目前随着国际国内双循环压力骤增，经济下行压力巨大，特别是传统建筑市场一定程度萎缩，市场竞争日趋激烈，建筑施工企业中标项目大部分为低价中标，建筑施工企业承担的风险随之增大，项目较多为微利经营。在大环境影响下，建筑施工企业若想不断强化自身竞争实力，实现健康持续发展，应将重点放在项目成本管控上。建筑施工普遍存在造价高、施工周期长，配合单位复杂、材料品种多、人工使用量大、租赁材料、人员、各种机械进出场频率高等特点，造成了建筑施工企业项目成本管控工作内容繁杂，实际开展中难度大，易出现误差及各类不定因素。因此建筑施工企业如何加强项目成本管控，提高企业项目收益就显得尤为重要。

1建筑施工企业项目成本管控存在问题

1.1项目成本管控积极性不高

建筑施工企业目前普遍存在未完全实现承发包责任制，造成承发包制未实现的原因主要有：中标价偏低，利润空间较窄，同时鉴于项目施工不可预见性较多，使得承发包制难以推行。目前大部分项目实行项目经理委派制，未能将项目经营效益与个人收益挂钩，造成主观能动性差、积极性不高，易造成成本虚高，引发贪污腐败行为。

1.2项目人员成本管控权责不明确

部分施工企业在整体的项目管理过程中会出现项目经理对于职责、权利、利害关系松懈的情况，缺乏完善的项目施工成本管控制度，从而也导致了工程项目的所有部门和岗位在成本管理的控制职责上面都有所欠缺，从而导致其绩效考核较为难以明确，没有体现出项目成本的控制和项目管理人员之间的经济收益的挂钩[2]。项目管理人员对成本管控工作态度消极，容易出现交代的事情互相推诿，办事拖拉，发生问题找不到相关责任人，使得管控的指令浮于表面没有彻底的在施工中得到落实，影响项目成本管控作用的发挥。

1.3项目全过程成本动态管控不到位

对于建筑工程而言，具有不可重复及不可逆等特点，因此，在项目成本上应实施全过程控制。从投标阶段开始，到竣工验收交付使用的各个环节，均应开展成本管控工作。不过一些建筑施工企业并未认识到这点，施工过程并未实现成本动态管控，影响到了项目成本管控成效。

1.4实际发生成本与财务核算成本存在差异

企业在成本核算中存在未确定的成本费用，主要包括分包工程未及时结算，材料已消耗但未办理耗料手续，机械台班未及时结算，这些成本费用未被及时确认都会造成账面累计发生成本确认的不实[3]。施工企业是按完工百分比法确认收入，成本未被及时确认导致完工进度不准确，继而导致收入确认的不实。同时由于一些建筑施工企业财务实行集中管理，项目不设财务人员，信息做不到及时沟通，可能出现工程到了快完工才发现成本已远超预算，造成难以挽回的损失。

1.5项目人员成本管控意识薄弱，财务人员工程知识欠缺

现场施工人员往往只负责工程施工，材料人员往往只负责材料出入库，各管各的，会造成资源的浪费。同时项目还会存在为赶工期而盲目加大人工费、材料费和机械费等支出，没有考虑合理性，造成不必要的成本增加。而财务人员一般对工程造价、材料市场价格、人工费和机械台班价格及用量又不太了解，不能判断成本变化的原因，只是被动管理。

1.6信息化程度低

一些建筑施工企业仍使用传统的纸质签批流程，有些区域负责人会同时负责几个项目，往往因为签字浪费了很多时间，导致工作效率低，未能利用信息化资源，实行财务管理信息化后，经济业务申请、审批流程均线上操作，网上流程大大缩短了审批时间。一些建筑施工企业虽然引入了信息化技术，不过信息化建设太过局限，没有深入全面的分析成本信息数据，没有达到预期的成本管控效果。以往各个项目信息都是独立的，不能相互之间参考借鉴，使用信息化可以实现信息共享为企业管理者提供决策所需要的信息，提高了其决策管理水平。

2建筑施工企业项目成本管控策略

2.1积极推广项目承包责任制提高成本管控积极性

工程项目投标前要组织人员对项目进行投标成本分析，可能存在的风险，测算适当的发包率，让项目经理形成竞争机制，积极参与承包。项目核心人员在工程开工前就会积极分析二次预算盈亏平衡点，积极制定成本管控目标、方案及针对性措施。然后在项目实施过程中加强培养全员成本管理意识，所有人员必须积极参与其中，并不是只依赖项目核心。

