅靠少数人凭经验主观地进行决策或所谓“边投资，边论证”、“先投资，后论证”的做法都是不可取、不可行的。为避免小水电投资决策出现重大失误和损失，必修建立科学的决策程序和决策方法。
系统性原则。小水电投资项目的建设经营过程中受制于许多因素，影响经济效益方面的主要有小水电资源条件、开发技术含量、建设条件、资金筹措、电量销售价格、市场竞争力等。这些因素相互联系，彼此制约。小水电投资决策应以系统的观念综合考虑以上因素，避免对至关重要的一些因素考虑不周，或片面强调某项次要因素。
时效性原则。小水电是资金密集型的投资项目，资金垫付是小水电投资的首要条件，同等数量的资金由于垫付时间的不同具有不同的价值。应优先投资资源指标优良、回收期短、经济效益好的项目。实践证明，在流域开发过程中，集中资金，滚动开发，会产生更好的经济效益。
2实行投资项目法人责任制
小水电投资项目决策确定后，投资人出资组建项目法人公司是首要任务。计划经济管理体制下的小水电是在工程建成投产后，才进行工商登记取得法人资格的（先建项目，后设法人）。而实行投资项目法人责任制则是要求先注册登记成立项目公司后，由项目公司负责建设经营（先有法人，后有项目）。小水电投资项目法人责任制的实行，首先有利于建立责、权、利相一致的约束机制；第二项目公司投资人的出资保证了投资项目资本金的来源；第三项目公司作为投资项目的唯一主体避免了小水电建设与经营期间管理上的割裂现象。
项目公司的组建应考虑公司股本结构与资本结构的合理性。股本结构指投资人之间持有项目公司股份的比例，一般来说，采用相对控股方式更有利于最大限度地维护全体股东权益。资本结构指项目公司资本金（注册资本）占项目总投资额的比例关系。投资项目资本金制度要求资本金由投资人全额出资，资本金比例太大，股东筹资压力大，同时不能充分利用金融贷款资金获取投资利益最大化；资本金比例太小，项目公司负债率高,财务风险大。国家有关规定水电项目资本金不低于20%是很有必要的，特别是收益率低的项目适当提高资本金比例后，既可缩短偿还债务年限，又大大提高了资本金的流动性。
3风险控制
小水电投资项目的风险是投资决策考虑的首要因素，为避免投资损失，必须加强对风险的控制。小水电投资项目风险可分为系统风险和个别风险。系统风险是无法控制的，主要有电量销售、电价水平、政策变化等；个别风险是可以控制的，主要有总投资成本、未来经营成本、投资机会、投资时机等。
系统风险虽无法控制，但可通过扩大小水电投资人的合作范围，发挥利用合作伙伴优势，分散和转移风险。个别风险中对投资收益率影响最大的是总投资成本。降低总投资成本的手段主要有设计优化，工程招投标，施工质量、工期控制，合同、资金管理等。目前广泛推广应用的“无人值班、少人值守”技术虽增加一定的设备投资，但可大幅降低未来经营成本。投资机会、投资时机的把握应在广泛收集市场信息资料基础上，进行财务评价指标分析后综合考虑。
4投资项目后评价
小水电投资项目后评价可从影响评价、经济效益评价和过程评价三方面进行。影响评价，通过投资项目投产后对社会产生的影响来评价投资决策的正确性。经济效益评价，通过项目投产运营后的实际资料计算财务内部收益率等一系列财务收益指标，并与投资项目可行性研究报告相关指标对比、分析，看是否达到预期效果。过程评价，深入分析造成项目后评价结论与预期效果之间产生差异的原因，找出问题所在，提出解决方法。
一、农业科技项目的特点
1、创新性
农业科技项目最主要的就是管理，不过其主要的就是其创新性，倘若整个项目从规划到最后的阶段没有一定的创新，那么开展农业项目科技在最初阶段也就没有动手实施的必要了，创新性是现在最能够体现科技和技术进步的标志，它具有时代的前瞻性、实践性等独特性能，项目科技管理在创新性上面体现的比较多样化，不仅包含的是整个项目实施的最终成果具有创新性，还主要体现在管理技术和方法的差异性以及创新性，无论哪一种管理模式都不可能会有复古式的管理模式，往往是朝着前面发展的，并且这种创新的管理模式体现的不仅是具有不一样的新颖性，还应该体现出其管理突出的效果和作用[2]。
2、明确指向性
针对性显著这是农业科技项目在现在管理中最突出的优势之一，它的指向性体现的不仅仅是在论证方面，还主要包含在开始规划和着手的几个阶段，目的就是为了能够在遇到一些不能够应对的难题上面，能够顺利进行具有针对性的解决措施，以便达到之前所预定的目的和收益[3]。
3、风险性与不确定性
