关键词：护理专业 实训成绩 计算方法
中等医学职业学校学生在校期间实训课的开展情况及效果将对他们今后的职业生涯产生直接的影响，而学校采用合理的实训教学评价体系可以激发学生学习的积极性和主动性，培养学生独立操作能力、分析及解决问题能力、创新能力、人文关怀及团队协作能力。
一、实训教学模式对学生实训效果的影响
护理专业的实训教学是课堂教学的辅助，可以将理论知识与实际应用相联系，是帮助学生理解和巩固相关基础理论知识的重要途径，也是学校教育与临床实践的桥梁，虽然许多中等医学职业学校已经认识到护理专业实训课的重要性，并不断提升实训教学学时数在本学科总学时数中所占的比例，有的甚至已经达到总学时数的50%以上，但是实训教学效果仍不是很理想，研究表明现行的实训教学方法、实训考核办法及成绩计算方法对学生实训效果有重要的影响。下面以学校为例说明：
首先，在学生临床实习之前集中实训。学校在三年制中专护理专业教学中，为了提高学生的实践能力，能很快与临床实践相衔接，第四学期内科护理、外科护理、妇科护理、儿科护理、基础护理理论等课程教学任务结束后，在学生临床实习之前往往要进行一段时间的技能操作集中培训，即实训。实训教学方法为：教师介绍实训内容，分组示教、讲解，学生分组练习。教师精心组织、指导和答疑，然后学生按示教训练。教师总结，学生整理示教物品，完成实训报告。
其次，集中实训结束后对学生的实训情况进行考核。以往的考核办法是在学生每科所学的实验项目中，以学生抽签的方式抽取两项进行考核。评分标准均按现行的操作流程编制，教师根据评分标准打分。
最后，内科护理、外科护理实训考核成绩各占15%、妇科护理、儿科护理各占10%，基础护理占50%，综合成一门实训考试成绩，不及格不允许实习。同时，成绩计入毕业成绩范畴。
这种实训教学方法以及考核办法简单易行，评价标准明确，容易量化和评价，但也存在着明显的不足。由于现行的评分标准均按操作流程编制，使得学生在练习及考试时会严格遵循规范进行操作，不利于发挥学生的创新和应变能力以及评判性思维的能力。并且考试时在所学的十几项操作中只需抽取两项，而各个实验项目之间又存在难易之别，用抽签决定考核项目还使学生在操作练习时存有一定的侥幸心理。
这种仅单项技术操作考核的方式，主要注重于考查学生的基本操作技能，形式单一，不能反映学生综合实践能力的高低，即以护理操作为中心而非以病人为中心，忽略了心理护理及人文、社会关怀的相关内容，严重阻碍了医学模式的转变和发展。另外，这种按比例由各科综合计算实训成绩的方法，可能会使某些学生产生偏科现象，如学生会认为基础护理实训成绩在总的实训成绩中占比例较大，对总成绩影响大，会高度重视，积极地进行训练，而妇科护理、儿科护理实训成绩在总成绩中占的比例小，使学生不够重视，这样不利于学生各学科的均衡发展。
二、实训考核以及成绩评价方法的改革
近年来，学校不断对护生实训方法进行改革，探讨建立客观实际的中专护理专业实训考核以及评价方法，以促进护理实训教学的发展。具体做法为：每门学科的实训成绩独立记，同时改革以往以一次考试考核定成绩的评价方式，对每一科目的实训成绩采用综合评价方法，即每门课程“实训成绩=平时实训成绩（40%）+技能总考成绩（60%）”，其中“平时实训成绩=临床技能多站练习评价（80%）+实训报告（20%）。
临床技能多站练习评价是指在平时技能练习过程中，根据操作流程以及评分标准对学生的实训进行评价，是一种包括教师评价、护生自己评价、护生相互评价的多元评价方式，分别由五次自身和同学评价记录以及两次教师评价记录组成。教师评价占临床技能多站练习评价总成绩的70%，护生自己及护生互评各占15%，只要涉及成绩的都采用百分制。
通过自身评价和同学评价，学生扮演了教师的角色，不但可以提高对操作要点的掌握程度和拓宽对内涵的深度理解，还可以培养评判性思维和团队合作精神，有利于综合能力的培养，真正体现 “以学生为主体”的教育理念。实训报告要根据规定项目以及要求进行书写，教师根据学生书写情况做出评价。另外，技能总考成绩是指实训结束后各科通过临床技能多站考核方法得出的成绩。
临床技能多站考核是一种有别于传统考核方法的实践性考核，是指受试者在指定时间内经过四个考试站，完成各站考试内容的一种考核方法。技能多站考核中各站考核内容包括基本技能操作技术、采集病史做出护理诊断并制定相应护理措施、小组角色扮演、护患沟通与心理护理、人文关怀等部分。基本技能操作在技能操作训练模块上进行，学生在每科所学的所有实验项目中以抽签的方式抽取两项进行考核。对所抽取的每一技能操作项目，设定 3 项指标，即态度指标，包括仪表、举止、表情、语言；技能指标，包括用品准备、操作程序、用品处置；整体指标，包括熟练程度、沟通能力及整体效果。
病史采集部分由主考教师代替病人提供病史，设定病例，模拟情境，让学生说出患者存在的问题，找出解决问题的方法，并由学生根据不同的病种拟定护理计划，作口头回答；最后让学生选择最佳的护理方案，并选一项进行实际操作。小组角色扮演中4人或5人组成的小组自愿选择医护角色，主考教师扮演病人。护患沟通及人文关怀部分由主考教师主诉心理、社会问题，考生口头作答。考核总分100分，其中小组角色扮演部分40分，包括仪表、实验操作、沟通应变能力、协作能力，每项10分；其他每部分20分。考核前制定好各项考核指标及评分标准，考核时根据学生完成情况逐项评分。
最后教师根据学生综合表现进行评价，给出成绩，这就是技能总考成绩。这种临床技能多站考核方法基本上能够比较全面地评价学生的临床技能，在培养优秀护理人才中有重要意义。
三、体会及建议
通过对实训教学及其评价体系的改革，调动了学生学习的积极性 、主动性，增强了学生的语言表达能力；同时培养了学生的合作精神，增强了实践能力；促进了评判性思维、创新意识的培养和综合素质的提高，取得了较好的效果。新的成绩评价体系将实现理论、实践和时间的有机结合，并将学习、见习、医院文化融为一体，对护生护理职业能力的培养起到良好的促进作用。
同时，笔者还有如下两点建议。一是制定实训评价手册，将实训考核评价指标尽可能量化。二是根据社会的需求，修订培养计划，要把对学生能力的培养渗透到各科教学之中，从而更好地适应社会需求。
参考文献：
[1]袁义厘，孙建玲，高井全等.《护理学基础》实验教学改革的探讨[J]. 中华护理杂志，2004（5）.
[2]钟兴源.护基操作示教新探[J]. 闽西职业大学学报，2002（2）.
