[论文关键词]通用电气公司 战略使命外部环境 组织结构
一、引言
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、GE的外部环境
GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。
从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：
1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。
2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。
3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。
4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。
三、GE的使命与战略
GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。
组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。
从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。
2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。 是战略制定上有新的突破。
3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
四、GE的组织结构及战略对其影响
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。
2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。
3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。
五、结论
本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：
央企改革如火如荼的时候，地方性国企改革也在资本市场频繁上演。其中，因经济基础雄厚，国企实力强劲，上海地方国企改革备受瞩目。
此前，上海市政府就指出，上海将推动市场竞争类国企整体上市。5月8日，停牌8个月之久的上海电气（601727.SH），重组方案获上海市国资委的批复，复牌交易。
重组后，上海电气将成为上海国资第八家实现整体上市的集团公司。据统计，截至2016年底，上海国资系统集团层面整体上市公司有7家，包括上港集团、上汽集团、上海建工、交运股份、隧道股份，占上海国资竞争力产业集团的1/3。 两次重组
根据本次的重组方案，控股股东上海电气（集团）总公司（以下简称电气总公司）将持有港股上海集优机械股份有限公司（02345.HK）47.18%的股权、上海自仪泰雷兹交通自动化系统有限公司 50.1%的股权、全资子公司上海电气集团置业有限公司以及上海电气（集团）总公司持有的26幅土地使用权等多项资产注入上海电气，上海电气发行股份收购上述资产，此次交易金额将达到66.28亿元。本次重组后，上海电气的总股本将达到1，430，970.44万股，电气总公司将持有上海电气60.69%的股权。
早在2015年12 月 4 日的时候，上海电气一纸公告披露《上海电气集团股份有限公司资产置换及发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易报告书（草案）》及相关文件。
此时，上海电气用全资子公司上海重型机器厂有限公司的股权与上海电气（集团）总公司持有的全资子公司上海电气实业有限公司、上海鼓风机厂有限公司以及子公司上海电装燃油喷射有限公司61%的股权、上海轨道交通设备有限公司14%的股权进行等值交换；上海电气向电气总公司发行股份购买置入股权类资产与置出资产的差额部分及电气总公司持有的 14 幅土地使用权及相关附属建筑物等资产。同时配套募集资金35亿元。交易金额达到了63.17亿。
两次重组方案后，上海电气将成为上海第八家实现整体上市的集团公司。
数据显示，最新的一次重组方案成功实施后，上海电气的资产将达到1，552.17亿，净资产也会达到448.03亿，收入相应的从768亿扩张至847.31亿元。
根据上海电气与电气总公司签订的《业绩补偿协议》，电气总公司承诺，自仪泰雷兹于 2017、2018、2019年实现的经审计扣除非经常性损益后归属于母公司股东的净利润不低于 5，447.59 万元、6，294.58 f元和 6，428.02 万元。