在整个农业科技项目的进行全阶段，总是会由于各种原因而导致项目不能够顺利的完成或者是完成的质量差等，这些具有风险的因素都说明了其具有一定的不确定性，农业科技项目活动是集创造与创新一体的工程，在完成的过程中总是会遇到一些小偏差以及施工上的难度等而让工程终止[4]，并且在整个项目管理过程中都会遇到资金周转不足等一系列的风险而让项目的完成进度推迟或者失败等，并且在实施的过程中出现项目实施到一半的基础上由于某个数据或者某个角度不符合要求而返工的情况也是屡见不鲜的。这些不受控制的因素往往是不能保证的，具有鲜明的风险性和不确定性[5]。
二、农业科技项目管理的不足之处
1、在规划前期对项目实施的可行性不明确
农业科技项目最主要的特点就是应该体现其管理过程中所具有的先进性、差异性、质量的可保障性等其它特性，现在农业科技的项目管理并不是面面俱到，整个实施过程存在着诸多的麻烦和问题，首先就包括了整个项目的责任人对项目还未进行全面的规划和思考，对过程中可能出现的问题以及进度的实施与安排等都没有明确的分析和研究[6]，对其缺乏全面性的评估，加之项目一下来之后，很多负责人为了最终的成果往往显得浮躁，急于求成，想在最短的时间内看到最大的经济收益，所以总是容易造成项目漏洞，其次，对于项目的承担商根本就没有一定的了解，对其的质量、信誉以及一些方面的东西都没有清晰的认识，必定也会让农业科技项目受到影响。最后就是项目负责人对自己设备能力预测过高，并且对设备和技术的先进性夸大其词，往往造成最后的质量效果失真[7]。
2、项目的开展缺乏完善的动态监督机制
由于没有完善的动态监督机制，项目的相关高层部门对整个项目的开展情况并不是了解深入，一些细节上的事情也不会察觉出来，势必会造成滥用项目费用、私自动用公款的情况，以及遇到一些项目开展过程中的麻烦就不愿意返工而不按正常项目的要求进行等情况出现，并且现在在定下项目之前往往会签订合同，只有在具有完善的动态监督机制对其进行监督，才能预防随意更改合同的情况出现[8]。
3、缺乏相对的竞争机制
以前的农业科技项目管理死板，没有一定的创新性，并且内部之间的竞争处于僵硬状态，在没有竞争的状况下，压力就会随即消失，在项目管理的过程中没有超越的竞争感，也没有大家齐心协力为项目的完成而努力和合作的团结感，使得大量的人才显得比较分散，没有凝聚力，加之现在我国的农业科技项目规模都比较小，并且水平有限，没有形成一定的产业链，导致最终的效益无法凸显出来[9]。
5、不完善的成果评定
在整个农业科技项目的实施和完善的整个过程，由于机制的不完善取得的成果不能进行充分的鉴定，或者由于鉴定不到位等导致最终的效益受到影响，并且在完成整个项目开展过程中的一些创新点都能够也就不能体现出来[10]。
6、没有维护合同的权威性的法律制度
在农业科技项目管理与相应的客户进行签订合同之后，由于没有相应的法律制度体系来维护其合同的权威性，将会导致一系列人员随意的进行更改合同的情况，并且时常出现违约的情况，加之没有相应的具有约束性的制度对其进行防范，将会导致一系列的情况发生，造成社会混乱。
三、农业科技项目提升的措施
1、摒弃旧的观念，培养全新管理思维
随着时代的进步，科技的发展，先进的技术越来越被广泛应用，信息技术、多媒体等高端技术普遍用于生活中，那么农业科技项目也是一样的，要将农业科技项目的管理推向实处，就需要将过去的传统的管理方法抛弃，按照现在的科学发展观，将现代技术运用于农业科技项目管理的实施过程中[12]，并且管理的方法也不能够单调，而是应该呈现出多渠道和样式的管理模式，并且在管理的过程要在专家的特别指点下进行，在不同的农业项目管理阶段应该采取不同的管理模式，并且针对其问题想出具有针对性的对策进行分析和讨论，以应对各种突如其来的问题。
2、完善整个项目的监控体系
在农业科技项目管理的过程中应该针对已经规划的目标、内容等进行全方位的监督，在整个项目的开展过程中进行全方位的跟踪监督评价，以防一些私自挪用项目建设的费用以及一些出现的一些问题不及时解决的情况，对于这些情况要及时的给予处分，另外对于在进行农业科技项目管理的过程中还应该建立一系列的多媒体网络体系，以便及时的传递信心和进行交流，定期选派人群进行管理培训和学习等，以此来提高管理水平，相应的上级领导部门应该及时的做好每一阶段的评估和成果的预测，下级部门要将实施过程中出现的诸多问题及时不漏的上报给上级领导，以及时的提出建议和措施，在管理中出现的创新之处和对项目的进行有利的建议和想法都应该进行奖励，以此来激励其他人的竞争力。
