论文摘要:近几年随看城市化的进程，快速发展，带动了墓拙产业的兴起，时我们建筑产业是一个机遇也足一个挑战，要求我们要有断的总承包管理模式，运用及推广总承包管理模式。总承包施工管理中，将充分总结本会司与借鉴国外总承包会司的成功经脸，并形成一套朴学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和技制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。使施工企业更能适应现代市场的需求。
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
关键词：管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
（1）总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
（2）专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
（3）优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
（1）加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理"工程洽商"，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
5、结语
一、国际发达国家工程承包模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。发达国家工程总承包主要有以下几种方式：设计、采购、施工工程总承包、设计一建造工程总承包、交钥匙工程总承包、设计和采购总承包、施工总承包等。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。发达国家建筑市场有近一半的工程项目采取工程总承包的方式。工程总承包方式的推广基于其内在的优越性。
(一)设计和施工深度交叉，降低了工程造价
设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的90％在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5％左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在施工专业承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。工程总承包模式下，设计和施工过程深度交叉。能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的，但是对项目投资的影响确是决定性的。
(二)工程总承包方式对建设周期和工程质量的影响
实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除了质量不稳定因素。同时设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性。最大限度地在施工前发现图纸存在的问题。有利于保证工程质量，对于缩短建设周期也大有裨益。
二、大唐工程公司在实施工程总承包过程中的现状分析
大唐工程公司定位高，办理了化工总承包二级和房屋建筑总承包二级资质。经过两年的发展，取得了很好的效果，积累了一定经验，但仍有很多客观因素制约着公司的发展。
(一)业主行为
作为工程项目的投资方，业主是市场的主体，他们专业水平不高。同时，由于部门利益、个人利益的驱使，容易在业主班子内部形成多个利益主体。将工程肢解发包、指定给关系发包商，这些不符合社会化大生产要求行为的普遍存在。
(二)产业结构不合理
产业结构失调首先表现为具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业少；另外。小而专、小而精、小而活的专业公司少；经营范围、经营方式和经营能力趋同的中型企业很多。数百家具有一级承包资质的建筑企业都可以参加总承包层次上的竞争，体现不出各自的目标市场和优势劣势，造成了建筑市场竞争的混乱和无序。这种无序竞争加剧了工程发包领域的不规范行为。
(三)法律法规不健全
主要表现在对规范业主行为的法律法规严重缺失，对承包商垫资施工缺乏法律保障，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险，对业主肢解工程缺乏明确规范。
(四)工程公司关键能力不足
我们工程公司不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系。在咨询设计能力、技术支持能力、合约管理能力、专业施工协调能力以及相应的资金运作能力和融资能力等关键能力与国际工程总承包商相比有较大的差距。
三、工程公司发展方向探讨
(一)设置咨询部门，为业主提供工程咨询服务
工程项目建设前期业主需要做大量的投资机会研究工作、为投资决策提供较为扎实的依据。需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对我们这样的施工企业打造总承包企业是非常必要的，它将为我们尽早参与项目提供了机会。美国的福陆丹尼尔公司正是凭借强大的咨询服务能力，成为世界上最大的工程总承包企业之一。
(二)设置设计部门。增强公司竞争力
如果一个施工企业没有相应的设计能力，要进行真正意义上的总承包是不可能的，甚至可以说没有设计就没有总承包。国际惯例是接到工程必须深化设计，如果一个企业没有设计人员肯定很难参与国际竞争。“边设计、边施工”的模式能够缩短建设周期、降低投资风险，越来越多地被业主采用，施工企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了要求。
(三)适时调整业务领域。
国外工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等。这些业务都具备广义的建设项目管理特性，在管理的核心规则和流程上是高度相似的。业务领域广给企业带来的不仅是抗风险能力增强，而且促进了企业资源的共享，提高了企业核心竞争力的产出效率。业务领域的拓展需要做好资质就位工作，我们要由现在的二级资质为基点，按照一级甚至特级资质的标准在日常工作中要求自己。积累业绩、培养人力、提供整体能力。同时我们要进行经营战略的调整，如收购咨询公司及设计院，办理资质以外的管道及锅炉等压力容器资质，为公司拓展更多的工程领域。
(四)建立人才战略机制
【关键词】EPC；总承包；管理；问题；对策
中图分类号：F721.6 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
EPC总承包管理存在很多的优势，在当今国内的工程施工中使用的也很广泛，但是我们不能够忽视EPC总承包管理仍然存在很多的问题，因此，我们需要进一步的研究其管理的对策，以提高EPC总承包管理水平。
二、EPC工程管理的定义、目的及主要模式分类
EPC是起源于美国工程界的一个固定短语，它是设计(Engineering)、采购(Procurement)以及施工(Construction)三个词的英文缩写。设计—采购—施工总承包是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式，是业主项目管理中的一种组织实施方式，或叫做一种承发包方式。EPC模式即业主把工程项目的设计、采购、施工、试运行任务，采用固定总价或开口价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目进行进度、费用、质量、安全管理和控制，并按合同约定完成工程的一种总承包模式。
