时间：2024-04-09 15:36:43
导语：在企业管理基本知识的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一.所谓知识管理,就是通过对企业拥有知识资源的有效管理,从而实现知识资本利润最大化。
关于知识管理,美国德尔福集团创始人之一卡尔・费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源,并最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营的重要策略。而运用集体智慧提高企业整体的创新能力,是知识管理的最终目的。Delphi咨询公司作为最早进行知识管理研究的机构之一,他对知识管理下的定义得到了许多企业和研究机构的认同:知识管理是一项技术实践活动,它以提高决策质量为目的,协助在整个组织范围内提高知识创新和交流效率。也就是说,所谓知识管理,是通过对企业拥有知识资源的有效管理,从而实现知识资本利润最大化。
企业知识管理在不同背景环境下会表现出不同侧重的管理形式,企业在实施知识管理中会受到人员素质、组织规模、赢利状况及行业性质等因素的制约。在知识经济比较发达的美国,网络型知识管理被视为组织管理的最佳模式,有20%的高科技公司和大多数政府部门利用网络型知识管理来提高效率。IBM等一些著名公司还专门成立了知识管理的研究机构。在我国,知识经济还不发达,网络型知识管理所占的比重还很低。由于知识管理做的不好,大部分组织的创造力和竞争力没有得到充分的开发。因此,加强知识管理对我国很多组织来说都是十分必要的。
由于人是知识的重要载体,所以人力资源管理是知识管理的重要组成部分。对于企业来讲,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径。显性知识易于整理和进行计算机储存,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司员工为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。
二.实施企业知识管理需要把握的基本环节
企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争优势,必须进行知识管理的尝试。在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益探索。在进行知识管理的探索实践中,企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自主组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。
企业知识管理需要知识管理者即知识主管。知识主管的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。一般地,其地位应居于首席执行官和信息主管之间。基本功能就是开发企业知识创新能力和集体创造力的应用与发挥。
创建有利于知识共享的企业文化是有效实现知识共享的关键。知识共享的实现需要企业文化的引导,应该把员工学习、知识共享、提高员工作为组织的一项重要职能和目标,构建学习型组织。通过开展经常性的培训、团队交流学习等活动将学习内化为组织的经常,并溶入到员工的意识与习惯中去,形成员工的共同愿景;通过宣传建立“尊重知识,共享知识”的组织文化,使员工相互信任,为知识共享和交流奠定基础;营造开放式交流环境,使每个人都能为组织的知识库做出贡献,并将学习内化成企业员工的终生任务和生活方式,为员工提供汲取更多更好知识的空间;使共享成为员工的义务,推进组织知识库的良好运行,使员工以传播、获取、创造和应用新知识为乐事,并不认为分享知识会危及自身利益,相反,让他们明白这是一个多赢的结局,使每一个人受益于这种共享行为。这样,企业、组织建立起相互信任、尊重知识、鼓励知识共享的企业文化,由文化驱动知识的共享和创新,创立开放、灵活的共享环境,最终使知识共享成为组织成员的习惯行为,使组织成为真正的学习型组织,从而提高企业的智力或者说智商,在竞争中取胜。
企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的投资越多,获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律,它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益,建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。
三.企业知识管理的基本特征及其应用
企业知识管理包括两部分内容,即内核性知识管理和连带性知识管理,前者只对知识本身进行管理,后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中,无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理,还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。
企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力,增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织;重视企业文化建设;在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。
研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义。对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化,包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就是要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理是不可能取得成效的。
企业要应对未来的严峻挑战,在全球化的市场竞争中立于不败之地,就必须牢牢抓住企业知识管理这条生命线。企业知识管理是企业文化与企业管理紧密结合的产物。与传统管理不同,它倡导民主管理、自主管理,强调全员参与管理。作为一种观念形态的价值导向型管理,企业知识管理要求企业以提升价值创造力为核心,通过持续不断的引导、教育、感化、沟通、激励,使组织成员的行为变被动为主动、变他律为自律,最大限度地调动和激发员工的积极性和创造性,并通过培训、考核、评估、主题活动等一整套系统化操作规程,将企业经营理念融入到企业的组织建设和制度建设当中,贯穿到企业运营管理的每个环节和细节之中,固化到每个岗位和管理流程,渗透到由设计、开发、生产、资源配置、市场营销、品牌推广构成的价值链体系之中,使企业知识管理成为为企业提升长期绩效和获得持续竞争优势的持久动力。
随着我国经济建设的快速发展,建筑市场和状况更加复杂,施工企业面临机遇与挑战并存,施工中新技术更新同简单劳动相混杂;新的施工企业竟相涌起,老的企业包袱重、问题不断;建筑市场竞争加剧,压标压价;建设单位竞标条件苛刻,施工单位利润薄,垫资严重。且建筑业生产周期长,回款率低具有普遍性,形式显得尤为严峻。施工企业必须外抓机遇,内练硬功,向管理要效益。