【关键词】高职学院；课程实训；成绩评定办法
实践性教学是独立于理论教学之外的一个教学环节，主要是指实习、实验、实训等教学活动，它通过学生直接参与和教学内容密切相关的一系列活动，来验证和深入领会基础理论知识，从而掌握实际工作岗位操作技能，提高分析问题和解决问题能力的重要环节，达到掌握知识和操作技能的目的。
课程实训是高等职业学院为实现人才培养目标，提高学生实践操作技能而精心组织安排的实践性教学环节，一般情况下是各专业主干的专业课程在理论教学阶段结束后所进行的一项解决学生实际动手操作技能的一个重要的实践教学环节，在实践性教学环节中处于重中之重的地位。以我院建筑经济管理专业为例，其课程实训环节见下表：
如此多的课程实训环节，要想取得良好的预期效果，达到预期的实训目的，指导教师在实蘸的前期必须要作好课程实训的任务书和指导书，做好前期的准备工作，并对实训内容做全面的了解，可能的情况下还应该提前操作，作到胸中有数，重要的还是要有一套适合本专业特色的对实训课程进行评定的办法，以督促学生更好的完成实训任务。
课程实训的成绩评定，决不应该像学院的考试或考查课程采用笔试答卷或平时成绩综合评定的方法，因课程实训是由学生亲自动手操作，所以成绩的评定办法一定要围绕学生的动手操作方面进行考核，要体现其操作过程的参与程度，体现其操作成果的质量，科学合理的考核方法是激励学生认真学习的一种手段，对引导学生参与实训起着重要的作用，同时也是衡量指导老师教学方法是否合适的重要依据。因此，课程实训的成绩评定在操作上具有一定的复杂性，一套科学合理的考核方法是提高实训教学效果的重要手段之一。
如何真实的反映学生的实践参与能力，怎么评价实训成果的优劣，笔者在近几年来所完成课程实训的教学任务时，总结出一套客观、公正、透明、可操作的成绩评定的办法，受到学生的一致好评。
一、有效引导，考核办法明确
课程实训教学应与企业实践工作内容相结合，实施过程中，教师的主导作用不能忽略。这就要求课程实训指导教师要具有“双师素质”，有丰富的理论与实践知识，最好是有参与企业工作过程经历，具有较高的实践指导能力，同时要有敬业精神和高度的责任心。在课程实训第一天布置实训任务的时候，指导教师根据事先编写的任务书和指导书下发给学生，同时还要将课程实训的目的、内容、要求以及实训成绩的评定方法直观的告诉学生，使学生在实训开始，就已经能够意识到指导教师是有目的的引导、组织学生在校内完成理论知识和实际岗位工作内容有效的结合在一起，模拟性的参与企业实践工作活动，让学生在校内接受岗位工作培训，激励学生的兴趣，使学生有参与的意愿，也能够明确成绩考评的办法。
我专业上述几个课程实训项目的考核办法采取定量与定性评价相结合的方法，以提高评价结果的可靠性与可比性。课程实训成绩评定办法如下：从课程实训开始直至结束，根据学生每天完成的课程实训的进度、出勤率、实训独立完成情况、实训态度、纪律等方面进行全过程动态评定，共结果占实训总成绩的2 0%，（如果实训属于分组进行的，此项评分可按10%赋分，各小组组长应对组员进行一个综合的评价，为每个成员打分，在总分中占10%。）；课程实训结束后，根据学生最终上交的实训成果评定成绩，其结果占实训总成绩的的40%；最后，有针对性的进行课程实训质疑答辩，考查学生分析问题和解决问题的能力，当场确定成绩，其结果占课程实训总成绩的40%。上述三个方面的成绩综合在一起即为学生课程实训的综合成绩。
二、实训全过程实行动态考核
指导教师在课程实训指导的全过程中，一方面要抓好实训的组织管理工作，包括安排实训的场所、实训资料的印刷、实训的动员、学生的准备情况等工作，另一方面还在承担实训的指导工作，解答实训过程中学生提出的各种各样的问题，包括记录每个学生每天实训操作的进展情况，分组协作情况、出勤情况、是否独立完成实训操作、实训完成的质量等情况，通过动态观察，做到心中有数，为实训后期的质疑答辩、实训成果的评审、最终合理地确定每个学生课程实训的终评成绩，积累第一手资料。
三、“一对一”答辩
因为整个实训过程的时间安排较长，每个指导教师除了担当指导工作外，还要承担某些课程的教学或其他工作，不可能与学生实训的时间全部同步，而且，参加实训的学生平时在学习方面有着一定的差异性，因此有必的要对其进行“一对一”的答辩。因为有了这一环节，学生在平时实训时也会因此而有紧迫感，能有效督促其实训的自律性，确保其将全部精力都投入到课程实训中，以保证实训任务的圆满完成，完成的质量得以保证。由于指导教师和实训学生接触的时间较长，学生在质疑答辩中不会有畏惧心理，每个学生的答辩时间一般在10分钟左右。
质疑答辩时，教师根据实训期间所掌握的每个学生的情况，有针对性地提出疑问，如果整套实训都是由学生独立完成的，学生一定能作出正确解答，指导教师给予肯定；答错了，指导教师应及时给予纠正，耐心讲解，让学生知道自己错在哪里，怎么做是对的，在质疑过程中老师能从学生反馈的信息中及时总结经验，寻找教训，为下次实训提供依据。
四、批阅实训成果
实训成果是学生进行课程实训的综合反映，是指导教师进行课程实训成绩评定的重要依据，如建筑企业会计课程实训，其实训成果：包括会计凭证、会计账簿和财务会计报告等内容；建筑工程概预算实训成果是建筑工程概预算书；房屋识图与构造的实训成果是学生亲自动手绘制的建筑图或结构图等，指导教师应严格细致的批阅，对每个学生都应作出正确的评价。批阅过程可以让学生参与，面对面的完成这种批阅过程，当面指出学生的错误之处。如果学生不参与批阅过程，指导教师要对实训中的错误做出一些符号，并附上简要的批语，给出正确的点评。这样，会使学生对自己课程实训的结果有着更清楚的了解，“批阅”的过程既是“改错”的过程，也是“教学”的过程。
五、实训总结分析
实训总结分析是考核体系最后环节，也是获取信息的重要手段，使教师能清晰了解学生实训效果及实训课程存在的问题和改进的方向，为本课程不断创新、不断完善提供参考资料。
关键词：培训管理体系；现状；优化
特种设备是国民经济建设的重要基础，与人民群众生活密切相关。改革开放30多年来，随着中国经济快速增长，特种设备检验检测行业取得了长足的发展。一方面，特种设备事故率逐年下降，大部分的事故原因与人员的安全技术水平和能力有密切的关系，所以保障特种设备安全的根本出路，在于提高监管的技术水平和能力，而技术水平和能力的提高，不是一朝一夕的事情，关键在于监管机构是否建立了完善的人才培养体系，来不断提升人员的技术水平和能力；另一方面，特检行业逐步市场化导致业内机构竞争加剧，机构之间的竞争正在由资金、设备、技术等硬件资源的竞争转变为人力资源的竞争，是否拥有一支综合素质高、专业技术强的员工队伍已经成为衡量特检机构核心竞争力的重要标志，这对于机构内部人才的培养提出了更高的要求。
因此，需要建立一套较为完善的员工培训管理体系，来为特检机构未来的发展提供源源不断的智力支持。
一、优化培训体系的意义
（一）什么是培训体系
设计培训系统是一项持续性的工作，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和态度。培训体系的运行，必需回答三个问题：目标是什么？开展哪些培训实现目标？怎样检验目标是否达到？要使培训能够帮助企业实现目标，必需建立一套有效的、完善的现代企业培训开发体系。
[2]有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效的改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。
图1-1 企业员工培训体系的总体构成
（二）优化培训体系的意义
1、能够更加有的放矢的开展培训
培训需求的分析向上要对接战略目标。通过优化培训需求分析系统，更加准确地找到目标与实际的差距，进一步厘清员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训等问题，使得培训的设计更加具有针对性。
2、进一步促进培训的实施与执行
通过细化培训实施管理系统（主要包含：培训实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容），进一步促进培训的实施。