新中国成立后，随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有EPC总承包管理、CM承包Partnering承包模式。
EPC总承包管理模式(以下简称总承包管理)，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下EPC总承包模式中存在的问题与对策。
三、采取EPC总承包模式的优势
一般而言，采取EPC总承包模式，具有以下几方面优势：
1、EPC总承包商负责整个项目的实施，有利于项目的整体统筹和协同运作，保障设计、采购、施工3个环节之间的衔接与协调，有利于实施深度交叉作业，解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾。
2、工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，强化了设计单位的责任，有利于提高设计效率，减少施工过程的变更。
3、充分发挥设计在整个工程建设中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。同时承包商很大程度上代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策和规程规范，使工程质量得到保证。
4、EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式，与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在初步设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
四、EPC总承包管理存在的问题
1、对总承包管理的认识有误区
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，而总承包管理型公司是“皮包公司”。
2、业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块、分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
3、适应总承包的组织机构和管理架构没有建立起来
目前我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是过去的施工总承包的组织模式。
4、EPC系统化管理的体系及流程不够完善，及在执行过程中不能有效衔接。这一点主要是对国内EPC项目管理公司来说的，一般地，国内的EPC管理公司指定的性质较多，管理公司拿到项目后，实行EPC的分包，从而产生一些弊端。
一是EPC项目管理公司整体管理(综合管理)方面并不到位，无论是工作分解还是界面分割，都只是框架式的，在细节处理上缺乏一个管理平台来支撑，致使其管理在实际运行中沟通成本巨大，沟通时间增多，同时也不同程度地存在浪费。其中最主要的原因是国内这些公司习惯于用经验管理，不大喜欢用众人的智慧来营建一个规范的管理平台来管理，不同经验层次的人组合下的管理公司的管理木桶效应明显，管理经常打折扣，经常出现分包商推着管理商走的现象。
二是EPC项目管理公司找的分包单位间的水平不在一个层次，这使得业务对接中，无论是纵向还是横向，都存在薄弱环节，管理公司不同程度地打乱了管理关注点，将管理重点过多地关注于较弱一方，从而改变了其原来建立管理架构的初衷，从而导致整个管理成本上升。
五、EPC总承包模式下的工程项目管理对策
1.选择合格的项目经理
EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题；和部门经理协调跨部门的冲突；和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题；向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。
2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。
工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。
对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
4.实施变更管理和控制
EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更，叫用户变更；二是承包商责任引起的变更，叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更，管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响，根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。
对于项目变更，管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外，还应审查变更的原因和必要性，因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外，应尽量减少项目变更。
5.理清与各分包商的关系
受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成，或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说，不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去，因为它们和工程的业主不存在任何合同关系，而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此，要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来，把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务，另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时，总包商应当去拒绝这些条件，而不是让分包商去面对他业主的业主，否则容易造成项目的额外支出，或者造成分包商不积极配合总承包商工作，影响项目质量和进度。
六、我国EPC模式发展应采取的措施
1、切实解决工程总承包的市场准入问题
（一）对于国家已颁布的政策、法规，应进一步制定相应的实施和操作细则、业务审批流程。同时，社会各方要加强配合，打破部门、行业、地区的界限，按照“市场需求、政府引导、行业推动、企业自愿”的原则，鼓励大型设计、施工企业利用自身优势，拓展服务功能，创建一批资金雄厚、人才密集、技术先进，具有科研、设计、采购、施工管理和融资等能力的大型工程公司和“龙头”企业。
（二）《工程总承包资格证书》废止之后，对从事工程总承包业务的企业不应再专门设立工程总承包资质，在现有资质序列中考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，对有总承包实力的大型企业，资质上逐步给予放开。
（三）在项目的登记备案、竣工验收等管理上，针对工程总承包设计施工一体化的特点，调整或设置相适应的项目开发审批流程，在现有勘察、设计、施工、监理等企业栏目上增设总承包企业栏目，企业信息卡IC卡增添工程总承包的IC卡，对接实施工程总承包的项目划卡办理与市场准入有关的手续。
2、加强各参与方自身建设，提高核心竞争力
针对建设项目业主方面存在的问题，一方面要大力推行工程项目管理方式，同时要对项目业主进行项目管理人才和知识的培养、教育；另一方面进一步落实国家投资项目的业主项目责任制，增强业主进行EPC总承包的内在动力。
七、结束语