施工企业有其明显的行业特点,施工项目明确,工期长,通常以项目为作业和核算单位,在企业管理中也常以项目为中心。目前,在我国施工企业管理中,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱,效益低下;有些项目滥用权限,导致企业内部企业利益小团体化,企业整体生产要素利用率低,企业管理失控。法人企业作为法律主体,在项目发生法律诉讼等管理风险时,企业往往成了项目风险的承担者,形成利益与风险不均衡、不对等现象,所以企业必须严格项目管理,管好项目。企业要管好项目,就要理清企业与项目间的关系,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任,以其全部资产对企业债务承担责任;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,在建筑市场中,施工企业是工程项目的主体,其行为对建设单位负责。项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子,承担的是内部管理职责,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权,并没有所有权。
企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。
规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。
2项目成本管理
企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。
编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。
成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。
3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系
施工企业要创建自己的品牌形象,创造良好的经济效益和社会效益,在注重成本管理、人才培养的同时,也要强调安全生产,工程质量、工程进度及安全文明施工,这些因素同成本管理密切联系,同时又是施工建造合同的必要条款和重要内容。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍我国基本建设和社会快速的重要因素之一,在建筑行业安全生产显得特别突出。建筑企业己把“安全第一”作为基本经营方针,提高安全生产意识,采取安全技术措施,建立一定的安全保障制度。“百年大计,质量第一”,施工质量同安全同等重要,施工企业应确保工程施工质量,强化质量意识,建立质量管理的重奖重罚制度,建立施工质量档案管理系统,实行责任追溯制,落实质量终身负责制。施工企业在应重视安全与质量,妥善处理与成本控制间的关系。
关键词:新时期 人力资源管理 机制 以人为本
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）11-248-01
一、我国企业人力资源管理存在的问题
在新时期，改革开放是最鲜明的特色。回顾改革开放的30多年，国家取得的成就举世瞩目，人民的生活越来越好，我国的一些企业也逐步登上了世界的舞台。然而有一些企业却在改革中落后了，在成就感中夹杂着失落感。而这种失落感很大程度上来自于人力资源管理机制的不完善。
所谓人力资源，是指企业拥有劳动力资源的总称，是质与量的结合。在新时期，人力资源在质的方面的作用越来越突出，“人才强国”早已成为家喻户晓的一个词。然而在一些企业中确实很多人才得不到重用、才华得不到施展，有人总结这种现状为：暗箱操作，忽视民意；眼睛向上，漠视群众；山头林立，内耗严重；高高在上，名不副实；裙带盛行，人浮于事；论资排辈，守残抱缺。虽然这是情绪化的说法，但是很大程度上反映了一些企业内部人力资源管理机制的真实问题。
二、完善我国人力资源管理制度的建议
在新时期，企业是社会主义市场经济体制下的企业，企业的发展必然要适应经济体制的发展，否则必将为市场所淘汰。企业要适应新时期的市场条件，必须要重视人才的作用。优秀的企业不仅是拥有先进设备的企业，更是拥有先进人才队伍的企业。再大的企业也是由人来管理的，再辉煌的业绩也是由人来创造的，聚沙成塔，只有把许许多多人才放在合适他们的位置上才能构建一座屹立不倒的企业大厦。企业需要人才，人才也需要优秀的企业。在物质生活充裕的新时期，工作不仅为了一日三餐、生活无忧，更多的是追求精神的富足、个人素质的提高。在这样的情况下无论是从企业还是从人才的角度考虑，企业都急需从以前的那个“铁饭碗”向一个为人才提供的“施展才华的舞台”进行角色转变。如何实现这种角色转变？必须要以人为本，健全人力资源的管理机制。主要应从以下几点着手：
1.要变伯乐相马为赛场赛马，兼顾内部选拔与外部选聘的关系，在公开的竞争中选拔人才。古人云“世有伯乐然后有千里马”，一匹千里马能否实现它日行千里的志向有赖于伯乐的一双慧眼，而千里马真正的风采只有在赛场上才能取得人们的公认。赛马不同于相马，是在公开场合展示千里马的实力，众马在角逐中孰优孰劣高下立判。企业员工的岗位要经过竞岗才能取得，无论是企业内部还是企业外部，都应遵循优胜劣汰规律。
2.人才的使用要人尽其才。当前的矛盾在于大家同吃一碗大锅饭，难以显现良材与庸才之分。这样千里马的才华得不到施展而老黄牛的贡献也得不到承认。然而，尺有所短、寸有所长。有的人才善于搞好人员关系却对技术工作一窍不通。只有把合适的人才置于他们最擅长的领域，企业才算实现了人力资源的合理配置。企业要对人才的使用情况进行考察，通过程序对人才进行合理的调整。
3.建立尊重人才的企业文化。增加内在的凝聚力，实行情感投入，施以爱心管理，增强人才对企业的感情，同时为人才发展提供良好的条件与足够的空间，让员工真正感受到一种归属感，从而努力地工作，发挥自己的聪明才智，为实现企业组织的既定目标施展才能。一些无所事事的人对忙于工作的人风言风语、冷嘲热讽，这是影响人才发挥作用的恶习，企业要坚决扭转这种不良风气。企业应当根据工作性质和条件分别制定工资、使工资水平具有横向和纵向的可比性，并尽可能与组织经营挂钩、保持相对弹性。是不是人才，有没有才干，贡献大小说了算。企业要着力打造尊重人才的企业文化，使员工以企业工作为荣，为人才营造良好的发展平台。
4.建立绩效评估机制，健全激励约束机制。完善的绩效评估可为企业的决策提供重要的依据，是实现企业发展的重要手段。科学合理的绩效评估在很大程度上决定了人才的流动与否以及流动方向。一个企业适时的回顾过去总结历史，落实到个人身上进行绩效评估，就是一个不断总结过去迎接挑战的过程。企业要针对不同岗位员工，根据其工作特点、工作要求、工作经验，根据不同部门、不同层次、不同岗位制定绩效评估体系，综合员工业绩，合理拉开收入差距，提高人才的工作积极性，实现人力资源的优化配置。
5.注重人才培养，建立正常的人才流动机制。人才是在企业中生存成长的，注重企业本部人才培养是实现企业人才流动良性循环的基础。人才培养是企业发展的需要，是竞争的需要，是“最合算的投资”，更是企业员工自我发展的需要。企业要为员工提供必要时间和机会进行锻炼，制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度，使员工能够真切感到学有所长，真正提高自身技能。同时，对于有潜质者要大胆启用，通过职位轮换熟悉多方面的工作，通过“副职”、“代职”进行锻炼，充分调动员工的工作积极性和主动性，使员工与企业达到“双赢”。