3、能够切实将提升员工绩效落到实处
培训效果向下要落实在员工绩效的提升上。经过较为准确的需求定位，较为到位的实施执行，并采取适当的措施促进培训的知识与技能转化到日常工作中去，将培训最终落地在员工绩效提升，即技术水平和能力提升的成果上。
二、TJ特检院培训体系现状
（一）TJ特检院概况
TJ特检院成立于20世纪90年代，2007年经过整合后，负责全省锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、场（厂）内机动车辆、游艺机和游乐设施等特种设备的法定检验、节能服务和技术服务工作。2007年至今，共检验各类特种设备近100万台/套、检验压力管道7500多千米、锅炉水（油）质监测15万多项、安全阀校验20万多个，检验钢瓶420万余只，发现重大安全隐患3000余处，为企业挽回直接经济损失或创造经济效益达数十亿元。
TJ特检院内设18个综合管理和业务部门、下设7个设区市分院、2个独立法人经济实体和1个高新技术企业，迈向了“集法定检验、科技研发、技术服务为一体”的集团化、规模化、专业化发展道路。
目前，员工总数已经超过1000人， 50岁以下的专业技术人员本科以上学历比例超过90%，中高级职称450人，教授级高工12人，检验师300人，高级检验师10人，博士及博士后20名，硕士研究生260名，形成了一支学历层次较高、人才结构拟合度较好的专业化团队。
（二）TJ特检院培训管理流程
1、培训需求分析
建立了培训需求分析机制，通发放《培训需求调查表》的方式搜集职能部门、业务部门以及各分院的年度需求，由人力资源部整理汇总，作适当的调整，形成需求分析成果。
2、培训规划
年底制订下一年度的培训计划，根据需求分析形成的汇总表，将培训计划分为检验人员专业能力提升培训计划，职业化、管理类培训计划以及职业资格证考核培训计划三部分，并进行了培训经费预算，采取适当的保障措施为培训计划的执行作好保障。
3、培训实施
人力资源部会同相关部门执行培训，分院根据计划自行开展培训，在执行过程中注重三个方面：一是继续完善培训学习体系机制，确立了职业导师制，完善职业生涯规划体系；二是网络学习课堂覆盖范围扩大，院领导带头学习的同时，推动开发了37个课程共105个学时的自有特种设备检验技术课件，使网络学习课堂与特检工作实际联系更为紧密；三是建立职业化培训、专业化培训与管理类培训等三类培训体系。充分运用视频系统开展职业化通用课程的培训，全面提升在职员工的职业形象和职业素养。针对不同检验检测岗位的需求，开展检验技术专项集训；通过对各类管理人员开展管理基本知识和管理技巧培训，提升管理人员的职业素质与管理技能。
采取培训积分制的方式量化培训成果，每季度由人力资源部对全院人员的培训必修积分和总积分进行量化考核；人力资源部定期对培训的执行情况检查监督；将培训工作开展实施情况与部门、分院绩效考核情况挂钩，员工培训积分与部门、个人绩效挂钩。
4、培训评估
培训结束后，发放《培训评估表》组织参训人员填写。各部门和各分院的内部培训由各部门及各分院自行组织评估，相关培训、评估评估记录自行存档；管理类培训、网络学习课堂、新进人员培训等由人力资源部负责评估，评估结果及时通报相关部门；专业化培训由质量技术管理部负责评估，相关培训、评估记录报人力资源部存档。
三、TJ培训管理体系存在的问题
（一）培训需求分析未能完全对接战略与绩效
TJ特检院的培训需求分析的方式较为传统，通过发放表格固然可以比较容易的获取各部门、各分院的需求，但存在两个问题：一是需求分析的结果并未以单位的整体战略为前提，培训的成果是否有利于实现单位整体目标存在疑问；二是培训需求是否是基于部门、员工的绩效分析而提出，还是拍脑袋而为之，人力资源部缺乏引导和沟通，无法帮助其形成清晰的脉络，容易造成为培训而培训的状况。
（二）培训实施与计划存在一定的差距
2012年度培训计划中，检验人员专业能力提升培训计划23项，职业化、管理类培训计划27项，共计50项。而2012年实际执行培训30项，完成率仅为60%。
培训实施过程中实际上并未真正健全内训师的培养机制，对内训师评级完毕之后没有采取相应的跟进措施持续的为内训师提供支持，课程体系的开发工作也趋于停滞，未真正调动员工参与培训的积极性。
（三）培训评估未作用于绩效改进
培训评估方式较为单一，《培训评估表》只能了解学员对于讲师的评价，属于相对浅层的评估，甚至无法了解学员对于知识或者技能的掌握程度，而培训的成果也很难反映到实际工作中，对于技能提升的帮助究竟有多少不得而知。一方面容易使培训“被借口”，即员工做好了工作认为与培训无关，做不好工作埋怨培训没有到位；另一方面，没有针对培训的结果进行有效的成果应用反馈，培训的根本目的―改进绩效的功能无法实现。
四、培训体系优化方案
（一）优化培训开发需求分析系统
由于之前获取培训需求的方式过于简单，因此很难得到清晰的培训需求，建议从以下三个方面来优化培训需求分析系统：
1、厘清培训需求的来源
培训的根本目的是为了实现企业目标，而要实现企业目标，则需要通过提升员工绩效来实现，因此，有效的培训需求来自三个途径：一是举办哪些培训有利于企业年度目标的实现；二是员工年终绩效考核的结果中所反映出来的改进点；三是根据员工培训需求调查得出的结论。在三个途径中，前两个途径针对性较强，根据需求调查表得出的结论仅供参考。
2、采取不同的方法搜集需求
获取培训需求的方法主要有三种：分析法、访谈法、问卷法。现针对以上三个途径分别展开应对。
⑴从企业目标中获取需求。其实这不太容易，但也有一些规律可循，建议采用的方法是分析法与访谈法。TJ特检院的年度经营目标大部分体现在数据上，如营业额指标、利润指标、资产负债率指标等，似乎很难对应到培训需求中。但可以从公司的年度总结中找到培训需求的对应点：如果总结中提到下一年度的重点工作是制度建设，那么对应到人力资源部就是做好人力资源制度建设，对应到培训就是作好培训制度建设；如果总结中提到下一年度的重点工作是业务部门的业务能力提升，那么就需要结合访谈法挖掘业务部门重点需要提升的技能是哪些，可以提供哪些培训来满足需求；如果总结中提到下一年度的重点工作是加强团队建设，那么就可以通过拓展培训及其他活动等方式来满足需求；以此类推，可以得到很重要的一部分培训需求。另一个比较直接的获取途径，就是从高管在年终总结或其他重要会议上的讲话中提炼出培训需求，此点对于从事培训员工的思维能力要求较高。
⑵从员工绩效考核结果中获取需求。要求培训员工具备两种能力：对于绩效结果分析能力和与各部门、各分院负责人的沟通能力，建议采取分析法和访谈法相结合的方式。第一步，先将考核的结果分类整理，提取出需要的数据和结果，分析出每个部门员工的绩效改进需求，而这些改进需求通过哪些培训主题和培训方式可以实现，自己做一个思路整理。第二步，采取访谈法与各部门、各分院负责人沟通这些绩效改进点，引导他们在做年度培训计划的时候，充分考虑这些因素，而不只是拍脑袋按照去年的计划依葫芦画瓢。第三步，限定时间让各部门、各分院提交年度培训计划。
⑶根据员工需求调查结果获取。此种途径通过问卷即可，人力资源部可以设计一份不要太复杂的调查表，根据调查结果，将大部分人都有的需求整理出来备用。
3、整理需求，形成培训计划
将三种途径获取的培训需求汇总，作一个整理，并将各部门、各分院的培训按照重要性进行排列，人力资源部培训负责人与部门负责人共同研讨，根据TJ特检院的实际情况，考虑可接受度，并确认最终的培训计划，提交院领导审批，形成整体的年度培训计划。将培训计划的达成率指标纳入人力资源部的年终考核，并在各部门、各分院的考核中加入学习指标来检验各自的培训达成率。
（二）完善培训开发实施管理系统
针对培训执行不到位，以及对内训师培养不足的现状，建议从以下三个方面完善培训实施管理系统：
1、作好职能部门及业务部门的培训管理，严格按照计划执行培训
根据培训计划提前1-2周提醒相关部门负责人，并主动与其沟通培训执行的各项问题，如讲师、参训对象、举办时间、会议地点等，如确有特殊情况需要推迟，要与负责人沟通合适的执行时间，确保培训能够按照计划执行。