EPC总承包管理存在的问题对于提高EPC的应用水平有很大的影响，因此，在今后施工中运用EPC总承包方式时候要进一步的分析其使用的过程，判断如何来更好的运用其优势为工程管理提供更多的优势。
参考文献
[1]刘伊生.工程造价管理基础理念与相关法规.全国造价工程师执业考试培训教材.北京交通大学.中国计划出版社，2009.
1.1设计管理
在专用条款中专门设置了条款要求总承包方要确保施工图设计与初步设计有机结合并保持其一致性，即施工图设计相关系数的取值及工程的安全可靠度应不低于初步设计，防止降低结构安全系数，选用技术标准下限，对发包人的长期利益造成损害，杜绝发生大量负变更来创造盈利空间。合同赋予了发包人在施工图审查方面的绝对权力。
1.2变更定义与管理
合同明确了只有发包人拥有批准变更的权限，没有发包人或经发包人批准的监理人的指令，承包人不能进行任何工程变更。承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷，自费修正、调整和完善，不属于变更。为完成本合同工程，除本合同规定可以调整合同总价的项目外，其它任何超出工程内容的项目、数量的增加以及由此增加的费用，由承包人负责，但相关的变更手续必须按照规定办理。建议变更的利益分享。对因发包人批准采用承包人提出的变更建议，使工程的投资减少、工期缩短、获得长期运营效益或其他利益，在合同中规定了利益分享办法，总承包方60%，发包人39.7%，勘察设计咨询监理单位0.3%，这个0.3%将鼓励勘察设计咨询监理单位加大工作力度，严把优化设计和变更关。
1.3合同价格调整
设计施工总承包项目主要特征就是总价合同，利益、风险共存。但鉴于有些政策性因素造成的变更引起的风险较大，承包人无法承担，界定以下六种情形造成的变更予以调整合同总价:(1)发包人在经上级交通主管部门主持评审通过的初步设计基础上提高或降低建设标准、规模引起的变更设计的增减费用;(2)依据批准的初步设计文件，因发包人原因造成的以下设计变更增减的工程费用:1)连续长度2km以上的路线方案调整的;2)连接线的标准和规模发生变化的;3)互通式立交的数量发生变化的;4)大中桥的数量、桥型发生变化的;5)路面结构类型、宽度发生变化的;(3)合同签订后，因法律、行政法规、国家政策变化和执行新颁布的标准、规范引起的合同价格调整;(4)合同执行过程中，主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)价格按季进行监测，实施期满，累计主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)变化额度超过总包合同价的±5%(含5%)时。主要原材料(钢筋、钢绞线、水泥、沥青、燃油)价格变化以新疆维吾尔自治区交通厅公路工程定额站公布的为准。(5)由于不可抗力原因(包括自然灾害)造成工程费用的增加;(6)合同约定的其他违约金、保证金增减的款项调整。合同执行过程中，非上述情形引起的其他费用增减，均由承包人自行承担，发包人不予支付。
1.4变更价款确定
补充了工程变更定价原则。如果批复的初步设计概算中有相同或相近项目的单价时，直接套用概算单价并按约定的费用下浮比例下浮;否则，新价格的确定按批复初步设计概算时的概预算编制办法、定额和相关规定，以及批复初步设计概算中的费率和材料单价由监理人编制变更设计概算，并按约定的费用下浮比例下浮后确定变更单价及合价。
1.5资金计划与计量支付
为防止总承包方冒估工程进度，套取现金流，合同中对此类风险进行了识别，在合同条款中增加了用款计划管理的相关内容，要求承包人应保证用款计划的准确性。当其用款计划小于其实际的月付款申请时，发包人仅按其用款计划数额支付监理人核准的月付款申请，不足部分与下月付款申请一并支付。当其用款计划超过其实际的月付款申请时，超过5%以上部分的发包人已申请来的资金将按银行同期同类贷款利率收取承包人给发包人造成的资金沉淀成本。计量支付采用的是按月工程形象进度申请付款。监理工程师对对承包人提出的已完工程量按照总价包干、分项进度统计、按进度比例支付的原则，通过核实工程量实际完成情况对承包人进行计量支付。即以批准的初步设计概算中的“项”、“目”、“节”组合后作为进度统计计算的基础，依据其合价考核工程进度的完成比例进行支付，当某项支付达到合价的85%时即暂停支付，剩余15%支付款待该项工作内容全部完成后经监理人签认且扣除应扣留款项后一次支付。
1.6承包人原因可能造成的风险识别与防范
对因设计原因造成的征地拆迁变化而给发包人带来的风险，合同中做出了相应规定，将因设计原因造成的征地拆迁变化而给发包人带来的风险由总承包方承担，迫使总承包方在勘察设计中的征地拆迁调查工作上做到详尽细致。对施工中与公路交叉、施工可能对周边人群、环境影响由此可能引发对发包人诉讼的，合同中做出了相应约定，要求总承包方予以充分考虑，包含在总价合同中，此类风险由总承包方承担，以降低发包人的风险。对发包人和承包人尚无法判明的风险，则以工程风险投保的形式予以转移或分担。
1.7物价上涨风险
为合理分摊物价上涨风险，合同约定工程实施中，对钢材、钢绞线、水泥、沥青、燃油等主要材料价格按季进行监测，实施期满，累计主要原材料变化额度超过总包合同价的±5%(含5%)时，进行材料价差调整。
1.8分包管理
公路工程施工需要分包，特别是部分专业性较强的专业工程无论是从质量、安全上考虑，还是从进度、费用上考虑都更适合由专业分包人完成。分包单位是总承包项目直接的实施者，如果完全放任对其的管理，项目推进不了出现烂摊子，最终管理责任还是业主的，所以总承包并不意味着包而不管。尽管目前国内总承包单位多数是将建设任务交由集团的子公司(通常是一级施工企业)来实施，通过行政指令来贯穿整个建设过程，但国际通行的总承包管理中总承包单位对分包单位的管理均是以合同契约为基点，规范、约束双方的行为，所以对分包的合同管理是总承包管理的重点工作之一。发包人对总承包方内部分包监控、契约关系的严密监管是杜绝违规分包，大资质总承包、小资质甚至无资质分包，最终导致管理失控，工程质量低下;杜绝总承包方管理费收取比例过高和任意肢解工程、分包价格不合理，造成工程进度滞后;是确保项目顺利实施的关键。为此，合同编制中重点考虑了施工内部分包契约如何管理，对发包人如何对分包管理及总承包方内部契约关系进行监管做出了约定。
1.9工程资金的实际使用流向审查
为杜绝总承包方在取得计量支付后，因总承包或由于分包单位亲疏关系不同，总承包不当截留计量款，使得部分分包单位没有能够合理拿到属于自己计量的工程款，造成分包人因资金问题影响施工进展现象的发生，在合同中约定了发包人对总承包方工程资金的实际使用流向审查的条款，发包人将不但对总包的总体计量进行审核，并将深入审查总包与分包之间的计量支付情况，并依据其内部契约要求予以纠正处理不当截留计量款行为。
1.10保函和动员预付款的改进
我们深知前期加大总承包方的财务成本最终是要发包人买单的，同时本项目应合同额巨大，首付动员预付款资金额度大，对发包人融资将带来不利，为此，我们在合同中对保函和动员预付款进行改进。履约保函为合同总价10%的银行保函，动员预付款为合同价的10%，并分两次支付，首次支付开工预付款的70%，在承包人按批准的施工组织计划文件载明的主要设备进场，并经监理工程师确认满足施工要求后，再支付预付款的30%，以尽可能降低总承包方的财务成本和发包人的融资难度，也就降低了工程成本。2.11约束承包人自律施工在专用合同中增加了工程质量、安全及施工管理的违约的相关内容(68条要求，很具体，操作性较强)，以此约束承包人自律施工。
2设计施工总承包管理模式取得的成功经验
库阿高速公路项目采用设计和施工联合体作为设计施工总承包项目承包人的管理模式，新的管理模式给我们带来挑战同时也带来新的机遇。通过近三年积极有益的探索和实践，取得的成功经验如下:
2.1项目投资可控，合同双方实现双赢