6.结合人才职业生涯的特点，组织人才工作。长江后浪超前浪是自然规律，企业人才的职业生涯也是如此，人才在实干中不断涌现，也随着时间推移由新一批的人才代替。在人才职业生涯的摸索期企业要加强职业引导，确立方向；立业期要进行职业培训，帮助融入组织；生涯中期要挖掘潜力，积极扶持；衰退期要做好失落者的思想工作，真正推动企业形成人才合理流动机制。
综上所述，企业只有把人才摆在真正适合他的位置的时候，才能实现其价值。在实际工作中人才的使用要坚持三个敢于；敢于使用有创见的人――埋没创见的人等于埋没企业的前途；敢于使用犯过错误的人――只要他认真改过，从不气馁；敢于使用曾是对手的人――只要他愿意与企业同呼吸、共命运。只有真正做到“以人为本”，企业才能不断完善人力资源管理机制，才能在市场经济大潮中立于不败之地。
关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制
一、建筑施工企业的成本管理
所谓成本管理，就是指企业在生产经营中对成本进行预测、核算、分析、决策与控制的一些列的科学管理行为的总称。相应的，成本管理就可以被分为成本预测、成本核算、成本控制和成本决策等方面的职能。
对于建筑施工企业来说，只有对成本进行科学管理才能够提高企业和社会的经济效益，可以通过以下措施对建筑施工企业进行成本管理：
第一，加强内部管理，降低期间成本。在很多国有企业中，期间成本较大的原因具有其历史性。项目建设期间的管理费用以及获得的利润根本无法支撑企业的开支，导致企业亏损。但是，引起期间费用的主要原因是企业的内部管理问题。所以，要解决该问题，就要划分责任部门对，进行期间成本额度控制,进而获得好的收益。现在，随着市场竞争的日益加剧，建筑施工企业也面临着相互打压、竞争的局势，因此，对成本管理也提出了更高的要求。而成本的内部化管理就成为了重点工作。
第二，加强项目成本监督，实行成本责任管理制度。项目管理是以项目为中心，以获得最大效益为目的。项目管理作为成本控制的重心环节，一定要对其进行严格的监督和控制，同时可以采取以下措施对其进行管理和控制：(1)组织方面的措施：对公司的施工项目成本管理的单位以及相关人员进行落实，同时明确其义务和责任，对各自的职能进行分工，并制定项目成本管理的详细计划；(2)技术方面的措施：协助项目部对技术的优化方案进行明确，同时对各个不同的技术方案进行详细的经济分析，核算成本；(3)经济方面的措施：协助项目部对项目成本进行预算，进一步确定项目的目标成本；(4)合同方面的措施：项目部要签订《目标成本责任书》，以明确其目标，对其工作起到督促的作用。
第三，加强项目成本控制，实现成本管理目标。主要措施包括以下几个方面：(1)选择经济合理、技术现金的施工工艺、方法以及方案，同时进行科学的管理、组织和施工，有效的降低成本。施工的方案中要对成本进行计划，对进度进行计划，同时对各个方案成本进行核算和比较；(2)对内部的承包责任制进行逐渐的完善，进而降低机械的使用费用、人工费用，对材料的采购和使用等工作进行严格的控制，以减少各个工作环节中的浪费，提高机械设备的使用率；(3)提高管理水平，尽量降低间接成本，对各项成本费用进行控制。
二、建筑施工企业的成本控制
成本控制是成本管理的一部分，所以，建筑施工企业在进行成本控制时要采取与成本管理步骤：
第一，事前成本预测分析。建筑施工企业在建筑项目之前，首先要做的就是对招标文件中的内容进行详细的分析，然后以此为基础进行成本的预测分析，建筑施工企业的财务、技术的等部门在对市场进行充分分析后，对施工技术、材料、人员等建筑施工的各个环节的成本进行综合性的、全面的预测。后续的建设成本就以预测成本为标准进行施工。
摘 要 成本管理是企业永恒的管理课题，也是施工企业经营管理的核心内容。随着市场经济体制的不断深化，我国施工企业面临着巨大的竞争压力且自身存在许多问题。能否保持较低的成本水平，获得长期的竞争优势是施工企业生存和发展的关键所在。对此，本文引入了价值链分析理念，建立施工企业价值链，提出每一阶段的成本管理的方法，来提高施工企业的成本管理水平，达到降低企业成本的目的。
关键词 价值链 施工企业 成本管理
一、 施工企业的特点及其成本管理分析
1．施工企业的特点
施工企业是依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑产品生产和经营，具有法人资格的经济组织。施工企业生产经营的对象为工程项目，交付使用的产品也是工程项目，因此，施工企业和其他企业相比具有如下特殊性：
第一，施工生产具有流动性。工地施工工人和机械设备必须在各个工地上流动，这是和其他企业所不同的。
第二，项目建设具有单件性或一次性。每一个工程项目都有自己独特的过程，有自己的目标和内容，因此只能对它进行单件处置，不具有重复性。
第三，施工生产周期长。由于生产场地固定，工作面有限，各专业和工种间必须按照一定的施工顺序进行配合和衔接，生产周期必然要长。
2．施工企业的业务流程
施工企业基本业务流程可以简单的概括为：顾客或用户的需求形成项目市场――施工企业项目承揽――项目施工――项目的交付及服务。在当前市场经济的体制下，施工项目的取得已经市场化和招标化；此外，出于降低成本，获取更高利润等因素的考虑，施工企业必须具有强大的项目承揽及生产这些项目的能力，这就要求施工企业必须有强大的信息获取及加工能力，促使企业降低成本，获取竞争优势。
3．施工企业的成本和成本管理
施工企业的成本指施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。施工企业成本管理是指根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对企业生产和经营过程中所发生的成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，其目的在于组织和动员企业员工，挖掘降低成本的途径，达到以最小的投入取得最大的产出成果的目的。
4．当前施工企业成本管理中存在的问题
受传统成本管理思想的局限，我国施工企业现行成本管理主要存在以下问题：
第一，对成本管理认识片面。这主要体现在以下三方面：（1）片面的认为成本管理主要是管理施工过程中的工程制造成本，忽视对投标报价、供应过程和经营管理成本的管理，造成的结果是生产成本降低空间有限，交易成本、期间费用高居不下；（2）片面的认为成本管理主要是财务部门的事。事实上，工程成本管理是一个全员全过程的管理，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员；（3）片面的把成本数量上的升降，作为成本管理水平高低的评价标准。造成的结果是，为了降低消耗和节约开支，以工期和质量为代价。虽然短期成本有所降低，但是工程质量出现下降，返工返修成本上升，工程进度缓慢，企业成本效益水平下降。
第二，缺乏成本竞争意识，资金紧张。近年来，随着建筑市场招投标竞争越来越激烈，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工。但这样的垫资工程，完工后垫资款则可能转变成业主拖欠款。这样一来，企业就会背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。
第三，缺乏有效的成本管理方法。在对项目成本管理中，成本管理没有有效的进行事先规划、事中控制、事后考核，企业更多的只是进行成本事中核算和事后反映。因此，这些都迫切需要施工企业采用新的方法改善成本管理。
二、 利用价值链分析进行成本管理
1．价值链理论概述
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
2．利用价值链分析进行成本管理的方法
