关键词:国有集团化企业;集中采购;采购模式
中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)11-0077-06
一、某大型国有集团化企业公司原有采购模式
某大型国有集团化企业公司于1958年组建,先后经历了大规模的三次扩建,拥有50余年的建厂历史。2002年根据国有企业改制及相关部委要求,成立了集团公司。公司初始资产规模167亿元,员工6 500人,公司原有的采购模式主要存在以下问题:
1. 公司内部采购部门设置重复,机构繁琐,人员成本支出较大。
2. 各采购部门采购方针、规则不统一,无法对外统一采购,供应商对同一公司采用不同方式进行产品供应,造成公司对外采购形象降低。
3. 各采购部门对于同类货物的采购,不能形成统一标准规格,造成货物的价格混乱,货物的售后、维护、维修工作难度加大,成本增加。
4. 由于是分散采购,不能形成采购的规模优势,造成采购的成本增加,同时分散的货物由于不具备规模优势,不足以吸引货物的核心供应商参与竞争。
5. 采购部门对供应商没有进行统一的科学管理,供应商流失或变更情况较为严重,影响了企业的生产运作。
6. 与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系的培养。
7. 供应商的评估体系、激励机制和淘汰机制还未形成。
8. 公司采购部门、采购人员的采购专业能力水平较低,采购活动具有盲目性。
二、建立并实施集中采购改革模式的原因
2003年6月,继集团公司成立一年后,在外部咨询公司的协助下集团公司成立了集中采购部,实行集中采购的采购
管理模式主要有以下几点原因:
1. 面对激烈的市场竞争,原有采购模式的种种弊端显现,已经不能适应集团化公司飞速发展的需要,采购体系的改革势在必行。
2. 采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本,采购成本的高低会直接影响到企业的最终获利情况。
3. 降低采购成本是企业降低成本的主要手段。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
4. 采购的“利润杠杆效应”,使越来越多的企业认识到采购的重要性。
采购存在“利润杠杆效应”,正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们的重视。
5. 集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言,可以有效地降低采购的人工、库存、管理等方面的成本,具体成本降低如图1所示。
6. 集中采购主张集中、规模,这正是高层管理者中央集权管理的一个方面。
三、某国有集团化企业集中采购模式的探讨
(一)国有集团化企业集中采购思想的建立原则
1. 集中采购工作是建立在合法合规的原则之上。国有集团化企业的特点是使用国有资金因而必须坚持建立在合法合规的原则之上,既要符合国家、部门行业的行政法规也要符合地方政府的属地化管理要求,坚决避免违背法律、法规现象的出现,并合理应用法律、法规来解决问题。如集团建设用电梯的集中采购,下属企业受属地化管理限制――地方建设主管部门要求此类项目必须按地方标办进行招投标,从而阻碍了集团内部的跨区域整合。而解决的方法就是根据法规规定采用国际招标进行整合采购,同样也达到了成本降低的良好效果。
2. 国有集团化企业集中采购模式建设初期采用“管采一体”模式,成熟后逐步进入“管采分离”模式,充分体现服务的意识。“管采一体”是政府采购中心组建初期的模式,也是集团化公司集中采购制度推行的必由之路。由于集中采购的推行涉及到集团内部多种利益、权利的重新分配,必然会受到阻碍。因此在推行初期一定要具备高级管理职能才能顺利推行下去。但是这种“管采一体”是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,存在“变分散腐败为集中腐败”的可能,所以“管采一体”只应是国有集团化企业集中采购部门成立初期模式建立过程中的一个初级阶段。在国有集团化企业集中采购部门正常运行后就要实行“管采分离”的模式,“管采分离”可以充分体现采购部门的服务意识,有利于防止腐败,有利于供应商的充分竞争,发挥集中采购的最佳效益。
3. 集中采购项目内容根据帕累托分析法及“二八原则”进行确定。帕累托分析法又称ABC分类法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法,它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类排队,分清主要、次要和一般项目,从而有区别地确定采购管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法(见图2)。而“二八原则”也称为“80/20效率法则”,源于意大利经济学家帕累托,即20%因素往往决定事物80%的结果。这一原则表明,少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;而关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,故亦称为“重要的少数和普遍的多数”,即集中采购只需要控制20%的采购项目品项总数,但是其累计采购金额可以占到整个集团总采购金额的80%,这就是我们通常所说的“二八原则”。
首先,收集集团各下属企业年度计划,对原始数据进行整理、整合并计算,如计算同类项目总采购金额,同类项目数,占总采购金额的百分比等内容。第二,制作ABC分类表。用大排队的方法将全部品目逐个列表并按采购额度的大小,由高到低对所有品目顺序排列;将累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的物品,确定为A类;将累计品目百分数为20%~30%而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物品,确定为B类;其余为C类。如果品目数量很多,无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来,可以采用分层的方法,即先按采购额度进行分层,以减少品目栏内的项数,再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第三,以累计品目占总品目的百分数为横坐标,累计销售额百分数为纵坐标,根据ABC分析表中的相关数据,绘制ABC分析图(如图2所示)。第四,根据ABC分析的结果,对A类产品即累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%左右的物品作为集中采购项目品目的目标。第五,对所选集中采购项目品目的目标进行筛选确定年度集中采购目录和采购限额标准。
运用帕累托分析法及“二八原则”对集中采购项目进行确定有利于把握住集中采购的主线,充分发挥集中采购的降低成本效应,减少集中采购实施的盲目性,减少采购工作量。
4. 加强集中采购的廉政管理。由于集中采购部门成立初期是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,大规模的采购项目容易滋生腐败,为避免腐败现象的滋生,集中采购工作的每个环节是在公司纪检部门的严格监督下进行的,采购人员签署道德行为约束文件,坚决避免私下与供应商接触;完善集中采购制度,减少人为弹性操作,完善集中采购内部审计监督制度,要求内审部门对集中采购项目进行合规性的跟踪审计监督,发现问题及时移交纪检监察实施监察和查处,切断腐败滋生的土壤。
(二)国有集团化企业集中采购组织体系的构成
2006年2月由笔者参与制订的某大型国有集团化企业集中采购管理体系出台,该体系借鉴了多个国内外大型企业集中采购组织体系案例,大致由四部分组成,分别为管理规定部分、支持规定部分、过程文件合同文件模板部分、法律道德行为约束部分,具体框架结构如图3所示。
1. 管理规定部分。管理规定部分是集中采购体系文件的主框架,约定了集中采购的管理权限、集中采购的范围标准等内容,主要由以下几个文件组成:
(1)采购管理规定――约定了集中采购的地位及各部门的管理权限以及所有体系文件在集团范围的合法性。
(2)集中采购管理手册――其下面三个支持性文档分别为工程限额采购实施细则、设备物资采购实施细则、服务采购实施细则,主要约定了集中采购的范围、实施方式等内容,对工程采购采用限额管理的方式进行即达到一定约定额度就要进行集中采购;对设备物资的采购采用目录管理的方式,每年度采购部门会依据集团年度计划出台设备集中采购目录,所有在目录里的物资设备项目都要进行集中采购;对于服务采购除采用目录管理外还采用限制性采购方式进行,即采购部门会出台限制性采购项目清单,该清单每年度不作调整,始终作为集中采购内容,采购部门会与供应商签订年度框架协议,用户或集团范围内的成员企业只要对供应商发出订单即可,如办公用品、办公电脑的采购。
(3)自主采购管理手册主要约定了不需要进行集中采购的项目内容,虽然不需要进行集中采购但是集团范围内的成员企业仍然要依据国家地方行业的法规政策和集团的集中采购政策制定自己企业的采购体系文件,集团的采购部门对成员企业的自主采购有审核、指导、监督的权利。
2. 支持规定部分。支持规定部分主要是对集中采购的过程进行支持和规定,该部分是依据国家、地方、行业的法规并融入集团集中采购的指导思想制定的,主要分为供应商管理规定、采购谈判管理规定、招标管理规定、采购绩效管理办法。特别是在采购部门成立初期,这些支持文件的重要性不言而喻,它们约定了集中采购的客观程序,避免集中采购人为因素的操纵,阻挡住腐败的滋生。