设计施工总承包项目因实行总价包干，业主投资可控，投资一定会控制在估算或概算以内，不会出现超概现象。除了因为政策的调整而出现的几个大变更外，发生变更的数量和金额同整个项目的投资相比较，几乎可以忽略不计，实现了最初的投资控制目标。中交指挥部充分发挥自己资源整合的优势，将设计、采购、施工深度交叉，加快工程进度，从而产生规模效益和工期效益，更加有效地使项目增值。在设备材料采购时，通过招标集中采购不但能够压低物价、把住质量、避免积压和浪费，而且便于总指统一安排和协调，与施工能够充分的协作配合。同时，可以根据施工单位的技术水平和装备条件优化完善设计、调整施工方案，达到既满足技术要求又节省投资的目的，也节约了大量社会资源和人力资源。
2.2合同双方责任界定简单、清晰
设计施工总承包是集勘察、设计、采购、施工于一体的总承包管理模式，有利于解决设计与施工两张皮和质量责任不易界定的矛盾，项目实施中出现的任何设计或施工的问题均由总承包方负责，无责任界定的扯皮，完善设计、设计变更管理简洁，提高了项目管理效率。
2.3风险控制合理有效，工作效率提高，管理成本降低
设计施工总承包建设模式合理转移了部分业主的风险同时共同降低了双方的风险。因将大部分风险转移给总承包方，可有效降低业主的风险(包括项目实施阶段项目管理的廉政风险);对工程变更的范围在合同中突破常规项目管理思维进行约定，兼顾管理效率和风险适度分担的原则，使变更工作更适用于设计施工总承包项目管理。总承包方作为项目实施的主体，工作也较常规建设模式具有连贯性，可以在设计中强化“可施工性”，减少设计给施工带来的诸如地质变化、施工可操作性不强等风险，提高了生产效率。同时充分发挥和利用总承包方的管理职能去管好项目、规范施工，做到“自主管理、自主施工”，减少业主管理人员工作和压力，使业主的管理相对简单，节约了业主的管理成本。库阿高速公路项目概算投资64.91亿元，厅指挥部管理人员仅15人，有效缓解了当前我区公路建设管理人才短缺压力。
2.4设计先导优势明显，很大程度地解决了设计与施工脱节的矛盾
总承包是应通过设计统揽实施阶段的全过程，实现项目全过程整体的、系统的、联系的、预见的项目整体节奏管理，方能达到降低成本、缩短工期，实现消耗、能耗、运营成本较低并满足项目的功能、规模、标准、工期和合同要求。工程设计施工总承包扩大了项目管理的工程范围，这个扩大的范围就是设计与施工紧密相连的施工图设计部分。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计文件。在承包商投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度，施工图设计进入了投标的技术竞争领域。按照我国的基本建设管理体制和程序，施工图设计是放在设计方案的配套之中，不进入技术竞争。国际大承包商认为，中国公司一个最不能让人理解的问题就是不承担施工图设计，这样做很不利于发挥先进施工技术的作用。在这个问题上充分反映了我们与国际惯例的错位。施工图设计应不应该进入技术竞争领域，怎样进入技术竞争领域?应当在两个层面进行思考:一是在发展工程设计施工总承包项目管理层面。我们以施工图设计为基础进行招标、投标，只能在管理费用上做文章，这样竞争的并不是施工技术的先进与落后，而是竞争管理费用的多寡。施工图设计合理移位，把施工图设计拿到承包商这一竞争主体中来，施工图设计既可以随施工企业进入技术竞争，也可以直接进入技术竞争。施工图设计进入竞争后的程序应当是:中标的承包单位做出施工图设计后，报方案设计单位审定，由其责任人负责签字，承包单位在实施过程中则由业主选用的监理单位进行现场“旁站式”监督，这才是监理的原本意义。二是设计成果是建设过程中采购、施工、试运行等工作的依据;建成工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上也取决于设计工作的合理性，从项目试点的情况来看设计的主导作用是业主和总承包方共同认可的。同时，因设计施工总承包是集设计、采购、施工于一体，能够促进设计与施工单位的紧密结合，充分挖掘设计、施工协作潜力，有效解决设计与施工脱节的问题，有利于资源的优化和配置，更好地保证优化设计与施工质量，加快项目推进，有效控制工程造价、工期。中交指挥部专门成立了工程设计部，确保勘察、设计成果及时与施工见面，施工情况及时向设计反馈，并将采购纳入设计计划，关键设备可以先期采购，先地下后地上，急需施工的图纸可以提前交付。同时加强了现场设计服务管理，派驻了多名具有丰富设计经验的设计人员进驻施工现场，及时解决施工过程中出现的问题，对关系到与沿线百姓切身利益的民生问题，及时完善、优化。通过这些措施，既能缩短总工期，又能保证各阶段的合理周期。
2.5便于总承包单位统筹管理
(1)施工单位选择可控，实施统一调度管理施工单位的选择是确保工程顺利进展的前提。中交指挥部打破从社会招标引入施工单位的常规方式，直接由中交第一公路工程局有限公司下属五个具有国家一级资质的工程公司作为五个施工分指挥部，项目在实施过程中，由于设计方和施工方均属于中国交通建设集团的内部单位成员，因此协调管理相对容易，工作具有连贯性，统一性，提高了工作效率。(2)建设投入标准统一根据库阿项目战线长、结构物小而多的状况，指挥部采取了划段施工的管理模式，共设置五个管段(四个土建管段和一个交通工程管段)，分别由五个分指挥部进行项目管理，形成了每个区段长平均在70公里左右的大标段格局，由于均属中交第一公路工程局内部单位成员，企业制度、企业文化、管理模式相对统一，施工力量均衡，政令畅通。并且各分指之间可以进行施工力量的统一协调调动，方便建立联动机制，形成整体合力，从而容易达到“小流水、大循环、分段干、按期完”的建设原则。(3)协调沟通顺畅快捷中交指挥部是总承包项目的中枢，总承包单位的指令、工作沟通都以此为中心，工作任务以目标控制为主，形成良好的工作环境，有效的沟通机制，清晰的权责体系。1)各分指、各部门间的协调。各分指、各部门之间属内部单位内部协调较易达到，围绕设计、采购、施工三个主要功能，重点建立相关工作程序，分清工作界面，营造合作的工作氛围，消除部门间的推诿抵触情绪，以整个项目成功为目标。2)与专业分包商、供应商的协调。在施工前期准备时，对大宗材料、设备的采购方式、供应渠道、供货时间、供应商的选定做出妥当的安排和协调，对特殊专业分包商择优选定确认。定期召开各专业分包商、供应商、各分指挥部协调会，明确要求各专业分包商、供应商做好施工协作配合。3)施工环境的协调。为了在施工过程中解决好“扰民、民扰”问题，厅指挥部与中交指挥部联合成立协调办公室，在施工前期准备中就搞好环境的协调工作。做好施工现场周围环境的调查研究，掌握真实情况，提高工作的前瞻性、针对性和及时性，尽可能减少自然或人为的不利因素对正常施工造成影响。为项目实施提供了良好的外部环境。
2.6实施标准化管理、精细化施工，狠抓工程质量是工程建设取得成败的关键
无论采用施工总承包还是设计施工总承包的管理模式，最终交付一条质量、安全满足要求的产品才是项目管理和工程建设的最终目的，保证工程达到设计使用年限是我们要完成的实实在在的建设目标。推行标准化管理是提高项目管理水平、保证工程质量的有效手段。库阿高速公路自始至终坚持标准化管理，从实施的结果来看，各参建单位的工程的实体质量、质量通病的治理、安全管理、工程进度、环水保工作等不仅实现了预期的目标，工程质量均衡、稳定，差异较小。质量管理要从基础抓，提高一线工人的生产技能是确保工程实体内在质量、实现管理目标的基础。延伸至协作队伍和生产一线。严格执行劳务队长、技术员跟班作业制度，采取反复交底、不定期组织技术培训、技术比武的方法，做到技术、工艺质量标准交底到位(直至作业班组长和作业工人)，使协作队伍整体素质及自控能力不断提高，实现精细化施工，工程实体内在质量得到有效控制，这是成功实现项目质量管理目标的关键。
2.7建立良好的沟通，及时完善设计，最大限度的保证使用功能
公路和沿线配套管理和服务设施一定要把满足使用者的实际需求作为项目管理者的第一要务，而设计者在设计初期未必完全了解和掌握他们的实际需求，特别是当地的自然和人文环境特点以及工程局部细节的处理，这就需要破除这种“设计通常是完全合理的"惯性思维。在项目实施过程中，我们多次邀请阿克苏公路局领导和相关技术人员从施工图的会审到施工现场的指导，做到与使用者沟通顺畅，及时听取阿克苏公路局以往的经验教训和管养工作的实际需求，而这些来自于基层一线使用者的经验教训往往是设计者未能完全考虑的，通过及时对施工图进行优化调整，使用功能得到不断的完善，做到让使用者觉得“好用”，作为项目的建设者也在这个过程中积累了实践经验。