一场培训的成功取决于从准备到结束的所有环节及细节工作。首先，要作好培训准备，提前培训通知，整理培训对象，告知讲师提前作好课程准备，并在能力允许的前提下对讲师提供适当的授课技巧指导和建议。其次，在培训开始前一天，通知参训对象培训地点及时间，并做好会场布置、投影仪笔记本电脑调试等所有培训准备工作。最后，培训开始当天，确保培训的顺利进行，并作好与讲师及学员之间的配合互动。
2、形成培训管理流程标准化手册，监督指导分院执行相关培训
由于TJ特检院分院分布在省内不同的城市，要实际帮助其组织开展培训工作比较困难，建议由人力资源部制作一本关于培训管理流程的标准化手册，将手册下发各分院培训执行部门学习，并定期监督分院培训计划的执行情况，及时督促其开展培训，并提供必要的支持与指导。
3、切实制定并执行内训师培养方案，形成内部课程体系
第一阶段，对内训师分批次的进行授课技巧的培养，具体的方式可以外请TTT讲师来授课，帮助其提升授课能力；第二阶段，对内训师的演示能力（PPT制作水平）的培养，可以通过外请讲师，也可以通过内部优秀讲师的分享来进行；第三阶段，课程开发能力的培养，可以借助咨询公司的力量协助开发一门重点课程，了解课程开发的流程和方法，累积经验，后自行开发。通过三个阶段的培养，使得内训师团队达到一个基本层面的要求，接下来可以通过举办内训师沙龙或交流会，来营造内训师团队氛围，并在年终设置一定的奖项来作为激励手段。一年下来，累积的内训课程可以汇总进入内部课程库，形成体系。
（三）建立培训开发评估反馈系统
针对培训评估方式较为单一，培训无法作用于绩效的现状，建议从以下三个层面来建立培训评估反馈系统：
1、反应评估
现场发放培训反馈表，了解学员对于培训师及培训组织的意见，为下次培训的组织提供参考。
2、学习评估
对于适当的课程，拟一份考试试卷，现场检查学员对于所学知识的掌握情况，对于未达标的学员，要求其学习相应的网络课程来达到要求。
3、行为评估
对于涉及实操的课程：第一，可以通过现场实操来检验其学习效果；第二，可以在培训结束后一周内，通过观察其工作表现来检验培训对于实际工作的影响；第三，可以通过月度或者季度绩效考核结果上，对应培训的部分反映出来的改进程度，来衡量培训效果。
综上所述，[1]培训管理体系不仅是一种管理工具，更是一种管理思想，只有将培训管理内化为特检文化的一种呈现，切实帮助各部门、各分院改进工作绩效，员工才能将对于培训的“需求”转变为“渴求”，才能真正意义上推进高素质的人才队伍的建设。TJ特检院是质监事业单位体系的重要组成部分，具有典型的代表意义，通过探讨其培训体系的优化方案，期望能为其他单位的改革发展提供借鉴意义。
参考文献
[1] 孙宗虎.培训管理实务手册[M].人民邮电出版社.2007年版
[2] 李小能.中小企业员工培训管理存在的问题及对策[J]. 《城市建设理论研究（电子版）》.2013年23期；
追求信息决策的准确、采用细化管理的模式、制定严格的标准制度，吸引人才、培养人才、留住人才并调动其积极性和创造性，引导其与组织的战略目标保持一致，实现共同进步。房地产行业投资数额较大，工作关系复杂，地域差异性明显，且专业型极强，属于人才密集型行业，必须实现精细化管理。
2实际案例分析
2.1公司概况
某房地产为主营业务的集团公司成立于1994年，经多年发展，计划在三年内上市。在全体人员的努力和坚持下，公司规模日益壮大，地产项目越来越多，在房地产行业也占有一席之地。公司下属有相关公司30余家，2013年底，公司人员增加至800多人，总部由董事会、总办与主要职能部门组成。在2014年的企业规划大会上，领导强调要利用外部资源、优化内部结构，打造高品质、有主题特色的房地产投资开发商，占领更多的市场。其中，人力资源管理作为一个专题，是今后工作的重点，人力资源部从各方面进行布局。
2.2公司人力资源管理现状主要问题分析这是实施精细化管理的工作基础。
①组织结构与人员结构根据不同时期公司战略，每年新增招聘数量各不相同，近几年来公司逐步稳定，虽然受国内政策影响，但开发的项目各具特色，每年的招聘量稳中有升，且公司对员工质量更加重视，尤其是总部人员，近80%都是本科以上学历，中高级职称人员占了20%左右。除了从外部引进专业能力强、综合素质高的优秀人员，也加大了对内部人员的专业培训，计划培养一支长期效力公司的高精尖队伍。
②再次开展工作分析首先是在内部展开问卷调查，在管理阶层、事业部门、职能部门中进行，调查内容包括职位是否冗余、关系是否复杂、职责是否明确、工作是否规范等。其次是个人谈话，包括与管理层、各部门负责人、部分优秀员工和普通员工进行访谈，涉及职位效能实现程度、工作建议、岗位看法等内容。经分析发现，认为岗位设置不合理、职权不明确的人数均超过了50%。问题主要有工作量差异较大，领导因人设岗；职责不清晰。
③薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理还比较滞后于公司的发展，薪资水平在行业中位数偏下，发放形式单一。公司的绩效管理分有层级，一是部门绩效管理，二是个人绩效管理。每半年考核一次，年终总考核。以工作目标的完成作为主要的考核依据。同样以问卷调查的方式对随机抽选的100个人发放问卷，主要问题体现在分解目标与公司战略目标不符、考核存在不公平、管理制度不完整、实施效果较低。然后又抽取50人访谈，主要意见有激励不足，难以调动员工的积极主动性；考核有失公允；部分基层员工不关注绩效目标。
④人员培训该公司在培训上有公司培训、组织培训和个人培训三种。公司培训由公司统一安排，负责新员工、后备人才、专业技能等培训工作；组织培训由各部门组织，根据员工业务需要展开相应的内外部培训；个人培训则是员工自己根据自身状况学习。但近些年来，宏观调控在房地产行业的作用越来越大，公司降低了成本预算，培训有所减少。除了投入较少，也缺乏针对性，以至于很难发挥实际作用。另外，缺少系统的开发培训。
⑤现状总述该公司人力资源丰富，综合素质处于中上等，整体结构比较年轻，当前的重点工作是要留住人才并引进新的人才。同时还要扩大规模，接手更多的优质项目，为员工提供发展平台。但工作量差异较大，职责不够明确，容易出现管理混乱。薪酬和绩效管理的目的偏向于简单的工资发放，而不是提高员工业绩。缺乏激励性，部分员工不关注，也不主动参与。考核体系及指标设计均不合理。另外，人员培训效果不明显，缺少系统长远的培训计划。
3实现人力资源精细化管理的措施
3.1工作分析岗位设置的精细化管理
运用工作分析和岗位胜任力对岗位设置进行重新的梳理，明确岗位职责，工作内容、工作规范等与岗位工作有关的细节问题，解决工作量失衡导致的不公平现象，体现部门的职责及岗位的功能设置，全面整合协调。
3.2员工培训开发的精细化管理
①房地产培训是一项连续性且讲究战略的活动，传统的培训理念已不适应，应结合实际建立新的培训相关制度体系。形式和内容上都要体现现代化特色，且应具有前瞻性，除了眼前，还要考虑未来。
②员工的技能、知识都有较大差异，应重视个体差异。综合公司、任务和个人多个层面加以考虑，以员工需求为导向，吸引员工兴趣，鼓励其主动参与，开发员工潜能。
③采用先进的培训方法，如游戏培训法、模块培训法等都应积极引进。具体内容也要不断完善、及时更新，要有重点、有针对性地培训，并增强团队凝聚力。
④加强培训整体评估，尤其重视在实际工作中的成果转化，以起到更实际的作用。建立健全的防范机制，采取有效措施，降低培训后的流失风险。
3.3薪酬与绩效的精细化管理
①进行市场调查分析
建立完善的薪酬与绩效体系，提高员工薪酬，对外具有激励性，达到中等偏上水平以上，且对内有公平性，建立合理的按能力、业绩等综合分配制度，以稳定和吸引更多的优秀人才，用一切手段和方法解决薪酬分配不公平的问题。结合福利采用多样的发放形式，以激励员工。综合各种因素，房地产项目精细化的薪酬制度建议采用全面且高度灵活的自助式为最佳选择。
②绩效管理要制定适应企业科学规范的体系和标准