3. 法律、道德行为约束部分。法律、道德行为约束部分主要分为两部分,第一部分是采购管理公约,它从法律的角度使集中采购在全集团成为可能,在公约中有成员企业法人签署授权同意将本企业的工程、物资服务等采购交给集团公司采购部门,为集中采购工作的顺利进行提供了法律基础;第二部分是商业道德和商业行为准则,主要约束采购从业人员的行为,确保采购权人员规范廉洁的进行采购工作,同时以公开信的方式向供应商提供投诉渠道,接受供应商的监督。
4. 过程文件、合同文件模板部分。过程文件、合同文件模板部分主要是为集中采购、成员企业的自主采购提供标准化文本模板,将采购活动统一标准,避免风险,提高效率。
5. 集中采购组织体系的构成。某集团化公司集中采购组织体系(资产管理采购部)于2003年6月建立,建立初期的集中采购部门具有管理和服务的双重职能,其管理职能的主要目的在于使集中采购能够在下属成员企业内顺利推行,此时集中采购作为集团公司的一个职能部门进行管理。2005年在集中采购的思想已经被集团成员企业接受,集团对原有的集中采购部门进行了改制,新的集中采购部门(采购中心)功能定位于服务,充分体现了“管采分离”的思想,有效避免了腐败的滋生。新的采购体系组成如图4。
以上对某集团化企业的集中管理体系进行了简单的概括,即集中采购管理体系实现了集团企业集中采购业务功能对接,落实了集团集中管控原则。虽然上述集中采购体系并未十全十美,但其克服了传统的单个企业孤立采购的劣势,降低了采购成本,增强了采购方的势力,提升了企业的核心竞争能力,是企业组织为了加强竞争力、适应多变的市场环境而演变的必然结果。
(三)国有集团化企业集中采购所产生的效果
1. 规模效应。集中采购工作将集团内部成员企业同类的项目进行整合,形成规模效应、规模优势,相对于零星的分散采购在价格和服务上都有很大的提高,经过统计,集中采购项目的资金节约率平均为10%,大大降低采购成本,如笔者所在集中采购部门集中采购某围界项目,集中整合后的围界数量达到了近100km,如此之多的数量吸引了众多围界供应商的竞争,最终中标厂商的围界单位延米的报价为328元人民币,比集团下属成员企业400元/延米的采购价格便宜了18%,节约采购成本720万元。如果按照采购的杠杆效应即假设一个企业的销售净利润率为10%,那么它需要7 200万元的销售额度来实现这个净利润。
应该说集中采购突出的规模效应大大降低了采购成本,为集团整体运行节约了成本,创造了效益。
2. 经验效应。集团的采购部门作为一个集中部门,归纳总结了大量集中采购信息和成员企业的采购信息,这些经验信息在集团下属成员企业或集中采购过程中达到共享共用,既能作为采购过程中的依据,同时也可以成为谈判过程中的“重要武器”。如笔者所在某国有集团企业集中采购部门在对某下属成员企业扩建航站楼行李系统直采谈判(已经有相关行政管理的直采批复)的过程中,由于直接采购只有一家,无法形成充分竞争且工期又迫在眉睫,而这些不利因素已经被直采厂家掌握。下属成员企业在与直采厂商先期接触过程中感觉谈判压力很大,直采厂家一再强调原材料涨价、相比较国外同类产品便宜很多等因素,价格方面明确表示不做出让步。集团集中采购部门了解到这些情况后,利用集中采购信息经验互享的优势,先后从集团其他成员企业调来该供应商投标其各自企业行李系统的投标书,并与该成员企业扩建工程行李系统供应商的报价进行对比分析,同时聘请了国内行业享有声誉的行李系统专家进行咨询,收集到了很多宝贵的资料。在与直采厂商进行正式谈判的过程中,直采厂商看到这些资料明确地反映出自己的利润、成本结构情况时,不得不承认自己的报价的确是高了,最终该直采项目价格从6 292万元人民币降到了4 928万元人民币,价格降幅达到了22%。
经验效应另一个效果还体现在规范采购程序输出方面,集团范围内的下属成员企业采购程序特别是招投标程序参差不齐,集中采购部门将这些程序总结归纳成一套完整的采购程序,这样就可以避免许多投诉和不公正的现象。
3. 品牌效应。大型国有集团化企业往往在国内占有垄断或很重要的地位,其品牌在很多投标厂商中的影响力是很大的,下属成员企业采购的很多情况依托于国有集团化企业的品牌往往能够以更低的成本获得更优质的服务。如笔者所在某国有集团企业下属成员机场扩建跑道全向信标仪、测距仪的采购谈判过程中,被采购方明确如果出示与集团的隶属关系,可以请示其亚太区总部给予更大优惠幅度,正是利用集团企业这个品牌,下属成员企业采购到优质、低价、高服务的产品。
集中采购的规范程序、规模优势本身就是一个好的品牌,由于集中采购程序严谨、采购量大、公平竞争,很多供应商都愿意进行长期合作,而不愿意丢掉这个“大用户”,通常这种情况也是采购部门在进行谈判的筹码,为了获得长期合作或者给用户一个良好“印象”,供应商往往会在货物价格上“忍痛割爱”给予让利。
(四)国有集团化企业集中采购实施过程的困难和需要完善的地方
国有集团化企业集中采购是一个较为新生的事物,在集中采购工作推行的过程中,在体系的构建、成员企业的支持、集团领导、员工的认同等方面还不是很成熟,遇到了一些困难和阻力。主要表现在:
1. 集中采购需要高层管理者的信任和支持。集中采购工作本身就是集团高层管理者中央集权的一个举措,在推行过程中势必会受到下属成员企业出于某种利益的考虑而进行各种方式的“抵制”,这就要求集中采购部门要具备较高层次的管理职能,同时集团公司的领导也要给予集中采购部门充分的支持和信任,只有这样集中采购工作才能顺利地开展下去。
2. 集中采购的时效性。通常采购的时间效率延误问题是集中采购推行过程中下属成员企业反应较为强烈的一个问题,但是这并不是集中采购本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表现在以下几个方面:
(1)国有集团化企业集中采购过程需要严格遵守国家、地方、行业及集团公司法律、法规的规定(如根据国家招投标规定表述去到开标的时间必须是20天),这种情况造成集中采购时间效率在一定程度上的延误,但是国家、地方、行业及集团的规定是为了体现采购过程各个方面的公开、公平、公正、竞争有序的原则,必须要坚持遵守。
(2)下属企业部门计划性不强,一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改,造成项目集中采购时间压缩、项目执行时间紧促,从侧面容易造成集中采购时间效率延误印象。
(3)下属部门项目前期编制采购需求的能力较低,致使采购需求标准不能达到集中采购要求的技术标准,需要反复修改确认,从而延长了集中采购的时效性。
(4)下属部门采购倾向性较重不利于项目采购的平等竞争,为达到公平、平等竞争的原则,采购部门需要反复沟通,必要时还需要使用强制手段进行修改,可能会引起下属部门不满,同时也会造成采购时效性的延误。
(5)集中采购的影响力不够,集中采购在下属部门程序化运作还不够深入,与下属部门的采购接口的还不完善,集中采购培训工作还需要进一步加强。
3. 局部利益与整体利益的关系问题。集中采购意味着对成员企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态,这在一定程度上限制了各成员企业资金使用的自由,必然触动一些部门和单位的切身利益。在推行集中采购过程中,个别成员企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性,或以集中采购周期长、效率低、买不到自己心目中的产品等为借口,规避集中采购。个别单位局部利益的过分放大必然导致集团整体利益的失衡受损。集团在推进集中采购的过程中,需要各成员企业有全局意识,力争实现整体利益与局部利益的有机结合。
4. 对集团采购管理制度的认识问题。目前集中采购中较为突出的问题是采购单位对集中采购的认识理解问题,其中关键又在于各采购单位主管领导的重视与否。个别成员企业的领导没有深入学习和理解采购管理体系文件的实质内容,在一些问题上人云亦云,对集中采购工作进行不切实际的指责,这在一定程度上给集团的集中采购工作造成了不良的影响。
5. 资产管理标准的缺位导致采购需求的盲目。由于公司原有资产管理缺乏科学的、标准化的管理,造成需求部门在前期立项以及提出具体需求时缺乏科学的依据,对需要的具体参数及功能没有参照标准或标准不统一,采购需求在设计时常出现超出实际需求的现象,盲目追求高性能、多功能的进口产品。这样的采购需求往往直接造成采购成本的增加和资源的浪费。因此,尽快开展和完善固定资产实物管理的标准化是科学的资产管理工作的需要,同时也是科学的采购工作的需要。它将对采购工作产生直接、深远的影响。
参考文献:
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Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises
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[关键词]煤炭企业；企业物流；物流企业；策略与方法措施
[中图分类号]F830 [文献标识码]B
随着经济全球化、信息化、市场化加速发展，物流业已成为企业推进产业结构调整，降低流通成本，增强经济竞争力的重要手段。要鼓励大型企业整合剥离内部物流业务流程，这为煤炭企业探索剥离“企业物流”成立“物流企业”提供了机遇。
一、煤炭“企业物流”剥离为“物流企业”的必然性
（一）“企业物流”剥离为“物流企业”是促进产业结构优化升级的需要
当前，国家实施物流服务业振兴规划，各个地方、各个行业将发展现代物流业作为重点发展的产业之一，为加快物流业发展，营造物力资源流通环境。煤炭企业要在产业结构调整加快的形势下，抢抓发展机遇，充分利用已有的基础和优势，加快体制改革，拓宽物流业的发展空间，形成以市场为导向、以服务为手段的物流业发展新机制，在更高层次、更大范围利用好内外两种资源、两个市场，有效推动物流资源的整合与优化，提升物流企业的集团化经营和现代化管理。近年来，煤炭企业依托铁路、高速公路、港口等功能优势、规模经济优势和商品贸易优势，因地制宜发展煤炭运销、物资供应等现代物流，取得了一定成效，物流产业已经基本形成规模。煤炭企业作为资源型企业，变“企业物流”为“物流企业”有基础、有条件，特别是已有传统物流、信息流、资金流、人才流等优势，仓储设施、信息通信、货物包装与搬运已初具规模，这些都为企业物流转变为物流企业提供了必备的物质基础。