根据上海电气公告的重组方案统计发现，上海电气的净利润将从20.6亿元提升至23.97亿元。但对应的负债也会随之增加，从1179.8亿元变为1241.8亿元。 重组提升实力
据了解，上海电气目前的业务为新能源及环保设备、高效洁能设备、工业装备及现代服务业四大板块。
通过本次重组，上海电气将完善现有的业务布局。近年，上海电气通过国际合作，拥有安萨尔多能源公司40%的股权。合作以来，国内已取得25台燃机主设备订单，8台燃机长协服务订单，并在中东市场获得了海外订单。
2016年，上海电气联手意大利安萨尔多在全球范围50赫兹F级燃机市场上，获得的订单份额达34%，名列第一。2016年，上海电气的营收中，来自于中国大陆地区的营收为719.34亿元，其他国家地区的收入为71.44亿元，两类地区的营收比例为9：1。而海外地区方面，上海电气的营收也有所下降，同比下滑了18.4%。
本次重组，上海集优注入上海电气，上海集优作为港股上市公司收购的内德史罗夫是世界上最大和最领先的汽车紧固件生产厂商之一，在全球范围内拥有广泛的客户资源和领先的技术，是奔驰、宝马、大众的核心供应商。其生产的紧固件硬度可达12.9级，远高于国内一般企业的10.9级。
另外，上海集优旗下无锡叶片厂是全球最大的透平叶片专业制造企业之一，生产的叶片和锻件在国内外具有领先的技术优势。此次上海集优注入将促进上海电气和内德史罗夫之间的渠道共享，增强国内外营销能力，提高海外市场营收能力。
2015年5月，“中国制造2025”产业政策出台，明确了推进信息化与工业化深度融合、把智能制造作为深度融合信息工业化的主要方向。自仪泰雷兹，主营为轨道交通信号监控系统及设备的研发和生产。国内轨道交通发展已50年，目前国内拥有CBTC信号系统投标资格的公司还只有13家（包括自仪泰雷兹在内），未来该公司也将集中于这一领域提升自身核心竞争力。
两次重组将为上海电气注入近40幅土地使用权，有效增加了上市公司优质资源的储备和产业发展用地储备。通过重组后，上海电气有效的缓解了产业转型过程中产生土地所需要的压力，两次重组的土地注入将与上海电气未来的产业规划紧密结合，为产业转型提供有力。
2009年12月3日，美国最大的有线电视运营商康卡斯特宣布已与通用电气达成协议，将斥资137.5亿美元收购后者所持NBC环球的51％的股份。此前，通用电气持有NBC环球80％的股权，另外20％的股权由法国企业维旺迪环球持有，现在。为了全面控制NBC环球，通用电气与康卡斯特正努力说服维旺迪环球放弃这部分股权。
根据协议，康卡斯特与通用电气将共同H{资建立一家二者分别持股51％和49％的合资公司，NBC环球被注入新公司，康卡斯特则在向通用电气支付65亿美元现金后。再向合资公司注入旗下E Entertainment、Versus和Golf Channel等有线电视网络资产，作价72.5亿美元。
据境外媒体报道，康卡斯特已经与通用电气进行了长达数月的沟通，它希望能转型为媒体巨头。当去年11月9日并购消息被最终确认，康卡斯特当天的股价上涨56美分。报收于每股15.15美元；通用电气的股票则上涨52美分，报收于每股15.85美元；而维旺迪环球也在巴黎股市上涨51欧分，报收于每股19.80欧元。资本市场皆看好这笔交易，但市场分析师们的观点指出：由于还存在诸多不确定因素，该交易仍有流产的可能。
通用无奈“断臂”
1986年，收购美国无线电公司后的通用电气开始执掌NBC广播公司。2004年，在同维旺迪环球的娱乐部门合并后，NBC环球建立。并且，NBC环球近几年的盈利状况一直很好。在通用电气去年10月份公布的第三季度财报中，该公司利润增长了13％。通用电气之所以要让出自己在NBC环球的控股权，是因为它正遭遇公司创立1302年来最严峻的挑战。
去年3月6日，通用电气股票7.06美元的收盘价较2008年最高时的38美元缩水了80％，还不够买它自有品牌的两个灯泡，市值蒸发约2640亿美元。是时，洛杉矶一家资产管理公司的总裁玛里琳・科恩将它比喻为一位“麻风病患者”，让所有人都不敢靠近。到了2009年7月17日，通用电气的第二季度财报显示，公司当季净利润为26.7亿美元，远低于前年同期的50.7亿美元。公司收入也从2008年的468.4乙美元下滑至390.8亿美元。
有消息称，2008年，该公司450亿美元的税前总收入中有330亿美元被用于维持企业运转，其余的120亿美元连其430f&美元债务滋生的利息都无法偿清。2009年7月，通用电气净有形资产仅为170亿美元，但它的资产负债率却高达3000％――已负债5180亿美元。这意味着，一旦资产基础价值下降3.3％，它的全部有形资产都将为零!