无论是部门绩效与个人绩效，要从SMART原则出发，从目标分解开始，将绩效与薪酬、激励形成一个整体，而不是简单的考核打分，使绩效管理成为提高企业经济效益的抓手，员工职业生涯发展的推进器。
3.3组织结构的精细化管理
[关键词] 企业管理； 沙盘教学； 平衡计分卡； 评价系统
[中图分类号] G420 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）07- 0097- 03
0 前 言
目前，提高大学生综合素质与实践能力，培养能够满足适应社会和经济发展需要的创新型和应用型人才，已成为我国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。
2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广，其目的是希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观地感受企业的经营过程，提高学生的团队协作能力、战略眼光和创新能力，深化专业知识，使学生毕业后能够尽快适应工作，成为企业需要的人才。
近年来，多数高校的经管类专业教学都已引进企业模拟沙盘实训课程体系，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的、依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的方法进行评价。这种评价方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好地调动学生的自主参与性。
1 目前沙盘实训课程成绩评价方法存在的不足
沙盘实训课程相对于传统的教学模式，有着非常明显的优势，然而这套课程的成绩评价方式，还在采用传统的单一指标评定法，授课老师一般直接根据每组最后的所有者权益高低和学生的出勤情况打分，这种方法造成了“以成绩为导向”的教学环境，并不能发挥出沙盘模拟课程的真正作用。
1.1 不能很好地体现沙盘课程锻炼学生团队协作能力的目的
沙盘课程要求学生分组进行对抗，每组4～6人，由于学生专业能力和学习热情不同，容易在教学过程中出现这种现象：有的学生参与积极性高，各种职能都想参与；有的学生积极性不高，态度冷漠，“搭便车”情况比较严重。不利于教学秩序的维持，沙盘实训课程提高学生团队协作能力的目的无法实现。
出现这种现状的原因：一是学生对学习的态度不积极，授课教师没有有效引导学生，激发学生对沙盘教学的兴趣；二是没有一套强调团队协作、杜绝“搭便车”行为的综合成绩评价方法，导致出现学生宁可坐在实训室看书也不参与实训的现象。
1.2 不能引导学生对企业经营管理进行客观的综合分析
从企业分析理论角度看，对一家企业的评价不仅要分析其近期效益，即“权益增减”，还应分析企业经营管理方面的效率，包括简单的财务分析、销售分析、生产运营分析、管理团队分析以及企业的潜在竞争能力分析；不仅要进行财务角度的分析，还要进行非财务角度的分析。
在原有的课程评价方法中，每一经营年度结束之后，教师只和分析单一的财务信息（如3张报表），一般不会分析其他更直观的经营数据（如市场、采购、广告），这样就会导致大多数对财务数据不太了解的学生在整个实训过程中有一种抓不住重点的感觉，一个学期的实训课程下来，不但没能充分认识到企业经营各个方面的要点，反而失去了对实训课程的兴趣。
1.3 没有一套有效的评价机制
传统的ERP实训课程评价，由于没有一套成熟的评价机制，通常仅仅局限于学生实训成绩的“评分”，而不是真正的综合评价。
ERP实训课程能在一定程度上调动学生自主学习的积极性，但由于教学条件的限制，大多数高校，把ERP课程设置为每班在一学期内只进行一轮实训，即完成一次1～6年的经营。虽然有老师在实验结束后主持的总结讨论，但仅靠学生本身的知识储备，并不能完全领悟老师所讲的内容，从而导致学生在实训当中获得的经验不会对学生产生更深刻、更持久的影响，ERP实训课程的目的也就没有完全达到。
单纯地以模拟企业的财务业绩为实训课程成绩的评定标准，会错误地引导学生只重视结果，而忽视实训的过程；学生对于模拟经营的规则，不会主动去学习和理解，而是从对己有利角度来曲解；在模拟操作上，不考虑现实企业经营实际，从自身方便角度胡乱操作；在成绩评定上，不从自身模拟经营决策上找问题，而把责任归于失误、不熟悉等客观原因。
综上所述，沙盘实训应让学生能够充分参与其中，在“干中学”，所以在评价环节，也应该以学生为主，建立一套综合评价学生整体实训成绩的评价体系。
2 基于平衡计分卡原理的沙盘实训成绩评价体系的建立
传统沙盘实训课程成绩评价中存在的诸多问题，其根源就在于不能很好地将“评分”和学生的实训活动过程有效地、系统化地结合起来。本文基于平衡计分卡原理，建立了一套沙盘实训成绩的综合评价方法，以弥补目前普遍存在的实训课程成绩评价中存在的不足。
2.1 平衡计分卡基本原理
1992年，哈佛大学的卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和复兴国际方案总裁诺顿（David P. Norton）在已有的业绩评价理论的基础上，围绕当时人们对于“财务业绩指标评测是否会影响现代企业组织创造价值”这个问题的讨论，提出了新的绩效评价工具“平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）”。
所谓平衡计分卡的“平衡”，主要体现在4个方面：① 发展和创新能力与目前的财务绩效之间的平衡；② 客户和内部经营之间的平衡；③ 财务绩效、外部客户和内部经营之间的平衡；④ 长期战略目标与当前具体指标之间的平衡。
平衡计分卡提倡的是持续、健康、综合的平衡发展，而不是对某单一指标的强调，这一观点符合沙盘实训课程希望通过实训，让学生综合了解企业经营全过程，全面提高学生实践能力的目的。
2.2 沙盘实训成绩评价体系设计思路
（1） 从ERP实训课程中的财务绩效，营销绩效，组内团队合作情况，最终教师评价、自评、目标组互评等方面， 结合被评价学生对象的本身素质情况提出每个方面的评价指标体系（考虑到学生和授课教师的精力有限， 每一方面只列3个指标，见表1）。
（2） 赋予每个指标从0%（不重要） ～ 100%（非常重要）不等的权重（1）， 权重的大小由授课教师判断或根据被评价对象的特点修正得出， 这一步相当重要，因为不同方面权重的判断会出现不同结果， 很可能最终会影响各组的评分。
（3） 根据教学目标实现的要求， 确定各指标的标准值（2）。
（4） 授课教师根据各指标测算的需要，收集数据，测算指标实际值（3）。
（5） 将测算的指标实际值和标准值进行比较， 确定评分（4），具体得分由授课教师决定（此处也可根据实际情况采用“不及格”、“及格”、“良”、“优”的评价方法）。
（6） 每个因素权重（1） × 评分值（4） = 加权分数， 所有加权分数加总即为总的加权分数。
2.3 使用平衡计分卡成绩评价方法时的注意事项
（1） 指标体系的设计和各指标权重的赋予， 应该建立在授课教师对教学对象和教学内容深入研究和调查的基础上， 指标及其权重设计的结果应该与相关专业的教师达成共识， 以增强该方法的实际应用效果。本文给出针对不同教学目标的权重赋值标准，见表2。
（2） 财务指标中的财务费用包括：长、短贷利息，贴现费用，财务费用盈利能力是毛利与财务费用的比值，评分为实际值的10倍。销售与运营费用包括广告费用，市场开拓及产品、认证资格、生产线维护费等相关费用，毛利与销售费用与营运费用之和（综合费用）的比值为其盈利能力，评分为实际值的25倍。
（3） 考虑到实训课程模拟的中小型制造企业的经营管理，对资产的流动性和短期负债偿债能力要求较高，所以财务指标中的偿债能力为速动比率：（流动资产-存货净额）/流动负债，评分为实际值的20倍。
（4） 营销与运营指标中的潜在竞争能力算法为：总市场开发投入 + 总产品研发投入 + 总资格认证投入 + 2年内累计广告总投入 + 半自动线数 × 0.5 + 全自动线数 × 1 + 柔性线数 × 1.5。