（二）煤炭“企业物流”剥离为“物流企业”是促进企业转变发展方式的需要
煤炭企业作为资源型企业，物资供应和产品运销的物流需求旺盛，物流市场需求与生产、消费、投资的关系密切，现代物流的经济效益和内部潜力非常巨大。长期以来，煤炭企业非常重视生产物流的管理，物资供应和煤炭运销管理方面比较粗放，这严重影响了经济效益的发挥和增长。煤炭企业正常生产经营所需物资供应环节利润率为10%～15%，在物资采购供应量非常大的情况下，如果升高一个百分点，就是一笔巨太的利润。特别是在当前经济形势较为严峻的情况下，必须运用现代经营理念、信息化手段、供应链管理加快现代物流业发展，对于深挖内部潜力、提升内涵发展水平具有重要的推动作用。煤炭企业应着眼于转变企业发展方式，着力推动“企业物流”向“物流企业”的转变，使物流产业变得更加专业化，降低企业成本。
（三）煤炭“企业物流”剥离为“物流企业”是壮大经济规模效益的需要
煤炭企业物资供应、煤炭运销等现代物流业具有经营规模大、资金运营多、辐射带动面广等显著特点，对煤炭企业乃至区域经济发展贡献很大。煤炭企业充分借助现代物流平台和基地建设变“企业物流”为“物流企业”不仅能提高物流专业化程度、大幅度减缩流通环节成本，通过企业化运营、制度化管理、标准化运作、专业化发展、品牌化建设，形成企业重要的经济增长点。煤炭企业通过发展跨区域的物流集团企业，充分激活人流、物流、资金流、信息流，增强对经济社会发展的综合带动效应，逐步形成特色鲜明、核心竞争力强、规模效益突出的新经济增长点，促进企业科学发展。
二、“企业物流”剥离为“物流企业”的主要策略
（一）整合资源，发展“第三方物流”
企业应从业务流程再造人手，实施“物流革命”，通过整合内部的资源，优化外部资源，使得采购、生产支持、物流配送从战略上一体化。同时，运用已有的配送网络与资源，把原有公司的采购、供应、储运部门剥离出来，成立物流公司，从企业物流走向社会物流，大力开展第三方物流服务，使物流成为企业新的业务增长点。
（二）投身物流，发展物流，采取“独资、控股、参股、托管”等多种形式
物流产业作为一个新兴的产业，成长性好，潜力巨大，发展前景可观，煤炭企业看好这“第三利润源泉”，投身物流热潮，把物流产业作为企业新的业务板块。目前，大部分煤炭企业都成立物资供应公司。把物资供应处、运销处改制为物资供应公司、煤炭运销公司，通过进行管理模式、基础管理、信息管理、计划管理等创新，有效推动物流产业发展。
（三）集中精力，强化主业，采取“非核心业务外包或与专业物流公司合作”的策略
煤炭企业从供应链的创新和改造着手，整合企业的物流系统，把非煤业务委托“外包”，集中精力从事煤炭主业，全力以赴适应变化，谋求发展。
三、“企业物流”剥离为“物流企业”的主要方法措施
（一）明确物流企业的定位
煤炭企业成立的物流企业，要明确两套思路，一是要把物流业务放在集团公司新业务发展的经营战略角度上来考虑物流企业的建立，若采用这种方式，需要大量的资金及人员投入，必须以面对社会的物流企业的角度进行管理，而不是简单的煤炭企业集团下属的物流公司管理模式；二是作为集团自身物流业务的管理子公司来成立，主要目的是结合集团公司的经营战略，以降低物流总成本为主。这种情况固定资产投资不多，而在物流管理人员的素质上有较高的要求，通过社会物流资源的合理运用，实现物流整体合理化。煤炭企业先从物流供应公司切入试运行，在条件成熟后再向物流企业转换，这是一种可行的模式。要通过服务集团内企业建立一套规范的服务体系，锻炼、培养一批人才，提高走向社会、服务其他企业的服务能力。
（二）积极开拓企业外部市场
实现企业物流到物流企业的转变，一定要改变以内部供应为主的物流模式。在做好内部供应的同时，积极开拓外部市场。一是做供应商的供应商。二是做其他煤炭企业的物资供应商。三是加大关联贸易的深度和广度。四是扩大开放，开展国际贸易。积极办理货物进出口权相关手续，在做好企业内部进口设备采购的基础上，逐步为其他企业进口设备物资。
（三）处理好物流企业和集团内各子公司的关系
必须明确物流企业和集团内各子公司是一种业务合作关系，不是简单的物流业务剥离关系。把物流企业完全放在“第三方”的位置上，公司原有的物流量只是“物流企业”成长的基础，是现阶段的支持，不是长久的依靠，要充分引入竞争概念，集团各子公司的物流业务可交物流公司、也可不交，交与不交取决于物流公司的服务水平是否达到要求，这样能给物流公司以压力，把压力转化为动力，提高物流公司的市场竞争能力。同时，要通过探索物流企业的有效运作模式，提升服务水准，不折不扣地满足集团内各子公司的物流服务要求，以实现集团公司借建设物流公司来提升集团整体竞争力的初衷。
（四）准确界定物流企业和集团内各子公司的责任点
作为独立运营的一个物流企业，存在与集团内的各子公司的工作流程如何建立，各公司经营与物流公司配送的责任分界点在哪，物流服务的标准做到什么程度，经济利益怎么来平衡等问题。许多问题界定不清，物流企业就很难探索出有效的运作模式，集团内的各子公司会抱怨成立物流公司、物流业务剥离后，工作效率、工作质量、运营便利总觉得不如以前传统的物流顺畅，物流公司则会认为集团内的各子公司对物流公司的工作不支持、不配合。这就需要物流企业在成立运营初期，在集团内各子公司和物流公司之间建立一种市场化的体系来保证和维系这种合作关系。
（五）加强队伍建设，提高物流服务质量
人才是企业发展的关键要素，发展物流企业离不开专业人员。可对现有业务人员进行针对性的培训，有计划地引进物流专业人才，充实业务人员队伍。同时，要尽可能拉长服务链，以优质的服务取得客户的信任和合作。物流企业一开始往往看重集团内各子公司中传统的运输业务，而这一业务恰好是增值点最少的，各子公司都有比较稳固的客户渠道，单纯剥离这块业务，可能会影响到局部的利益，导致许多人为的阻力和隔阂。物流企业成立之初要立足于服务，比如参与各子公司的库存管理、供应商的原材料配送、代收货物回款等，不能简单地产成品运输。要使各子公司感觉到物流企业解决了许多以前不能解决的难题，通过得到全方位、专业化的服务，降低营运成本，提高服务质量。同时，解决本企业资源有限的问题，专注于核心业务的发展，增强市场应变能力和适应性。
[参考文献]
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同志们：
昨天听了陈合法书记的党课感到获益匪浅，对我的启发很大，今天，我今天要和大家共同探讨的题目是《以“市场年”为载体，推进公司科学发展；以八项措施作保证，实现主业市场“四个突破”》。这个题目我是在学习部署时给自己确定的，昨晚结合陈书记的党课内容又做了修改和充实，现在正式向大家汇报，不到之处，希望大家指出，欢迎大家提出意见，一起探讨。这里，我想谈三个问题：一是我们为什么要开展科学发展观的学习实践；二是为什么要以“市场年”和“四个突破”为科学发展观的重要实践；三是如何以措施作为保证，确保公司的“四个突破”。
一、我们为什么要开展科学发展观的学习实践
之所以要开展学习实践科学发展观活动，从我们国企和公司自身发展看，可以归纳为“三个迫切需要”：
一是国企和集团公司又好又快发展的迫切需要。随着国企改革的不断深入，集团公司的发展速度加快，截止去年底，新兴铸管集团实现主营业务收入369亿；**轻工集团实现主营业务收入117亿。两级集团公司“十一五”目标全部提前两年超额实现，速度惊人。按照企业发展的一般规律，要保持可持续和快速发展，就必须要进行周期性、阶段性的调整，因此，必须要有科学发展观的指导，进行结构的调整和优化，才能保持持续健康发展，确保主业的不断做强做大。因此，作为物流公司，我们要紧跟集团公司发展的步伐，不掉队、不落后，也必须要树立和落实科学发展观，以持续健康发展为目标，进行三大主业的优化和调整，保持公司发展的速度和健康度。
二是落实“两个解放”和“市场年”活动，以及实施“四个突破”的迫切需要。解放思想和解放生产力要立足于企业的科学发展、服务与企业的科学发展，通过“两个解放”实现科学发展。因此，要将集团公司刘明忠董事长提出的“两个解放”落到实处，就必须要首先树立科学发展观，只有以科学发展观为指导，才能理清如何解放的思路。刘三省董事长提出的“市场年”活动也是结合轻工实际，坚持“两个解放”的具体表现，是应对当前危机形势有力抓手，是科学发展观的具体体现。公司董事会一届七次会议进一步初步提出了“四个突破”战略，昨天陈书记就 “四个突破”的市场结构优化和管理调整提出了具体细致的思路和策略，目的就在于坚持“两个解放”，在于促进“市场年”活动的针对性，在于保持物流公司的快速健康发展，不学习科学发展观，就难以在“四个突破”中加以实践，难以做到真正解放思想。
三是我们应对危机战胜挑战的迫切需要。目前看，金融危机的影响正在进一步加深，国内外经济运行环境和整体状况不容乐观，世界经济增速继续放缓，实体和贸易企业生存发展形势愈加严峻，我们的经营市场需求也在萎缩，运作资金的风险日益加剧。在这样的危机和挑战面前，我们要继续保持平稳较快发展，任务相当艰巨。什么样的发展观决定什么样的发展，越是在危机挑战形势下，科学发展愈发显得尤为重要。因此，无论我们在市场的维护、开拓，经营的决策和运作，内部的管理和改革诸多方面，必须树立科学发展意识，以科学发展观统揽，找出和解决好各方面存在的阻碍和制约公司科学发展的突出问题，在“过冬”中加强科学发展的“冬训”，以强健体魄和过硬“内功”战胜危机挑战，实现科学发展的目标。
综上所述，学习实践科学发展观从我们企业的发展看，都是具有重大而现实的意义。我们两级党委和广大在座党员一定要从历史的高度、政治的高度、企业长远发展的高度来深刻认识和准确把握，加强对学习实践活动重大意义的理解，只有这样，才能确保学习的自觉性、实践的针对性。
二、为什么要以“市场年”和“四个突破”为科学发展观的重要实践