价值链分析，就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其之间的相互作用。具体包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。外部价值链分析又分为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
利用价值链分析进行成本管理的方法是：首先建立企业的价值链，确定企业价值链由哪些具体的价值活动构成，进行价值链分析。通过价值链分析可以通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。
3．利用价值链分析进行成本管理的意义
实施企业成本控制与管理的最终目标，就是将企业成本控制在合理范围内的基础上，尽可能降低企业成本，提高企业的市场竞争力。通过建立企业价值链并进行分析，施工企业可以对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，然后根据处于不同业务流程的价值活动来确定采取不同的成本控制与管理方法，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值
活动，从而扩大了成本下降的空间，对于企业的成本控制与管理更有针对性，提高了其管理的效率。
三、施工企业价值链的建立
1．内部价值链
施工企业的内部价值链活动分为基础活动和辅助活动。施工企业的基础活动由项目承揽（包括市场信息收集、投标报价、合同签署、施工设计等）、施工准备（包括技术准备、物质准备、队伍准备等）、施工生产（包括成本、工期、质量、安全管理等）、项目交付与服务组成（包括竣工验收、保修体系、工程分析与评价等）；辅助活动由企业基础设施、采购、人力资源开发和技术开发组成。基础活动起着维系施工企业生产与发展的核心作用，辅助活动为企业生产经营间接创造价值。
2．外部价值链
施工企业外部价值链包括竞争对手价值链和行业价值链。施工企业首先通过与同行竞争对手的竞争从建设方手中获取项目，其次要与行业中的其他企业(主要是供应商和建设方)发生业务往来，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统。通过与竞争对手价值链进行比较发现企业的竞争优势和劣势，帮助企业进行竞争地位的改进或维持；通过发展与相关企业的战略合作关系，可以降低交易成本，实现企业的双赢。
四、施工企业各价值链阶段的成本管理方法
1．基础活动成本管理方法
（1）项目承揽阶段
首先，加强对招标文件的编制管理。工程量清单是招标文件的重要组成部分，是投标单位进行投标和公平竞争的基础。因此，工程量清单必须科学合理、内容明确、客观公正。同时加强标底的编制审查，对招标文件中涉及工程造价的条款，要由专职造价工程师参与审定。
其次，重视询标工作，推行合理低价中标。开标后、定标前,在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标，可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清。
第三，加强合同签订管理。在与中标单位签订合同前，应加强对合同的签订管理，由专职造价工程师参与审定造价条款。其次，正确地选择合同类型有利于取得竞争性报价，也可合理分担合同履行过程中的风险。对于大中型工程一般多采用以单价合同为主、总价合同为辅的合同形式。对于规模小、技术不复杂、工期短的工程，可采用总价合同。同时，合同条款中应注重有关风险和责任的约定，尽量将风险量化，责任明确，公正地维护合同双方的利益。
（2）施工准备阶段
施工准备工作是为保证工程顺利开工和施工活动正常进行而必须事先做好的各项准备工作。本阶段成本管理的关键之一是技术准备中的施工组织设计编制，是项目施工阶段成本控制的源头，是成本价值链管理的主要环节。施工组织设计经济分析的目的是论证所编制的施工组织设计在技术上可行的前提下，经济上是否合理，从而选择满意的方案，寻求节约的途径。具体来说，工期是否适当，可按一般规律或工期定额进行分析；选择施工机械是否适当，主要看它能否满足使用要求、机械提供的可能性等；施工平面图设计是否合理，主要看场地是否合理利用、临时设施费用是否适当。
（3）施工生产阶段
本阶段成本管理的关键是正确处理进度、质量、成本三者关系，同时做好安全管理。在保证质量达到合同要求的前提下，进度合理，成本节约，安全保障到位，为工程实施提供积极可靠的控制目标。具体方法是：
第一，事前成本控制：主要是进行有效的成本预测和成本计划，确定合理的目标。成本预测可根据施工企业利润目标对企业降低工程成本的要求、施工项目的合同价格、施工项目成本估算、施工企业同类项目的降低成本水平等依据进行预测；成本计划的关键内容是降低成本措施的合理设计，由项目经理部编制，从而规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案，成本计划确定后，要按计划的要求，进行目标分解落实责任，进行成本承包。
第二，事中成本控制：就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，要达到控制成本的目的，必须对人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费分别进行有效的控制。
第三，事后成本控制：即对工程施工过程所发生的成本与计划之间的差异及其原因进行汇总分析，提出改进措施，为后继工程降低成本指明方向。主要方法是对成本进行分析和考核。施工项目成本分析，是对施工项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。
（4）项目交付与服务阶段
项目交付与服务阶段主要内容是工程竣工验收后的结算审核。首先收集整理各项技术资料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；加强技术资料的审核，确保资料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理，及时采取措施；审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因，总结经验教训，以便改进今后的工作。
2．辅助活动成本管理方法
（1）企业基础结构：企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，不仅要考虑企业内部资源，还要考虑可利用的市场资源，只有这样，才能整合有效的信息和资源，对价值链提供强有力的支持。
（2）采购管理：由于每一项目不同，各项目对材料的要求也不同，且一个项目原材料、供应品种需要数目大，这就要求企业既要利用自身优势，又要广泛采用市场资源，运用科学的方法，以降低项目成本，提高项目利润。
（3）人力资源管理：对施工企业而言，根据项目管理特点，制订科学合理的企业内外人员结构是施工企业减轻冗员包袱、降低施工成本的有效方法。
基于价值链理论的成本管理，以价值链理论为指导，通过对企业价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结进行深入分析，寻求成本降低的途径方法，为解决我国施工企业成本管理问题、加强施工企业成本管理提供了新的思路。希望我国施工企业在未来的管理中不断求变创新，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。
参考文献：
[1]刘俊杰.建筑施工企业成本管理研究.天津大学.2008.
