［关键词］采油厂 现代化管理体系 对策
随着经济全球化趋势日益加剧，竞争也从一国范围扩张至国际市场。各国企业都高度重视建立适合其自身发展的现代化管理体系，从而达到降低成本、提高劳动生产率、增加效益的目的。采油厂作为石油天然气工业的经济实体之一，对现代化管理体系的需求程度很高，开展现代化管理体系研究尤为必要。
一、采油厂管理体系运行中存在的问题
伴随着采油厂生产规模的不断扩大，其发展过程中产生的新问题日益增多，管理运行中存在的不协调音符越来越明显，①管理制度不健全，②工作效率偏低，③成本控制较弱，④分配机制尚欠公平。这些问题若得不到及时有效解决，便会不断积累和恶化，使得采油厂良好的快速发展势头受到严重影响。
二、采油厂现代化管理体系建设的对策
对采油厂而言，现代化管理体系的运行模式可以总结为由基本职能和过程两个维度组成的二维模型，其中：基本职能维度包括计划管理体系、成本控制体系、HSE管理体系；过程维度包括目标、标准、手段（数字化）。
1.重点建立三大管理体系
（1）计划管理体系
计划管理通常具有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥计划管理的职能作用和综合功能，必须分析采油厂所处的系统环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度、管理规则、操作流程等诸多方面的要素，全面构建采油厂计划管理体系。构建的具体体系应包括： ①立足采油厂实际建立全面计划管理体系；②根据业务范围确定采油厂计划管理指标；③按照工作逻辑关系建立计划管理流程体系；④依靠信息技术建立数字化的计划管理体系。
（2）成本控制体系
为推行全面成本管理，需要将影响成本管理的因素集合起来，建立成本管理系统。成本管理系统通常应该包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个方面的内容。为实现信息资源共享，保证信息传递的及时性与准确性，采油厂应加强成本信息系统管理。采油厂要按照组织内部自我控制原理，在明确成本责任中心相应的责权利基础上，全面推行目标成本管理，以保证采油厂预期成本控制目标的实现。
（3）HSE管理体系
HSE即健康（Health）、安全(Safety)、环境(Environment)。HSE管理体系是将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系。HSE管理体系实施的主要内容包括：①领导决策和准备；②初始HSE评审；③体系策划和设计；④HSE管理体系文件编制；⑤体系运行；⑥内部审核；⑦管理评审；⑧HSE管理体系修正和完善。
2.全面推行目标化管理
采油厂要全面推行目标化管理，需要建立“目标导向、充分授权、过程控制、分级负责”的运行机制。安全、环保、产量、成本是采油厂生产管理的重点内容，也理应成为目标化管理的重点内容。采油厂在全面推行目标化管理实际工作中，应遵循“全员、全过程、全企业”参与管理的原则，层层明确任务，层层分解目标，层层落实责任。具体来说，采油五厂要全面推行目标化管理，可采取以下对策：①落实好领导人员的安全、环保、产量、成本目标责任，②要落实好厂内各部门的安全、环保、产量、成本责任，③要落实好基层的安全、环保、产量、成本责任，④要加大安全、环保、产量、成本工作的奖惩与执行力度。
3.全面推行标准化管理
采油厂全面推行标准化管理，就是将标准化的原理应用于其生产经营管理的全过程。采油厂全面推行以业务为主线、以流程为重点的标准化管理，是转变发展方式、适应大规模建设、改善基础管理的需要，有利于完善制度、优化流程、提高效率、规避风险。具体来说，采油五厂要全面推行标准化管理，可采取以下对策：①新建业务流程标准，实施业务流程标准化管理，②以业务流程为基础，重构管理岗位工作标准，③规范操作岗位工作标准，④严格标准化管理考核。
4.全面建立数字化系统
数字化就是将许多复杂多变的信息转变为数字、数据，再把这些数字、数据转化为一系列二进制代码，引入计算机内部进行统一处理，从而实现系统目标的基本过程。数字化具有集成性、系统性、智能性和定量性特点。具体来说，采油五厂要全面建立数字化系统，可采取以下对策：①积极推广使用ERP系统，②全面推行使用网络办公，③全面建立电子监控系统，④全面推广应用智能控制。
三、结论
采油厂现代化管理体系建设是一项长期的、系统的工作，采油厂必须不断对现有管理体系进行分析、改进，确保管理体系能够促进企业的发展。采油厂要根据生产经营实际情况，重点建立三大管理体系，全面推行目标化管理，全面推行标准化管理，全面建立数字化系统，为采油厂建立现代化管理体系“保驾护航”。
参考文献：
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Abstract: This paper mainly introduced the "T-type Double Elements Management" in detail, studied the problems, and put forward corresponding suggestion for improvement.
关键词：T型双要素管理；油田；理论
Key words: T-type Double Elements Management; oilfield;theory
中图分类号：TE4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0152-02
0引言
随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。
1“T型双要素管理”的理论内涵
在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法：T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。
作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。
2实施“T型双要素管理”的必要性
目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。
近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。
3“T型双要素管理”的内容
实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。
在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。
在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作。
在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。
为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。
推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。
4实施“T型双要素管理”取得的初步效果
实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。
4.1 部门责任意识显著增强推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。
4.2 纵横向工作协调力度明显加大09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。
4.3 结算工作稳步提升自年初探索实施“T型双要素管理”以来，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。
5存在的问题和下步改进意见
“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：
5.1 现有核算环境制约总体结算水平目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。
5.2 信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。
第六采油厂油田管理科
第一部分 2011年主要工作及效果
2011年采油厂油田管理工作水平持续提升，基础管理工作水平保持油田公司先进行列并持续得到加强，树立了良好的企业形象，为全面完成采油厂2011年生产任务和各项管理指标提供了强力的保障作用。以下就2011年重点工作及效果总结如下：
一、强化体系（标准）建设，为基础管理工作提供制度保障
一是修订、完善体系文件。针对油田公司级体系文件自去年的修改情况，结合股份公司相关标准、安全文化建设要求及采油厂工作实际，组织对采油厂级体系文件进行修订完善，新制定程序文件4个、修订完善程序文件34个；新制定作业文件14个、修订完善作业文件47个，目前采油厂共有程序文件70个、作业文件130个。修订后的体系文件更接近工作实际，进一步理顺了管理职责，操作性更强。
二是开展标准化管理工作。积极与相关部门沟通，及时了解标准化信息，对作废标准及时回收，对的新标准按工作需要给予购置，配备到相关部门、单位。为避免在工作中使用作废标准，对各单位的在用标准目录重新进行梳理确认。截止目前在用国家标准86项、在用行业标准266项、在用股份公司企业标准96项、在用油田公司企业标准254项。
二、强化体系运行过程控制，确保QHSE·IC管理体系有效运行
一是开展采油厂内部审核工作。对采油厂所属十五个科室（部门）所执行的70个程序文件全部进行了内审。从内审前期的策划，内审计划的制定，内审工作实施，到审核报告及末次会议都做到了精心策划，认真组织，积极协调，确保内部审核顺利完成。 通过内部审核共发现体系运行过程中存在 20个问题。针对发现的问题，及时督促相关部门进行整改，同时对发生问题的原因进行分析，制定整改和预防措施，避免类似问题再发生。
二是开展内控自我测试，规避财务风险。2011年进一步组织相关人员学习内控流程，掌握关键控制点及控制措施，使关键岗位人员掌握内控体系要求，同时组织开展内控自我测试，查找工作中的不足和问题，及时纠正内控体系运行过程中的偏差。在此基础上认真迎接油田公司的内审、测试。在今年4-5月份迎接了油田公司的内部自我测试工作，8月中旬迎接了油田公司内审，并对审核发现的问题归类整理反馈到相关部门进行整改，要求责任部门、岗位认真分析原因，制定整改和预防措施，使所有问题全部得到整改。
三、以半年达标验收和红旗单位审核为载体，强力推动现场管理上水平
油田公司对采油厂一年一度的基层建设半年达标验收和红旗队审核是对我厂各项基础管理工作水平的一次检验。油田管理科组织安全科、生产科、物资办、基建办、工艺所、电力办等职能部门严格按F版《基础工作管理办法》对6个基层生产单位和30个基层班站进行全面的检查，检查内容涉及基层经营管理基础工作、生产经营及管理指标、井站现场各项管理工作，对于检查出的问题及时给予的汇总下发，并积极协调各职能部门和基层单位按照标准要求对问题进行整改，对整改情况进行复查，确保高水平通过油田公司对我厂的年度红旗队验收。其中输注二队代表采油厂参加油田公司2011年度红旗单位审核工作，并取得较好的成绩。
四、强力推动安全文化建设工作
2011年采油厂作为油田公司安全文化试点单位之一，按照安全文化建设工作要求，强力推动此项工作。重点开展了以下六个方面的工作。
一是营造氛围，继续通过各种手段开展安全文化理念和知识的培训。主要开展了安全文化专项培训、开展安全经验分享和安全“三字经”等活动，并落实有感领导、属地管理和直线责任。
二是完善制度，结合安全文化建设制定、修订、完善HSE体系文件。截至目前共完成38个文件的制定、转化和修订.