（5） 第四步中的测算实际值，及第五步中对于前两项指标“财务指标”和“销售与运营指标”的评分计算，可由提前编写好的工具软件完成。
（6） 第五步中的后两项指标“团队合作指标”和“评价得分”则应由授课教师制定相应标准，通过在实训过程中的观察、对比和分析得出评分。比如，教师对A组自评总结的评价为“自评得分”，教师通过审阅A组对于B组的评论，然后得出对该评论的评价为“目标组互评得分”，授课教师对A组的评价为“教师综合评分”，见表3。
（7） 标准值与实际值的使用，一方面是为了对加权评分有一个更加科学的标准，另一方面是为了让学生了解到自己与标准之间的差距，便于学生总结提高。
（8） 表3可根据实际情况，由授课教师在相对合适的模拟经营年度后，便于学生进行前后对比，发现自己的不足和模拟企业综合能力的变化。
3 研究局限与发展
本文提出的基于平衡计分卡原理的沙盘实训课程的成绩评价体系，还仅是一个构想，存在一定的缺陷，主要体现在：
（1） 评价指标的选择存在一定的主观性，这些指标能否真正综合反映学生的实训效果还有待进一步验证和改进。
（2） 各项指标权重值完全是由主观确定，没有经过大样本的检验，其合理性值得商榷，使用者应在实际应用中积累实训数据资料，利用统计的方法来检验和确定权重值。
（3） 评价体系中要用到学生自评和互评，其评分值可能出现“人情分”，会影响最终评价效果，需要教师在教学中控制评价过程。
（4） 评价工作量较大，数据计算多，可能会阻碍学生和教师应用该评价体系的积极性，未来应根据本文提供的思路，利用Excel设计相应软件，并且能和电子沙盘结合在一起，使源数据能自动生成，减少人工录入和计算的过程。
主要参考文献
[1] 赵连静，吴先忠. 基于沙盘平台的ERP软件教学模式设计[J]. 北京农学院学报，2007（z1）.
[2] 余海艳. 高校ERP人才培养问题之探讨[J]. 时代教育：教育教学版，2010（1）.
【关键词】军事训练费 绩效 评价
军事训练费实行绩效管理，提高军事训练费管理效益，是军事训练工作发展的必然要求，对于提高部队军事训练水平、加速部队战斗力生成具有重要意义。
一、军事训练费管理的现状分析
（一）缺乏有效的评价机制
目前，对于军事训练费开支，缺乏相对明确的绩效管理和责任约束，军事训练费年终决算也仅仅核对经费的开支与预算是否相符，缺乏相应的问责制度以及对经费支出效果的评价反馈机制。导致很多单位把大量的时间和精力花在立项目、争经费上，却没有认真考虑如何最大化地利用这部分经费提高军事训练水平和部队战斗力。
（二）军事训练费管理效益低
军事训练费的审批时间长、程序复杂，一个项目计划往往要来来回回几个月才能最终确定，耗费了大量的人力物力。其次，由于本级请领经费主观能动性较强，且缺乏统一的标准，导致经费开支随意性较大，甚至出现执行同一训练任务的同级部门请领经费数额相差甚远，一定程度上造成经费的不必要浪费。
二、军事训练费绩效管理体系的基本构想
构建军事训练费绩效管理体系必须重视过程和结果的双重约束。首先要根据训练任务的具体内容设置明确的绩效目标。其次，还必须设立中期和后期评价指标，确保军事训练费预算全程在正确轨道上执行。
（一）设置绩效目标
绩效目标，即军事训练费支出所要达到的目的，包括总体目标和分项目标、战略目标和战术目标、长远目标和短期目标等。另外，为了确保绩效目标的顺利完成，还须根据任务不同将绩效目标分解细化为若干分项目标。
（二）中期评价指标
中期评价指标主要考察绩效目标完成度、部队组织管理和资源投入情况、经费保障的满意度、下阶段任务准备情况等。
（1）绩效目标完成度，主要指经费使用方向是否正确以及军事训练任务的完成情况等。权重为40%。
（2）经费投入使用情况，主要指军事训练费开支是否符合预期、工程项目是否按计划进行等。权重为30%。
（3）经费流动指标，主要指经费拨付是否及时、经费配置是否合理、财务程序是否正规等。权重为20%。
（4）下阶段任务准备程度，主要考查下阶段任务计划是否详细合理、符合上级目标要求，物资准备是否充分等。权重为10%。
在对军事训练费支出情况进行中期检查和绩效评估过程中，按照得分高低将评估结果分为A、B、C、D四级。其中：A级：90～100分，表明预算执行情况良好，成效显著；B级：76～89分，表明预算执行情况较好，较有成效；C级：60～75分，表明预算执行情况或成效一般；D级：60分以下，表明预算执行情况或成效较差。
中期检查评估意见将作为后续经费拨付的重要依据。对于被评为A级和B级的项目，由上级部门按时拨付该项目后续经费；对于被评为C级的项目，由上级部门发出警示，限期整改后拨付后续经费；对于被评为D级的项目，将停止拨付后续经费并限期整改，如整改后仍不达标，撤销原训练计划或项目。
（三）后期评价指标
后期评价指标体系主要包括产出效果指标、实际投入指标和组织管理指标等。
（1）产出效果指标，主要考察绩效目标完成程度和可持续影响效益。①绩效目标完成程度，该指标考查训练任务与项目建设完成情况。权重为30%。②可持续影响效益，主要包括训练后人员素质的提高情况、单位的整体作战能力改善情况、战术战法的熟练情况以及项目建设的成效、提高部队训练水平的效果等。权重为20%。
（2）实际投入指标，主要考察经费落实情况和实际支出情况。①实际支出情况，主要指经费支出与预算的相符度、支出的合规性和合理性三个方面。权重为15%。②经费落实情况，主要指财务部门的经费拨付的到位率和及时率。权重为15%。
（3）组织管理指标，主要考察组织机构保障、规章制度保障、支撑条件保障和财务信息质量等。①组织机构保障，主要是指按要求成立项目领导小组，负责组织和协调训练任务和项目计划的实施，将各项任务按统一领导、按级负责的原则，层层分解，责任落实到个人。对规模较大的演习项目、跨部门的建设项目，要建立有效的联动协调机制等。权重为4%。②规章制度保障，主要是指在遵循相关法规、制度和上级要求的前提下，结合自身实际情况和训练任务、项目建设特点，制定专门的训练管理规定和项目管理规章，加大管理力度，并建立全面有效的监督机制。权重为4%。③支撑条件保障，主要是指该单位军训部门和财务部门人员素质高，业务能力强，有责任心，管理有序。场地条件、装备器材准备情况良好，资金保障及时、配置合理，均能够保证训练计划和项目建设的顺利进行。权重为4%。④财务信息质量，主要包括业务的真实性、操作的合法性、核算的完整性三块。权重为8%。
在对军事训练费支出情况进行后期检查和绩效评估过程中，按照得分高低仍然将评估结果分为A、B、C、D四级。其中：A级：90～100分，表明预算总体执行情况良好，各项成果效益显著；B级：76～89分，表明预算总体执行情况较好，有一定的成效；C级：60～75分，表明预算总体执行情况一般，基本符合预期；D级：60分以下，表明预算总体执行情况较差，达不到预期要求。
后期绩效评价得分将作为评价部队训练水平、军事训练费使用效益的重要依据。对于得到A评级的单位，给予评优评先加分奖励，对于表现突出的优秀个人，给予酌情立功授奖；得到D评级的单位，要求严肃整改并提交整改报告，对有关主要责任人要根据具体情况，做出相应处理。
关键词：劳务派遣员工；人工成本控制
一、劳务派遣合同制与劳务派遣员工人工成本概述
（一）劳务派遣合同制
劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指用人单位与劳务派遣机构签订派遣协议，由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，由要派企业（实际用工单位）向派遣劳工给付劳务，劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业（实际用工单位）之间。
用人单位与派遣公司的关系是劳务关系；被聘用人员与派遣公司的关系是劳动关系，与用人单位的关系是有偿使用关系。