3、提高农业科技项目管理人员的技能
农业科技项目管理不仅仅只是管理就好，最重要的就是管理的手段和技能的高低，时代在进步，科技在发展，倘若我们只遵循以前懂得的管理技术，势必会被社会淘汰，就应该定期的组织人群进行技能的培训，以便提高其管理的技能，主要就包括对进度的控制、成本的控制，以及开展项目管理的过程中出现问题时的应对能力等的培养，以便能够提高管理的质量和效益，尽可能降低那些不确定性和风险性因素的可能性产生，定期进行农业科技项目管理不仅能够提高其管理的最终效应，还能够提高管理技术，凝聚大批的专业技术人员[11]。
4、制定出项目首席负责人制
以前的项目负责人以及整个组织都不是一成不变的，而是经过大家推荐的相关人员成立的，没有团队意识和经验，遇到问题时不能有效及时的解决，并且成本等也不能够得到合理的控制，使得整个项目建设返工还会出现重新返工，概算不清不楚，投资力度永远不够等，但是最终的效益却并没有突出成就，但是实施首席负责人制则能够有效的控制整个生产的成本、进度以及投资的力度等，对提高农业科技项目管理具有现实性的意义。
5、将网络体系运用于农业科技项目管理
传统的管理模式受到时间、空间、地域等限制，往往出现沟通不及时，回报不明确的情况，但是倘若有效的建立起多媒体网络体系，则能够打破这些传统上的不足，提高效益，节省大量的时间，避免上下级沟通不及时而误事的情况，建立起相应的数据库，在内部建立起相应的系统平台，倘若建立起这种系统平台，那么将能够完成高校的信息传送和数据分析，另外还应该构建相应的财务网络体系，对进行农业科技项目管理中的一些成本进行有效的控制，对其进行的开销的支出全部都记录再按，整理呈完整的信息库和财务预警系统，以防止偏离正常经营轨道而建立的报警和控制系统，它以项目管理的信息化为基础，利用数据化管理方式，通过对各种财务数据资料的分析，对经营管理活动中存在的财务危机及早警示，对潜在财务风险进行实时监控，为经营决策提供可靠依据。建立财务危机预警系统，可对财务运营过程进行监控、预测，及早发现财务危机信号，在其萌芽阶段采取有效措施进行预防和控制，避免情况恶化造成更大的损失。以此来对项目管理的整个过程进行有效的自成一体的控制[12]。
6、健全科技项目的评估
长期以来，在农业科技项目的选取在主观判断上都是依靠管理者的意见，缺乏专家的指点，也导致项目选取存在较高的失误率。在选择科技项目的时候，其复杂性主要表现在开发过程中的不明确性以及在决策上的失误而引发的风险，另外，还表现在了对于技术的复杂程度、费用支出以及收益等都难以估计。所以，对于农业科技项目体系的科学评估需要从管理的发展战略作为出发点，充分的考虑市场、经济、技术以及社会等会对项目选取造成的的影响，从而让选择更具科学性，尽可能的避开选择风险，让最有限的资金发挥出最大的作用，从而实现经济、社会效益。
7、推行项目风险评估体系
农业科技项目不是一般的简单项目，关系重大，加之他本身就具有的一些特点，使得它的风险新和不确定性因素重重出现，从农业科技项目管理的相关资源的安全角度来分析可知，风险评估主要是对企业内部的资料进行相应的分析，评估风险的来源和对管理的危害度，风险评估是保证其内部资源具有高的安全系数的主要措施，它将归类于资源的安全管理这一企业经营体系中。风险管理人员的目标就是在预测到风险的同时及时的发表建议并报告给上级部门，以便尽快解决目前威胁农业科技项目管理的既定目标的风险。
8、组建项目责任方信用档案
项目管理的基本职能从项目管理的基本内容来看，项目管理具有以下的几种职能：首先，规划项目本身。项目管理作为项目本身的监控手段，其首先设计的就是对于项目的计划。在计划当中，项目的目标、具体的工作进度、实施过程中可能涉及到的资源消耗等都将被规划在管理范畴当中，作为实施的预案，保证尽可能在短期之内完成成本和质量的优化配置。所以从这一角度来说，项目管理首先实现的职能就是项目规划。一般来说，项目规划的工具主要有：工作分解结构、网络计划技术等等。其次，对项目进行组织分配。新项目在实施过程中，可能会涉及到具体人员的安排和配置，因此，为了更好的实现项目规划管理的过程，项目管理需要在明确具体的工作分配、了解详细的工作计划、做好各部分组织职能划分指后，对项目组织的机构进行具体划分。作为项目规划和项目目标实现的基本条件，更好的组织分配能够对项目实施产生相当大的助益。而一般而言，项目组织主要分为以下的三种形式：第一，树形结构。