首先，市场是公司发展的根本基础。公司自20xx年3月组建，7月运作以来，至今已走过了近三个春秋。组建前，我们5家单位2家亏损，3家微利，主业不清，位处集团管理边缘。组建后，我们确立了仓储物流、物业租赁和经营贸易三大主业，20xx年当年完成主营业务收入1.58亿元，利润总额392.72万元，2家单位亏损实现止亏。20xx年，公司实现主营业务收入2.03亿元，利润总额511.29万元，比组建前增幅达52.15％和56.71％，公司全面盈利。20xx年，公司完成主营业务收入4亿元，利润总额740万元，分别同比增长97.36%和46.69%。今年，面对严峻的市场形势，我们的目标是冲刺主营业务收入6.08亿元，利润总额900万元，将分别保持同比51.69%和21.62%的发展增幅。将是组建前的457%和 215%。从我们的发展看，做到了每年一大步，三年一飞跃，发展速度在集团公司位居前列。从今年1-2月份我们的发展情况看，主营业务收入实现1.28亿元，利润总额实现152.93万元，分别占年计划的21.10%和16.99%，较好实现“开门红”。回顾我们的发展，我们可以切实感受到市场是我们实现快速发展的根 本和基础，科学发展观的第一要义是发展，而我们公司的发展历史已经证明并且将来还将证明：必须要依靠市场。因此，集团公司提出的“市场年”活动把握住了企业发展的根本和方向，是科学发展观的具体实践。
其次，“四个突破”符合物流公司的科学发展要求。通过上述回顾，在看到高速发展同时，我们必须清醒地对自身发展中的不足有正确的认识：
在仓储物流上，我们虽然在“四代”服务的基础上开展了代采购业务，拓展了服务链，并初步取得了良好的效益。但总体看，物流开发的速度还有待提高，管理和运作上偏重仓储环节其他流通环节功能较弱的格局尚未根本改变，随着做大规模的需要，这个矛盾将日益突出，附加值和规模均将受到一定程度的影响和制约。
在物业租赁上，业态层次、发展方向都已明确，专业化市场初步建立，但与之相适应的专业化管理和服务尚有进一步提高的空间，管理科技含量较低。在物业改造开发上，尚有低效资产有待进一步加快论证开发步伐。
在协调发展上，从各单位看，发展速度和质量还不够平衡，内部单位间的发展差距不但存在，还在进一步拉大；从主业看，贸易主业比重依旧占经营规模的主导地位，仓储物流和物业租赁发展不够协调，所占比重较小，尚未完全形成三大主业“三足鼎力”的发展格局。
在经营贸易上，受到资金、经营人才、思想观念的制约，定点贸易尚未全面开展；定向销售和“窗口”建设公司整体发展不够平衡。经营贸易总体上还缺乏稳定的市场、稳定的品种、稳定的客户，不可确定因素较多，市场控制力主动权较弱等。
在全面管理上，尚处在由公司组建初期的“松散型”粗放式管理向“紧密型”精细化管理的过渡时期，随着规模的做大和自身持续健康发展的要求，许多方面亟待进一步整合和深化。
上述现状和局面不能较好改变，随着公司规模不断做大和保持高速增长的客观需要，必将成为影响和制约公司科学发展的重要因素。而要改变上述状况，就必须要实施“四个突破”。“四个突破”经营和管理策略就是对科学发展观的实践，今年实践的成败，就在于我们能否顺利实现“四个突破”。因此，我们要立足于市场维护、市场开拓，按照物流公司年度工作会议精神，抓好三大主业市场的建设工作。仓储物流市场规模要进一步做大，力争实现销售1亿元；物业租赁市场要进一步巩固，通过改造盘活低效资源，提升业态档次和附加值；经营贸易市场要进一步做大定点贸易规模，进一步提升定向销售效益。要通过从行业市场的突破、经营品种的突破、物流开发的突破和资金管理的突破入手，加快公司科学发展的经营和管理体制机制的建立健全，确保主业抵御风险能力不断增强，发展的健康性、持续性不断增强。“四个突破”是公司调整和优化主业经营结构和转变管理模式的根本手段，是落实“市场年”活动的根本体现，各单位学习实践科学发展观活动效果如何，其衡量标准之一，就是看“四个突破”的开展效果如何。我们党员一定要将“四个突破”点作为学习实践科学发展观的实践点，立足自身岗位，加强工作实践，共同将“四个突破”转化为新的经济增长点和发展点。
三、如何以措施作为保证，确保公司的“四个突破”
要从科学发展高度，结合“市场年”活动要求，实现公司“四个突破”，就必须要有措施保证。我个人以为在措施上应注重以下方面：
1、优化定点贸易，继续做大规模
进一步加强与地方优势纺织企业的联合，扩大纺织原材料、纺织成品面料、纺织辅料和纺织化工原材料等定点贸易规模，密切关注金融危机对国内实体企业的影响，加强对定点对象的考察，及时全面地掌握生产企业资金运行、生产、销售状况，及时调整优化定点贸易合作对象，合理控制铺垫资金规模，力争最高资金回报。定点贸易开展好的公司本部和武汉分公司要确保其销售额占总销售收入比重保持在70％以上。西安、成都分公司要学习借鉴定点贸易经验，正式开展好定点贸易项目，力争20xx年定点贸易收入占本单位主营业务收入的30%—50%，促进公司整体经济增长方式的转变和规模的进一步扩大。
2、拓展贸易市场领域，发展金属、能源的经营销售
在去年尝试的基础上，要继续加快向纺织品以外的贸易市场拓展步伐，结合国家基础建设和拉动内需，今年着力通过与有关企业的合作开展工业用钢材、有色金属和建筑陶瓷用煤等新项目的经营。公司本部重点负责钢材和色金属经营销售，今年一季度与三家企业进行初步合作，经营销售不锈钢基料等2670吨，1号电解铅152吨，实现销售收入3455.5万元，年内目标确保8000万，力争突破1亿元；信阳分公司重点负责煤炭经营，计划在4月份完成办理煤炭经营许可证，5月份起逐步投入经营，力争年内实现尝试性运作。在成为做大销售规模的新增长点的同时，为下一步公司全面经营结构转型积累经验。
3、抓好定向销售，确保稳中有进
公司本部在抓好**市劳教局床上用品指定供应业务的同时，加强营销，争取劳教局计划外配套物资采购订单，力争在取得已有指定供应商资格基础上，进一步扩大3个以上营销品种。以公司本部、西安、信阳分公司三家单位为重点，推进民政物资的定向销售，积极参与采购招投标，争取民政救灾储备业务。公司本部与西安分公司年内要开发1-2个民政物资经营品种；公司本部要向民防物资拓展，6月底前，要完成民防市场的开发调研工作，形成初步的市场开拓方案，年内完成相关配套物资的开发；信阳分公司要在上年度基础上力争再拓展1—2家民政物资销售地区，在保持占河南省民政市场10%销售份额的基础上，力争再提高3-5个百分点。
4、加强“窗口”建设，保持和做大销售规模
以产品的形式继续抓好轻工和其他品牌产品为主的销售，推广 “窗口”建设。公司本部和西安分公司在已经建立“窗口”的基础上，进一步拓展销售的品种和规模，年内争取再3-5家内部或外部品牌的销售。武汉要建立起“窗口”运作体系，年内要初步形成“窗口”营销功能。成都分公司继续实施胶鞋的项目制销售工作，在已初步建立起600多网点的基础上，今年主要上销售规模，成为在西南地区的主要胶鞋经销商之一，年内争取实现销售收入1000万元。
项目负责人：吴劲抖、相关分公司经理
时限：20xx年底前 考核方式：工作考核与指标考核
5、提高军需品“深加工”能力，拓展专营专卖市场
一方面继续加强与军方关系，利用与地方企业合作取得军方军需材料供应商资格的条件，采取工贸结合的方式，进一步参与和扩大军品衬布辅料招标供应，今年筹供不少于30万米，为下一步进一步做大军品供应规模摸索出新路子。另一方面要继续以公司本部为重点，带动西安分公司在军需品“深加工”能力方面的提升。要借助集团内部生产优势，遵守国家军装条例等相关法令，重点对军需配套物资进行“深加工”，提升附加值和赢利水平，通过自行设计包装、品牌、定制和自行设计等方式，扩大专营专卖的品种，做到“人无我有”、自主开发、专营专卖。力争年底公司在专营专卖的效益方面实现同比“两位数”增长。
6、全面推行物流代采购，做大物流规模
在去年公司本部试点的基础上，进一步总结推广，今年在全公司范围内全面推行实施代采购业务。20xx年，确保公司物流代采购业务实现收入7000万元，力争达到1亿元，提前实现 “十一五”达到中级物流企业目标。
7、推进“两个联合”，加快物流合作模式的运作探索
西安分公司要在三方企业合作成立物流实体的基础上，积极开展好物流业务，按照“与地方物流企业联合，做大自己规模”的开发策略，加快在物流业务运作管理方面的探索，年内要争取形成较为成熟的运作和管理模式，为公司在联合做大方面探索和积累进一步推广的经验。
8、盘活低效资源，提升物业的业态档次
要重点针对公司本部长江路地块的开发、西安职业装市场的改造利用和成都西院土地置换等物业开发项目进行论证，并分步实施。公司本部要结合市政改造，加快对苏州河沿岸破墙开店工作，一季度完成立项，二季度完成设计、报批手续，三季度完工，四季度进入招商并投入使用；公司本部长江路地块开发、西安职业装市场的改造要年内完成论证和初步规划方案的制订；成都分公司“西院”的土地置换要针对地产价格行情变化，准确把握时机，适时推进。
“三步走”引领改革方向
湖北省新华书店集团为了实现自身的产业战略定位：“教育类出版物的中盘商；大众、专业类出版物的连锁经营商；文化以及相关产业的战略投资商”，在体制机制的改革上提出了“企业化――一体化――股份化”三步走的总体思路，即通过企业化改革，增强企业活力；通过一体化改革，形成发展合力；通过股份化改革，创造企业发展的持续动力。
徐曙初说：“从这也可以看出，新华书店进行整体股份制改造并不仅仅是产权制度的改革，还包括此前所进行的职工身份制度和相应的社会保障制度以及管理体制、运行机制等方面的一系列改革。”只有将这三步都走好了，才能实现建立完善的现代企业制度，规范法人治理结构，建立适应市场竞争需要的经营机制的目的，才能为把新华书店做大做强提供有效保障。
湖北省新华书店集团正在实施股权改革试点，该集团首家股份制新华书店已于近日在石首市成立。新成立的石首市新华书店有限公司在职工全员身份置换的基础上，以原石首市新华书店的净资产为股本，吸纳省新华书店集团、蕲春县新华书店以及职工和社会参股，是湖北省新华书店系统第一家股权多元化的国有控股企业。通过股权改革，书店将建立现代企业制度，规范法人治理结构，建立适应市场竞争需要的经营机制、用人机制、分配机制，以进一步巩固新华书店这个老品牌。