关键词：施工企业；成本管理；存在问题；控制措施
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）30-0090-02
前言
施工企业成本的控制管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给以高度的重视。因此，针对施工企业成本管理中存在的问题，我们必须要认真分析，并及时采取措施做好解决。基于此，本文就施工企业成本管理存在的问题及控制措施进行了探讨，相信能够对有关方面的需要提供一定的帮助。
一、目前施工企业成本管理的不足之处
（一）施工人员对成本控制认识不足
施工企业的成本控制关系到整个企业的发展，关系到企业每个员工的切身利益，所以成本控制不仅是施工企业财务部门或者项目负责人的事情，还应该是所有施工企业员工所需要关心的问题。如果施工企业的成本控制出现了问题，不仅需要从财务部门或项目管理责任人身上找原因，还需要检查施工企业员工在工作中是否出现了失误。比如施工管理人员为了尽快完成施工，盲目缩短工期，擅自调用施工计划外的人力和设备，使得资源分配不合理，造成资源浪费。
（二）成本控制没有结合实际情况
工程的成本控制需要有一定的控制标准，而这个控制标准是根据工程实际情况来定的，主要取决于业主可以提供的价格与施工企业可以接受的总利润。一般工程的成本控制标准都是通过工程预算收入扣除税务以后再减去目标利润所得到的，而每一项工程的施工条件、施工规模、施工投入等都不一样，所以每一项工程的成本控制标准都是不同的，需要结合工程实际情况进行分析与制定。
（三）工期成本控制不当
工期成本是指由于临时计划的变更调整了工期所产生的额外成本，包括缩短工期所额外投入的人力、资源和设备成本以及延误工期所引起的赔偿费用等。施工的工期与工程总体的成本控制有着很大的关系，主要表现在以下两个方面：
1.工程的总成本控制受工期影响比较大。在实际施工过程中，施工的各个流程都是工程设计严密规划好的，而如果施工的工期改变，那么原本的计划会被打乱，所投入的成本会与原先预算的成本不符，从而影响工程的总成本控制。
2.工程具体项目的工期变化也会影响工程总成本控制。某些工程项目的工期会比较长，所以项目负责人一般会把总的工程项目分成多个具体的小项目，每个小项目的工期分配都不同，如果改变了这些小项目的工期，那么整体的工程项目工期也会发生改变，从而影响工程总成本控制。
二、成本控制问题的解决方法
（一）增强企业员工的成本控制意识
要想做好施工企业的成本控制工作，就必须要从每一个企业员工的思想上展开动员工作，为员工阐述企业成本控制与员工切身利益之间的关系，加强员工的成本控制意识，让每一个企业员工都把施工企业的成本控制当成自己的工作，认真负责地完成。只有企业员工的观念都发生了改变，才能使企业的成本控制工作走上正途。
（二）成本控制与工程实际情况相匹配
在进行工程预算时，要考虑工程的实际情况。首先，要充分考虑工程施工过程中任何可能产生费用的情况，将这些费用情况都考虑在内，对于合同上明确标明的可提供补贴的情况，要在工程预算时全部纳入，但是要注意一点，如果是因为项目管理不严或者其他一些人为原因造成的工程损失不可纳入工程预算当中。其次，招投标的费用也是工程预算中的主要部分之一，一般施工企业所得到的工程项目都是通过招投标的办法得来的，而招投标是需要一定的资金支持的，比如材料费用、信息咨询费用等等。如果通过招投标获得了工程项目，那么本次招投标的费用就可以从工程项目的利润当中抵消掉；如果没有获得，那么这就是一笔纯粹的开支，如果多次都没有中标，那么这些开支不容小视。所以，在投标时要注意投标成本控制，尽量减少施工企业在投标方面的经济损失。
（三）优化工期设置，控制工期成本
工程的总成本控制工期的设置有着重要关系，工期的长短在一定程度上决定了工程总成本。工程总成本包括了直接产生的费用和间接产生的费用两个部分，这两个部分随着工期的改变的变化规律是差不多的。要想缩短工期，就需要投入更多的人力、资源和设备，所以直接产生的费用就会增加，而工期延长则可以减少直接产生的费用。当然，工期是不可能任意压缩的，每个工程的工期有一个最短工期极限。如果能在合同所规定的时间内提前完成工程，那么可以获得业主的额外奖励。但是在缩短工期的同时，要注意保证施工的整体质量，要符合合同所提到的要求，切忌因为盲目赶工而影响工程质量，使得业主对工程不满意。如果因为种种原因延误了工期，那么需要向业主提供一定的赔偿费用，不仅增加了工期成本，而且影响施工企业的声誉。
（四）加强成本控制关键环节
施工企业的成本费用主要包括原材料收购费用、施工人员的工资费用与设备投入费用，要想控制总工程成本就要从这几个方面着手。
1.原材料收购费用控制。原材料收购费用占工程总成本费用的一半以上，所以合理控制原材料收购费用可以有效减少工程总成本的投入，提高施工企业的经济效益。减少原材料收购费用的具体方法如下：（1）利用合同中所提到的优惠付款方式来降低材料收购成本。当前有许多原材料的供应方为了促使交易尽快完成，避免出现资金拖欠等现象，会提供一些在短时间内完成交易有优惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售价格为50万，约定的付款时间为3周内。如果在第一周内完成付款则有优惠折扣，只需要付约定金额的96%；如果在第一周结束到第两周结束期间完成付款，则只需要付约定金额的98%；如果在第二周结束到第三周结束期间完成付款，则需要全额付款。如果施工企业目前的资金没有出现紧缺，那么尽量在有优惠折扣的期间完成付款，这样可以有效降低原材料收购成本。（2）通过市场调研抓住最佳原材料收购时机。原材料的价格会随着市场供求关系的变化而产生波动，所以施工企业要积极展开市场调研工作，把握好原材料价格变动的规律，然后抓住最佳原材料收购的时机，降低原材料收购成本。（3）以招标的方式来挑选原材料供应方。选择一些质量过关、信誉好的原材料供应商作为招标对象，供应商会通过降价的方式来吸引买家的注意，施工企业就可以通过权衡材料价格与质量来挑选出廉价又质量过关的原材料。（4）不经中介直接从原材料产地进行收购。通过中介进行原材料的收购，中介会收取一定的费用，所以对于施工企业会增加一定的原材料收购成本。如果是需求量特别大的原材料，中介所收取的费用相当可观。所以，尽量从距离不远的原材料产地直接收购原材料，避免中介费用这一项成本费用，降低原材料收购的成本。（5）一次收购的原材料数量控制。一次收购的原材料数量过多时，收购的成本会有所降低，但是如果在一定时期内没有消耗完，有大量原材料的堆积，则需要一定的储存管理费用；而如果一次收购的原材料数量太少，为了满足施工需要，则需要不断从供应商收购原材料，原材料收购成本大大提高，而储存管理的费用会比较少。所以在原材料收购时，一定要控制好一次收购的原材料数量，权衡收购成本和储存管理成本，使两者之和达到最小值。（6）与值得信任的供应商建立合作伙伴关系。与值得信任的供应商建立合作伙伴关系，长期从固定的供应商收购原材料，不仅不需要担心原材料的质量问题，还可以有一定的优惠，降低原材料收购成本。（7）成立属于企业自身的下属材料生产企业。如果施工企业对某种主要材料的消耗量很大而且需要长期使用，则可以成立属于企业自身的下属材料生产企业，既可以保证原材料的质量，又可以有效节约成本。
2.施工人员费用的控制。施工人员费用控制也是工程总成本控制的重要环节，它占工程总成本的1/4以上，可见其对工程总成本控制的影响。（1）工程管理人员的成本控制。工程管理人员的工资由基础工资和绩效工资组成。基础工资是由岗位的性质、岗位职责的阶级、工作的复杂程度等决定的，一般是固定的一部分。而绩效工资则是由管理人员的工作表现与工程整体的效益决定的，对于表现优异的管理人员予以较高的绩效工资，对于管理职责履行不到位的管理人员则扣除部分绩效工资，通过赏罚分明的方法提高员工的积极性。（2）施工操作人员的成本控制。施工操作人员是工程项目人员的主要组成部分，也是施工人员成本控制的关键部分。在施工企业内部有许多施工队伍，当施工企业接到工程项目任务时可以在企业内部公开竞标，促进企业内部竞争，既能提高企业的整体竞争力，又能节约施工操作人员的成本投入。（3）机械设备投入成本控制。随着现代工程施工中自动化程度越来越高，所以许多机械设备的投入也变得十分重要。机械设备的投入使用可以减少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是机械设备的投入使用成本是比较大的，也不能一味地用机械设备代替人工作业，如何权衡机械设备的投入成本和人力的投入成本成为当前的关键问题。