通用电气必须找到更多的资金来源。在资本市场不愿施加援手的情况下，它的出路只能是开源节流和变卖资产。而自从2008年第一季度传出通用电气即将出售或者分拆家电业务的消息后，不少华尔街的分析师一直在敦促通用电气首席执行官杰夫・伊梅尔特剥离NBC环球和消费者金融两块业务。因为前者是导致它利润缩水的主要原因，后者则与通用电气母公司以产业、金融和保健行业为重心的发展战略不符。分析人士猜测。杰夫・伊梅尔特很可能早在前年就接受了上述建议――2008~10月，NBC环球布将采取措施节省5亿美元开支；同年12月5日，它宣布裁员500A。此次也很可能是该计划的一部分。
康卡斯特“突围”
回顾康卡斯特的发展历史，人们很容易发现它强烈的扩张欲望――早在2004年2月11日，它就宣布以660亿美元收购迪斯尼(包括119亿美元的债券)。迪斯尼拥有ABC电视网、著名体育频道ESPN、Miramax电影制作公司和全球多个迪斯尼主题公园，康卡斯特希望借此打造一艘规模超越行业领先者时代华纳和维亚康姆的媒体娱乐业“巨舰”。不幸的是，该如意算盘因为迪斯尼公司董事会认为康卡斯特出价过低而终止(双方估价至少有66亿美元的差额)。
“并购NBC环球是康卡斯特以往发展战略的延续。”市场分析人士如是认为。而《纽约时报》在去年12月3日透露，康卡斯特最初的收购目标不是NBC环球，而是社交网站Faeebook或传媒巨头维亚康姆。去年初，它反复评估了自己的投资组合，并对这些公司都进行了深入考察。最终，NBC环球成为它的目标。康卡斯特联合创始人拉尔夫・罗伯特在去年3月份通用电气股价最低迷的时候主动向对方示好。7月，在硅谷技术与媒体大会上，他与杰夫・伊梅尔特首次就此交换了意见。
“NBC环球旗下业务包括NBC电视台、Telemundo西班牙语电视台、环球影业与一些主题公园，还有CNBC等24个有线电视频道。收购完成后，康卡斯特将获得这些优秀的资源，届时，NBC环球80％的利润将来自于有线电视业务。”一位不愿具名的康卡斯特高层透露，在公司有线电视用户流失且互联网和电话业务增长速度减缓的情形下，这是一种借力方式。它能避免公司继续向NBC环球等节目制作者支付高昂的费用。实现内容与发行平台的结合。他说，康卡斯特也急迫需要NBC环球来突破网络视频日渐凶猛的围攻。
据悉，康卡斯特曾在2005年10月与谷歌合力投资50亿美元收购时代华纳旗下的美国在线公司(AOL)50％的股权。该公司CEO布莱恩・罗伯茨认为，美国在线的2100万用户对自己的电视和录像节目的传播将带来立竿见影的效果，帮助康卡斯特“重新塑造自己”。在这笔交易流产之后，2008年5月15日，康卡斯特再次宣布收购老牌社交网站Plaxo，通过整合后者的所有产品和服务，以方便有线电视用户通过机顶盒和其它设备访问这些服务。
显然，以上努力还不足于让这家巨头放心。而控股NBC环球的通用电气恰在此时身陷危机，为它再次施展并购创造了机会。
仍有悬念
按照与通用电气之间的协议，新NBC环球将产生91亿美元的债务，其中，56亿美元属于通用电气支付给维旺迪环球，作为并购其所持NBC环球20％的价钱。如果交易成功，康卡斯特将为合资公司董事会提名3名董事，通用电气则提名2位董事人选。新公司CEO仍由原CEO杰夫・扎克担任，并向康卡斯特首席运营官史蒂夫・伯克汇报工作。除此以外，协议还指出，通用电气可在3年半之后出售所持股份的50％；7年后，可出售剩下的股份。
华尔街人士认为这是一桩看似三方共赢而又没有竞购压力的交易：首先，因为维旺迪环球已被证实业务重心不在传媒领域，退出NBC环球应该不会太难；其次。包括时代华纳和新闻集团在内的竞争对手明确表示不会插手此事，这都增加了康卡斯特取胜的几率。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
微软的推荐机制
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
通用电气的不拘一格