三是规范行为，加大行为安全的监督、控制力度。重点开展了行为安全审核、现场对承包商的专项检查、特殊作业许可制度的落实、应急演练和应急培训等工作。
四是制定办法，积极推进基层HSE培训工作。制定、宣贯《基层HSE培训管理办法》；并制定培训需求矩阵、岗位人员能力评估、培训计划，编制30余个培训课件，建立培训师管理机制，选拔厂级培训师等工作。
五是强化组织，开展羊中心站工艺安全分析工作目前已经完成羊中心站和孔大站工艺安全分析工作
六是细化方案，启动目视化管理工作。目前编制审定了目视化管理方案，按方案要求启动目视化各类标识的制作和现场的落实。
第二部分：2010年工作部署
根据采油厂2011年总体思路和工作部署，目前采油厂油田管理现状及安全文化建设工作要求，提出2011年油田管理指导思想、工作目标和工作部署：
一、指导思想和目标
1、指导思想
以创建完善、科学、规范的QHSE·IC管理体系为基础，以实现“管理高效能、员工高素质、安全生产无事故、建设和谐企业发展环境”为目标，以油田精细管理和安全文化建设为切入点，着眼于构建采油厂油田精细管理模式，确保油田基础管理工作水平保持油田公司前列。
2、工作目标
——以安全文化建设为引领，完善采油厂QHSE·IC综合管理体系；实现采油厂体系有效运行；
——转变安全观念，培养安全习惯，提高安全技能，控制安全风险，推进具有采油六厂特色的安全文化；
——在体系管理工作上坚决杜绝严重不符合项，避免一般不符项的出现；内控体系无严重缺陷和实质性漏洞；
——全面完成年度任务指标、管理指标；
——采油厂所属10个基层单位全部达到油田公司红旗队验收标准，油田基础管理工作水平保持油田公司前列；
——员工管理意识和综合素质不断提升。
二、2012年工作部署
（一）体系管理方面
1、持续强化体系宣贯，提升全员标准化工作意识
构建和完善全面风险管理体系，并持续抓好综合管理体系的运行和持续改进。强化以QHSE·IC体系为主体的专业管理体系建设，形成面向各层面、涵盖各业务的全过程、全系统的全面风险管理格局，按照精细化的要求对经营管理过程实施全方位的有效控制。
首先提高全员的体系意识，加大体系宣贯力度。为了使综合管理体系持续有效运行，进一步提高全厂员工对运行体系重要性的认识，一是采取网络、下发宣传资料、专题讲座培训、问卷测试、演讲比赛等丰富多彩的形式，强化对综合管理体系的宣贯工作；二是强化各级管理者表率作用。各级领导以身作则，率先垂范，按体系文件规定的要求执行；三是加强安全文化教育，通过事故案例分析、违章操作风险识别、经验分享等形式提高员工安全意识。四是培养建设一只专家队伍，做好日常的督导和帮促工作，下步将通过外培的方式培养采油厂安全评价师、工艺安全分析师、为采油厂的体系运行奠定基础。
2、推进油田安全文化建设
按照中国石油天然气集团公司安全文化建设的要求，遵循集团公司健康安全环境管理的九项原则，结合采油厂HSE管理现状，从进一步转变安全观念，培养安全习惯，提高安全技能，控制安全风险入手，充实、完善现有的HSE体系，形成具有采油厂特色的安全文化。主要内容包括：
1）、推进有感领导。建立领导公开安全承诺，制定个人安全行动计划，亲自做安全经验分享，定期进行安全审核，亲自参与安全培训，及时处理安全问题、及时治理安全隐患、提供全方位的资源保障。
2）、落实直线责任。把与安全管理密切相关的各职能部门、单位的安全职责进行系统化管理，将机关科室、直属、所属单位各岗位的职责，分解到每一个岗位，使其掌握与业务相关的安全（HSE）标准，掌握与自己工作和生活相关的通用安全标准、行为安全准则，关注工作外安全，并在其管辖范围内落实。直线领导对直接下属（包括主要领导对分管领导）进行安全责任落实情况的考核。直线组织的管理人员不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负责。
3）、推行属地管理。划分属地，落实属地主管，使每一位领导和每一个独立顶岗工作的员工都是安全生产的属地主管。属地主管清楚属地内的安全(HSE)风险与控制措施及应急预案，掌握与属地相关的安全标准并严格执行，制定量化考核指标，体现过程管理和正面激励原则，并及时与员工沟通 。
4）、启动工艺安全管理。健全工艺安全组织，制定工艺安全标准，培养工艺安全管理专家，开展新改扩建项目设计施工阶段工艺安全信息的收集和分析，完成设备投运前的安全审查，实施在役装置工艺安全信息的收集和工艺安全分析。
5）、推进承包商安全管理。开展承包商安全文化理念培训和安全培训师专项培训；对承包商分类指导，对承包商的人员、设备的管理情况进行安全业绩评估，评估结果与费用结算挂钩。
6）、开展安全审核定级。制定审核评估细则，以站队为单位，开展第三方审核评估，审核评估面100%；根据审核结果进行定级（分A、B、C、D四个等级），定级结果与业绩考核挂钩。
7）、完善HSE体系文件。将安全文化建设的相关要素、标准、方法内容融入QHSE·IC管理体系。
3、持续强化责任落实，继续作好内部审核/测试工作。
通过制定科学、有效的审核计划，完善审核过程，达到发现问题，纠正问题的目的，以确保体系有效的运行。为落实监督职责、做好测试工作，2012年，继续落实“三个覆盖”的工作要求，第一，要求每次检查范围要覆盖全厂各单位（部门），不留死角。第二，测试内容要覆盖所涉及到的工作流程、RCD文档等体系内容，根据不同的业务、性质和类别抽取样本，进行全面测试；第三，覆盖体系涉及到的所有岗位人员及测试流程相关人员，访谈要全面，不能出现缺省现象，以全面了解和掌握各单位（部门）对体系的执行情况，及时发现、整改问题。
（二）、油田现场管理方面
油田公司对采油厂一年一度的红旗单位验收是我厂的一项重要任务，为此，在迎接每次验收之前，采油厂都精心准备，提前策划安排，做好各项迎审准备工作，结合季度检查及日常抽查存在的问题，及时给予的汇总下发，并积极组织安全科、生产科、物资办、基建办、工艺所、电力办等职能部门，及时对存在问题进行整改、复查，做好闭合管理；在指标管理上，督促基层单位定期及时与相关职能部门进行沟通，监督落实完成情况，对完成难度较大的指标，及早发现、及早解决，确保年终各项管理指标顺利完成，高水平通过油田公司对我厂的年度红旗队验收。
三、保证措施
1、完善职能分解，落实部门责任。按精细管理的原则，为有效落实各项管理责任，将在体系建设、完善的基础上，精细界定各职能部门之间、职能部门和基层单位之间的管理职责，划分各自的工作内容，明确各自的工作标准，确保实现精细管理工作在部门（单位）之间没有交叉和盲区，做到部门（单位）有专责、事事有人管、过程受控制、工作高标准。
[关键词]采油田；人才库；安塞采油厂
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.137
安塞油田是确保长庆油田长期稳产的主要生产单元之一，历经40余年的开发建设，目前已初步建成具有300万吨生产能力的现代化采油厂，成长为“全国十大采油厂”，保持了特低渗油田开发的典范地位，为长庆油田“实现5000万吨、建设西部大庆”做出了突出贡献。伴随着企业发展的同时，安塞油田人力资源以信息化为基础，积极创建人才储备库的新型管理模式，因地制宜地建立人才信息档案、有重点地搭建人才培育平台，逐渐培育和磨砺出一支吃苦耐劳、敬业奉献的员工队伍，锻造出一支技术过硬、专业齐全、保障企业可持续发展的人才队伍，培育和锻炼了一大批成熟的类型专业齐全、数量充足专业人才，为油田的发展壮大和可持续发展奠定了坚实的人力资源基础，为企业人才库的建设提供了充足的人才资源。本文以安塞油田为例，对现代化采油厂人才库的建立与实践进行研究，以期为今后的理论研究与实践提供参考。