在树形结构当中，项目组织按照从高到低的顺序进行层级划分，各部分的职能和责任相对较为清晰完整。不过这一组织结构的弊端是，不能应用于大型项目结构，其所涉及的部门内容划分也不能太过复杂。所以整体而言，这一结构较为扁平，立体化不强，只能应用于小型的项目组织结构。第二，矩形结构。这是目前为止应用较广的一种项目管理结构。这种结构中，各部门的管理功能和其被应用的功能综合起来形成一个矩形的结构，不同组织下的工作员工可以在不耽误本职工作的前提下进行项目管理工作。大大提高了组织机构的工作效率，也是目前较为典型的一种工作方式。第三，网络结构。综合以上两种结构来看，网络结构相对来说更有立体性，其应用价值也更高。作为未来企业较受欢迎的一种应用模式，网络结构主要是固定业务关系网络的工作集合。工作成员之间具有典型的交错性，不同组织之间的相互配合让整个工作体制都动起来，权力分化和集中并重。当然，这种网络组织结构常应用于一些网络方面的虚拟企业，通讯行业对其的应用近些年来也在逐年增多。最后，对项目进行评价监控。项目实施本身是一个长期的过程，因此为了确保每一个过程的可实践性和可应用性，需要设定一个项目评价阶段评析当前工作的状态。而为了保证项目评价监控职能的合理实施，项目计划需要与评价本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定项目评价本身的实行。
二、通讯行业研发项目管理的优化
1、项目划分在通讯行业的企业项目实施之前，为了保证对其整个过程的优化管理，项目管理过程需要再项目立案形成之前，对项目本身进行一定的可行性评估，即首先进行项目内容的评价，如项目规划人员的大局观、营销人员的参与度、市场调查人员的具体调查水平等等。在综合这些内容之后，对项目的具体实施情况进行详细的了解，并最终确定项目的可实施性。这作为项目立项的基础，对于项目的整体过程具有一定的铺垫作用，同时也尽可能的保证了项目本身的实施。当然，这一过程出了对项目实施人员的了解之外，还包括对于项目内容的大致划分，即项目经理或者其他项目负责人需要从现有条件出发，对项目的前期、中期、后期的实施过程，项目实施的具体目标，项目各阶段的实施目标等明确，并对项目不同阶段的负责人以及工作人员进行大致的区分，让整个项目的资源和人力都有一个配置的合理空间，以保证项目能够完整的实施。另外，最为重要的是，项目管理的具体过程，即每一个项目实施阶段需要达成的目标和具体的评价标准等内容，也需要在前期工作过程中制定出来，这样更能有效的保证各项工作的有迹可循和有法可依，避免了因为责任不明确、任务分配不清等出现的工期拖延、工作质量下降等行为。
2、立项管理在前期的大致划分之后，项目管理需要进行再进一步的立项管理划分。项目本身是一个长期的过程，项目管理相应的也需要长久的监督和管控。因此，在通讯行业的项目管理过程中，项目管理的负责人在完整的了解自身工作并对工作进行大致划分之后，接下来需要对不同的产品规格，具体实施过程中的项目管理目标，长期的人力投入和物力投入要求等进行严格的制定。尤其重要的一点是，在前期的项目划分过程中所涉及到的人员配置、工作部门划分等工作需要再进一步的细化并最终组建项目团队。从整体的过程来说，这个过程首先涉及到项目规划的完善过程。假如一个通讯项目所涉及的工作过程分为四级，那第一个项目划分过程只设计到了项目的第一级、第二级人员安排，即项目总的管理人的安排以及项目的不同分类负责人的安排。而项目计划也大体只是制定到了项目可以分为几个阶段，不同的项目阶段可能会涉及到哪些内容。因此，为了更进一步的完善现有的工作结构，保证项目规划的人力、物力的合理配置，在立项阶段，项目负责人需要利用自身所了解到的工作情况，对项目规划进行完整的预估，并最终形成文书格式，交由产品或者项目经理人，并由其将此方案交予企业负责人。其次，涉及到项目实施过程中的人员配置过程。项目已经确定之后，最重要的便是人的实施问题，很多项目之所以夭折，与项目负责人的工作能力和管理能力有着巨大的关系，因此，项目负责人需要再充分了解公司的现状基础上，对公司的人员进行合理的分配。