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
戴尔的“特种部队” 电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。微软的推荐机制 微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。 当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。通用电气的不拘一格 连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。沃尔·马特的内部选才 认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。 沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。 英特尔的工作调换 为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。1998年，公司的6．7万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公
对于智光电气，投资者首先应该把握行业的发展前景，在这方面，电力体制改革及企业精细化用电需求无疑催化了用电服务市场的发展。有数据显示，用电服务市场的最优目标客户为全国300多万工商业专变用户，单就运维市场而言客户均价5万/年，合计市场规模1500亿，如果再加上前端配电房、专变的扩容、故障抢修、新增配电设计投资总包等，市场规模达万亿元。
从商业模式来看，公司商业模式多样，对于新增配网，智光电气由用户前端配电房、变电站总包等向后端运维服务延伸，对存量用户可从后端客户运维向前端故障抢修、扩容等发展。预计未来3-5年可实现广东省10%的专变用户市占率，形成3万多个优质客户。
同时，根据定增方案及公司规划，未来三年以区域划分服务半径，整个南网地区将布局37个子公司，其中广东省33个，昆明、南宁等4个，各个子公司将快速铺开网络优质客户。海通证券表示，假设每个子公司第一年客户数约500个，未来保持30%的增长，单个客户平均收费5万，预计2018年将形成3万多客户，所有用电服务子公司营收合计约为16个亿，IRR约17.8%。
事实上，近来公司“产品+服务+投资”的模式效益初显。公司2015年度业绩预增公告称，2015年度归属于上市公司股东的净利润盈利10039.42万元～12549.28万元，同比增长100%～150%。
值得一提的是，公司正在精准卡位售电核心环节，2015年公司累计运维专变容量约50万kfa，预计2016年将达到150万kfa，意味着售电放开后售电量约40亿Kwh，假设单度电的利润在1分钱左右，即可贡献4000万利润。
近日，思源电气2013年一季度财报，显示一季度营业总收入5.23亿元，比上年同期上升41.62%；归属于母公司所有者的净利润为2488.13万元，比上年同期上升480.36%。公司同时公布2013上半年业绩预测：归属于上市公司股东的净利润变动幅度为40%-70%。为什么思源电气能在竞争激烈的电气设备行业取得如此业绩呢？
探究企业
主营产品持续位列行业首位
事实上，早在2004年上市前，思源就做好了占领主流市场的准备。当时国内市场已经掀起了电力投资热潮，但采用的技术标准不甚明确，究竟哪种产品适合未来潮流存在着诸多分歧。
思源看好了其时并不被广泛看好的消弧线圈。这是一种供电保护装置，可以有效减少电网断路故障。限于技术标准原因，在2003、2004年前后，国内市场几乎不使用。但是思源电气看到，国内电力设备投资增长很快，对电力运行的安全等级也必然会提高，这意味着消弧线圈的需求也有望大幅增加，于是将这个产品选作IPO的融资项目。