首先，要加强机械设备平时的维护工作，保证机械设备在日常条件下能保持最佳状态，避免因为保存不当而发生设备故障；其次，在对机械设备进行操作时要严格按照标准规范来，防止因为误操作对机械设备造成损伤；再次，可以通过租借机械设备的方法有效节约机械设备的投入使用成本；最后，对于现场不需要使用的机械设备要及时清理出现场，减少机械设备的使用成本。
结语
施工企业的成本控制几乎覆盖了整个工程施工过程，从最初的原材料收购到最后的机械设备维护等，都需要控制好成本。在这个过程中，无论哪一项成本控制工作没有做好，都会大大提高工程总成本。所以，要严格控制好工程施工过程中每一项工作的成本，保证施工的正常进行，提高工程整体的经济效益。
参考文献：
关键词：施工企业质量成本管理问题对策
中图分类号：F235.3文献标识码： A
当前，我国建筑企业正在深化改革，已初步形成以工程项目管理为核心的新型经营管理体制，为建设业走向市场建立现代化企业制度奠定了良好的基础。在施工期间，项目质量成本管理能否降低，有无经济效益，而又不能以牺牲质量为代价。得失在此一举，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏。质量成本管理不仅必要，而且必须做好。
一、关于建筑施工企业质量成本的概念
1.质量成本是施工项目在施工过程中，为了保证和提高质量而支出的一切费用， 及未达到预先规定的质量标准而发生的一切损失费用之和。
2.质量成本的构成因素，质量成本是工程建设施工质量经济性的重要体现，它从经济角度反映了质量体系的运行情况，也是质量体系有效运行的经济基础。按质量成本的性质，质量成本可分为运行质量成本和外部质量保证成本。运行质量成本是指为运行质量体系，以达到和保持所规定的质量水平所支付的费用，其中包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。运行质量成本又可分为控制成本和控制故障成本。控制成本可以从两个方面进行定量计算。一是预防成本，是为预防故障发生所支付的费用，即在质量体系运行中为避免施工过程的质量缺陷和偏差而出现的质量管理费用。二是鉴定成本，是为评定工程质量是否达到所规定的质量要求而进行的有关质量评价而支出的费用，例如检验试验费、质量评审费等。
二、关于建筑施工企业成本管理中存在的问题
1.成本分析的缺失成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高。但目前很多国有施工企业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一个项目工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。
2.成本管理认识上存在误区，长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。
3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制，缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，干多干少一个样，干好干坏一个样的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。
三、关于建筑施工企业质量成本控制的有效措施
当前，我国建筑市场竞争激烈，建筑施工企业作为市场主体，要想在这激烈的环境中生存并成长，就必须要求建筑施工管理人员转变思维、克服困难，加强对企业施工质量成本的控制。
1.提高质量成本意识，缺乏质量成本意识，可能导致达到或提高建筑项目施工质量标准所付出的成本过高，受制于成本的压力会使建筑施工企业在施工过程中降低某些施工项目中及安全文明施工上的成本投入，导致出现一些严重的质量问题甚至发生安全生产事故。建筑施工企业提高质量成本意识，就是在不降低安全的前提下，计较达到某施工质量水平所付出的代价，重视提高施工质量的边际成本，使施工项目在满足客户质量要求的前提下成本最优。
2.建立健全质量成本管理的组织体系，要加强对质量成本的控制，首先应从组织着手，建立完善的质量成本管理组织。只有完善健全的质量成本管理组织，质量成本管理工作才能顺利地开展下去。而健全的质量成本管理组织体系，需要有完整、结构清晰、指令明确的组织架构，此外组织架构中各部门、各岗位、各人员职责及权限应明确。通常来说，大型建筑施工企业质量成本组织体系中应当包括成本管理部门、工程技术部门、财务部门及施工现场的项目部等。
3.健全质量成本核算体系，质量成本核算属于管理会计范畴，应纳入到财务会计部门工作管理制度中。施工企业财务会计部门一般作为质量成本核算的主控和执行单位，除进行正常的财务收支审计工作外，还应当满足建筑施工企业对质量和效益的双重需求。这就需要建筑施工企业成本管理部门、工程技术部门以及各项目施工各执行部门相互配合协调，通过研究分析质量、成本与效益之间关系，从而形成在各项目实际条件下保证施工质量前提下，提高经济效益的方法及管理手段。目前，我国大部分建筑施工企业已将质量成本核算管理工作纳入管理会计中，已建立了初步的质量成本核算制度。
4.加强质量成本前期规划，建筑施工企业质量成本的前期规划是指在项目施工前，分析完成某一标准水平施工质量水平的成本构成，对各部分成本进行规划。建筑施工企业质量成本前期规划应体现预防为主的质量成本管理理念，即质量成本前期规划在满足建筑项目安全、可靠、满足质量目标的要求和避免建筑项目本体及施工过程中出现各类事故进行成本的前期规划，而不是在项目质量不合格考虑项目造成的后果的基础上进行成本前期规划。建筑施工企业从前期着手强化对质量成本的规划，对减少施工过程中质量施工而降低的损失有着事半功倍的效果，是有效控制质量成本的重要手段。
5.按PDCA循环进行质量成本控制，PDCA工作循环在建筑工程质量、进度、成本管理中运用较为广泛，对于这些管理工作顺利开展、完成建筑项目目标有着非常重要的作用。质量成本的控制也应当引入PDCA工作循环，使质量成本的控制能够按照企业质量成本控制目标高效完成。采用PDCA工作循环进行质量成本控制，不仅仅是简单的计划、搜集数据、核对计划、制定改进措施周期性循环，更多的是在循环过程中总结经验，形成相应的数据库，并在此过程中不断深化质量成本的管理，创造更高的效益。
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
参考文献：
[1]王成莲．对工程项目责任成本管理与控制的探讨．北京：中田建筑工业出版社，2006
[2]周红根．建筑项目质量成本的分析和控制研究[D]．北京：北京工业大学，2005．
在工程建设市场竞争日趋激烈的大环境下，公路施工企业的工程项目是否能够盈利，是否能够收回投资回报，或项目经济效益差，导致企业连年亏损，都和企业经营管理的过程、管理制度、管理人员的观念和素质密不可分。许多企业重市场轻管理，重生产轻经营，重产值轻过程都为企业和项目的亏损埋下了伏笔；在深入分析每个亏损项目的具体原因后，不难发现：材料的管理和成本控制能够直接影响工程的收益，因为每个工程的材料费用会占据工程建设总费用的60%到70%比例，材料费用的结余将影响整个工程造价费用的节约，但是很多项目管理人员都不曾意识到材料管理的重要性，不重视材料管理工作，从而导致工程项目的亏损。文章将通过笔者在工作中的实际经验，结合公路工程建设的全过程，对材料的用量、采购费用、保管存放等方面进行分析，提出较为规范的材料管理方法。
1 公路施工企业对材料的管理途径和控制办法