劳务派遣合同制的优点是：用人单位只负责对工人的使用，不与工人本人发生任何隶属关系；用人单位用人，派遣机构管人，减少了大批因管理工作带来的工作量和相关的麻烦，使用人单位的经营管理者能够更专心于事业的发展和企业的生产经营；劳务派遣机构“一手托两家”，更有利于劳务供需双方的双向选择和有关各方责权利的保障。
（二）劳务派遣人工成本
按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
劳务派遣人工成本，顾名思义就是指企业为劳务派遣员工支付的各项人工成本的总和。
二、电力系统培训中心劳务派遣用工特点分析
劳务派遣员工队伍在培训中心发展建设中举足轻重，主要分布在后勤服务岗位。电力系统一家中等规模的培训中心大约需要劳务派遣用工200人左右，主要集中在培训服务中心和物业服务中心。按照岗位序列，可分为行政管理岗位、服务管理岗位、餐饮岗位、客房部岗位、维修与保洁岗位、运行岗位。
培训服务中心约需员工170人，其中行政管理岗位约20人、服务管理岗位约60人、餐饮岗位约45人、客房部岗位约45人；物业服务中心约需员工30人，其中维修与保洁岗位约25人、运行岗位约5人。员工中年轻人居多，充满朝气与活力。
三、电力系统培训中心劳务派遣员工人工成本控制的几点建议
科学合理的控制企业人工成本，有利与加强企业生产经营管理，有利于调动职工的积极性，提高企业的经济效益。下面就电力系统培训中心劳务派遣员工人工成本控制提几点建议：
（一）实行定岗定编，精简员工队伍
缩减不必要的用工，是企业节省人工成本的方式之一。定岗定编是为了实现 “岗、事、人” 之间的合理匹配，是缩减用工的基础。一个岗位被确定后，就会有相应的定员人数和任职条件产生。
一个岗位的确定，首先要从企业需求以及企业本身的发展战略或业务目标出发，考虑岗位发挥价值的基础条件，包括岗位对组织的贡献、与其他岗位之间存在的关系、在工作流程中的位置以及其内在各要素间的制约关系等，同时也要充分考虑任职者的素质与个人特点，做到人对职位适应，处理好人与岗位之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。
定岗定编主要依据工作流程，不同的工作流程必然导致岗位设置的不同。优化的流程可以减少不必要的岗位设置。因此，进行定岗定编之前一定要首先进行工作流程的梳理、优化。
在众多岗位中，最重要的是直接从事经营管理的岗位，例如餐饮部经理、客房部经理、综合经理等岗位。定岗定编应该首先把这些核心岗位确定好。
针对岗位设置的几种常用形式，举例说明：
基于任务的岗位设置是将明确的任务目标按照工作内容分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法使得工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，也便于管理者实施监督管理。例如保洁员、送水工、客房服务员、餐饮服务员等。
基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点分解到岗位。区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，对员工的工作能力也要求更全面一些。通过这种设置，岗位的工作目标和职责边界比较模糊，员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。 例如综合楼宇主管、综合部主管、财审主管等岗位设置。
基于团队的岗位设置是一种更加市场化、客户化的设置形式。它以为客户提供总体附加值为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求，同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。它是一种比较理想的岗位设置形式。例如维修班组、绿化班组等。
此外，进行定岗定编之前，还应与员工进行沟通，打消员工顾虑，充分获得员工支持。
（二）控制工资总量，搞活内部分配
相对于岗位技能工资制度，岗位绩效工资制度可以通过绩效考核，提高员工工作绩效。因此，建议电力企业培训中心对劳务派遣员工实行岗位绩效工资制度。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，将工资与考核结果相挂钩的工资制度，它的理论基础就是“以效取酬”。
传统的绩效工资制通常是以个人绩效为参考，根据个人绩效兑现员工工资，参考公式：员工绩效工资=员工绩效工资标准×员工考核系数。这种方式只考虑了员工个人的工作情况，没有把组织情况考虑进来，不利于员工结合组织方面的需求来工作。
下面要着重介绍几种薪酬收入与个人业绩、组织业绩挂钩的绩效工资发放方式。
若在考虑员工个人绩效的同时，考虑与培训中心总的效益（服务接待量）挂钩，员工月度绩效工资=员工绩效工资标准×员工考核系数×培训中心效益系数，其中培训中心效益可与培训中心当月培训服务接待量挂钩。在这种方式中，员工的绩效工资虽然与培训中心效益和个人绩效挂钩，但与部门业绩无关。
在上述基础上考虑与部门考核挂钩，则员工月度绩效工资=员工绩效工资标准×员工考核系数×培训中心效益系数×员工所在部门考核系数。如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，那么绩效工资首先需要根据部门考核结果在部门之间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。在这种方式中，绩效工资首先要根据部门绩效考核结果落实到部门，再由部门分配到员工。员工的绩效工资不仅与培训中心整体经营效益和员工自身考核结果有关，同时也与部门考核结果有关。这就促使员工在努力做好本职工作的同时，更加关注部门的整体效益，通过激励个人提高绩效来提升组织的绩效。
在工资总额一定的前提下，这几种灵活的绩效工资分配方式，使得员工感到劳有所得，在业务繁忙的同时相应的收入也有所增加，这对于调动员工积极性来讲，有很大的好处。同时能使高绩效的优秀员工获得高水平薪酬，确保优秀员工得到更好的激励，同时也能起到稳定员工队伍的效果。
（三）提高员工素质，发挥人才效益
在提高员工素质方面，教育培训起着十分重要的作用。员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望得到晋升，这些都离不开培训。因此，企业只有不断地培训员工，才能使他们开阔眼界和思维，适应培训中心对岗位的新要求。另外，通过培训员工，可增加他们的工作效率，减少他们在工作中的失误，进而达到节约人工成本的效果。员工参加培训，是为了更好地为培训中心服务，因此，员工的培训应首先与培训中心的经营战略密切配合，其次，应与员工岗位工作内容密切结合。员工培训不可拘泥于一种形式，可采用内部交流、外聘教师、外部参观等方法。
另外，协助员工做好职业生涯规划，鼓励员工参加职称考试，鼓励员工在各大期刊，并制定相应的奖励政策，对员工素质的提升也有着不小的作用。定期实行岗位轮换制度，增强员工对培训中心其它岗位的了解，对提高员工工作效率，增强团队协作也有一定的好处。
（四）弘扬企业文化，稳定员工队伍
员工通过培训，不仅知识和技能都得到提高，另外使具有不同价值观、信念、不同工作作风及习惯的人，按照时代及培训中心要求，进行文化养成教育，形成统一、和谐的工作集体，提高员工工作效率。培训中心一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就企业精神的巨大作用。通过企业文化的沉积和重塑，让员工形成符合企业要求的行为准则和心智模式。把提高企业凝聚力、调动和发挥职工的积极性、创造力，构建和谐稳定的劳动关系作为培训中心发展之根本，从制度上维护员工合法权益，从素质上教育员工，从生活上关爱员工，从工作上激励员工，从文化上陶冶员工。
关键词：高校教师 绩效管理 评估结果