1 概念辨析
人才库（Talent pool），即企业或者团体储备各类人才的场所，就是将大量人才按照业务专长进行归类，为企业组建团队、承接各项任务、选拔角色提供重要的人才资源。安塞油田人才库管理以人力资源扁平化管理、信息资源共享性等理论为基础，通过建机制、搭平台、重培养、严选拔、强考核、高应用等管理措施，全面构建了较为科学、完善的人才储备库的管理模式，为老油田持续高效发展提供了可靠的人力资源保障，发挥了高效的人力资源管理职能作用。
2 人才库建设对于现代化采油厂的重要性
2.1 人才库建设是现代化企业建设的必然要求
企业的发展离不开人才的支撑，而且现代企业的竞争主要是人才的竞争。安塞油田在发展壮大的进程中，逐渐锤炼出一支能吃苦、讲奉献、业务精、素质好的干部员工队伍，培育出各方面、各专业、各层次所需的大量专业人才，从而推动安塞油田各项事业的蓬勃发展。
当前我厂现代化采油厂基本建成，通过现代化管理方式，全面提升油田发展质量和效益，最终实现我厂的可持续发展。采油一厂管理的单位多、员工数量大、涉及专业多，为了提高人力资源管理效率和工作效率，从人力资源管理上保证各项工作的高效开展。因此，需要适应公司战略发展要求，建设具有自身特色的人才库，对可持续发展提供强大的人才支撑具有十分重要的意义。
2.2 人才库建设是现代化企业建设的重要保障
安塞油田确定了在新常态下“围绕长期稳产目标”，推进“三个亿”资源战略，实施“三个再造”工程，完善“四项保障”体系的发展基本路径。人才因素就是事关该发展目标能否顺利实现的关键因素。通过建立我厂的人才库系统，翔实记录每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效、职业生涯规划等方面的信息，可以发现哪些人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的、可以发现哪些人具有发展潜力、哪些人需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景，以备将来需要时调用。为我厂的发展提供充足的人才资源保障，从而保障我厂的发展事业薪火相传、接替永续，防止出现人才断层。这是一项基础性的工作，人才库的建立，这不仅关系当前的发展，也关系未来的发展。
2.3 人才库建设是现代化成熟企业的通行做法
对于企业发展来讲，百年大计，人才为先。为适应企业健康有序快速发展的步伐，人才战略已经提到企业百年大计之首要任务上来。现代化成熟企业为了使自己在当前激烈的行业竞争中赢得胜利，纷纷建立了自己的人才库，当前经济形势压力较大，石油企业也面临着开发成本高、资源低、高技能人才紧缺等诸多发展瓶颈问题，而我厂当前现代化采油厂建设目标已经基本实现，要持续稳产发展，急需建立一套完善的人才库系统，以人才资源作为企业发展的强大后盾，才能在有效缓解当前发展人才资源储备接替问题，同时才能更好地增强我厂可持续发展的能力。
3 现代化采油厂人才库建设与管理的主要做法
3.1 建立机制，科学开展人才库建设
3.1.1 逐步完善人才库管理在最初建立安全管理专业人才库的实践基础上，制定了厂人才库建设方案，逐步建立和完善了管理型、技术型、技能型三类人才库的建设，专业涉及全厂主要各项工作业务范畴，并确立高级（科级人员）、中级（一般管理和技术）、初级（基层操作）三个层次的人才库架构。目前已经形成了基层各单位选拔使用、机关各业务部门培养锻炼，人事M织部门统管的人才库管理格局。将各级管理人员、专业技术人员（含技术专家）、技师（含高级技师）都纳入到人才库进行管理，并为每人建立员工档案。
3.1.2 加强人才队伍梯队建设通过对我厂长期发展战略规划目标的分析，明确我厂现阶段及未来所需的人才种类，从员工队伍内部选拔、培养、锻炼和储备人才，并定期对厂已聘到岗上的人员进行评估和管理，调整、安排好人才的岗位和职务，提拔综合能力强的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。通过建立一支合格的人才梯队，在岗位需要人才的时候，永远有合适的人选。
3.1.3 搭建专业岗位人才平台通过创新岗位设置，积极搭建各专业人才发展平台，让人才有用武之地。明确岗位职责，给位置、给待遇、压担子，加强重点岗位和急需专业人才的培养和锻炼，使之成为本岗位上的业务能手、技术尖兵，并都纳入到人才库里。我厂为管理型人才创新设立了安全责任工程师岗位，为技术型人才设立了开发动态责任工程师岗位，为技能型人才设立了技师、高级技师岗位，让专业人才有岗位、有地位、有作为。
3.2 严格选拔，努力提高人才库质量
3.2.1 严格审核入库人员条件对进入到人才库的人员，合理设置岗位条件，进行严格选拔。对入库人员的学历、资历、职称、技能等级、专业特长、学习能力、综合能力等进行严格审核把关，并综合考察入库人员的工作经历、思想状况、智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等方面的情况。
3.2.2 加强入库人员培训教育建立并完善员工培训机制即人才培养机制，帮助员工在企业发展中成长为人才，通过加强培训和职业教育，不断提高人才质量。根据我厂现状和未来发展趋势，制定适合我厂发展需要的培训大纲和培训教材。各挝桓据每个员工不同的特点和岗位要求，针对性地做出小组培训计划，安排员工人人参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。同时，制订人才激励培训计划，帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。制订工作技巧培训计划，从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。创新性地制定员工“点餐式”的培训方法，做到因需施教，学以致用，提高员工参加培训的积极性、主动性和针对性。制定“师徒帮带”和技师、专家讲课计划，让人才充分发挥业务专长，最大化地提高人才使用效果，做到教学相长，逐步提高人才库质量。
3.3 加强考核，动态调整人才库信息
3.3.1 加强入库人员的考核管理全面加强人才的定期考核管理，建立并完善人才考核机制，制定完善各项规范及岗位责任制，并严格执行；进行全方位评估和考核，定期考核员工表现，并将考核结果存入员工档案，作为奖罚、提拔的重要依据。目前每年都对全厂管理人员、专业技术人员、操作人员（技师、高级技师）进行年度考核，对技术专家和责任工程师进行专项考核，对职称晋升、技能等级晋级人员都进行一次工作述职答辩考核，不断促进人才素质提升。
3.3.2 及时维护人才库系统信息将新选拔入库的人员各项信息及时录入人才库系统，将考核不合格人员从人才库系统中删除；每个月将人才库中所有人员的信息变化情况进行及时维护，保证人才库信息时时准确。
3.4 加强应用，充分发挥人才库的作用
人才库建设的目的和实际意义在于运用，人才库的生命力也在于具体工作中的实际运用。根据考核的结果并结合企业发展的需求，当有高一层职位空缺时，优先选择把人才库中优秀的员工放在更高的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以进一步晋升。这样可以使员工在企业中有更好的发展，能够充分调动其工作热情和积极性，同时也可以帮助企业更好地开展工作；建立员工调查、测评机制、竞聘机制，鼓励优秀员工毛遂自荐或相互推荐，挑战更高职位；对于表现欠佳的员工，积极做好思想工作，帮助他们有更好的工作表现；对于工作态度不好、能力不足的员工，及早做好退出岗位的准备工作。