3、实施管理项目执行阶段，作为项目实施的重要阶段，直接关系着项目本身的可持续性和可实现性，是项目目标形成的关键因素。所以从这一角度来说，以合理的方式进行项目的规划和确立，需要管理人员的多方配合以及管理资源的有效利用。从这一角度来说，首先，各个部门需要按照之前预定好的工作项目进行实施，无论是时间的配置、项目内容的确定、项目具体应用资源的确定等，都需要尽可能的按照原有的规划方案进行；其次，各部门在制定好项目之后，需要对项目的进展进行完整的报告。报告的内容包括项目现有的实施进度，项目具体的费用问题，当前的项目质量等等；最后，各项任务的负责人需要以成文的形式对不同阶段的工作进行交付，各阶段过程中的管理人员也需要对项目进度进行评估。在实施过程中，由于涉及到项目管理的内容，因此，为了保证最终的项目评估更具合理性和准确性，项目管理的负责人员需要对相关的内容进行节点监控。也就是说，从项目经理到具体的工作员工，都需要按照层级分布的结构对项目进行层级管理和控制，利用工作追踪工具，对不同阶段的工作质量、工作涉及的费用等进行查看，并根据具体情况进行方案的调整。这一过程中，也要定期举行会议进行工作内容的记录和整理，以便形成较好的危机意识和应急能力。
4、验收管理一般来说，通讯项目的工程都较长。因此，在整个项目完成之后，通讯行业的项目管理者需要一个具体的验收评估过程来了解当前的工作是否已经完成了，具体的目标是否已经实现，项目的分阶段目标在实施过程中遇到了什么困难等等。这个验收过程包括了对不同阶段工作内容的评估，也包括了对工作人员工作能力等的评估，因此需要分成对人员评估和对工作评估两个方面来进行。当然，最后，在产品验收阶段，工作人员还需要注意充分了解不同阶段计划变更的方式，并将其作为项目管理评估内容的重要一部分，以此来评价相关工作人员的应急态度和能力。
三、通讯行业研发项目管理应注意的问题
1.管理体制不健全
传统的项目管理模式严重的束缚了国有施工企业，特别是在管理体制分工上不明确，没有具体的部门或者机构专门负责项目管理，很多时候只是有项目经理负责，而分管具体工作人员还要肩负其他技术业务工作，导致施工管理人员偏少，随意减少岗位人员编制，使得一些管理工作无法有效的落实，影响了施工的进度。另外，受计划经济体制影响，管理观念尚未转变，项目管理过程不按章办事，习惯于凭借经验直接影响到施工的设计和监理，干扰的合同履行进程。
2.工程项目管理人员专业性不强
作为工程施工单位，在工程项目施工人员的选拨和任用方面还有所欠缺，因为建筑行业属于劳动密集型行业，涉及的人员很多，主要包括项目管理人员、项目施工人员、项目技术支持人员。工作人员的施工质量的高低与综合素质的好坏直接影响到项目工程管理。而专业的项目管理人才急剧的匮乏，现有的能够胜任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激励机制和必要的绩效考核机制，致使优秀人才外流，特别是对符合规定的、有潜力的人才进行培养和重点提拔还没有落实到位，在加之工程项目数量的剧增，而工程项目人员的匮乏，已经无法满足工程部门的需要。为了满足工程进度的顺利开展，只能抽调一些基础单位（铁路电务段）的人员来救场，没有经过专业系统培训和相关业务知识的学习，就硬性走向前台，势必会影响施工项目管理的水平。
3.项目施工质量不高，监管机制不完善
新型的工程项目管理通常是行政管理的重要组成部分，而国有施工企业依然使用传统的计划经济体制在项目管理中主要体现在投资建设管理三位一体的项目管理模式，指挥部负责全程跟踪，而项目管理部门与施工工程部门分别管理，违背了市场经济的规律，造成资源的浪费，施工工期的延长，施工质量的下降，已经无法与世界先进项目管理模式接轨。与此同时，在项目工程的监管方面还不规范，监督管理方还没有形成独立的管理主体，在施工中还依附于建设方，在职能上还只是发挥着检查部门的作用，而未达到监理的真正意义。另外，监理人员的年龄结构不合理，许多是退休返聘的，没有经过系统的专业培训，专业技术人员比例过大，而具有管理、技术、施工三者全懂的复合型人才少之又少，制约了监理作用的发挥。
二、民营企业项目管理改革的相关对策
1.健全管理体制，明确管理主体
在项目管理上要大力引进先进的项目管理理念，建立一整套适合集团企业运营的项目管理机制。剔除计划经济体制下存在三位一体的施工管理模式，根据工程项目管理的实际需要，设置专业化的工程项目管理部门，明确项目管理的职责和范围，在项目管理的专业化道路上，加大考核力度，在实施和推进的过程中，发挥有效的主体管理监督机制，保证项目工程的质量。同时，明确管理主体，把行政管理机构与建设部门分开，借鉴国外的先进管理模式，在合理的范围内控制各个环节的工程预算费用范围。
2.提高专业管理人员的培养