3结语
关键词：公路工程；总承包模式；成本管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02
一、设计施工总承包项目中存在的主要风险
1.资金风险问题
设计施工总承包项目在有较高风险存在的前提下，会存在较大的利润空间，很多总承包企业为了争取中标，从而获取更高的利润，可以积极地投标，但投标会对大量的资金和精力进行耗费。除此以外，项目总承包企业需要对较大的项目资金风险进行承担。与此同时资金对于总承包企业而言存在着利息的损失，但在计算公路工程时，并未能将该部分利息算入。除此之外，总承包企业还需要对设计、施工工序间隔和合同期间总承包企业和发包人之间的财务风险进行承担。所以，当有较大的公路建设的项目投资存在时，总承包企业会对越大的风险进行承担。
2.初步设计文件中存在的缺陷
在设计施工总承包模式下，总承包企业不仅需要负责对施工图纸的准确性进行掌握，而且还需要将项目初步设计文件的质量以及初步设计概算编制质量引发的工期延长和成本增加的风险进行承担。在开展初步计算时，计算不足的原因主要包括以下几点内容：
（1）临时工程费用
在计算施工临时的通道成本价钱时较为全面一些，但对于已有的公路维修和重新修复的费用却未能充分考虑。由于在施工过程中，车辆会存在较大的承载量，导致城市道路或乡镇道路有破坏产生。通常总承包企业在对维修和修复进行负责的过程中，由于初步的设计概算过程中缺少了该部分的资金预算，造成总承包企业的综合成本得到一定增加。
（2）外接电、气及水源等费用
由于设计深度对初步设计阶段造成的制约，概算编制中容易将外接电、气和水源等费用造成漏计，或出现估算不足的现象。
（3）征地拆迁费用
在征地费用中，容易漏计或计算不足路基弃土、隧道弃渣部分的临时占地费用和复垦费用，在拆迁费用中，容易将隧道洞身上部分为以及隧道影响区的拆迁费用等造成漏计，导致隧道附近的居民正常生活受到影响，以防居民对施工的不满情绪，对整体的施工时间和施工时间的延长造成影响，从而出现总承包方增加成本的概算和施工时间延缓的问题。
3.设计变更中存在的风险
在设计施工总承包模式下，发包商能够参与至总承包项目文件设计中，若总承包方在设计项目时不符合合同的要求，发包方应将审核的意见提出，而由于该原因造成设计工程量增加以及延长施工时间的风险应由总承包方负责。
4.采购中存在的风险
在设计施工总承包的过程中，分包商综合实力以及施工技术的原因引发的项目工程质量问题，从而产生施工成本增加和施工时间延长的问题应由公路总承包企业进行负责。
5.材料价格的双重风险
公路建设项目由于存在较长的施工时间，总承包企业则会对较大的风险进行承担，其中最主要的风险则是在施工过程中，由于市场和国家政策导致的相关资料的改变，具体主要分为施工前、中、后三个时期内材料的差异而引发的风险问题。
二、公路工程设计施工总承包管理模式质量提升的措施
1.联合施工各方协同设计的作用
对于设计施工总承包项目而言，设计不仅仅时设计单位单独的事情，是应有施工各方协同完成的，通过控制设计源头，从而实现利益的最大化。施工方应与设计单位主动配合，开展动态勘察工作，并提供准确可靠的基础资料，使设计的精度和质量得到保障。其次，施工方未能与自身的资源配置相结合，向设计方提供施工组织计划、施工方案设计以及施工工艺，确保设计和施工达到有效结合。
2.在合同谈判阶段，应得到有效地协商
作为总承包模式开展的重要基础，合同在签订的过程中应适应性地调整其形式和履约方式，根据总承包的模式完全进行完善。在我国相关法规不够完整的前提下，应有效权衡谈判过程中的各项细节，提前预判不确定的风险，应结合引发的后果实施有效约束，使其能够构成一个明确的分摊机制，结合总承包的施工企业所建立的风险识别和控制机制，构成一个存在明显风险控制约束效力的承包合同，这样在风险产生之后，即可根据相关合同要求实施风险控制。
3.组织施工单位在勘察和设计中积极参与
设计与施工的总承包模式必须联合设计和施工单位，在项目开展中施工单位必须主动与设计单位开展沟通与协调，由于现阶段，设计单位和施工单位属于两个独立的系统，而在设计和施工总承包模式下，要求施工和设计单位应最大限度地开展沟通与协调工作，只有这样才能尽可能降低项目风险。在实际操作中，承建单位必须在勘察和设计的全过程中参与进来，将风险的主动权得到充分掌握，通过对设计优化和协商的运用，使风险对自身产生的影响得到降低，找出一种分担机制使各方的利益和责任得到合理分担。另外在参与的过程中，可结合设计需求对资金和设备进行组织，因此，应具备充分的准备面对施工中产生的风险，这样才能使自身抵御能力的风险得到提升。
4.构建合同的调节收益机制
在设计施工的模式下，设计单位应与施工单位主动进行价值的创造，此时设计施工总承包模式下的特征极为突出。设计施工总承包模式最大的特征则是将设计和适当单位之间的矛盾得到避免，通过通畅的沟通，实现项目的合同设计，从而达到工期缩短、降低成本的目的。但涉及单位和施工单位之间有沟通上的矛盾存在时，则会引发这个优势的丧失，对项目的开展造成一定程度的影响。
因此，城建单位在项目开展的过程中，应对主动权和联合体中的代表位置外进行保证，应与设计单位开展积极、全面且深入的合作，建立一个有效的合作机制，对沟通不畅的风险得到有效控制，在D-R中，只有将总承包的主动权得到确立，构建一个有效的沟通机制和风险分担机制，才能在公平、公开的环境下，使各方全面掌握项目的细节，使设计和施工单位形成一种共同化模式，有效衔接设计和施工工作的开展，最终达到降低工程项目风险的目的。
5.总承包相关法律法规的全面掌握
目前，在市场运行模式相爱，多数是凭借市场规律实施规划化操作的，在总承包模式下，应对合同条款的确定和履行进行重视，在具体实施过程中，应严格按照相关法律对合同的订立实施规范，即在签订合同的过程中，使其完善和合法性得到保障，业主应在该环节中将其作用得到充分发挥，因此必须对相关法律和规范要求实施全面掌握，各方在对合同进行签订的过程中，监督其尊重客观事实和相关各方面的利益关系，分摊合理利益和责任，在项目中对所体现的权利和义务实施约束。只有这样才能在项目实施过程中发挥掌控大局的作用，尽可能对法律、沟通、合同及监督机制进行利用，使风险的出现得到降低，并对其影响范围得到有效控制。
三、控制总承包管理的方法
1.成本控制方法
在工程施工中，应加强对影响成本的各种因素的管理力度，并运用有效的方法，控制产生的各种小号和之处，使其处于成本计划范围以内。运用碎石揭示和及时反馈的方法，对各项费用是否与相关标准相符进行严格审查，对实际成本和计划成本之间的差异实施计算，通过分析，运用多种方法，使浪费现象得到有效消除。
2.进度控制方法
项目经理部应与业主方的进度要求相结合，通过编制进度计划，有效控制过程动态，使工程进度目标得到实现。内容主要包括：投标工程及大怒、工程施工和设备安装进度、施工前准备工程进度、项目动用前的准备进度以及工程物资采购进度等。通过认证这些进度目标，采用工程发包、施工技术方案、施工组织设计以及进度计划等动态控制方法，使工程项目的预期目标得以实现。
3.质量控制方法
项目部通过对工程质量控制体系的建立，使项目各参与方的质量责任得到落实，运用各个环节质量控制工作的开展，进一步处理和有效预防可能产生的工程质量事故，通过事前、事中和事后控制，使质量控制体系得到全面贯彻落实，在政府的监督下有效实现建设工程项目的质量目标。
四、结语
综上所述，在公路工程总承包模式下，公路工程项目的统筹管理必不可少，在增强项目成本控制的前提下，对工程各个阶段的成本管理、事前成本预测以及事后成本分析进行加强，构建有效的成本控制体系，在公路工程质量保障的前提下，有效降低工程成本，实现工程效益的合理化提升。
参考文献：