我厂通过人才库的建设，积极配套建立并完善了人才培养、晋升、奖罚、淘汰机制。我厂在干部选拔、项目人员选拔、兼职培训教师选拔等方面已经充分发挥了人才库的功能。
4 现代化采油厂人才库建设与管理取得的成效
4.1 初步形成了现代化采油厂人才储备管理模式
安塞油田通过建机制、搭平台、重培养、严选拔、强考核、高应用等管理措施，初步构建了与现代化采油厂发展相适应的人才储备管理模式，按照管理、技术、操作三大类，专业、职务、工种、特长等不同类别，高、中、初等不同层级的人员的人才储备库，充分满足了厂人力资源调配和使用，为领导在人力资源方面的决策提供了高效快捷的管理依据，自人才库建立使用后工作效率和工作质量有显著提升，以往三天能完成的工作，现在半天就能拿出结果。
4.2 培训了与现代企业发展相适应的新型员工队伍
在人才库的创建与管理中，借助数字化和信息化的强大功能，实施素质提升工程，有目标、有计划地进行了员工技能、素质双提高的中长期培训规划，采取内部培训、送外培训等方式，先后对管理层和操作层人员加强培训，近年来，培养了24名专家、185名技师、2073名高级工。形成了一专多能型的高素质、专业化新型梯队人才和员工队伍，为安塞油田建设现代化采油厂和后续可持续发展注入了新鲜血液，提供了强劲的人力资源保障。
4.3 构建了企业和谐稳定快速发展的大格局
打破壁垒 逐级共享
“我们突破了传统的实物调剂概念，将实物（资产和物资）、技术（创新和革新）和能力（修复和加工）等资源共享。按照产权链实现独立运转，可以在大庆油田、中国石油、国资委所属企业逐级共享，最终实现科技、生产、生活等油田资源信息的大共享。”大庆油田资产设备管理部副主任夏庆江说出建设这个系统的初衷。
据夏庆江介绍，淘宝系统融合了推广宣传与业务处理两大功能，增设了优质资源网店、创新技术网店、修复能力网店三个精品网店，增加了关停并转项目专栏、闲停设备共享专栏、出租房屋专栏、库房废旧物资专栏、抽油机零部件专栏、物资再利用专栏、管杆泵修复专栏等七个热点专栏，使得系统资源日趋丰富。
淘宝系统的应用打破了油田所属单位乃至地区公司间的信息壁垒，促进了资源的合理流动，满足了用户对各种资源的多元化需求。
盘活闲置 精准快捷
淘宝系统对资源的高效归集和快速匹配，不但使企业有形的资产利用率得到提升，对油田创新、革新技术应用范围及功效性能的详细介绍，还帮助技术流动起来，找到更多的“宿主”，提升了无形资产的创效能力。
采油九厂尽管地处，思想一直紧跟着油田发展，希望能用先进技术武装自己。淘宝系统“亮相”后，他们发现采油五厂“五个动作”之一的“机械换皮带技术”很好，迅速与之取得联系进行现场“取经”。去年6月底，在资产设备管理部和淘宝系统目部的沟通协调下，采油五厂为其提供了10套机械换皮带装置和安装、使用技术支持。进行试用后，达到了更换或调整皮带仅需要1人约10分钟就可轻松完成的效果，而且装置主要部件都是废物利用，节省成本。
不仅如此，采油九厂还发现该装置仍可改进。随后，该厂将“机械换皮带技术”的使用情况和建议反馈到淘宝系统中，进一步提升该技术的操作性、可靠性和实用性，发挥了淘宝系统方便、快捷、共享的功能。
去年6月，大庆采油五厂规划设计人员浏览淘宝系统时，看到井下作业分公司有一条闲置停用的油管、套管加工和修复生产线，而厂内计划总投资1338万元的油管修复车间改造工程正好需要此生产线。经过现场核实调研后，该厂对此生产线进行了利旧方案设计，为企业节省投资500万元。大庆采油四厂利用淘宝系统，仅用两天时间，成功调剂抽油机电机30台，及时满足了前线生产需要，节约资金10万多元。大庆钻井一公司成功盘活价值600余万元的两台闲置推土机，矿区服务事业部调剂房屋一栋。大庆采油三厂共申报到淘宝系统的精品资产13项，累计调剂外单位资产4项，为油田节约资金200多万元。
淘宝系统项目组按照“停前着手，提早调剂”的原则，在设备停用前就行动起来，通过与主管部门沟通以及到基层调研，将预计闲置的资源展示在淘宝系统相应的热点专栏中，并按照各单位的选购意向，提前编制调剂方案，缩减了闲置与再创效的间隔时间，减少了闲置资源维护以及再次使用的维修费用。
搭建平台 培育创新
淘宝系统对大庆油田劳模工作室资源进行遴选，将研发的革新工具及创新技术展示在系统平台的“创新技术精品店”，进行全方位推广。
大庆采油四厂段福海创新工作室是淘宝系统“创新技术网店”之一，其创新技术的研发思路均来自生产前线，十分适用于基层实践，具有很强的可推广性。6月，庆升实业公司建材制品厂通过“创新技术网店”与段福海工作室取得联系，计划采用工作室设计的新型井口工具提效技术对产品进行升级。目前，双方已经达成合作意向，并生产出试验样品，下一步将批量生产并应用于全油田。
淘宝系统还整合了大庆物资公司、采油一厂等五个劳模工作室先进的技术资源，形成联合攻关的良好氛围，既有效保护了油田员工的知识产权，又走出了一条油田自主革新、自主生产、自主应用的技术推广新路。
随着老油田的持续开发，越来越多的技术被应用到油田的日常管理之中。油水井巡回检查维护工作，是采油厂日常管理的重要内容之一。为了及时了解掌握员工的巡检维护情况，采油五厂在数字化油田建设过程中，积极探索，大胆实践，于2010年初，利用GPS巡检管理系统对员工日常巡回维护进行管理，通过信息传送，将相关现场信息传送到监控端，以此实时掌握现场的各项生产信息和员工的动态巡检状况，从而提高现场管理水平。
一、GPS巡检管理系统开发与实施的必要性
采五油厂是一个从投产到开发已经运行了四十多年的老油田。随着开发历程的延长，油田生产能力已进入逐年递减阶段，综合含水高达91%以上；地面工艺系统存在着危及安全生产的腐蚀老化现象，主要设备也进入了更新维护的高峰期，这些问题的存在，既加大了操作成本，增添了安全生产管理的难度，又严重影响和制约了油田的正常生产。因此，对现有工艺系统实施简化优化，显得尤为重要。
2006年8月，在大港油田公司的积极推动下，港西油田完成了地面工艺系统的简化优化工程，解决了设备、流程的老化问题，解决了基层管理，组织机构臃肿和专业化管理问题，为老油田后期可持续开发规划了方向和道路，从根本上改变了沿用四十多年的管理模式，在中国石油基层管理中创建了“港西模式”，使采油厂基层管理的架构和内容发生了根本改变，实现了由小而全管理向集约型、专业化管理模式转变，建立起来一套集地面集输、计量高度自动化、管理相对专业化、现代计算机技术和科技手段利用为一体的简单明确的信息化管理模式，工作界面清晰顺畅，各专业组织的工作内容更加充实，责权利相对统一，极大地调动了一线岗位员工的工作积极性，提高了劳动生产效率，较好地适应了变革后生产现场管理的需要。
地面生产工艺系统的简化优化，也对采油厂基础生产和管理工作的内容提出了新要求，即：生产现场员工的工作职责由原来的“量油、取样、看压力”的看井工，向“巡检、录取生产数据、分析油水井生产变化、解决相关生产问题”的管井工转变。因此，日常巡检工作是否到位，直接影响着后续相关管井工作水平的高低和日常生产的正常进行。
1.通过真实巡检巡查，保证油井正常生产