企业在专业管理人员队伍培养方面应该实行，“请进来，走出去”的模式聘请专家和经验丰富的管理人员进行现场的实际操作演练，并对有潜质的人员到各大管理院校进行培训，重点对优秀人才进行储备。另外，加大项目管理与人力资源管理的结合，在人才的激励机制上下功夫，利用合理的薪酬体系与丰厚的待遇，吸引和留住更多的项目管理人才。从而帮助企业获得利润最大化。
3.完善法规、制度，发挥监理职能作用
关键词：项目管理工程管理
（一）、建立高素质项目管理班子，是与国际惯例接轨的关键
从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子，主要应作好以下方面的工作：
1．必须组建强有力的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。另外项目经理要有较好的外语基础，能够与业主、当地专业人员会话，阅读外文资料。具备这些条件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促进与国际惯例接轨。
2．必须熟悉和掌握国际建筑市场状况和动态。当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包，这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。我国进入国际建筑承包市场的企业尽管越来越多，但是国际建筑承包市场的占有率与发达国家企业相比，尚有较大差距。以1996年美国的统计资料显示：美国占22.3%,英国占11.5%,法国占15%,德国占8.6%,日本占11.7%,韩国占4.5%,而我们仅占3.7%。在工程项目管理上，与国际承包工程的大公司如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比，我们的总体管理水平还相差很远，管理人员素质相对较低。加上我们国际承包经验不足，有的业主和监理还有故意刁难等情况。面对这种种困难，要想在国际工程承包中求生存、求发展，必须按照国际惯例采取相应政策。
3．必须处理好与业主、监理与当地雇员的关系。在对外交往中，既要坚持原则，要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。对监理，既是对立关系，又有一致的一面，即都是业主的雇员，要善于利用这种一致抑制监理的作用。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规，在不违规的情况下调动雇员的积极性，能为我所用。
（二）、必须了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益
首先要精通FIDIC有关合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。其一是关于工期的索赔，主要是业主不能按规定时限提供有关图纸、设计变更及其它非正常因素等原因导致的工期延误；其二是动用款项索赔，主要有工程变更、单价改动、规范改变及不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。
其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和掌握索赔条款，有较强的事业心和责任感。只有这样的责任人才能收集到准确的索赔资料，达到索赔的目的。
当然，真正实现索赔，并非易事，其关键是工程项目的管理者有没有索赔的观念、索赔意识和索赔能力。合同违规索赔是法律赋予承包商的正当权利，不能怕伤和气、伤感情，而忍受应该挽回的损失。国际国内承包工程都可能遇到索赔。因此，要求承包商在树立法制观念的同时，要坚持索赔的信心，更要特别强调索赔资料的合法性、准确性和时效性，否则将功亏一篑。
（三）、必须学会工程项目风险管理，把风险损失降到最低限度
无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的，除了事故风险以外，按照国际贯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中，因风险造成损失的频率和概率较国内要高的多。因此，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。