在公路工程建设项目中，建设用材料主要会经过采购、检验、运输、出入库、保管几个环节，这其中的每个环节都值得从“量”和“价”两个方面进行材料的控制和管理，只有保证在整个流程中进行有效控制，才能从根本上降低材料成本费用。
1.1 材料采购
公路工程用材料的采购一般包含：制定材料采购计划、市场考察质量和价格、确定采购方式、实施招标或直接采购几个环节。
首先，在采购的全过程中，要做到透明和公开，公布采购的数量和单价，便于周围人员的监督。无论是总包或分包单位都应该认真贯彻“阳光工程”政策中的材料采购公开制度，并且按照设计标准和国家规范执行。在材料的采购计划中，首先要明确采购成本，根据工程的实际施工情况，分阶段列出材料计划，加强预算管理和控制。因为以往采购工作的分散管理严重导致企业成本的提升和管理水平的降低。所以，材料计划必须由施工队技术人员编制，队长复核，开出书面申请表，书面申请表后须附计划工作量清单；材料采购计划申请表须由项目经理部项目总工签字核准上报。
材料采购的供应商考核、质量和价格比选中，要在公平、公开、择优和信用的原则下，在满足质量要求的前提下货比三家，实现低成本采购，明确责任，堵塞漏洞，防止企业经济利益及声誉受损。采购部门需根据每月批准下达的物资采购计划，根据质优价廉和同样商品比价格，同样价格比质量，同样质量比信誉的“货比三家”原则，进行市场询价和联系货源，对材料供货商施行“入围”制度，对每一个要求入围的供货商进行严格的实地考察，其中包含包括生产能力、产品质量、价格、信誉、售后服务等，并详细填报，评审小组成员可以随时根据电话或到实地调查监控，并保证到货与样品相符。
公路工程中的沥青、水泥、钢材等主要材料一般通过招标采购方式进行。为保证公平、公开、公正的市场竞争原则，防止不良现象的滋生，在保证材料质量标准下，降低材料费用，对主要材料进行公开招标采购势在必行。其一，招标采购可以减少项目材料采购人员的劳动强度和采购人员对市场了解不足的缺陷，同时减少了人为的材料采购价格的出入，提高了工作效率，降低了采购成本；其二，招标采购工作可以促进项目材料管理工作，增强材料采购的透明度，防止材料采购过程中的一些不良现象，防止暗箱操作；其三，材料招标采购工作符合精细管理和低成本战略的要求，降低材料采购中一些人为的采购风险，形成一种良好的竞争氛围。
1.2 材料的运输、验收入库
材料运输过程常常出现因为管理漏洞，而出现的运费费用的增加和材料的损耗，所以，施工企业应该根据施工现场的实际情况，制定出严格、有效的运输合同，做到奖优罚劣。
只有确保材料的质量，才能降低因质量不合格而造成的费用增加，所以，公路工程中的材料在进场时，必须附出厂合格证及供应单位的材料质量检验单。厂商所出具的出厂合格证书和质量证明书不能减免施工单位、监理对进场后的原材料进行试验检测的责任。施工、监理单位按合同规定及时做好材料进场的取样、抽样试验，并在各自的工地试验室独立完成试验检测工作，需要时进行外委试验。对于一些特殊原材料（如支座等）进入项目时，施工单位、监理应亲自到厂家验货、提货，以保证产品质量满足工程要求。施工单位要做好材料进场、使用登记台帐。不符合要求的建筑材料一律不准进入施工现场。
1.3 材料的存储和保管
人是材料的储存、保管的决定因素。
（1）分门别类堆放。并有品名、厂家、生产日期、型号、规格等明显标识、标牌。
（2）认真登记材料“收、发、领、退、存”台账，及时报送各种材料报表，掌握、汇报材料“收、发、领、退、存”库存动态，以便加强材料宏观监控和有效利用。
（3）加强安全防范，注意防火、防潮、防变质、锈蚀、防监守自盗。
在材料管理过程中，材料部门和财务部门要确保“账账相符”和“账实相符”，认真核算出库，合理安排材料消耗资金，只有企业制订有效的内控措施和制度，才能够加强材料的内部监控。在加强材料储存、保管的同时，认真、及时掌握材料库存动态，在保证正常施工的情况下，尽可能做到“量出为人”，实行“零”库存管理，避免资金积压，减少浪费和损失。
1.4 材料的用量控制
办好领料手续。因工程施工需要领用施工材料时，领料人员凭技术部门或分项、单件工程负责人签发的根据施工图算出材料消耗数量到仓库保管部门办理正规有效的领料手续，因特殊原因暂不能办理领料手续而急需领料时，可暂以临时手续领料，然后马上补办正规手续。
控制领料数量。实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因，已领未用的材料，及时办理退库手续。
及时回收、处理边、角、废、残料。对于施工用料过程中留下的边、角、废、残料应及时组织收回，可以再用的办理再领用手续，对没有多大用处的，及时请示经批准后处理以保持施工场地整洁有序。处理没有多大用处的边、角、废、残料取得的变卖收入应办理正规手续并冲减相应材料成本，杜绝“小金库”开支。
另外，对周转材料、低值易耗品及劳保用品等的领用除办理正规领用手续外，仓管员应设立专门台账并及时摊销或回收，对丢失或损坏的应追究赔偿责任。
及时组织材料核算。仓管员应及时向财务部门提交材料消耗单据，以便财务部门及时、准确地进行材料消耗核算，确保实际开支与账面成本同步，并与计划成本对比，及时分析材料成本差异，寻找差距，为领导提供决策参考依据。
【关键词】价值链分析 战略成本管理 应用
现代企业所面临的市场竞争日益激烈,它们承受来自于竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。这种市场环境对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链分析正是基于这种环境而产生的一种现代企业管理方法。
一、价值链分析的涵义与战略成本管理的主要思想
1、价值链与价值链分析
价值链是美国学者迈克尔・波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他将价值链描述为:一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业,认为企业内部的作业是一个价值创造过程的组成要素。而约翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬达拉加(V.Govindarajan)从企业所在行业角度描述价值链,把企业看成是价值生产过程中的一个环节,认为任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程,这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。
在本文中,我们将价值链表述为:企业的生产经营活动是一个价值创造过程,作为这一过程中的每一个环节的各项作业连接在一起构成的一个链。价值链分析是一种战略性的分析工具,最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看,企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略, 并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此, 价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,符合战略成本管理思想,成为战略成本管理系统的重要组成部分。企业每进行一项作业都要消耗一定的资源(如人力、物力和财力),而每完成一项作业也必然产生一定价值,并且随作业转移而转移到下一个作业上去,照此逐步转移下去,最后凝结成最终产品,提供给顾客,所以可以将现代企业看成为一个价值链。
2、战略成本管理的主要思想
战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。战略成本管理理论的主要思想概括起来有三点。
(1)成本效益思想
实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价,并非一味地节省支出。片面强调降低成本,势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性,从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。