在油田开发生产中，油水井的日常生产相对来讲是一个连续的、动态的生产状态，需要基层员工每天对油水井进行巡回检查、采集和记录油井生产的基础数据，及时处理油水井生产现场出现的各种问题，这是油田管理的基本要求。对生产现场的巡回检查一直以来采取的都是依靠员工每天按照要求进行若干次的巡回检查，有时根据实际生产需要还要加密巡检次数，及时录取和处理相关生产问题。按照这样的管理模式，员工能否按照巡回检查制度的要求和生产指令认真完成好日常的巡检任务，长期以来，一直都是依靠日常对员工的岗位责任教育，要求员工按照各项管理制度自觉的完成好自己的工作任务。但对岗位员工是否能够自觉地完成生产任务，始终没有找到一种科学、实用、合理的方式和方法来进行管理，因此就需要一种科学、有效、直观的方法来进行落实，保证巡检工作和计划得到切实有效的完成。
2.通过巡检数据采集，建立生产信息系统
按照油田基础管理的要求，每天员工都要对所管理的油水井生产现场进行2次以上的巡回检查，巡回检查的主要工作内容就是采集、录取油水井生产数据、现场生产设备运行数据、电力设施、生产管线（管道）运行状况，并对现场出现的问题能处理的及时进行处理，处理不了的及时进行上报处理，然后将这些生产数据进行汇报，再由相关资料人员将这些生产信息录入到生产信息系统中进行信息共享。
3.通过及时准确巡检，保证油田安全生产
由于油气田正常生产过程是一个涉及到水、电、气、高压、井喷失控、溢油污染等高危的行业，油水井生产是一个连续、动态的过程，因此日常巡检就显得尤为重要，在日常的巡回检查过程中，及时发现、处理、上报各种问题，将安全隐患解决在初期，就对油田企业的正常生产提出了更高的管理要求，既是油田企业安全生产的需要，同时也是保障社会和谐、稳定发展的需要。
二、GPS巡检管理系统的开发与应用
1.实施的原则
1.1先进性
系统基于先进的硬件构架和软件平台，创造性地集成了当今计算机、网络通信的最新进展，最大限度地保证了系统的整体先进性；实现巡检管理的电子化、信息化和智能化。
1.2可靠性
系统硬件均选用成熟、稳定的产品，经历过严格的测试，能满足恶劣工作环境下长时间可靠运行的要求；在系统软件设计中充分考虑信息安全、用户接口管理等相关技术，进一步保证系统具有超强容错性和长期稳定性。
1.3.开放性
系统基于开放式的系统结构和标准化的设计模式，系统的网络协议、数据库操作、产品的集成和开发工具都遵循业界主流标准，充分体现系统全面的开放性。
1.4扩展性
系统硬件组合方式多样，功能配置灵活；模块化和层次化的软件设计模式使得系统可方便地进行升级和外部扩展，不断满足用户的个性化需求。
1.5易用性
系统基于人性化的图形操作界面，简洁、友好、直观，使用人员易学易用。
2.GPS巡检管理系统的原理
GPS[1]巡检管理系统是可实时显示员工巡检路线、传送生产信息的工作平台，通过GPS终端到达指定位置后自动发送员工所在的位置信息，结合能够显示生产现场状况的电子地图，将现场各项生产信息通过移动通讯（GPRS）网络传输[2]到系统服务器，并上传至采油厂网络终端，使各级部门和人员更加方便的对员工的工作状态和生产信息进行查询与管理。该巡检系统由硬件及软件两部分组成：
2.1系统硬件组成
系统硬件部分主要包括员工手持的GPS终端及网络终端服务器两部分组成。
2.2系统软件组成
系统软件部分主要包括系统管理软件、地图引擎平台[3]和网络系统三部分，通过监控巡更系统管理软件和地图引擎支撑平台与CS/BS结合的方式，向各级部门提供信息查询和管理服务。
2.3系统运行流程（见系统运行流程图）
2.4系统特点
2.4.1数据实时采集
实时采集及显示巡检情况，系统可对未按照计划正常巡检进行提示和报警。
2.4.2巡检识别终端功能
巡检识别终端记录巡检工作人员到达“检查点”的时刻，每个巡检识别终端通过GPS进行定位，可方便识别巡更具置，这样可以考核巡检工作人员的巡检到位情况。
2.4.3操作性强
系统集成度高、兼容性好、通信简单快捷；携带方便，确保巡检工作人员在不培训或稍加培训的情况下，即可完成巡检任务。
2.4.4适合油田网络
系统采用C/S（客户机/服务器）结构，油田局域网内的所有授权用户可以查询、分析、打印相关巡检数据。
2.4.5强大的信息处理与统计功能
2.4.5.1.报表生成。强大的报表功能，可根据时间、个人、部门、班次等信息来生成各类报表。
2.4.5.2数据查询。数据查询是系统对数据进行处理的主要部分，通过不同的查询功能可以按不同的方式对数据进行处理、分析获得所需的结果，系统提供多种查询方式。
2.4.5.3考核统计功能。主要功能是对巡检工作人员的日常巡检工作的统计，以便考核巡检工作人员的工作情况，主要包括：路线统计、到位检查、工作量统计、异常统计、漏检统计。异常统计用于统计设备有没有异常情况或是有哪些异常情况；路线统计、到位检查、用于统计巡检工作人员到达巡检现场各个检查点的时间，以及在各个检查点耗费的时间；漏检统计用于统计巡检工作人员在应巡检周期内未检查项目的条数。
2.4.5.4完善的用户权限管理。多种级别、多种权限。系统管理员可以管理用户组、用户以及设定每个用户组的权限和用户可以管理哪些路线。每个用户可拥有“完全”、“修改”、“浏览”、“禁止”中的一种权限。
2.4.5.5该系统采用模块化的设计，满足了现代工业自动化可靠性和灵活性的要求。
3.现场应用
自2009年6月开始在采油厂采油作业区的15个管理组进行安装、调试、运行，共计配发手持巡检仪80台，建立局域网的客户端，在相关主管部门、基层作业区中控调度根据需要设置不同的权限，以便进行巡检计划的制定和相关数据的查询，并于2009年12月正式投入使用，至今运行正常，达到了预期效果。
三、取得的效果
生产数据是各类生产信息的交汇点，也是支撑生产决策的基础。计算机网络技术和统一的巡检管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施集中管理和有效监督控制的必然选择。《GPS巡检管理系统》是采油厂生产管理的基础，为生产规划的实现、生产计划的实施、生产过程的控制、以及日常管理的分析评介，都能为管理层提供完整的信息，以帮助他们做出科学的决策，实现良好的企业管理。特别是作为专门针对石油企业开发的巡检管理系统，如果能和油田的数字化建设紧密结合，将会给油田生产的精细化、数字化、信息化带来更加显著的作用，在企业管理的可见性、控制力和效率方面作用更加明显。是能够充分满足实际生产的需求。其推广使用，不单纯是推广系统本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。通过本套系统的使用，我们取得了如下效果：
1.实现了对日常巡回检查制度执行情况的有效监控和查询，极大地促进了油田生产管理，提高了油田管理水平。
2.实现了对基层单位白班、夜班巡检人员巡检到位率的自动统计和分析，为日常生产管理提供了科学的考核依据。
3.实现了实时对巡检人员的监控，及时显示员工在生产区域内所处的位置，对于出现的突况可以及时进行救援，从安全上保障了员工人身安全，为安全生产提供了有效保证，促进了安全生产。
4.实现了对生产指令和计划的执行情况的监控，能够实时显示员工是否按照规定路线和内容进行巡查，对于出现的生产问题是否进行及时解决，有效提高了生产时效。
5.实现了巡回检查制度的分级管理，采油厂对作业区、作业区对管理组、管理组对员工的管理更加明确，提高了日常管理水平。
总之，该系统在采油五厂的成功应用，不仅极大地提高了油田现场生产管理水平，实现了现场巡检工作的信息化，使各级人员通过网络信息系统，可及时采集到相关数据，对员工的日常巡查做到及时掌握和控制；同时，还大大提高了生产管理的效率，提升了安全生产的监控能力，使得油田管理向数字化建设迈出坚实的一步，长远经济和管理效益显著。
系统运行流程图
参考文献
[1]袁安存.全球定位系统（GPS）原理与应用.大连海事大学出版社.1999.11.