[1]罗剑.试论成本费用的核算与控制[J].中国农业会计，2008，（01）.
【关键词】工程总承包；交通运营时代；优势；适应性
1.工程总承包在我国的发展
随着国家的改革开放，我国在化工、石化行业的勘察设计、施工企业展开了一系列的试点工作，工程总承包这一科学的工程建设模式也在我国悄然萌芽。1992年至2002年，国家先后批准560家设计单位获得甲级工程总承包资格证书，订立了工程总承包的准入制度。遗憾的是制度并未对工程总承包的发展起到良性的推动作用，2003年建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号文），规定凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务。这在一定程度上松绑了受准入门槛束缚的工程总承包生产力。
我国虽然根据国情进行了部分制度的调整与修订，但相比国外，我国建设领域条块分割，行业壁垒、地方保护的“特色”制约了工程总承包行业的进一步发展。随着工程实践经验的积累，工程总承包将在法律定位、市场准入、招投标、企业管理范围、分包管理等方面得到国家法律法规的规范和支持，其效能也将得到更高效的发挥。
经历三十多年的探索，我国在石油、化工、钢铁、电力行业培育出了诸如中国石油工程建设公司、中国成达工程有限公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司、中国核电工程有限公司等一批具有国际先进水平工程总承包企业。但在公路交通行业的新建项目中，项目的业主仍习惯于将设计、施工、检测、监理等分开进行招标，工程总承包模式的应用尚少。
2.工程总承包概念
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对其承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包模式之所以先进，是因为它与社会生产力水平和经济发展水平密切相关，随着生产力、经济发展水平的提高，业主的注意力将从工程成本、质量和工期的控制转移到资金筹措和投资收回，而将固定资产的形成过程委托给专业公司完成，即产生了工程总承包。
3.工程总承包的优势
工程总承包的建设模式有较多优点：其一，它可以实现设计、采购、施工等环节的深度交叉、融合。设计阶段的工作能更全面地结合具体的市场环境、施工工艺及施工条件，实现优化设计，使得设计成果能更好地将成本、质量和效益融合在一起。同时，工程总承包模式有利于施工进程中有关工艺和技术的创新。其二，它可以有效地减少合同纠纷。工程总承包模式中，涉及的合同管理面较少，业主与总承包商之间的合同取代了传统模式中业主与设计方、施工方等分别签订的合同，传统的合同管理大多融进了总承包商相对自主的管理工作之中，避免了合同责任盲区和相互推诿的情况，设计、施工、采购之间，工程进程中不同专业之间的协调均由总承包商负责，综合协调能力大大增强，总承包商能够有效地进行质量、工期、成本等的综合控制。其三，它可以使业主管理工作专业化、社会化，降低社会成本。
4.工程总承包在交通运营时代应用的适应性分析
所谓“交通运营时代”，系指大规模交通基础设施已形成并投入运营，固定资产的管、养、用成为交通行业新主题的时代。以高速公路为例，我国已通车运营的高速公路约为8.5万公里，总量逼近美国，位居全球第二，高速公路路基、边坡、桥梁、隧道总量巨大，如何把已有的构筑物养护好，保持其应有的使用功能将成为交通行业新的问题。
工程总承包的优势在交通运营时代将具有比较好的适应性。交通运营时代的来临，标志着交通领域，尤其是高速公路的大规模新建将逐渐放缓。交通领域的重点将由固定资产的建造转变为固定资产的经营。
进入交通运营时代，由于工作重心的转变，业主将更愿意将工程总承包应用于既有工程的改建、扩建和养护维修，这样有利于降低自身的管理成本，总承包商承担了工程管理的大部分工作，业主便能有更多的时间参与到其他更广阔的盈利事业中去；另外，单个的改建、扩建和养护维修工程投资相对新建工程小，但对工程技术尤其是设计能力的要求高，利于形成以设计为龙头的工程总承包建造模式，工程的质量、进度将能更好地得以控制和保障；第三，自加入WTO之后，国家一直努力实施“走出去”战略，2006年，我国加入WTO的五年保护期结束，面对激烈的国际竞争，国家必将在法律上制定更合理的框架和条款用于进一步规范和促进工程总承包的发展。
随着我国生产力水平的不断提高，工程总承包成长的环境和条件将越发成熟，加之其在整合资源方面的独特优势，工程总承包必将在交通运营时代大放异彩。
【参考文献】
[1]Jimmie W.Hinze.建筑施工计划与进度控制（Construction Planning and Scheduling，3rd edition）[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2]中华人民共和国建设部、国家质量监督检验检疫总局.建设项目工程总承包管理规范[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.
[3]中华人民共和国建设部.关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指导意见（建市[2003]30号）[EB/DL]，2003-02-17.
【关键词】施工 总承包 项目 管理
目前，风能已经得到世界各国的重视。全球可利用的风能比水能总量还要大10倍。中国风能，仅陆地上的风能储量就有约2.5亿千瓦。风能是一种清洁的可再生能源。随着技术进步和环保事业的发展，风能发电在商业上将与燃煤发电展开竞争。
“十五”期间，中国的并网风电得到了迅速发展。
目前，我国电力供需趋于平衡，国家能源结构逐步调整为火电投资增速放缓，水电投资保持平稳，而核电和其它新能源发电（风电、太阳能等）进入市场速度加快。西北电建集团公司，尤其是工程管理公司各级领导站在战略高度上，已在几年前，就涉足了新疆、内蒙古和河北等省、自治区的新能源市场领域的拓展，看清了形势，抓住了机遇。
河北围场龙源建投张家湾风电场普发220kV升压站，是集团公司近几年来，第一个独立承揽的施工总承包项目，也是新能源发电建设的项目。项目部在复杂、陌生、困难的环境中，自我加压，吃苦耐劳，主动策划，积极应变，以优良的服务和优质的工程建设成果赢得了业主的信任。
一、工程简介
张家湾风电场升压站工程规划为3台有载调压升压变压器，一期工程安装180MVA主变压器1台、150MVA主变压器1台。建设的
220kV出线回路数：1回，接至220kV木兰枢纽站。
110kV出线回路数：一期工程2回，1回接至山湾子风电场110kV升压站（规模：33台1500kW风机，装机49.5MW，已建），1回接至宝元栈东风电场110kV升压站（规模：33台1500kW风机，待建，装机49.5MW）。
35kV进线回路数：一期工程4回，2回接至张家湾风电场（规模：33台1500kW风机，在建，装机49.5MW），2回接至郭家湾风电场（规模：33台1500kW风机，待建，装机49.5MW）。
升压站容量为200兆瓦，静态投资8359万元，动态投资8593万元，单位造价182元/kVA，总用地面积4.35公顷。
工程地点：河北省围场满族内蒙古族自治县境内，地处内蒙古高原南缘与冀北山地的过渡地带。
工程参建单位：
建设管理：河北围场龙源建投风力发电有限公司
设计单位：中水北方勘测设计研究院有限公司
监理单位：新疆水利设计院监理有限责任公司
施工单位：陕西电力建设总公司（施工总承包）
截止到2008年底，项目部如期完成了综合楼封闭、构架基础砼浇筑、电缆沟、构架吊装等施工任务，截止到2009年6月底，升压站一、二期工程的架空线施工完毕、2台主变全部安装就位、升压站内设备已全部就位、接地及埋管施工完毕、护坡及围墙施工完毕、综合楼装修完具备移交条件。计划7月底，水泵房、库房、站内道路、雨排水、场地平整施工完毕，8月中旬具备工程竣工条件。