1、项目风险管理的作用，一是提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。二是加强在施工过程中对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。
2．风险管理的途径：依照国际惯例就是实行施工全过程的投保，建立施工保险机制。在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估，对所有可能发生风险的环节，按照国际惯例能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。
3．合同担保的风险管理：合同担保是维护发包人利益的法律行为，在这方面稍有闪失，就会给承包商带来不可估量的损失，所以合同担保的风险也是相当大的，决不可等闲视之。合同担保是独立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投标担保、履约担保、预付款担保、保证金担保等项目。一般地说，承包商和承保人是关系比较密切的，否则承保人不会给承包商担保。合同担保的关键要认真分析研究发包人的担保文件，要做到合情、合理、合法，损害国格和承包商利益的苛刻条件是不能接受的。另一方面，作为国际工程项目的承包者，要认真研究合同条款，要特别注意和防止业主终止合同的风险条款。同时对担保金额进行技术处理，不能因担保泄漏标价。要选择好履约方式，充分研究保单条款及加强对保函的管理等。
4、施工保险管理，进行施工投保的目的是转移施工风险，以弥补因风险造成的经济损失。施工保险应包括施工全过程，即所有施工人员的人身事故保险，材料、设备运输保险等，施工过程的保险要明确各方面的风险责任，明确投保险别和申办方式等，要研究保险合同和保险单的条款是否能保护自身利益。所以在进行施工投保时要充分利用FIDIC条款中关于保险条款的规定，最大限度的减少失误和经济损失。
（四）、必须掌握国外项目管理软件的应用
1、成立项目管理软件应用机制。项目管理软件是高新技术，是新兴现代项目管理手段。尽管在国外应用较为广泛，贯穿于项目管理的全过程，但是在国内还远没有达到普及的程度。因此必须与国际惯例接轨，尽快的踏上信息快车道。首先应成立项目管理软件开发应用小组，对项目计算机技术进行全面地研究、学习、开发、应用，并且争取尽快国内上网，进而进入国际互联网。
2．将项目管理软件纳入工程项目科学管理轨道。现在一般国外工程项目管理软件，不同种类、不同层次的工程项目，使用不同种类、不同层次的项目管理软件。在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用Microsoftproject(微软项目)。另外还使用一些专项项目管理软件，以名冠全球的P3系列软件为例，就有工程进度计划、资源、成本动态管理与控制软件。还有工程合同文书、变更事宜、合同费用演变等管理软件，该软件使用能更好地执行FIDIC合同条款。当前主要代表产品有美国的P3和英国的ARTMIS。
3、培养高素质的软件开发、应用、管理人才。要真正推广国外广泛使用的项目管理软件，其项目管理人员起码应具备计算机基础知识，先进的技术是需要高素质的人才来驾驭的。所以，与国际惯例接轨，在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养微软复合型人才，要求这些人即要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。
（五）、必须学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题
不管是进行国际工程承包，还是进行国内工程承包，业主和承建商发生纠纷是不能完全避免的，一旦发生就耗费相当多的时间和精力、财力。因此，必须要面对现实，依照国际惯例，明智的做法，一是签订好承包合同，二是严格履行合同条款。
1、易于引起争议的问题。
①索赔。一是业主向承建商索赔，二是承建商向业主索赔。不管谁向谁索赔，都存在索赔成立不成立的问题，索赔金额能不能达到一致的问题。
②违约处罚，一是不承认自己违约，二是指责对方违约，三是不仅要罚违约金，还要追加索赔。
③终止合同，一是业主责任引起终止合同，如事实证明业主拖欠付款，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包；二是承建商责任引起终止合同，如事实证明工程拖期，无力扭转局面，破产或无力偿还债务，导致不能继续承包。