第一条 为了加强我厂工程项目投资管理，发挥投资作用,明确投资控制责任，特制定本办法。
第二条 本办法坚持归口管理与专业分工相结合，目标管理与过程控制相结合，项目评价与责任追究相结合。
第三条 本办法适用于基本建设（产能、系统工程、老区改造、环境保护）、工业配套、生产维修和房屋维修工程。
第二章 计划投资管理机构及职责
第四条 厂投资管理委员会（见附件1）是厂建设项目投资管理的决策机构，负责计划立项、投资安排及相关激励约束方案的审定。
第五条 厂规划计划部是工程项目投资管理的主管部门，参与全过程管理，负责组织规划的编制审核、工程项目立项、投资计划安排、设计及概算审查、计划执行的监督检查以及项目评价。
第六条 厂投资管理专业小组（见附件2）是厂建设项目投资管理的协管部门，隶属规划计划部，按照要求进行工程立项、设计及概算审查、设备选型及价格审查、施工图与竣工图对比审查、竣工资料变更单和联络单审查，参与总图管理、厂优秀规划设计及优秀工程项目评定、超投资项目原因调查和分析。
第七条 基层单位投资管理小组，由主要领导、专业技术人员和高级技术工人组成，负责本单位规划立项、计划编制、设计任务书填报、设计配合、设计联合审查、施工质量监督、现场指导及竣工验收，参与施工现场管理，避免因施工造成其它破坏，并对损失承担一定责任。
第八条 厂中长期（年度）规划和年度（季度）投资计划均需厂计划投资管理专业小组审核以及厂投资管理委员会审定。
第三章投资立项管理
第九条 基本建设、工业配套工程规划立项批准后，厂研究所[文秘站:]负责编制项目方案和概算，经厂专业办公会审核后，由厂规划计划部编制年度基本建设、工业配套工程项目建议计划，经主管领导或主要领导批准后，上报油田公司审批立项。
第十条 生产维修、房屋维修工程项目由厂规划计划部组织编制建议计划，经厂专业办公会审查、经理办公会审定后，上报油田公司审批立项。
第四章投资计划管理
第十一条 厂规划计划部根据油田公司下达的计划，编制厂基本建设、工业配套及生产维修、房屋维修年（季）度工程项目实施计划，以厂文件形式下发并组织实施。
第十二条 计划下达后，原则上不予调整，相关部门必须严格执行计划，计划调整必须严格履行审批程序。油田公司投资项目，按照油田公司概算批复文件，由厂规划计划部负责到油田公司办理计划调整。厂投资项目，由设计部门出具设计变更，标明变更部分概算金额，经规划计划部审批后，下达投资调整计划，调整额以计划为准。当年没有实施的计划，年底自然取消。
第五章 投资项目设计与概算管理
第十三条 基本建设、工业配套工程项目由厂研究所负责编制设计任务书和选址意见书（工业配套项目），按油田公司要求报油田公司审批。生产维修、房屋维修项目由各基层单位负责编制设计任务书，厂规划计划部负责审批。
第十四条 研究所根据批复的设计任务书组织设计，如无力承担或不具备设计资质，提出委托申请计划，经厂规划计划部批准、油田公司批复，履行设计合同手续后外委设计。
第十五条 厂规划计划部编制下达设计计划，规定方案（估算）、初设（概算）完成时间和审查时间。设计单位提前5天完成设计文件发放，使用单位及专业审查部门于审查前2天完成书面审查意见，交规划计划部及设计单位各1份。
第十六条 油田公司项目实行二段半设计和审查，即方案设计（估算）和审查 初步设计（概算）和审查 施工图设计（施工图和竣工图对比审查）。维修工程项目实行一段半设计和审查，即初步设计（概算）和审查 施工图设计（施工图和竣工图对比审查）。重点生产维修项目实行二段半设计和审查。
第十七条 审查方式采取使用单位（专业审查部门）预审查和厂总审查两步。对于油田公司有特殊要求的项目按照油田公司要求进行，设计标准和概算编制严格执行油田公司有关规定。
第十八条 使用单位和专业审查部门必须提出工程内容、工程量、主要设备实用性和价格审查意见，物资部负责审查主要设备物资价格，基建管理中心负责审查定额标准。规划计划部负责根据厂总审查意见编制下达设计文件、审查批复文件，做为合同签定及有关付费依据。
第十九条 设计单位应严格按照审查后的要求开展施工图设计，不允许擅自增加工程内容或工程量。对于因批复时间原因而先开展施工图设计的单位，要按设计批复文件和概算审查批准的内容对设计文件进行重新调整。
第二十条 厂实行总图管理和施工图备案制，竣工资料完成后，对施工图和竣工图进行对比审查。
第六章投资项目实施管理
第二十一条 工程物资采购，要严格执行厂物资管理办法，组织采购或委托采购，采购价格不得突破概算价格。
第二十二条 坚持“先算后干”的原则。施工单位接到图纸后要及时进行施工预算对比分析，厂规划计划部负责提交专业办公会对投资不足项目进行分析，制定措施。对于未在规定期限内上报施工预算对比分析的单位，视为不超投资，计划不予调整。
第二十三条 工程施工合同标的金额（含甲方供料款）不得突破设计概算批复的工程费用。
第二十四条 设计变更和设计联络要严格执行油田公司计划规划部（庆油计规发[20__]3号）文件精神，先审批后实施。基本建设、工业配套项目，由研究所负责到油田公司办
理设计变更单、联络单及概算调整审批，规划计划部负责到油田公司办理投资调整。厂生产维修和房屋维修项目，由规划计划部负责审批。计划投资调整结束后，不准办理设计变更和联络。第二十五条 现场经济签证实行项目经理负责制，要根据项目投资情况严格控制，经济签证及设计联络累计金额不得超过预备费用。
第二十六条 厂规划计划部定期组织工程项目投资管理协调会，集中研究、解决工程项目建设中遇到的各种问题。同时不定期《厂工程动态》，跟踪监督工程项目进展完成情况。
第七章投资项目款项支付管理
第二十七条 基本建设项目、工业配套项目设计费按照油田公司批复执行。厂生产维修项目设计费执行《工程勘察设计收费管理规定》（计价格[20__]*号），厂房屋维修项目设计费执行《关于加强房屋维修工程项目设计管理的通知》（油计规发[20__]*号文件）。
第二十八条 工程预付款和进度款严格按照厂基本建设管理办法，执行（油财资联发[20__]4号）及（油财资发[20__]*号）文件精神，以工程施工进度为依据，不得超进度和额度付款。
第二十九条 工程结算付款要按照合同预留工程款一定比例的质量保证金。如果工程存在尾项，尾项工程款按尾项工程造价的两倍预留。
第八章投资监督考核管理
第三十条 任何单位或部门无权安排计划外项目，否则追究相关人员的责任。
第三十一条 厂对重点工程项目、新技术推广和节能技术项目实行项目评价制度，以确定是否继续推广。对超投资项目实行全面分析，以明确责任，追究责任。