徐曙初说，由于这种改革比单纯的产权改革内容更加复杂，因而可能受到的抵制也更大。因此在目前集团全力推进改革的第一步――企业化改革的同时，他们首先选择了石首市新华书店作为整体股份制改造的试点单位，以期为集团下一步实施整体股份制改造积累经验。
但是，徐曙初也指出，就集团未来的发展来看，他们未来的选择不会是将石首市新华书店股份制改造的做法在各新华书店进行复制，而是将在整个集团完成一体化改革后将集团作为一个整体实施股份制改造，因为新华书店进行股份制改造的目的不仅仅是融资，就目前来看，他们的实际目的有三个：一是通过股份制的融资功能，壮大新华书店自身实力；二是以股份制改造为手段来谋求建立现代企业制度；三是通过与投资方建立战略伙伴关系引进先进的管理理念和经验。
徐曙初明确表示，实际上股份制改造本身并不具备后两项功能，但是为达成上述目的，就要按照既定思路做好前两步的改革工作，将集团真正改造为以资产为纽带的经营性实体。只有完成了这些，才能够对真正需要的战略投资商和合作伙伴（包括两类，一类是具备雄厚资金实力和丰富管理经验的，一类是对企业进行战略定位有积极作用的）形成足够的吸引力。
徐曙初说，湖北省新华书店集团的改革在推进企业化改革时，一是做好集团核心企业――湖北省新华书店的以全员身份置换和实行市场化用工、人事和分配制度改革为标志的企业化改革；二是在试点的基础上，全面完成集团87家成员单位的转企改革；三是完成国有资产的授权（委托）经营，明确产权关系。之后，湖北省新华书店集团将继续完成另外两个阶段的改革。徐曙初介绍了下两个阶段集团将进行的改革工作的重点。
第一，推进一体化改革，形成发展合力。本阶段的主要改革任务有两项：一是推行纵向一体化，即在授权经营的基础上，改革集团管理体制和管理模式，整合集团内部资源和业务，建立完善的分销渠道、信息渠道和物流渠道，构建连锁经营体系；二是推行横向一体化，即采取划转、并购、合资、加盟等形式，整合集团外国有、民营发行资源，扩大营销网络，实现优势互补。
第二，推进股份化改革，创造持续动力。本阶段的主要工作内容为：一是引进战略投资，对集团整体进行股份制改造，完善企业法人治理结构，进而推动集团整体上市。二是寻找和发展替代、延伸产业，寻求新的经济增长点。
“企业化” 初见成效
据徐曙初副总经理介绍，根据集团的改革总体思路，他们今年的工作重点是推进集团包括核心企业在内的所有成员单位的转企改制，即“企业化”的工作任务。截至目前，集团81家基层新华书店已有44家基本完成或正在进行最后阶段工作，其余成员单位的改革也将在今年底前全面完成。湖北省新华书店集团转企改革，即“企业化”的具体工作内容包括：
第一，推动员工身份和保障制度的“双转换”。即首先将员工养老、医疗保险等由“企业保障”转换为“社会保障”。据徐曙初介绍，目前，集团87家成员单位除1家正在办理之中外，其余均参加了社会养老保险，同时已有73家成员单位参加了社会医疗保险。在健全职工保障体系的基础上，集团各成员单位通过支付经济补偿金的方式解除单位与现有职工间的劳动关系，实现集团3740名在岗正式员工的身份由“企业人”向“社会人”整体转换。
第二，推动管理模式与组织机构“双调整”。集团核心企业――湖北省新华书店的管理模式在整体上逐步已由过去的直线职能制转向事业部制，并强化了其作为集团总部的规划、服务和监控平台的职能。与此相适应，集团总部各业务单元以及集团成员单位也根据自身特点重新调整了组织机构，有效强化了市场营销和业务拓展功能。
第三，推动岗位和企业员工的“双精简”。按照精简、高效的原则，集团根据劳动生产率重新核定了各成员单位的岗位职数，同时对短期工的使用也作了明确规定。根据重新核定的岗位职数，采取竞岗、“买断”、内退等办法，集团在2005年分流正式员工206名的基础上，2006年至今又分流正式员工达600余名，清退临时工200多名，预计三年内集团将减员2000人左右，使在岗人员减少约一半。
第四，推动管理人员与一般员工的“双竞聘”。在转企改革中，集团总部及各成员单位的高管人员均通过系统内乃至面向社会的公开竞聘产生；中层管理人员通过企业内部公开竞聘产生；一般员工全部实行双向选择、竞争上岗。通过“双竞聘”，集团管理团队与员工的结构有了明显优化。
第五，推动绩效考核体系和薪酬体系的“双重建”。集团对各成员单位在继续实行薪酬分配总额控制的基础上，彻底封存了事业工资，以“薪点制”为基本模式，以市场工资水平为导向，以科学严格的绩效考核为前提，以实现员工收入与其个人贡献、所在部门业绩和企业整体经营效益“三挂钩”为目的，重建了绩效考核体系和薪酬体系。从“双重建”的初步效果看，在总体工资水平保持稳中有升的情况下，集团工资总额下降了10％以上，员工收入总额中浮动部分平均超过50%，其中业务类人员工资平均上升30％，占员工总数40％的操作类人员工资下降到与市场劳动力价格初步接轨的水平。
第六，推动工作流程与规章制度的“范”。在集团核心企业引入ISO9001：2000质量管理体系并逐步推广到全集团，以该体系的标准来规范和优化企业内部的规章制度和运作流程，强化职工的质量观念，并通过领导、职工等的共同参与实现企业内部管理的持续改进。
通过实施上述企业化改革，集团在保证工作大局和工作秩序基本稳定的前提下，初步形成了人员能进能出的用工机制，减轻了企业负担；形成了干部能上能下的用人机制，优化了人力资源配置；形成了收入能多能少的分配机制，激发了员工的工作热情，集团的工作效率、服务水平和企业形象都有了不同程度的提升。2005年集团在面对学生人数减少、免费教材让利、音像制品市场全面萎缩等不利形式下，克服改革带来的短期负面效应，实现了经营的逆势上扬：全集团实现销售收入20.53亿元，比上年增长5600万元，利润比上年增长12％。集团核心企业――湖北省新华书店实现销售收入9.9亿元，比上年增长2945万元；在消化了改革成本的基础上，利润比上年增长47.1％；销售收入、利润在全国省级新华书店排名中上升了五位。2006年上半年，集团总部销售收入、利润分别比上年同期增长7.54％和3.12倍。
加强企业文化建设
在进行企业改革的同时，湖北省新华书店集团也不忘进行企业文化建设。徐曙初还介绍了湖北省新华书店集团主办的《崇文》期刊，这是一份面向新华书店广大读者的内部发行刊物，其主要内容是以省内外读书界、藏书界知名人士撰写书话、书评为主，兼作鄂版图书的宣传推介。期刊从今年初创刊到现在共发行了7期（每月一期），同时在长江出版集团的“出版学术网”上也设了专门的窗口，可供读者下载。从目前的情况看，各方面的反映都很好。有许多读者主动投稿或来信表示赞赏，另外还有许多专家也对该刊给予了很高的评价。以浓浓书香服务读者的举措，这在全国还是第一家。这份期刊的创办不仅是为读者服务的一项具体举措，同时，也是对新华书店品牌的有力宣传。
一、现状
城区现有各类集贸市场15个，其中农贸市场9个，工业消费者市场3个，其它专业市场3个。市场总体规模均不大，除翠百路农贸市场和红光农贸市场年成交额在1亿元以上，其余市场的年成交额都不超过5千元。几个主要市场的大致情况如下：
1、翠百路市场
该市场95年由当时的__市政府组织兴建，__市商业网点建设，市场共投资325.8万元(其中工商部门投资100万元)。市场建成后由当时__市蔬菜公司承包经营，市场摊位年收入100万元左右（除门面外），目前，该市场现有市场管理人员20余人，由于市场管理人员都是本公司正式职工，市场经营的好坏不直接影响管理工作人员的收入，同时，经营收入绝大部分用于本公司职工工资支出，承包经营后再无资金投入市场的维修和改造，该市场仍是初建时的状况，市场大棚遍处漏水、电线也存在着不安全因素，加之管理人员拿固定工资，责任不清，管理职能以落实到位。该市场创建多次被新闻媒体曝光，市场赃乱差的问题至今得不到解决。20__年被区安委会列为重大安全隐患单位，责令限期整改，由于物业管理单位体制等原因，安全隐患整改措施一直未落实，我局已向区政府汇报，请求政府牵头，召集相关责任单位，进一步明确安全责任，落实整改措施，消除安全隐患。
2、红光市场
红光市场第一期工程于94年兴建，开办者为红光实业总公司，第二期工程20__年建成投入使用，市场管理人员均为原红光村村民。该市场系红光实业总公司的下属单位，实行报帐制，不独立核算，市场收入全额上交公司，市场的管理人员在公司拿固定工资，市场全部是个体经营的门面房，安全隐患多。20__市场内“企鹅沙发店”被焚仅是一例。近年来，红光实业总公司，虽对一期工程的对外门面进行了整修，但原第一期工程的设施老化、陈旧，安全隐患突现，亟需改造维修。
3、毓秀门市场
该市场于99年由原市房管局兴建并投入使用，市场设施较好，20__年下半年，该市场对外承包，采取聘用制聘用物业管理人员，目前由于被聘用的市场管理人员业务水平和管理方法欠缺，该市场秩序一直较差。
4 、杏花村小商品市场
该市场于93年由当时的__市政府牵头，兴济房地产公司组织开发，工商部门投资20万元。由于该公司开发后将市场内门面房大部分卖给了个体经营户，公用设施无人问津，虽然成立了兴宇物业管理公司，但不能履行市场物业管理职责，市场管理混乱，卫生秩序差，存在着市场内物业管理部门不健全，不能履行管理责任；市场内电线乱拉乱接现象严重；消防设施不齐全，消防通道不畅通，消防标志不明确（如发生火灾消防车很难到达一些场所）；市场内无专（兼）职消防人员；场内存在经营户与居户混住，住所的安全意识淡薄（有烧煤等使用明火现象）存在重大安全隐患。20__年、20__年该市场均被区安委会列为重大安全隐患单位，我局已多方努力，敦促物业单位进行整治，由于该市场已整体销售给个体，物业管理不能履行职责，安全整改措施一直未落实。20__年、20__年我局已多次向区政府、区安委会汇报、请示，请求政府牵头召集相关责任单位，进一步明确安全责任。制定整改措施，消除安全隐患。
5、中意批发市场