2、减少和解决争议的对策。
1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。
2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。
二、IT项目管理的优化策略
1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
如何规避立项环节风险？①建立工程项目决策环节的控制制度，对项目建议书和可行性研究报告的编制、项目决策程序等做出明确规定，确保项目决策科学、合理。②企业应根据职责分工和审批权限对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大的工程项目，应当报请董事会或类似决策机构批准。严谨任何个人决策工程项目或擅自改变集体决策意见。企业应当建立工程项目决策及实施责任制度，明确相关部门人员的责任，定期或不定期地进行检查。③企业应当在工程项目立项后、正式施工前，依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。
2工程成本虚增案例
例二：2010年2月甲企业成立S酒店工程项目组，2011年11月建成，组织设计、施工、监理等有关单位对S酒店进行竣工验收，但未编制财产清单办理资产移交手续。该工程建设完工后材料库房剩余大量的工程物资，且部分已在工程项目中核算，库房管理人员分不清该部分物资。2011年12月S酒店开始试营业，截止2012年12月工程未竣工决算。2011年12月经营期间亏损100万元；2012年全年经营亏损800万元，全部计入了在建工程。该S酒店工程项目存在的主要问题：①物资需用计划编制不合理，导致工程完工后剩余大量工程物资，占用资金。②工程物资采购、收发、保管记录不完整导致工程物资管理混乱，工程价值虚增。③在资产达到预定可使用状态后，资产管理部门未暂估入账，计提折旧。④将经营性亏损900万元列入了工程项目，导致资产价值虚增。针对案例二存在问题的对策：
2.1抓好工程物资管理的源头：物资采购计划
工程物资管理的源头是工程物资采购计划的编制，编制物资采购计划：①施工单位（承包方）应在收到设计施工图后，按单项工程编制“工程材料、构配件、设备采购计划”（以下简称“施工用料计划单”）及编制说明，并及时移交项目监理机构审核。②项目监理机构收到承包方编制的《施工用料计划单》后，应对照设计施工图进行认真细致的审核，一定期限内完成审核，并将审核结果通知承包方。③项目监理机构应及时地将审核签字后形成的正式“施工用料计划单”由总监理工程师签署后报建设方进行审批。④施工承包单位将工程监理部门和工程总监已经审批签字的《施工用料计划单》报项目部工程管理部，作为工程物资采购依据。
2.2工程物资管理关系工程核算的真实性
投入建设工程的材料、配件及设备的质量，交货期、价格的控制，是整个工程竣工质量、工期、造价控制的基础。加强工程物资管理：①项目部的工程材料设备管理部门应建立材料设备管理台账，管理台账应能准确反映材料设备的收入、支出、库存、单价、总价等情况。管理台账由项目部财务部门监督管理。②供货厂家（商）在送货时，填写一式五联的“材料/设备验收清单”，供货厂家在送货时，事先通知建设方（需方）送货预计到达时间。货物到达建设指定的现场后，由建设方、施工单位、监理对供货数量、质量进行验收，供货厂家并随货提品应具备的有关合格证、质量证明书、产品证明书、产品检验或试验报告等保证资料原件。③经三方（供货方、工程承包方、建设方）共同验收合格的产品，由工程承包方妥善保管。因承包方原因发生的丢失、损坏，由承包方负责赔偿。建设方在没有通知承包方验收前，发生的丢失、损坏由建设方负责。④建设方向承包方提供的已进场的材料、构配件及设备，经报审发现与设计不符的产品，承包方应于验收时提出书面意见或拒收理由。⑤在施工承包方收到建设方提供的材料、设备及验收后，即为施工承包方在建设方已领取施工所需的材料和设备。建设方财务以施工承包方签收材料设备验收单做为依据办理施工用料出库单，并记入单项工程成本。⑥施工承包方在单项工程完工后，及时与建设方将单项工程实际领料与设计图纸计划用料进行核对。施工用料多余时，及时向建设方办理退库手续。
2.3工财务决算不容忽视