第三十二条 实行设计质量保证金制度（预留10）。在项目实施过程中，发现设计出现重大错、落、碰、缺而且设计单位不及时给予办理设计变更和概算调整而造成超投资的，从设计费中扣除超出部分的费用。
第三十三条 实行设计文件备案制度。设计单位要严格按审核批准的设计文件进行施工图设计，不允许私自调改项目内容、工程量及主要设备规格型号，否则，视情节轻重，进行处罚。
第三十四条 对越权审批或超签证标准造成超投资行为的，按照超投资额的10扣罚直接责任人。
第三十五条 对基层单位、项目经理明知工程质量存在问题不报的，追究相关人员责任。
第三十六条 对整个工程建设过程中提出优化方案，取得明显节约投资效果的主要贡献者以及有关人员，厂给予一定奖励。
第三十七条 设计估算符合率、概算符合率、设计符合率、设计完成及时率、设计任务书符合率、投资总额控制、单项工程投资控制率、计划安排符合率、计划执行符合率、设计文件发放及时率和设计会审组织及时率的控制，严格执行厂《经营责任制考核办法》和《月度生产经营管理工作考核办法》。
第九章 附 则
第三十八条 本办法由厂规划计划部负责解释。
（一）围绕服务采油厂生产经营建设,团结带领广大团员青年积极投身以创新创效和科技兴油为主线的生产实践活动
一是特色定位，系统规划，大力加强“青年科技示范园”创建活动。2007年，纯梁厂团委在认真学习先进单位的工作成果及经验基础上，结合采油厂开发建设的特点和实际，立足低渗透油藏开发，着手创建纯梁采油三矿樊东管理区青年科技示范园。在采油厂和局团委的支持帮助下，采油厂团委与创建单位围绕“管理创效、科技创新、素质提升”三个环节，系统深入的抓好了建园规划。通过突出樊东管理区在低渗透油藏开发方面的特点，将园区划分为科技长廊、素质提升、芦湖文化、办公生活四个区块，把“展示低渗透油藏示范开发的科技成效，探索低渗透油藏高效开发的技术途径”和以“团队亲情、班组价值、岗位快乐”为核心内容的芦湖文化有机的结合在一起，实现青工创新创效与技能素质提升并举。在樊东青年科技示范园创建期间，采油厂和局团委领导曾多次到现场指导工作，提出了大量宝贵的意见和建议，并给予了大力的支持，使建园工作更加稳步扎实，朝着预期目标迈进。
二是突出重点，抓出特色，大力加强青年文明号争创活动。2007年，纯梁采油厂团委立足采油厂基层建设实际，突出重点，在名牌、行业一强中深入开展青年文明号争创活动。为在青年文明号创建活动中抓出典型、抓出特色，年中，厂团委在基层团组织中积极开展了争创“特色青年突击队”、“品牌革新小组”大讨论活动，鼓励基层团支部主动发挥生产突击队和创新创效战斗堡垒的作用，把广大青工凝聚到生产革新组织中来，将青年文明号创建活动落实到具体行动中来，切实增强了基层团组织的工作活力，形成以青年文明号为核心的增效点，促进青工创新创效活动的有效开展。
三是立足生产,完善机制,深入实施青年科技推进工程。2007年，采油厂团委依托厂青年科技工作者协会这一阵地平台，立足生产开发实际需要，深入实施“青年科技推进工程”。
一方面加强阶段性活动的组织开展，先后开展了“青年科技成果立项攻关”、“名师带高徒”、“青年科技志愿者服务”、“岗位青工创新创效成果展示推介”、“青年科技论文成果”等活动。6月17日，在采油厂第十五届职业技术比赛上，厂团委组织的青工岗位创新成果展示活动得到了管理局、采油厂与会领导的高度评价，有25项青工创新成果得到了展示。9月12日，采油厂团委与有关部门一起举办了采油厂青工岗位创新创效成果会，来自全厂十余家生产单位的28名青工做了43项岗位创新创效成果的现场，此次活动有力的加强了青工间的技术交流，使一大批青工革新成果得到了展示推介，活动受到了采油厂领导和专家评委的一致肯定。
另一方面加强了机制措施的健全和完善。厂团委针对年初青年科协立项项目，建立了《青年科技项目运行呈报表》，强化了青年科技项目的跟踪监控制度。同时，建立了青工岗位创新成果征集制度，每季度对岗位青工的创新创效成果进行一次征集，根据成果数量适时组织展示活动。为切实激发广大青工的创新创效积极性，强化激励机制的作用，厂团委还积极争取采油厂的支持，筹集资金设立了纯梁采油厂青年人才奖励基金，用于各项创新创效活动和青工技能竞赛的奖励。
（二）围绕服务采油厂的稳定发展，团结带领广大团员青年积极投身采油厂文明创建活动，做和谐采油厂的自觉维护者和积极推动者。
一是大力加强纯梁青年文化建设。为推动“自强互助，好学多能”纯梁青年文化理念的贯彻落实，今年，厂团委不断培养塑造广大团员青年的观念形态，引导团员青年自觉投身到纯梁青年文化的创建工作。结合采油厂二十年厂庆，厂团委组织开展了庆祝建厂20周年“我心中的纯梁”征文演讲比赛。5月份，采油厂团委先后组织开展了“采油厂职工文学创作作品征集”活动、庆“五一五四”文艺汇演等活动。5月19日，以“学习、创新、奉献”为主题的胜利油田首届基层团干部风采大赛在纯梁采油厂成功的拉开帷幕。来自油田16家单位的27名基层团干部先后登台一展青春风采。
二是广泛开展形式多样的青年志愿者活动。活动开展以来，有近580余名团员青年参与了敬老帮困活动。春节前夕，采油厂团委及部分青年志愿者专门来到四名接受采油厂阳光助学捐助的学生家中进行走访慰问，为他们送去学习用品，并激励学生坚定意志，勤奋学习。同时，厂团委结合“亲情家庭、亲情楼栋、亲情小区”创建活动，组织采油厂的青年志愿者们以“宣传亲情文化，构建和谐小区”为主题，积极开展学雷锋便民服务活动。
（三）提高服务采油厂青年成长成才的能力，努力抓好青年人才培养工作。
2007年，纯梁厂团委重点抓好了生产一线青工技能人才队伍的培养，引导广大青工树立科学的成才观，针对青工个体的实际需求，建立完善各种培训基地和培养平台，分类开展青工技能培训、竞赛及青年人才评选活动，通过积极开展采油厂十大杰出青年评选、厂十佳青年岗位技术工人评选、导师带徒、岗位练兵、青年科技成果、青工油水井分析比赛等活动，切实为采油厂青工“技能振兴”搭建舞台、创造条件。一年来，先后有12名青工在油田各项技能竞赛中获奖，有2人荣立3等功。
(四)切实加强团建工作,不断提高采油厂共青团工作整体水平。
2007年，采油厂团委在团建工作方面，重点是围绕“争四好、创特色、夺红旗”这一主题，突出示范和特色相结合的思想，在全厂基层团支部中间积极组织开展了“示范团支部”创建活动。通过“示范团支部”在各三级单位的建立，广大基层团组织的建设工作有了标竿和榜样，团工作有了目的性和主动性。根据局团委“争四好、创特色、夺红旗”载体活动的具体标准和要求，我们把各项工作精神融合落实到“示范团支部”的创建当中，要求各基层团组织以“四好”标准完善提高基础工作，以“特色”要求设计开展具有单位特点的载体活动，以“创新”精神构建学习型基层团组织，充分利用本单位基层建设工作所提供的软硬件环境，自我更新、主动提高。目前，全厂已有17个基层团支部成为采油厂示范团支部。