(2)成本外延思想
战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析,而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析,通过将企业内部结构和外部环境综合起来,而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。
(3)成本回避思想
战略成本管理重在成本避免,立足预防,控制成本的源头,由生产制造领域扩展到整个产品生命周期,包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护成本、保养成本、处置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免发生的成本。
二、价值链分析在战略成本管理中的应用步骤
1、识别企业内部价值链及其成本动因
识别企业内部价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。构成企业内部价值链的价值作业可分为主要作业和辅助作业两类。主要作业大致可分为:内务后勤、生产作业、成品储运、市场营销和售后服务五种。辅助作业大体可分为:采购管理、技术开发、人力资源管理和基础管理等四种。产品消耗作业,作业消耗资源,企业价值链的形成必定伴随着成本的发生,因此,在划分了企业内部价值链的基础上,还应确定影响各项价值作业的成本动因。战略成本动因可分为两大类,一是结构性成本动因,包括规模、范围、经验、技术、多样性等;二是执行性成本动因,包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。
2、将企业价值链扩展到产业价值链
在战略成本管理中,企业不应局限于自身的价值链分析,而应把企业置身于整个产业价值链中。为寻求竞争优势,企业必须从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围。企业的技术开发人员如能加强同供应商的技术人员的协同关系,可明显地降低开发设计成本,提升企业的成本效能,同时,供应商的频繁发货可降低企业的库存量,减少库存保管成本和原材料中断成本。所以,改善企业和供应商之间的价值链关系,可使企业和供应商双赢。销售商直接与顾客打交道,可清楚了解顾客的消费需求,企业应重视销售商的意见和建议,处理好与销售商的关系,不但有利于扩大销售量,也有利于处理企业与顾客的价值链关系。
3、对主要竞争对手的价值链进行分析
行业中往往存在着生产同一产品的竞争者,他们或者与企业处于同一价值链环节,或者跨越价值链的几个环节。对其进行价值链分析就是在识别竞争者价值链和价值作业的基础上,通过对其价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,与之进行比较,确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势。
4、寻求企业的长期竞争优势
(1)对企业自身进行战略定位。首先,应考虑企业所处的行业环境。当企业所处的行业盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业可以采用成本领先战略;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。其次,应考虑竞争对手的情况。当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。
(2)有效控制并再造企业价值链。为了有效控制自身价值链,企业应该从以下三个方面入手:首先,在不降低价值(收入)的前提下降低价值活动成本;其次,在不提高成本的前提下提高价值(收入);最后,在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。在对企业原有价值链进行控制的同时,企业还要努力重新构造价值链。价值链再造不等于简单的改进,而是要从根本上改变企业成本结构和竞争基础。价值链重构的常用方法有纵向整合或一体化,在企业内部进行业务流程重组等,以此来保持与获取竞争优势。
三、价值链分析在战略成本管理中的应用途径
价值链分析在战略成本管理上的应用多种多样,但在应用中最突出也最重要的属优化企业内部价值链活动与企业间战略联盟的建立。
1、优化企业内部价值链活动
作业链的形成过程,也就是价值链的形成过程。但实际上不是所有的作业都能形成产品价值,在此基础上,一般又可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值,缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之,不能为最终产品或服务增加价值的作业为不增值作业。内部价值链优化具体来说有三大步骤。
(1)确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,取他人之长补己之短,将企业内的价值链转移到企业外部。
(2)降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后,要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。
(3)业务流程再造。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限,使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行,去掉一些不必要的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率。
2、建立战略联盟,重构企业间价值链
联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议,不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动,也可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。战略联盟抛弃了传统的“你死我活”的竞争模式,通过联盟每个企业都增强自身的竞争力,每一成员都能从中受益,是一种增值、双赢的伙伴关系。企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域,保证正常的盈利空间,生产产品所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择,鼓励他们相互竞争,从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。现在,企业一旦选定两、三家供应商,就和他们建立长远的、稳定的联系,帮助供应商降低原材料成本,提高质量,形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系,使得双方都降低风险,提高效益,真正做到双赢。企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。
综上所述,价值链分析是一种有效的战略分析工具可以避免传统成本管理集中于企业内部的“增加价值观”的缺陷,在市场竞争更加激烈的今天,为企业有效实施战略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家广泛接受的桑克战略成本管理模式中所述,价值链分析是战略成本管理的三要素之一。价值链的有效量化分析必将推动战略成本管理的广泛应用。
【参考文献】
[1] 迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
[2] 刘冬荣、王琳:价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3).