该市场是中意房地产开发公司兴建，20__年正式投入使用。该市场是城区唯一蔬菜批发市场，现有批发经营户14户，蔬菜批发辐射__城区周边的乡镇及周边石台、青阳等县。已初具规模，该市场距城区较远，给城区农贸蔬菜批发带来一定的不方便，因此，制约着市场的发展。
二、产生城区集贸市场不足的原因
一是市场建设先天不足，市场规划不合理。
现有的市场由于大都是在90年代初期兴建，市场的设计规划不尽合理。1、城区所有市场都没有设停车场，各种车辆没有固定地点停放，车辆占道停放和进场停放的情况大量存在，导致市场的安全通道不畅。2、部分市场消防设施不齐全，（如杏花村小商品市场）存在消防安全隐患；3、市场与商居混合，未能采取有效地隔离，如红光市场一期工程，小商品市场均存在经营户与居户混住，因此，市场无法杜绝使用明火，从而存在安全隐患。4、有些市场设施简陋、陈旧、电线老化（如翠百路市场大棚已经腐烂）存在严重的安全隐患。
二是市场管理体制不顺，责任不明。
城区市场开办单位都是市、区、企事业单位，分属多家管理，市场管理人员都是市场开办单位的正式职工，市场实行报帐制，不单独核算，市场经营和管理工作的好坏不直接与市场管理人员挂钩，端着铁饭碗怎能管好市场？由于市场管理责任不明，体制不顺等问题的存在，导致市场管理暴露的问题长期得不到解决。
三是现有市场管理体制难以使市场管理步入良性循环的轨道。
根据有关法规规定，工商部门是集贸市场主要监管部门，承担大量的集贸市场监管职责，但市场的人财物三权均不在工商，工商部门对市场物业管理单位无任何制约措施。有些市场物业单位对工商部门的日常监管，置若惘闻，不予配合，甚至公开抵触。工商部门根据《安徽省城乡集贸市场管理条例》明确了市场开办者的职责，并制定了一系列有关市场创建的奖惩措施，但无法兑现。市场设施的改造资金和用于市场保洁等方面 的费用，工商部门无法落实。对市场监管中出现的问题，工商部门是看得见、管不着，有力使不上，遇有突击性工作任务，工商干部只好自己动手，甚至由工商干部充当物业管理人员，因此，现有市场管理体制难以使市场管理步入良性循环的轨道。
2010年，广东省佛山市提出“四化融合智慧佛山”发展战略。 “四化融合”的构想是：在信息化与工业化融合上，要依靠无形的科技、智慧、资本、信息作为推动转型发展的核心动力，培育发展与信息技术、物联网等相关联的新兴产业；在信息化与城镇化融合上，要加快推进以三网融合为核心的信息基础设施和信息资源的整合；在信息化与国际化融合上，从微观层面鼓励企业用信息技术和现代企业管理手段促进自身发展，从宏观层面利用信息化手段促进电子大通关平台的建设，在进出口贸易中形成有价值的物流、资金流、信息流，使企业更好地分析判断国内外市场的变化。在2011年全国“两会”上，佛山市委书记陈云贤透露，佛山已申请全国智能城市示范点，力争3到5年形成“四化融合”雏形。
按：2008年底，IBM出于自身产业转型和推销软件与服务的商业目的，提出“智慧城市在中国突破”战略。目前，上海、宁波、无锡、深圳、武汉、佛山等国内城市已纷纷启动“智慧城市”战略，相关规划、项目和活动渐次推出，成为我国“智慧城市”建设的第一方队。2011年，“智慧城市”将持续成为全球城市发展的新热点，建设“智慧城市”蔚然成风。为配合各地做好“智慧城市”建设工作，从本期起我们将陆续推出“智慧城市”建设系列专题，敬请关注。
作为佛山市政治中心和中心城区，禅城区正在全力创建“四化融合，智慧佛山”的示范区。2010年7月14日，禅城区政府正式出台《禅城区建设“四化融合智慧佛山”示范区实施方案》与《禅城区建设“四化融合智慧佛山”示范区的工作意见》，提出到2011年底，将示范区搭建成较完整的框架，未来几年内，禅城将设立10亿元专项资金，围绕“智慧新城”城市发展目标，以建设“四化融合智慧佛山”示范区为总抓手，把禅城建设成智慧型产业聚集区、睿智管理先行区、智能生活新天地、美丽和谐好家园。
大力引进龙头企业，云计算产业链初步集聚
2010年5月，禅城引进国内最大的电信中立互联网基础设施服务提供商――世纪互联数据中心有限公司的云计算南中国总部基地落户，将其建设成为中国最大的基于云计算的数据处理服务中心和数据外包服务基地；同年12月，国内最大整合性IT服务商神州数码集团华南区数字城市总部基地落户禅城，该总部将是全国首家融合云计算和智能卡运营服务的创新产业基地。国内两大新IT行业龙头企业的落户,有望带动一批云计算相关企业迅速在禅城集聚,进而形成较为完善的新IT产业链。据悉,除去两大龙头企业,目前仅在禅城区内的佛山软件产业园内,便已集聚了50余家云计算相关企业。
2011年1月，禅城在广东省率先推出物流、教育、纺织、工商、旅游、政务和智能卡等7个云服务平台，涵盖了政务、产业转型、城市管理和社会民生服务等领域，将利用下一代信息技术为产业转型升级和城市智慧服务提供有力支撑。据悉，通过云服务平台，物流企业可有效解决传统物流业中存在的效率低下问题，区内学生、教师也可实现随时随地地互动教学。3月16日，禅城区政府、中国电信广东公司与世纪互联智慧科技有限公司签署战略合作框架协议。未来3年内，中国电信广东公司与世纪互联将共同投资8亿元，在禅城建设2万平方米的下一代绿色节能云计算数据中心，为佛山市乃至全国和全球跨域的客户提供先进的云计算及数据中心服务。此次合作标志着佛山云计算产业初步形成由基础设施提供、系统集成、服务提供和应用开发组成的完整产业链，开始向产业集聚发展。该数据中心落户的“华南智慧新城”，是禅城建设“智慧佛山”示范区的重要载体。在禅城的“十二五”规划中，禅城提出将“华南智慧新城”建设成云计算、物联网、新IT等智慧型产业的集聚区域，总规划面积达2700亩。目前，国家工信部已经受理禅城提出的将“华南智慧新城”列为部级云计算和物联网产业基地的申请。随着一批新型智慧型产业项目落户禅城，禅城已初步形成了以政府引领、龙头带动、集群发展、应用推动的模式，加快转变经济发展方式，构筑智慧型现代产业体系的“禅城模式”。
启用全国首个城域物联网，两年内物联网信号全覆盖
沙井盖会“提醒”城管人员井盖失窃；企业管理者通过电脑或手机，可以随时查询企业产品和资产的具置；孩子戴上电子校徽，家长就知道他的位置和状态；市民通过手机、WEB网站、CTQ即时通讯等可实时查询自己的车辆、笔记本电脑等的位置……4月6日，国内首个城域物联网在禅城区启用，物联网应用在该区城市核心区域已经变为现实。禅城区计划在两年内完成城域物联网信号覆盖中心城区，成为像宽带网络一样重要的基础设施。
2010年底以来，禅城区已在核心区域内布设信号接收终端近66个，信号覆盖范围约4平方公里，实现了包括市政智能管理、公交智能管理、公众智能服务平台等12个物联网服务功能的展示和体验。一直以来，物联网应用多是在矿井、物流园区或企业等特定区域使用，从未走入寻常百姓家，而且行业条块割据也使信息孤岛化，无法发挥其巨大威力。城域物联网的创新之处在于，由政府架设平台，将城市物联化、互联化和智能化，形成对城市环境、设施、服务等进行感知、分析和管理的智能信息化系统，推动智慧城市建设，从而实现让物联网广泛深入到人们生产、生活的方方面面，让市民过上真正的“智慧生活”，城市品质全面提升。
禅城区政府相关人士称，在城域物联网启用之后，禅城区信息部门将与物联网企业、科研机构共同研制城域物联网的“佛山标准”。业内人士则表示，未来禅城可与国内其他物联网应用城市联合制订“国家标准”。
项目实施单位：佛山市禅城区政府
推荐词：
作为“四化融合，智慧佛山”示范区，禅城区在“智慧新城”建设中紧盯产业运用，全力推进物联网、云计算两大产业建设，并注重商业模式创新，努力实现信息化建设与工业化、城市化推进的有效结合，成为创新企业生产管理、社会管理方式和市民生活方式的有效路径。
关键词：国有企业；财务决策；审核
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）23-0153-01
1合并树形结构
集团型企业因股权关系其管理层级比较多，有的集团公司管理层级甚至超过5级。这就需要按照股权投资关系建立树形结构。通常都是母公司本部与下属子公司作为同一级次公司汇总到上一级公司（母公司），母公司编制合并财务报表后轧出差额表，或者先编制抵销分录汇总表，过录到差额表里，然后与母公司本部和所属公司汇总生成合并财务报表。依此类推。
2集中会审要求
（1） 封面审核。财务决算报表封面信息量非常大，包括企业基本情况、机构代码、隶属关系、部门标识、经济规模、经济类型、组织形式、工资、社保、审计标识等。封面代码填报的准确度直接影响财政、国资等部门分析、利用数据，影响政府相关部门的决策。“久其”软件提供了枚举字典检查这一功能，方便了用户审核封面信息。用户同时也要重视和加强人工审核工作。
（2） 表完整性检查。通过检查报表完整性，可以发现是否有单位漏填或填报了不需要填报的报表。有时候单户企业出现上述情况，自身不太容易发现问题，但汇总到上一级单位后会发现审核错误。
（3） 期初数核对。根据现行财政和国资部门规定，企业尽量避免调整期初数，调整期初数只能存在于企业出现会计政策变更和会计差错更正的情形。通过核对期初数可以发现企业是否填报错误以及调整期初数据是否上报说明。
（4） “久其”软件提供了默认公式审核。另外有些会计师事务所添加了审核公式，给财务决算报表审核提供了技术保障。
（5） 数据有效性审核。通过横向（纵向）过录查询，可以发现实物量指标（例如工资额、人数、专利等）合理性，对异常数据进行审核。
（6） 树形结构节点检查。可以检查出集团型企业代码填报是否正确以及合并抵销是否正确。
（7） 合并报表综合合理性审核。人工审核汇总或合并报表项目数据，可以检查出是否有异常数据。
（8） 差额表检查。差额表里人员工资等实物量指标不允许存在数据。另外也不应该有不能存在抵消的报表项目，例如货币资金。
（9） 户数核对。通过前后两年户数核对，可以查出当年漏报和新投资设立单位和各种原因减少户数。
3决算审核常见主要问题