二、明年本单位共青团工作计划
（一）围绕增强团员青年的思想政治素质和法制道德意识，大力实施开展“学理论、讲责任、比奉献、做先锋”青年主题思想教育活动。
开展“学讲比做”活动是2008年采油厂团委深入落实上级党团组织主题教育活动的重要载体。开展这一活动的目的，就是要教育全厂广大团员青年牢固树立青年先锋队的思想意识，强化“政治感”、“责任感”，对自身的政治面貌有清醒的认识，从而获得新的工作动力和正确的人生价值观。通过明确教育活动的内涵和目标，组织开展青工“学理论、讲责任”读讲活动和“比奉献、做先锋”竞赛等活动，切实保证教育活动与共青团日常工作有机结合，厂团委将把“学雷锋便民服务一条街”活动、“敬老帮困服务队”活动、“革命传统教育”活动和“阳光助学”活动整合到各阶段的主题活动中去，确保教育活动内涵丰富。通过建立活动定期督导制度和检查制度，并做好活动的总结和评比，确保教育活动在基层得到有效落实。
（二）围绕“文化育人、文化管理、文化制胜”这一理念，继续深入抓好采油厂青年文化建设。
2008年，采油厂团委将继续围绕“自强、互助、好学、多能”的纯梁青年文化核心理念抓好各项建设工作。通过开展“纯梁青年文化标识”征集、青年书画、篆刻、摄影、写作、、体育及音乐舞蹈比赛等活动，不断培养塑造全厂广大团员青年的观念形态，引导团员青年自觉投身到纯梁青年文化的创建工作中，逐步实现文化育人、文化管理的目标，为采油厂企业文化建设增添新的活力。
（三）围绕采油厂青年人才培养和共青团服务生产经营中心工作这一重心，继续深入实施“青年科技推进工程”。
2008年，采油厂团委将继续依托厂青年科技工作者协会、青年科技示范园、青年科技服务队、“特色青年突击队、品牌革新小组”等阵地平台，围绕青年人才培养和生产建功这一重心，大力开展“青工创新创效成果展示”、“导师带徒”、“青年科技论文成果”、“青年科技志愿者服务”、“青工技能月”等活动，继续深入实施“青年科技推进工程”。
一是突出重点强化工作.2008年，厂团委将突出抓好青年科技示范园创建、青工创新创效成果展示、青工技能月、“特色青年突击队、品牌革新小组”创建等活动的开展。围绕青年科技示范园创建工作，重点是抓好樊东青年科技示范园的日常管理和基础建设，充分发挥其示范引导作用和窗口效应。围绕青工创新创效成果推介工作，重点是抓好成果的定期统计征集，形成自下而上灵敏畅通的工作渠道，适时开展成果展示活动。围绕青工技能月活动，重点是集中抓好青工的岗位技能培训和业务技能竞赛活动的开展，形成强化作用，提升青工技能素质。围绕“特色青年突击队、品牌革新小组”创建工作，重点是继续深化完善申报条件，增强量化考核内容，建立系统有效的活动管理机制，保持特色品牌的持续性和长效性。
二是完善运行机制，强化激励措施。2008年，厂团委在重点抓好日常工作制度的健全完善，特别是进一步加强定期议事制度、质量追踪及评估制度的基础上，将进一步加大激励保障措施的实施和运用。主要是充分发挥采油厂青年人才奖励基金的积极作用，切实激发和调动广大青工的创新创效积极性和主动性。
（四）以健全完善制度建设和组织建设为重点，切实加强团建工作，不断夯实采油厂共青团工作基础。
一是切实加强党建带团建工作，在厂党委的领导和支持下，制定具体有效的工作制度措施，使有关工作制度真正能够和各三级单位党政组织的工作挂起构来。
二是强化完善共青团工作考核制度。2008年，重点考核各三级团组织在青年人才培养、青工技能培训、信息宣传等方面的工作。采取基层申报、厂团委考核、单位互检的方式，严格考核环节，增加量化度和透明度，切实保证考核工作的严谨性、科学性和规范性。
读了高虎的这篇《老油田破题：制度的力量》，再翻阅了作者提供的十余份几万字的资料，对老油田突然有了新的认识。原本，对于油田的认识一直停留在王进喜时代，认为采油工人就该是披个白毛巾一滴汗摔三瓣那种高强度的体力工作者，根本想不到他们会做数字化油田的改造，会进行精细化管理和扁平化管理模式的改革。但他们确实就那么做了，而且做得头头是道。
可能作为亲历者，高虎未能将这次扁平化管理的成效说清楚，从他提供的材料中发现一些端倪，总结一下供大家参考。
一是压缩了管理层级，生产运行模式得到全面优化。通过实施“扁平化”管理改革，吴起采油厂把基层原来13个采油大队、39个采油区队压缩整合为19个采油队，采油班站由原来的329个整合为113个，精简216个，减少了管理层级，缩短了管理链条，真正实现了采油队直接面对采油站的垂直管理，有效提升了信息传递的及时性和准确性，工作落实更加便捷、快速、高效。
二是搭建了展示平台，员工的工作热情得到全面提升。本着“易巡则巡、易驻则驻、驻巡结合”的原则，目前新整合的113个采油站巡井点已达到30%，预计2016年年底可达50%。配套实施“划片分时定责”管理法，从地面到地下，从室内到室外全部划清区域、厘清责任、分清时间、措施到岗，并以积分卡考核倒逼形成人人争着干、事事有人管的工作局面，对全面深入推进“三基”工作和“五型”班组建设意义重大。
三是挖掘了内部潜力，人力资源得到充分盘活。2015年年初投产新建井场127个，投运固定站点4座，新增车辆7台，劳动用工缺口440人，全年实际净增劳动用工-3人；2016年预计投产新井可建成井场135个，新投运接转站2座，新投运联合站1座，需新增劳动用工151人，2015至2016两年劳动用工缺口将达594人。特别是面对当前严峻形势，通过改革压缩管理单元、撤小并大、老区域实行巡井、开展小片集输等措施，可盘活员工604人，全部充实到生产一线，暂时可有效缓解长期以来一线人员紧缺问题，劳动用工成本同比下降7%，为最终实现巡井制和倒值轮休制奠定了坚实基础。同时可全面完成基层“四定”工作，真正达到了挖掘内部潜力，盘活人力资源的改革目的。
四是夯实了发展基础，成本费用大幅缩减。深化全员、全要素、全过程成本管理，推行采油队、采油站和岗位三级目标管理体系，做到成本分解到位、开支项目透明、费用流向明晰。并配套改革过程，通过逐步取消大师傅、司炉工、装卸工、打扫卫生等人员，全年可节约外雇人工成本1000万元以上。机构压缩可节约设备耗材、车辆、燃煤、生活用电等费用960万元以上。推行小片集输，可节约运杂等费用120万元以上。
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