2.2构建完善的成本管理体系

建筑施工企业要实现项目成本的管控，应构建完善的成本管理体系。首先要明确成本管理责任，制定针对性的成本管控制度，明确各岗位人员在成本管控体系中的具体职责。其次通过考核体系对成本管理的结果进行评价完善考核后的绩效激励机制，采用科学、准确的方法对成本管理情况及任务的完成情况进行考核，根据考核结果，对项目成本管控人员进行奖惩，提高项目成本管控人员参与的积极性，有效推进成本管控工作，实现成本管控目标。对于惩罚措施，一般可采用风险抵押金方式进行约束。

2.3加强项目全过程成本动态管控

全过程成本管理即为从投标决策到竣工结算完成的施工项目全周期过程成本管理。过程可以分为投标阶段，过程中管理，竣工结算三阶段，每个阶段均需采用不同策略进行管理。过程中的成本管理主要是指承接投标阶段，此阶段的成本管理思路主要是开源节流。开源主要通过寻求变更洽商索赔方式进行，这方面工作重点是提前筹划，以项目的盈亏点作为突破口，着力推动亏损项目变更工法、工艺，实现变更后新工法、新工艺组价或借用利润高的单价减少亏损或扭亏为盈，着力推动变更制约关键线路工期的项目，通过工法、工艺的变更缩短项目整体工期，从而节约管理费开支。节流工作贯穿整个施工周期，主要的手段和措施有：事前进行合理的成本策划，优化施工方案，在满足业主要求和设计意图的前提下，对实际施工方案进行深化及优化，节约人工和物料费用。严格控制事中成本，加强施工现场管理。通过定额测算、结合以往经验数据及同期相邻标段或公司内相同或类似工程等多种多样的途径去摸清分包实际成本，确定合理价作为分包发包价，并对分包设置最高损耗量及实行限额领料制度。大宗原材料的采购如钢筋混凝土可以参与公司总部集中采购降低材料采购价格，或者提前与材料供应商进行价格锁定，避免原材料价格波动。严格控制施工过程中的材料损耗，对钢筋废料尽可能用在辅助措施筋上，减少废料量，达到减小钢筋损耗的目的。安排有责任心的专职库管并制定详细的库房管理细则，做好施工过程中的物资管理，减少非生产性的采购保管损耗。对于机械设备使用方面，根据工期合理选择和使用机械合理安排工序，尽量将台班用满，避免造成机械窝工。最后是竣工结算阶段，竣工资料做到不缺项漏项，签证洽商材料整理齐全后并入竣工结算，除此外，应做到抓大放小，对结算过程中的争议内容进行梳理，对个别小争议内容进行妥协，换取大争议内容的结算确认。结算过程应专人专职负责，有计划有条理推进，尽快完成，为项目最终回款创造条件。总的来说，成本管理是一项由经营部门、生产技术部门、财务部门等多部门联动的工作，贯穿从投标、施工直至结算全周期，无论任何时候都要筹划在前，方案跟进，认真执行、落实管控。只有这样，才能真正的做好项目的全过程成本管理工作，为项目创造更大的收益。

2.4利用月清月结制度使财务核算成本与实际发生成本缩小差距

实行按月结算制度，每月月末把当月发生的成本（人工费材料费机械费及分包费）即使未付款也要做月度结算单交与财务部及时入账，保证财务计算的完工进度与项目实际完工进度相符，如果施工过程中有变更或发生其它外部因素造成预计总收入和预计总成本发生变化的，还要调整二次预算并及时通知财务部门，这样就减少财务成本与项目实际成本的差异[4]。另外由于建筑行业普遍工期较长，即使工程竣工后还会有成本发生，这给财务入账带来很多不必要的麻烦，对于这种情况将要采取其他措施。比如对完工6个月的项目，要求必须入实直接成本，强制项目积极结算，对于一些可能发生的预估费用，必须经过公司相关部门审批后方可暂估入账，待工程最终结算后，以实际发生成本费用为准。同时加强项目人员与财务人员及时沟通交流，项目人员及时告知财务人员项目施工进展情况，使财务人员更清楚的了解成本构成，财务人员在月末告知项目人员资金使用情况，成本费用情况，以便项目人员统筹下一阶段的工作重点。这样就尽可能的缩小财务核算成本与实际成本之间的差距[5]。