本人常年参加集团公司以及财政和国资部门举行的决算会审工作。在审核中主要情况包括：（1）封面代码错误；（2）报表中的“其中”项漏填；（3） 股权多元单位没有按照国有比例分配国有权益；（4） 混淆资产减值转回和转销；（5） 人员及工资决算数据与人力资源部门掌握数据不一致；（6） 个别认定法计提坏账没有区分账龄；（7） 部分单位填报了仅需集团总部填写的报表；（8） 软件操作不熟练，合并节点单位汇总浮动表数据不完整；（9） 部分单位顺应公式填报数据，而这些属于原本错误的公式；（10） 随意更改期初数据；（11） 浮动表只填写数据没有填写单位和项目名称，汇总后仅列示数据。
4部分容易错报的报表项目
（1） 一年内到期的非流动资产：包括一年内到期的长期待摊费用，如装修费。
（2） 其他（非）流动资产：按企业会计准则要求，多缴的所得税重新分类和应付职工薪酬重分类。
（3） 长期应收款：反映融资租赁租出资产业务。反映出租方融资租赁产生的应收租赁款。还有具有融资性质的超过正常信用期（1年）的分期收款销售商品。
（4）递延所得税资产：如资产减值准备和下游折扣折让。即使存在可抵扣暂时性差异，因巨额亏损或即将注销无法转回，不能确认。
（5） 递延所得税负债：上游折扣折让已确认和可供出售金融资产浮动盈余部分。
（6） 专项应付款：专项资金建设的归集，支出时计入固定资产同时转入资本公积
（7） 所有权受限制资产：抵押、质押、未解除担保、汇票保证金（3个月以上）。
（8） 其他非流动负债：福利精算。
（9）资产减值损失：发生额等于计提减转回。转回是价值回升。转销应收是处置，存货是已销售。
（10） 非货币利：年货、提供住房等。
（11）消化以前年度潜亏挂账：应提未提、应摊未摊、成本高于售价、商票贴现息未作账务处理、提前确认上游折让、推迟确认下游折让、混淆滥用价保与返利、费用挂账、在建工程挂账、预收账款（已销售未开票），其他应付款、应付账款（潜盈）等。
关键词：道路货物运输 组织方式 组织主体 网络组织
“需求-供给”、“投入-产出”是经济学最基本的两个分析范式，影响道路货物运输组织发生变化的基础条件是需求要素、供给要素。影响运输需求变化的因素主要有：第一是经济要素，包括经济发展水平、产业结构、产品结构和生产组织方式等，这些变化将带来运输产品类型、运输质量和数量的变化；第二是空间要素，包括市场容量、市场范围。影响道路货物运输供给变化的主要因素是提供道路货物运输服务的运输技术、基础设施等。道路货物运输发展的不同阶段，不同运输企业或运输服务提供商所面对的市场需求以及所能够提供的服务层次是有差别的，运输组织结构也不断变化，可以说道路货物运输发展的历史就是在保持资产和经营分散基础上如何实现资源整合的历史，以及如何采用科学技术提高效率、降低成本、满足不断提升的市场需求的历史。
道路货物运输组织方式演进过程
（一）交通运输部门独家垄断运输阶段
计划经济时期农业在国民经济中所占比例达到25%以上，在计划经济体制下，农业生产以手工劳动为主，农业生产的产品基本上是自给自足，产生的货运量很少。国家工业发展以重工业为主，煤炭、矿石等初级产品和钢铁、石油等能源物资是主要运输产品。这些运输产品路线较固定、运量大，更适合于运费较低的水运和铁路运输，所以此时运输以铁路和水运为主，公路干线运输发展落后。
计划经济时期由于物资紧缺，国家对物资进行统一调拨，对私营公路和私营运输企业进行社会主义改造，运输市场由国家统一组织，是交通部门汽车运输企业垄断市场阶段。国家用行政手段组织道路运输企业的一切经营活动，全国各省、地市和县级的交通部门汽车运输企业实行“统一计划、统一调度、统一运输组织”的经营管理体制，和统一分配货源、统一调度运力、统一运输价格“三统一”的管理模式，运什么货物、运输量多少、运输路线都是根据运输调度计划统一安排。全国道路货物运输企业形成一个纵向一体化的大企业，内部通过行政命令的方式调配资源，统一收入、统一支出。由于国有运输企业的规模和经营区域较大，加上企业为了维护垄断地位，网络性经营的零担运输得到发展，逐步形成了全国性的零担运输协作网络。
（二）承包运输和个体经营运输阶段
改革开放以后，农村推行家庭联产承包责任制，促进了农业从自给半自给经济向大规模的商品经济发展，农产品货运量迅猛增长。运输产品中传统大宗产品所占比重下降，加工工业产品和高附加值产品运输需求增长，这些产品对运输质量、速度、灵活性要求高，道路运输的技术特点更能符合这些要求，成为了主要的运输方式。计划经济时期高度集中的道路运输供给越来越满足不了运输的需求，特别是农民对交通运输提出了越来越紧迫的要求，为解决“货畅其流，人便于行”的问题，1983年3月交通部提出“有河大家行船、有路大家行车”的口号，鼓励个体运输发展新型运输联合体，支持“各部门、各行业、各地区一起干，国营、集体、个人以及各种运输工具一起上”。政策的松动导致个体运输户出现和迅速发展，各地迅速掀起了个人和联户购买拖拉机、汽车从事道路货物运输的热潮。国家又对国有企业进行了“承包经营责任制”的改革，国有运输企业采取了一系列的调整措施，以承包、租赁、挂靠等组织方式来进行运输生产。
此时，分散的个体道路货物运输大大提高了生产和资源利用效率，是因为分散运输具有以下特征：一是进入门槛低。拥有一辆车就可以进入道路运输市场从事生产经营。二是沉淀成本少。不需要更多的装备，生产设备简单，初始成本低，而且如果运输市场行情不好，退出成本低，几乎没有沉淀成本，客观上对道路货物运输企业是一种“打了就跑”（Hit and Run）的激励。三是运输产品同质。在道路货物运输市场发展的初级阶段，运输的货物种类有限，不同运输经营者提供的运输服务和产品没有太多质量上的差别，只是基本货物运输，竞争的焦点主要在于价格。四是完全信息。早期的个体运输户都是在本地狭小的范围内开展运输生产活动，运输的供给和需求都发生在当地，搜寻信息的成本很低。而且在运输产品、运输价格、成本费用等方面具有完全信息，运输供给和需求在价格上基本是约定俗成的，不需讨价还价，而且在结算上也不一定当场兑现，可以事后结清，因此这种运输服务交易费用低廉。不存在信息不对称，不可能存在欺诈行为。五是组织成本和监督成本低。以家庭或亲属关系为基本单位的运输经营者分工协作，组织成本和监督成本低，能够有效地组织运输生产，约束机制和激励机制相容。因此个体运输一出现，就对国营的运输企业构成了威胁。
（三）单车分散经营运输阶段
1992年以来道路货物运输市场进入全面开放阶段。随着国有大型汽车货运企业解体，货运市场结构发生了重大变化，从计划经济下的国有专业运输企业“垄断市场”到市场经济下的完全竞争市场结构。道路货物运输生产组织方式从企业组织生产，演变为个人承包经营的单车生产，再到“一车一户”独立经营的模式。截至2002年初，我国从事道路货物运输的业户共有302万家，其中公司制企业仅81万家，其余221万家均为个体经营业户，道路货物运输业户平均每户3.99人、2.26辆车。道路货物运输市场表现出“散、零、小、弱”为主要特征的分散经营态势，原来具有规模经济的国有零担运输网络不复存在，普通整车货物运输发展迅速，成为道路货物运输的主要运输方式。
个体运输的发展在一定程度上解决了运输企业资金短缺问题，分散了企业经营风险，实现了低成本扩张，但其弊端也随之显现出来：第一，运输规模经济被限制在最小的范围，过度竞争市场结构使得道路货物运输市场成为恶性竞争的微利市场，经营者之间的恶性竞争，破坏了原有的经营网络体系，车辆总体效率发挥不理想，在运输市场中整体实力的发挥被严重削弱。第二，运输经营者水平参差不齐、素质不一，个体经营者只注重个人利益，分散的运力使得运输主管部门监管困难，运输市场混乱。第三，运输信用难以保证，运输市场信用机制缺失，运输过程中货差、货损、运输时间难以保证。第四，分散的运输供给和需求结构下运输市场信息沟通不畅。
（四）组建挂靠公司运输阶段
分散的道路货物运输经营存在着很多弊端，并且随着运输服务的地理范围扩大，由原来的服务本村扩大到一个区域，服务的对象也由原来熟悉的村民扩大到一些陌生人，运输的货物种类也由简单的农产品运输到生产资料、建材、工业品等，运输的复杂程度和组织程度加深。个体运输已经不能满足运输需求，个体经营者组建个体联户，还有一些个体运输户挂靠到运输公司。
随着企业组织规模扩大管理成本要相应的增加，而运输组织者缺乏必要的企业管理知识，传统的小作坊式的管理办法不能适应企业化运作的需求，管理上的真空和由此导致的混乱在运输需求旺盛、运输收入和利润高、市场竞争不激烈的情况下还不很明显，但当运输市场竞争激烈、利润逐步降低之后这种矛盾就会显露出来。而且企业集团规模越大，就有越多的成员存在“搭便车”的心理，从而使集体的行动变得困难。因此分散的道路货物运输企业在组成运输公司后出现了各种各样的问题，并且许多运输公司对挂靠企业事实上己经不再控制具体的运输过程，名义上分散的道路货物运输车辆通过运输公司组织起来，实际上运营过程还是单车分散经营。
道路货物运输组织主体变迁
由于道路货物运输市场具有分散性，每家运输企业都面向千万家客户，每个客户都需要从千万家供应商中选择承运人，道路货物运输具有生产过程与消费过程同时性的特点，运输生产过程还具有流动性特点，在运输供求量不断增长，运输产品交易面越来越大的背景下，为克服运输产品交易信息的障碍，为运输需求和供给交易提供中介服务的运输业务服务中间层出现。最初是小型货代，逐步发展到第三方物流企业，运输业务中间层的功能越来越完备，运输中间层的出现及专业化生产将运输市场的供给和需求的直接交易变成了间接交易，使得运输生产和交易进一步分工，运输中间层逐渐成为运输市场组织主体。
（一）车代、货代组织货源、运力
通过运输公司进行货物运输的运输费用高导致货物运输成本高，而利用返程车辆可以以极低的运价完成了同样的货物运输。而由于返程空驶已经占据了将近一半的运输流量，迫使货运司机利用各种渠道联络配货业务，因而自然形成了一个为“空车配货”服务的中介地带。一些运输服务企业将一部分车辆集中起来进行车辆，还有一些将运往某一方向的分散货源集中起来形成了货代，车代和货代统称为货运。货展的主要形式是运输专线，依托货运场站在线路两端设立经营网点，承揽从当地市场运往目的地的零担货源，通过集零为整，利用长途整车干线运输将货物运至专线另一端，并利用当地网络将货物进行分散配送。为车辆配载的中介公司出现，形成了最初的有形道路货物运输市场，实现了最初的货物运输的生产和交易分工合作。