2009年下半年河北龙源风电即将招标的项目还有百万风电基地以及华能电力集团即将投资建设的河北围场御道口风电场，张家湾风电场建设将为本公司进一步开拓风电市场创造有利条件。
二、工程建设过程中的一些作法
1.总承包单位在管理中的角色
实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计和施工单位、材料设备供应等单位，一起参与会战，各司其责。总包单位具有信息汇集和分流，对各专业施工单位具有组织、协调的能力，充分显示了总包的权威，发挥了总包的作用。项目部在公司的大力支持下，包括人力、设施、资金支持，以及技术和管理等方面的支持，起到了总包的作用。
2.工程建设控制的内容
作为施工总承包，我们对现场进行经常性的巡视和检查。参照合同条款以及各项规范的要求，对工程施工过程从质量、进度、安全、造价四个方面进行控制，对合同和信息进行管理。这样，整个工程的管理就由“四控、两管、一协调”所组成。
（1）工程质量控制
为了保证工程施工质量，项目部分别对现场所有施工人员进行各分部分项工程方案交底、技术交底；注重成品保护；落实“三检制”及“日巡制”；开展周综合检查“评比制”；坚持月质量联检“考核制”。
（2）工程安全控制
依据合同相关条款要求，按照国务院《建设工程安全管理条例》，具体依据公司制定的安全生产总目标和龙源电力集团公司下发的《风电项目工程建设达标投产考核办法》、《国家电网公司电力建设安全健康与环境管理工作规程》、《电力建设工程分包、劳务分包及临时用工管理规定》等规程进行工程安全控制。施工前期，签订安全责任书，明确工程安全管理责任；组建安委会，协调解决重大安全文明施工问题；施工过程中，依据安全目标，按进度、按季节、按施工危险源进行定期和不定期检查；有效实施安全保证体系和安全监督体系。
（3）工程进度控制
依据有限公司下达的里程碑进度计划，编制详细的一级网络进度计划，召开必要的调度会、专题会，及时协调现场施工过程中出现的各类问题。为保证施工计划的严肃性，每周末对上周工作完成情况进行盘点，掌握进度情况以及分析未完成的原因，有针对性地采取措施，确保施工进度按照总体进度正点进行。
（4）工程造价控制
工程造价是业主十分关心的问题，而付款也是对参建方约束的重要手段。作为总包方，要恰当地利用好这个手段。
按照合同约定、工程量清单以及施工图纸，通过现场核对实际的工程形象进度及质量，严格审查施工单位编报的工程进度报表、已完工程量，才办理工程款拨付；材料到货后，按照合同条款和施工图纸等要求进行检查、验收合格后，再办理材料款支付。
严格审查设计变更的合理性、尤其注意增加的合同外项目以及超概算项目，及时与业主沟通，并得到其确认。这也是控制造价的重要方面。
三、工程建设中的几点体会和建议
近几年来，由于火电市场竞争激烈，而新能源建设发展加快，为充分发挥西北电建集团公司的品牌优势，管理公司审时度势，在几年前就着手开拓风电市场，尤其是对工程施工总承包的管理模式进行了有益的尝试，这个方向是十分正确的。
1.风电建设中客观存在的难点
（1）每年可进行施工的季节短，而业主期望的工期紧；
（2）进入冬季施工以后，气温极低、大风、大雪影响尤为严重，对土建施工质量（尤其是基础施工）和安全文明施工十分不利；
（3）由于风电场建设所处的地理位置，是在风口和偏僻、荒漠地带，施工和生活环境十分恶劣，水源、通讯和交通十分不便；
（4）由于地处偏远地区，也造成了物资采购、运输、存放十分困难；劳动力储备贫乏；施工机具（大型机械）租赁极为不便，协作条件差。
2.作好总承包人员管理和分包管理
首先，在施工现场要加强对总承包管理人员的管理，有目的地选择各方面人才，把技术、计财、安监、物资、资料等专业较强的人员，充实到总承包商项目部的各部门，加强现场人力资源，同时专业人员要形成梯队，为工程拓展积蓄力量，为我集团公司开展总承包业务积蓄人才和经验；第二点，选好分包商，作为总承包商，首先要认真熟悉合同条款、施工环境和条件、施工图纸、工程量清单，作出施工图预算，及早选择国内有实力的、信誉好、有长期合作能力的施工队伍承当分包商；第三点，提高为顾客（业主）服务的意识，要了解业主的愿望与要求，应该主动与业主多打交道，加强沟通和相互了解，认真履行对总包的各项承诺。
3.拓展总承包范围
抓住机遇，在一些工程的投标中，我们要积极主动地为建设单位和业主开展工程建设全过程服务，使建设单位了解、熟悉我们集团公司的管理实力、技术水平和综合配套施工能力。
4.积极完善总承包管理的措施
目前，在国内一些大工程和高新项目的投标竞争中，最后都是具有总承包资质的国内一些大公司的实力较量。谁的总承包能力强，实力雄厚，对工程项目的管理经验丰富，谁就能在市场竞争中夺标。实行工程总承包，是中国大型骨干施工企业发展的目标。为推行我们集团公司工程总承包的发展，建议做好以下几点工作：
一是要进一步强化集团公司的调控能力，增强公司的整体运作力度，提高对大型工程和特色工程的总承包能力。施工总承包的主体应是具有法人地位的集团公司，还需构筑智力密集和技术密集的管理层。
关键词：优化；基础设施 ；资质结构；探索
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
1、引言
企业新特级资质成功就位已逾半年，基础设施领域除了在投资领域和传统业务领域能够正常推进外，在铁路、水利水电、港口与航道等新领域的市场开拓并未取得突破性进展，在公路、市政行业参与传统竞标的成功率也没有明显提升。究其原因，一是国家政策面的基本建设形势影响，政府有效投资不足；二是从业人员自身的市场开拓潜力尚未充分发掘，市场开拓力度不够；三是企业本身基础设施类资质结构缺陷并未因新资质的成功就位而弥补，市场参与度有所不足。本文就企业基础设施类资质结构优化方案进行了探索。
2、企业进行资格结构优化的前提：
首先，企业近年来在基础设施领域的发展非常迅速，企业投资能力、资金实力、科研成果、业绩积累、人才队伍建设等方面都取得了长足进步，已初步具备了母、子公司基础设施资质全面升级的基本条件。
其次，新特级资质的成功就位，巩固了企业在国内基本建设市场的一流地位，但主项资质的定位仍然是房屋建筑工程施工总承包特级，对于铁路、水利水电、港口与航道等新行业而言，主要解决了政策层面的行业准入资格，用以参与铁路、水利等新行业传统市场竞标（投资除外），仍然在操作层面上存在着资质、人员、业绩等暂时难以逾越的门槛，需要企业通过资质结构升级与优化加以破解。
第三，企业基础设施类总承包资质目前仅有1个公路壹级、3个市政壹级，与行业优势企业相比，无论是数量上还是专业上，都处于绝对劣势，用以角逐完全由概率决胜的基础设施传统招投标市场，其结果可想而知，从企业基础设施的市场布局和长远发展角度考虑，资质升级与优化势在必行。
3、基础设施领域资质优化目标：
首先，局争取双特级，“房建特级+公路特级”（“市政特级”不宜作为重点，多余业绩可用于各子公司全面升级），保证超大型基础设施项目（如铁路）投标的参与资格：
局重点升级“公路工程施工总承包特级”和“公路路面工程专业承包壹级”资质，在总承包资质和专业承包资质数量不超过5个的限制条件下，可将“地基与基础工程专业承包壹级”或“建筑装修装饰工程专业承包壹级”资质平移到某子公司。
其次，子公司基础设施行业资质全面升级为壹级，完善专业承包资质结构，作为局资质的重要补充：
一公司、二公司、四公司、上海公司的基础设施资质全部升级为“市政公用工程施工总承包壹级”，并根据公司发展规划和专业匹配需求，逐步规划并完善 “土石方工程专业承包壹级”、“地基与基础工程专业承包壹级”、“爆破与拆除专业承包壹级”、“体育场地设施专业承包壹级”、“城市及道路照明专业承包壹级”等相关资质；三公司要充分利用参与投资水利水电项目的机会，重点发展“房屋建筑工程施工总承包特级”、水利水电工程施工总承包及专业承包资质。
第三，成立交通工程专业子公司：
保证局公路特级申报成功的前提下，尽快成立交通工程专业子公司，完成“公路工程施工总承包壹级”、“市政公用工程施工总承包壹级”、“公路路基工程专业承包壹级”、“公路路面工程专业承包壹级”、“桥梁工程专业承包壹级”、“土石方工程专业承包壹级”、“隧道工程专业承包贰级”等资质申报，避免部分业绩过期作废，保证局在基础设施领域资质结构最优化、综合竞争力最大化。