如今，思源已是国内最主要的消弧线圈生产商之一，技术达到国际先进水平，市场占有率达40%以上，产品一直保持在主营业务利润总额的50%左右，订单保持30%的增幅；互感器订单高速增长。主要客户为中国国家电网公司和中国南方电网公司及其下属公司。2012年公司下属第一分公司主营的铁心电抗、消弧线圈等产品持续位列行业第一，变压器油色谱设备在国家电网中标份额排名第一。2012年第一分公司实现订单8.52亿元，与2011年同期相比增长了37.12%，创历史最高。
股东进出方面，据公司2013年一季报披露显示，前十大流通股股东中有1家社保、5家基金合计持有4168.28万股；其中富国系2只基金合计增持376.3万股，新进光大保德信基金持有716.88万股，新进银华富裕基金持有400.63万股，中邮核心基金减持347.9万股。截至2013年3月31日的股东人数较2012年末减少2.1%，筹码集中度略有提高。
“跨界”产品发力
电力设备行业中能较好实现一次设备、二次设备、电力电子三大领域跨界的企业较少，思源电气和许继电气是比较典型的两家。之所以难，是因为这种产品线的“跨界”，涉及到技术路线、竞争力要素等本质差异，比一次设备产品线里逐个丰富扩充更为复杂难度更大。
思源早期产品线扩充主要是在一次设备的范畴里开展，包括消弧线圈、隔离开关、断路器、电容器、电抗器、互感器等。其上游原材料大量运用钢材、铝材、铜材、电瓷、电工绝缘材料等，通常原材料占营业成本的比例很大，所以原材料成本的控制能力、供应质量以及供货时间的稳定性，以及车间技术工艺的改进和产能利用率的合理控制，都是能保障公司产品具备成本和质量优势的关键。
公司目前在一次设备最后发力的产品是GIS组合电器，相较于前面提到的产品，其市场容量（达百亿）和需求景气度更好，而在技术层面上较传统设备要求更高，所以其研发周期相对长且行业准入门槛更高，但一旦突破后能使公司销售规模明显上一个台阶，且对做总包工程也有重要意义。
从一次设备企业领域去做二次设备和电力电子实际上并非易事，例如，二次设备的主要原材料有芯片、继电器、印制板、液晶、电源等，关键在于软件技术优势，而非上游供应链管理和硬件制造流程优化这些在一次设备领域的成功要素，由于其产品关乎电网安全稳定运行，其准入门槛够高且市场竞争为相对封闭体系。
而无论GIS组合电器，还是变电站继保监控产品，虽然对思源电气来说是新产品，但在其进入之前实际上市场体系内均有几家稳定的供货商。
大功率电力电子领域，从技术层面讲，主要是通过使用以IGBT为代表的电子元器件去实现对电能的变化和控制，其电能使用优化结果和控制精度都是可量化的；从销售角度讲，其下游客户群所处行业更分散（横跨电网、发电、工业客户、市政等），销售模式也与一、二次设备所处的主市场集中招投标模式有所区别。所以综合来讲，持续的技术领先性、针对下游开发针对性产品、建立特定行业的销售渠道和人脉资源是电力电子领域比较核心的竞争要素。
未来市场占有量将扩大
思源电气主要面向以下三类客户：第一类是电网公司，含国家电网和南方电网及他们的下属电力局；第二类是国内网外市场（或称系统外市场），主要包括发电企业、工业客户、市政单位等；第三类是海外市场。以上三者的电力设备需求量、销售模式等特点都是存在差异的。
电网公司作为电力设备的最大需求方，也是思源电气的主战场所在，其产品虽然存在更新换代，但技术更新速度比不上电力电子那么快。一般整体投资规模在年初确定，受经济波动的影响相对少，需求有其稳定性和延续性。思源电气在电网市场已经有深厚积累，熟谙电网集中招标的商业规则，多数产品也拿到封顶份额。未来这方面的市场只会增加不会减少。
国内网外市场主要分布领域有：发电厂、耗电量大的重工业客户、市政类项目等等，这也是公司做电力电子产品（如SVG、APF）的主要下游客户群。通常来讲，这些领域的产品价格能卖到比电网高，但由于客户群体的分散性以及单一客户需求的不可持续性，所以也意味着相对高的销售费用。企业类客户对固定资产的投资意愿实际上与自身经营现状也息息相关，这意味着电力设备企业在做这块市场时需要警惕下游行业景气度，关注回款质量。
总结来看，思源电气目前在国内网外市场的开拓已初具规模，但由于客户类型、销售渠道的差异，经验和市场感觉尚在积累培养过程中，尚未达到如电网领域得心应手的运作状态，下一步也是公司发展的重要途径。