2.5提升成本管控意识，加强全员培训

有效的成本管控离不开全员参与进行全过程管理，不能只局限于某一些人员或某个部门。要自上而下提升全员成本管控意识，使大家真正明白成本对于整个项目的重要性。通过合理培训，使管理人员获得较强工作能力的同时，具备更高的专业水平，有效提升成本管控效果。结合项目实际情况，对项目成本管控人员实施培训教育，全面提升人员的成本管控能力与职业素养，使成本管控人员具备更强的工作能力，保证项目成本管控工作的良好落实，降低建筑施工企业成本。作为项目经理要重视成本管控，做到全面管理心中有数，项目成本管控人员深入项目工作流程中，对各项工作情况进行全面了解，在此基础上，实现对各项施工成本的有效管控。项目各部门之间建立沟通机制，制定成本控制具体方案，对于已出现的成本虚耗问题要及时纠正，对于可能存在的成本风险要加大监管力度。作为项目管理人员要严格执行落实方案，遇到突发情况迅速反馈。对于一线施工人员也要树立起高度的责任意识，避免造成物料的浪费。财务人员在熟练掌握财务政策、税务政策、核算办法等财务方面的知识，同时还要有针对性的对建筑工程施工方面的相关知识进行培训，更好的对工程进行深入全面的了解，分析成本的真实性，起到监督和提醒的作用。

2.6运用信息化系统进行成本管控

随着技术的发展，将信息系统建设与企业管理有效的结合，实现管理的协同效应，搭建一个行之有效的成本管理系统是很多企业提高竞争力，实现长远发展的方式。信息化系统可以将企业财务信息与业务信息进行有效衔接,使财务部门与其他部门实现信息共享,各项目之间也实现共享，储备了丰富的成本管理经验和风险应对措施，为企业管理者提供预测、分析、决策的依据。目前我公司通过信息化管理在成本管控上有一些经验。合同管理、预算管理、资金管理、包括竣工管理都已纳入信息化系统。首先是合同管理，超过3万元以上的合同都要在信息化系统里由相关部门进行审核，根据部门职责审核合同相关内容。其次是预算管理，项目在实际施工过程中，会因为一些外部因素：比如材料价格上浮，劳务费用增加、工法变更等导致成本发生变化，通过信息化系统对二次预算进行及时调整，通过信息化能够实时对项目经营人员进行提醒，使经营人员分析原因快速纠偏，进一步实现对项目过程成本的精准把控。第三是资金管理，为了避免项目资金的使用没有计划性，导致出现超支还找不到哪里出了问题，我公司通过信息化系统让项目每月编制资金使用计划，按照以收定支的原则，合理计划支出，线上完成审批流程，财务人员严格按照计划清单支付，计划外支出系统会自动报警，并进行锁定，项目人员需提供解决方案申请解锁。

3结语

综上所述，建筑施工企业在未来市场中，为了赢得更大的主动性，企业必须做好自身成本管控工作。建筑施工企业较其他行业有一定的特殊性，成本管控工作要立足于建筑行业的特质和企业实际情况，以工程管理为基础，提高日常的成本管理水平。通过提升全员成本管控意识，完善成本管控体系，同时借助信息系统实现管理协同效应，将项目成本管控问题实现精准把控，在企业的生产经营中起到辅助和促进作用。

参考文献

[1]孙蔚.建筑施工企业成本管理与控制探析[J].财讯,2020(29):105-106.

[2]张玉光.市政工程施工成本管理与控制措施[J].建材发展导向（下）,2021,19(8):66-67.

[3]王勇.新时期建筑施工企业财务成本控制问题探析[J].中国乡镇企业会计,2019(04):132-134.

[4]龚玉辉.论如何准确确认施工企业的当期收入[J].市政技术,2010,28(03):160-163.

[5]管骁.浅谈在建工程项目转固定资产不及时的症结及解决方案[J].管理学家：学术版,2014,(4):558-559.

作者:魏继斌 单位:北京市市政四建设工程有限责任公司