专门从事为车找货、为货找车的货运业等中介组织发展迅速，经商务部批准的货代企业已超过5000 多家（含分公司），如果考虑到挂靠在这些正规货代企业的二代、三代，保守估计实际数量应该有3万家，直接或间接从事这一行业的至少有30 万人。但普遍规模较小，信用较差，多数公司的业务来源主要依靠老客户和关系介绍。同时，由于货代中介公司之间信息分散、路线单一、价格混乱，彼此之间相互竞争、信息堵塞和孤立使用，许多货主出于对货物安全等方面的考虑对本属正常物流范畴的“空车配货”心存疑虑，形成了“中介公司不少，空车返程照跑”的奇怪现象。
（二）运输企业转型物流公司组织运输
2000年之后，道路运输产业内部出现向专业物流服务的转型，物流成为了众多企业追捧的热点，各类运输企业、仓储企业纷纷转型为物流公司。据统计，全国大约有70多万家中小物流企业，据交通部门统计，平均一个物流企业仅有2-3辆车。这些占物流业主体的小型物流公司仍然采用传统的运输方式，在运输组织上基本是一种自揽自运的粗放状况，车辆拥有率低、车辆空驶率高、技术装备比较落后，缺乏统一、规范的管理模式。小型物流公司与分散的运输专线进行着激烈的市场竞争。
（三）第三方物流公司整合运输资源
现代经济发展要求将供给、生产、销售更好地结合起来，即要求原材料、产成品的运输方便、及时、快速，甚至是“零库存”、“无缝运输”，并且充分利用各种运输方式进行合理运输，与此相适应一批具有资源整合能力的第三方物流公司出现，第三方物流公司拥有部分运力，或者是没有运输车队的物流，以其品牌优势获得稳定的货源，通过内部管理优势，为生产企业进行供应链管理，通过自身组织货源的能力，将组织的货源有效地调配给各个有运输能力的合作伙伴，并且对整个运输过程进行管理。这种模式下，第三方物流公司与各类小型货代或车主由竞争关系变为合作关系。货源、第三方物流公司、运力之间由简单的合同关系，变为稳定的契约关系。第三方物流公司实施统一的、标准的、优质的服务管理理念，在管理方法和信息技术等方面对传统运输企业进行帮助，共同整合资源，充分利用社会过剩和闲置的运力。
（四）信息平台企业提供信息服务
在目前的道路货物运输市场中，由于运力大于运量，运输市场分散程度高，产品质量和价格分散性大，货运信息不畅，尤其在地域范围较大的空间内如跨省、跨区域，运力信息和货源信息严重分离，中介无序运作造成了道路货物运输市场的揽货和信息成本偏高。降低揽货的信息成本、对运输生产过程进行监督和控制、解决信息不对称等问题成为制约运输发展的瓶颈障碍。信息技术的发展及其在运输领域的应用逐渐改变着道路货物运输市场的交易组织方式，一些物流企业、IT产业和政府开始了物流运输信息平台的建设。
据不完全统计，我国中等以上城市提供货运信息服务的企业已逾千家，运输信息服务平台以提供货运信息配载为主要内容。企业建立的信息平台由于地域差别和经济水平不同，各企业的软硬件条件不同，行业内竞争比较激烈，各平台之间存在信息资源垄断、封锁的现象，难以保证信息的真实性和有效性问题，也导致盈利增长点不明确。并且这些信息平台以货运交易信息为主，主要服务对象是大量的中小货代企业。中型规模以上的具有先进模式的物流企业、运输企业、大型的生产企业无法使用该平台，使得第三方物流企业不能通过该平台为自己的客户提供服务，不能整合货代企业。由于缺乏真正的第三方物流外包业务在这些网站进行交易，不利于运输资源的整合，也难以推动第三方物流的发展。
交通运输主管部门也意识到互相封闭的网络无法解决交通运输中信息流对物流的巨大制约，要打通信息阻塞的瓶颈障碍，这就需要建立一个全国性或区域性的信息中心。原交通部推出的道路货物运输交易信息服务系统“华夏在线”，试图整合全国的道路货物运输资源，但是没有建立起来，目前各地方运输主管部门也都积极建设区域信息平台。
目前运输市场组织者呈现不规则的金字塔型。处于金字塔底部的是大量的小规模零散经营的运输专线，由于其数量较多，掌控大部分的货源，是整个道路货物运输市场组织的主体。处于金字塔中部的是少量的具有一定规模、网络覆盖部分区域的中型企业，其货源掌控规模、网络覆盖范围高于专线企业，但从整个市场的角度来看，仍然较为有限，集约化、网络化还存在进一步扩展的空间。处于金子塔顶部的是在全国为数不多的几家网络覆盖全国、具有较大规模的网络化运输组织企业。
道路货物运输组织发展趋势
随着国民经济的发展，我国产业结构不断变化，加工工业产品、高附加值产品、一般消费品的运输需求上升，道路运输在各种运输方式中所占比重逐步提高，道路运输不再只是承担中、短途运输，随着高等级公路网络的完善，道路货物运输显示其在中长途运输中的优势。运输产品的空间范围扩大，计算机信息技术在道路货物运输广泛应用，道路货运业的组织模式发生变化。
少数大型运输组织企业由于在广大地域内实现了规模化或专业化生产，在运输市场上有强大的竞争实力和生存发展能力，成为稳定和主导运输市场的重要因素。运输需求企业更倾向于选择大型运输组织企业，大型运输组织企业也因此具有大规模、稳定的货源。某一地区的运输需求量、货物周转量和货物运输业务外包规模化发展实现运输交易的集聚。分散的运输服务企业与运输企业与大规模运输组织企业合作能够提高双方的利润，广大的中小型运输企业则是依附于龙头运输组织或融入到由大型运输企业、大型物流企业形成的联盟网络中。各类运输服务企业之间是长期合作关系，参与到网络组织中的企业虽然都是相互独立，具有自主、自治、自力能力，但是大型运输组织企业承担安排运输、制定网络合作制度的责任。越来越多的道路货物运输企业形成产业集聚的趋势，使得规模化经营的优势发挥得淋漓尽致。在集聚区中运输企业实现生产上的进一步分工和市场细化，道路货物运输生产过程和交易过程进一步分离，市场竞争也由过去的企业间竞争转化为企业间合作形成的企业网络竞争。
此时运输组织模式变为：运输需求方将运输任务外包给大型运输组织企业，大型运输组织企业根据其整合的运输资源，按照各加盟运输企业特征合理安排运输任务，通过集中化运输生产实现运输效率的最大化。大型运输组织企业将分散的交易集中起来，制定运输价格、完成运输交易、安排运输活动，它对加盟到网络中的企业具有命令、指挥、监督的权利，对运输链条上的各环节的服务进行集成化，分散的运输服务企业在以大型运输组织企业为核心的网络中寻找适合自己的任务，不同规模的企业之间形成了合理的分工协作。大型运输组织企业成为完整运输链条和设计者、推动者和实现者，在有些情况下也成为这些链条的实际控制者。大型运输组织企业集聚网络实现货源的积聚整合以及运输企业的相对集中经营，从而能够实现分工合作的规模经济效益，具有“小企业、大网络”的特征。
结论
从道路货物运输组织的发展历程来看，得出以下两个结论：第一，改革开放后经过30多年的发展，道路货物运输生产分散的格局始终没有根本改变，但交易环节却在发生着不断的变化，从分散的议价交易到货运市场的集中双边议价交易，再到通过大规模运输组织企业将运输资源整合起来集中交易，我国道路货物运输生产和交易出现了专业化分工的趋势。第二，网络化和组织化将是道路货物运输发展的主要趋势，而其网路化发展的途径是大型的运输组织企业搭建平台，大量中小型运输企业、运输服务企业加盟到其联盟组织中，形成分工合作的产业集聚趋势。
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一、 以xx项目建设为中心，切实完成营销任务
xx项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：
（一） 确保一季度xx工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。
1、土地征拆工作。
春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。
2、工程合同及开工。
元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
3、报建工作。
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。
4、工程质量。
二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立
“xx”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。
1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模
2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“xx集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：xx有限公司（已成立）xx有限责任公司（待更名）xx物业管理有限公司（已成立）xx房地产开发有限公司（已成立）xx大酒店管理有限公司（待成立）xx集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：
① xx集团：xx、xx、xx、x、财务总监（待定）、xx集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部
②xx医药有限公司：xx、xx、xx
③xx医药物流中心：xx、xx、xx
④xx房地产开发有限公司：xx、xx、xx
⑤xx物业管理有限公司：xx、xx、xx
⑥xx大酒店管理有限公司：xx、xx、其他人员待定
公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成xx特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
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