随着国内高耗能工业化进程的放缓和用电量增速的回落，国内尤其是一次设备的市场需求会进入平稳发展的阶段，海外市场也成为公司在“十二五”后期以及“十三五”等阶段突破自我天花板、打开新的成长空间的唯一选择。
思源在2009年将原先的海外事业部升级为输配电工程有限公司，也陆续从通信行业龙头公司如华为、中兴招募很多熟悉海外市场运作的人才，目前海外业务规模在1亿左右。从近期动作来看，公司已在2013年3月底首获对外承包工程经营资质，且成功中标“伊斯兰堡新国际机场145kV GIS变电站工程总承包”项目，这是公司做海外交钥匙工程的标志性突破。未来海外市场将是重要的增长点。
券商评价
安信证券：
2013年一季度订单同比增长22%，全年新增订单有望超48 亿元：公司去年一季度新增订单9.34 亿元，超过全年订单的1/4，基数较高，主要是由于2011年国家电网第六批集中招标规模过大的影响所致。今年一季度公司没有受到国家电网公司集中招标批次间规模波动的影响，新增订单仍然同比增长22%，体现了公司在守住国家电网的市场份额之后，其他市场的开拓能力。考虑到今年新能源和轨道交通建设的景气度，以及GIS 高电压等级产品持续增厚订单，我们判断全年的新增订单将超过48 亿元。
一季报的增长质量较高，不排除半年报继续超预期的可能：从一季报的情况看，公司的成长质量相当优秀，利润的大幅增长来自于毛利率同比提升3.4%。期间费用占比下降1.76%。同时公司的应收账款规模控制较好，现金流情况正常，体现了高管理水平下的良性发展。我们预计半年报的期间费用占比会进一步下降，由于产品结构的调整，公司的毛利率仍然有进一步提升的空间，存在超预期的可能。
投资建议：我们预计公司2013-2015 年EPS 分别为0.9 元、1.3 元和1.7 元，维持“买入-A”的投资评级，6 个月内目标价22.5 元，对应2013 年25 倍的市盈率。
风险提示：国家电网公司改变投资计划的风险。
海通证券：
公司回款情况良好。报告期末，公司应收账款同比增长43.82%，与营业收入增速吻合，公司回款情况良好。
未来预判：2013年公司252KVGIS有望进入国网、南网招标体系，252KVGIS产品放量是公司2013年的主要看点；零部件配套产能建设完成后，预计未来综合毛利率仍将有所提升。
主要不确定因素：市场竞争加剧，毛利率下降；订单低于预期的风险。
高管访谈
记者：据我们所知，在思源电气发展历程中，品牌建设一直是贵公司领导投入最多精力的工作之一，您希望通过“思源”品牌传递怎样的理念？
董增平（董事长）：思源非常重视品牌的含金量。“思源”品牌所凝聚的内涵就是先进的技术、可靠的质量、一流的服务三者高度统一，我们带给客户的是强有力的使用信心。
记者：作为电气化公司，创新应该是企业的核心，思源电气是如何做到创新的呢？
董增平：我们公司的科技创新和产品更新总是处在一个高速发展过程中，什么时候公司出不了新产品，那么公司的活力也就消失了，我们每年都拿出6%的销售收入投入新产品的研发中。这是我们的一些产品能在国内乃至国际上该专业领域的细分市场中处于最高端的原因，也是思源电气成功的重要因素。
记者：思源电气未来的发展战略或重点是什么？有怎样的发展目标呢？
董增平：思源电气的发展是一个积小胜为大胜的过程，我们将不断加强技术创新、体制创新，达到厚积薄发。我们力争成为输变电产业中的“中国西门子”，在未来进军欧洲高端市场。
一、xx概况
xx电力股份有限公司是一个以电力、自来水、天然气生产与供应为主，兼投资药业生产与开发、酒店宾馆服务、水电工程建设、天然气化工、房地产开发、建材生产、物资营销等多元化经营的上市公司。是四川省重要的能源工业企业之一，为遂宁经济发展提供了稳定的电力、天然气和饮用水。