4、资质优化准备工作：
第一，在局范围内分专业、有计划、有组织地汇总、疏理与资质升级有关的政策性文件和相关规定，为资质升级与优化做好理论准备；
第二，结合局区域布局和专业化发展规划，制定具体的资质升级与优化方案，明确各法人子公司资质升级优化的时间节点和费用预算，为资质升级与优化做好方案和费用准备；
第三，根据资质升级与优化方案，制定关联区域（专业）公司法人结构的改制或重组、人员结构优化、专业设备与技术资源配备计划等，为资质升级做好制度与技术准备；
第四，由局统一协调，各法人子公司分头负责，确保各项新资质尽早就位，为局资质整体升级做好组织准备。
第五，资质升级可结合正常升级、业绩平移、内部重组、外部兼并等手段，快速高效运行。
5、资质优化的关键要素分析：
第一，资信能力：
局注册资本金12.9亿元，净资产25.83亿元，近三年年上缴建筑业营业税均达10000万元以上；近三年银行授信额度均在10亿元以上，以上条件均达到“双特级资质”标准。
第二，从业人员：
局层面已注册一级建造师255名，其中基础设施领域86名，包括公路专业41名(满足“特级+壹级”)和市政公用专业30名(满足“特级+壹级”)，注册人员和专业人员均已满足资质升级要求。
公路工程（或市政公用工程）特级资质要求具备行业设计甲级资质标准的专业技术人员，已进行有针对性的疏理，基本具备特级资质申报条件。
第三，科技实力：
局在房屋建筑工程施工总承包特级和建筑行业(建筑工程)甲级资质申报时，已经具备相应条件，目前并有一定提升。
第四，关键工程业绩：
⑴公路工程施工总承包（2003年初至2012年底）：累计修建一级以上公路路基212.79公里(未含二级公路42.43km)，累计修建高级路面566.93万平方米（其中公路路面378.6万平方米，市政道路路面188.33万平方米）以上，累计修建单座桥长≥500米或单跨跨度≥100米的公路桥梁8座，累计完成单项合同额2亿元以上的公路工程6个。
——满足公路施工总承包“特级+壹级”各1个资质要求。
⑵市政公用工程施工总承包（2003年初至2012年底）：累计修建城市道路（含城市主干道、城市快速路、城市环路，不含城际间公路）长度90公里以上，累计修建直径1米以上的供、排、中水管道（含净宽1米以上方沟）工程30公里或累计修建直径0.3米以上的中、高压燃气管道30公里或累计修建直径0.5米以上的热力管道工程30公里，累计修建城市桥梁工程的桥梁面积15万平方米或累计修建单跨40米以上的城市桥梁5座，修建日处理30万吨以上的污水处理厂工程3座，修建合同额5000万元以上的城市生活垃圾处理工程3项，合同额8000万元以上的市政综合工程（含城市道路、桥梁、及供水、排水、中水、燃气、热力、电力、通信等管线）总承包项目5项。
——满足市政公用工程施工总承包特级资质要求。
⑶公路路基工程专业承包（2003年初至2012年底）：累计修建一级以上公路路基206.2公里(未含二级公路42.43km)，累计完成一级以上公路路基工程合同额6亿元以上。
——基本满足2个公路路基壹级资质要求。
⑷公路路面工程专业承包（2003年初至2012年底）：累计修建高级路面566.93万平方米（其中公路路面378.6万平方米，市政道路路面188.33万平方米）以上，累计完成高级路面工程合同额3亿元以上。
——满足2个公路路面壹级资质要求（考虑部分业绩交叉，可当年申报1个，一年后申报1个）。
⑸桥梁工程专业承包（2008年初至2012年底）：累计修建单座桥长≥500米或单跨≥100米的特大型桥梁10座，累计完成桥梁工程合同额6亿元以上——满足2个桥梁壹级资质要求。
⑹隧道（2003年初至2012年底）：独立承担过单洞长1000米以上的公路或市政隧道工程施工；到2013年5月份,已完成公路（市政）隧道长度12.8公里（单洞）。
——满足2个隧道贰级资质要求。
⑺土石方（2008年初至2012年底）：企业近5年承担过2项以上100万立方米或5项以上50万立方米土石方工程施工（1个土石方壹级的标准）。
——满足至少3个以上土石方壹级资质要求。
⑻爆破与拆除（2008年初至2012年底）：承担过B级以上的大爆破工程2个（含硐室爆破、露天深孔爆破、地下或水下深孔爆破），A级复杂环境深孔爆破或拆除爆破或城市控制爆破工程2个。
——爆破工程师人员数量满足后即可申报1个爆破与拆除工程专业承包资质。
⑼交通安全设施（2003年初至2012年底）：承担过2条以上高速或一级公路交通安全设施的施工，累计施工里程300公里以上。
——长度暂不满足，1年后可以满足一个专业承包资质要求。
⑽城市及道路照明（2008年初至2012年底）：承担过10KV以上变电站、配电室（含电缆及线路）安装工程3座，容量160KVA以上的变压器安装工程，具有远程控制功能的照明工程，具有2路以上电源且可自投自复的照明工程，设备投资在30万元以上（不含土建及电缆、线路部分）的照明工程（满足三项即可）。
——基本满足1个专业承包资质要求。
⑾体育场地设施（2008年初至2012年底）：承担过单项工程占地面积50公顷以上，投资额3000万元以上的18洞以上高尔夫球场，全国运动会、全国城市运动会及全国田径锦标赛主体育场地（包括合成面层和沥青基础）设施，4.5万人以上体育场田径场地（包括合成面层和沥青基础）设施，4500人以上体育馆（包括游泳馆和冬季项目体育馆）体育场地设施，6000平方米以上的合成面层网球、篮球、排球场地设施，单项工程造价800万元以上的体育场地设施（满足四项即可）。
——基本满足1个专业承包资质要求。
⑿水利水电总承包和河湖整治专业承包：三公司1年后可以考虑。
第五，机械设备：
申报特级资质已取消设备要求；但申报壹级及以下资质有专门的设备要求，工程局目前的设备配备情况基本能够满足各项主要资质申报条件，但需进行认真的疏理与调配工作。
企业资质现状与优化目标分析
略...
7、企业资质结构优化后的市场竞争力
首先，公路（或市政公用）特级资质升级成功，企业将具备直接参与铁路市场投标资格。铁路建设投资逐年常态化（年均4000~5000万亿左右），适合作为企业战略发展规划目标之一；铁路项目评标规则采用合理低价法和最低评标价法（开标前抽签确定），取消了综合评估法和抽签中标法，对于铁路行业新进企业而言，参与投标并获取中标的机率相对提升，行业突破机会增加。
其次，公路（或市政公用）特级资质升级成功，企业在公路行业有望实现“特级+壹级”资质格局。公路市场竞争力大大加强，中标机率提升一半以上，并具备了参与超大型公路建设项目的市场竞争资格。
第三，子公司市政公用资质全面升级，全局基础设施类总承包壹级资质数量将大大增加。企业在市政公用领域的市场参与度、覆盖面大幅提高，有利于提高市政公用建设市场占有率及局部市场的竞争优势。
最后，企业实现“双特级”资质，将与“投融资带动总承包”发展战略双轨并行，优势互补，进一步加快企业在基础设施领域的拓展步伐；同时，对标国内建筑业企业特一级资质分布现状，企业资质级别将会排名所有建筑业企业并列第二位，顺序第十二位（目前全国81家特一级企业，仅中建股份为“三特级”，北京城建、上海建工、中铁一局、中铁二局、中铁建工、中铁航空港、中铁十六局、中交二航局、上海宝冶、中国五冶等10家建筑施工企业为“双特级”），企业品牌将真正挤身于国内建筑业超一流行列，资质结构更加完善，市场布局更加合理，结构转型更具实效，综合竞争力显著增强。
8、结束语：
在城镇化全面快速发展的当下，建筑施工企业又迎来了新的发展机遇，作为以建筑为主业的总承包企业，在做强做大本业的同时，积极推动基础设施资质结构整体升级，不仅是企业基础设施事业发展的必然选择，也是企业转型升级的客观要求，对企业品牌形象的升级、市场竞争实力的增强和盈利水平的提高有着深远意义。
参考文献：
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