公司拥有水、火力发电机组16台，装机容量94580千瓦，110kv变电站3座，35kv变电站17座，电网覆盖面积1900余公里，供电区内通电率达100%，供电保证率达98%以上，电力用户40多万户。年发电量可达4.7亿千瓦时，供电量达6亿千瓦时；拥有油气井13口，日产天然气6万多方，储气站1个，加油加气站4座，日供气量达8万多方，供气范围为市城区及部份乡镇30平方公里，拥有天然气用户近8万户，年供气能力可达5000万方；拥有自来水厂两个，日生产能力为11万吨，年供水能力可达5000万吨，现有用水户10余万户。
二、感受xx
1．电力工作者的艰辛与责任。以栏江变电站为例：栏江是我市一个地处偏远，经济发展相对落后的地区，然而却有一批热血男儿为了栏江地区7个乡近2万户的农民用上电，远离自己的家人和朋友，忍受着孤独和寂寞，无怨无悔地在这艰苦的地方奉献着自己的青春。还记得闵站长说过一句话：“这里虽然条件艰苦，但我们乐在其中”。这句话很朴素，但意味深长。可能我们当时谁也没想到这个普通的变电站确是有着光荣称号的——全国模范职工之家。如今，每当我漫步在灯火辉煌的街头，或是在温馨家中小憩之时，脑中总会浮现出平凡的电力工作者辛勤劳动的身影。
2．成长中的xx电力。在培训过程中我即看到了技术条件相对落后的龙凤水电站，也参观了全程自动化监控的现代化三星水电站。我觉得公司的机器设备和工作环境正在逐步改善，公司的员工知识结构也在迅速提高，特别是四川电力控股后，以“以人为本，忠诚企业、奉献社会”为宗旨，促进了公司经营管理的科学化和规范化，xx电力正走向健康发展的道路。
3． 公司面临着机遇和挑战。就宏观而言，随着国家经济的发展，电力行业作为国民经济的支柱产业也将有着较大的发展空间。最近国家上调了小水电电价，从侧面反映出国家对水电业的重视与支持。而xx电力就是一个以水力发电与供应为主的企业，这试将有利于公司发展。就微观而言，如果我市争创“中国优秀旅游城市”成功，城市会大大加强对电力的需求。此外，公司已并入国家电网，电力配送与购买成本大大降低，这一切都使我对公司的前景充满了信心。
通过长达17天的培训，我对xx电力公司由陌生变为了解，由了解转化为热爱。xx电力公司成长史处处写满了xx人的勤劳和智慧，他们有着极强的荣誉感、责任感和归属感。可以毫不牵强地说——xx电力公司发展的历程，也是xx人不断奋斗、不断进取的过程。我越发感到成为xx电力公司一名员工的幸运和骄傲，同时一股极强的使命感悠然而生，我希望在继承公司前辈们的优秀品质的基础上，发挥自己的个性，为xx电力公司做出自己应有的贡献。所以我决心在今后的工作中做到以下五点：
1．继续发扬公司艰苦创业的光荣传统。xx电力公司有今天的成就，是和老一辈艰苦创业的精神密不可分的。现在公司壮大了，工作条件变好了，但公司的传统不能丢，只要我坚持这种精神，无论面临多大的困难，都会化险为夷，成为一个合格的公司员工。
2． 尊重领导，勤于思考。尊重领导在一定意义上就是尊重和爱护整个公司。在今后的工作中，我对上级领导的决策要进行认真思考，领会其意图，明确自己的工作在整个决策方案中的地位和作用，自觉地、主动地予以执行，提高工作效率。
3．从小事做起，从细节做起。通过在培训中与公司领导和员工的交流。我觉得他们有着很强的工作能力和工作经验。而这些才能都是一个大学应届毕业生所缺乏的，我应该以他们为师，虚心学习，在工作中，无论事情大小，都踏踏实实去完成，力争在最短的时间内熟悉工作业务。
4．加强电力专业知识的学习。俗话说“干一行，爱一行”。既然选择了电力行业，就应该对电力知识进行全面地、系统地学习。在公司培训中，我做到“本不离手、问不离口”，把培训中的要点、难点进行记录，并通过积极提问、网上查询和翻阅资料的方式，进行了解。此外，还专门购买有关电力系统的书籍进行自学。我先后学习了《电力服务营销》、《电力生产基本常识》、《电力公共关系手册》，《现代城市电网规划设计与建设改造》等专业书籍。我始终认为在大学的学习不仅仅是专业学习，而是对学习经验和方法的培养，不能以自己不是电力专业为借口，回避对电力专业知识的学习。
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