教师绩效评估是高校人力资源管理的核心职能，绩效考核的作用在于激励先进，发现存在的问题，分析问题产生原因，并指出改进的意见，以达到提高工作绩效、管理水平以及教师工作能力的目的。因此，绩效考核结果的合理使用是决定整个绩效管理体系成败的关键，只有有效地使用考核结果才能达到绩效考核的目的。在高校人事管理中，主要从以下几方面来加强教师绩效评估结果的运用。
1 薪酬分配与激励机制
1.1 薪酬分配
首先，教师的绩效考核结果必须与薪酬紧密联系起来。在众多影响教师绩效的因素里面薪酬是最重要的因素之一。教师的薪酬与绩效结果联系在一起，使不同的考核获得不同的待遇，这样不仅仅是对工作认真负责的教师的一种肯定，更是一种激励，同时还能鞭策那些有散漫教学的老师积极工作，这样就形成了一个良好的进取的氛围。如果考核结果与薪酬脱离，就起不到激励的作用，反而会挫败那些敬业的优秀教师的积极性而助长了散漫教学的风气，必定影响工作效率和教学质量。
1.2 激励机制
通过对教师绩效评估，不但可以发现教师在教学水平、态度以及学习能力方面的优势，更能发现各个老师水平的差距。针对这些优势要加以发扬和激励，对于这些差距和不足要有针对性的改正以提高教学质量。
另外，学校在制定激励制度的同事一定要注意评估结果与工资奖金挂钩，并且确定绩效薪酬占总薪酬的
比重，这样才能充分体现绩效评估结果对教师的激励程度。
2 教师绩效改进
应用教师绩效评估结果对教师绩效进行改进主要分三个阶段进行：
第一阶段：绩效的诊断和分析。绩效考核分别从师德、工作态度、专业技能、教学水平、学校管理以及学习能力和制度等方面进行综合性的考核，从各个方面就可以分析出各位教师在工作中存在的问题，并且发现导致这些问题出现的原因。
第二阶段：有针对性地对问题制定合理的绩效改进计划。制定绩效计划一定要先易后难，确定绩效改进的重点、改进的途径等，如学习、深入一线实践、培训以及改进工作环境和学习环境等方面。最后根据这些具体的需求以及问题制定详细的具有实际可操作性的绩效改进计划。
第三阶段：在绩效实施的过程中进行过程控制。通过绩效监控以及沟通，根据实施后的具体情况及时调整和修订绩效计划。
3 人事变动
3.1 教师招聘
学校在制定教师需求计划后再进行教师的招聘工作。学校制定教师需求计划的基础就是教师的绩效评估结果。通过总结考核的结果就可以发现高绩效教师的共同特性，把这些特性作为招聘教师的标准，然后建立教师素质模型从而甄选到学校需要的教师；相反，如果通过绩效结果发现教师在工作能力或者态度上存在缺陷，而这些缺陷又无法通过培训解决时说明原来的招聘标准不合适，那么学校就要及时地改变原有的招聘标准。
通过绩效评估，学校还能发现教师队伍之间教学水平、工作态度、教学质量、专业结构、工作经验以及知识能力结构与学校期望之间的差异，学校通过分析这些差距可以确定招聘教师专业和学历等方面的要求，以更好地满足学校发展的需要。
3.2 岗位调整
将教师的绩效考核与教师岗位联系在一起，这是另一种有效的激励机制。岗位的调动有正激励和负激励之分，所谓正激励指的是将成绩优秀的教师进行岗位的上升，这些成绩优秀的教师不仅具有丰富的知识更具有严谨的工作态度，因此不但能够胜任目前的岗位，更能胜任其他较高岗位的潜质。而负激励与正激励相反，是指那些成绩比较差的老师进行降职或者转移到其他岗位上，综合考核结果差说明教师本身不能胜任现在的岗位，不能满足目前岗位的需求，因此要把他调动到适合其发展的岗位上。
4 教师培训
教师的绩效评估是综合方面的评定过程，包括工作态度、师德、知识水平以及教学水平和学习能力等很多方面。学校管理通过诊断和分析教师绩效评估的结果，可以充分了解教师在某些方面的不足，教师在培训以及发展方面的不同需求，是教师培训和人力资源开发的重要依据。
总之，应当将绩效评估结果与薪酬、绩效改进以及人事变动和培训等综合地连接起来，在实际工作中重视教师绩效评估结果的应用，如果评估结果没有得到很好的应用，那么绩效评估也就失去了作用和意义。
参考文献：
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[2]贾洁.高校教师绩效评价的思考[J].中国成人教育，2007（07）.
[3]黄骏.人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索，2003（10）.
关键词：事业单位 绩效 考核
事业要发展，人才是关键，改进现有人才评价方式，对岗位工作的完成情况进行定量与定性的科学评价，做好绩效考核工作，关键在于构建科学合理的绩效考核指标体系。本文结合近些年来国家对事业单位绩效考核的阶段性要求和背景，重点分析当前事业单位绩效考核存在的问题和考核难点，以行业教育培训的特点为引导，探索建立以实绩和贡献为主体，以岗位绩效考核为基础，以充分发挥考核激励和导向作用为核心的，绩效考核指标体系和方式方法。
1. 事业单位和绩效考核的内涵
事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关承办或者其他组织利用国有资产承办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。按照财政拨款情况，可以分为全额拨款事业单位、差额拨款事业单位和自收自支事业单位。
绩效考核是人事管理的一项重要内容，只指组织通过一定的方法和客观的标准，对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格特点进行的综合评价。
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对组织或个人的工作任务、思想品德、工作态度和能力等用科学方式结合组织特性划分项目与标准。制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。
2.国家对绩效考核的各阶段性要求
1979年，中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中，确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容，这一标准对职工绩效考核有了统一的参考模式。2000年，人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》中，强调重点完善考核制度，把考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的依据。2009年9月2日前国务院总理主持召开国务院常务会议并决定，自2010年1月1日起，所有事业单位实施绩效工资，要求建立健全绩效考核制度，做好事业单位内部收入分配。2011年8月人力资源和社会保障部出台的《事业单位岗位绩效工资制度》，将实施岗位绩效工资列入事业单位收入分配制度改革的重要内容。所谓岗位绩效工资制度，是一项以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、薪随岗动的工资分配制度。2014年出台的《事业单位人事管理条例》，强调了考核分为平时考核、年度考核和聘期考核，重点考核工作绩效。
绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面有着重要的指导意义，是奖勤罚懒、优胜劣汰的重要依据，是人事管理的重要内容和基础性工作。绩效考核运用得当，可以充分调动职工工作的主动性和积极性、提高自身能力水平、提高工作效率，增强单位的凝聚力和行业竞争力。反之则会打击职工工作的积极性，造成职工满意度降低、单位人才流失、组织内耗、行业竞争力和影响力下降等严重后果。因此，科学化、规范化的绩效考核机制对保障事业单位内部管理机制有序运行、事业单位服务质量不断提高、实现各项组织目标有着非常重要的意义。
3. 我国当前绩效考核的现状和难点
随着事业单位人事制度改革和加强绩效考核工作的开展，虽然一些事业单位已经取得了一定的成果，但是在实施过程中仍然存在一些亟待完善和解决的问题，重视和研究这些是加强人事管理的重点。
3.1 对绩效考核的重视程度不够
虽然国家明确提出实施绩效工资，建立绩效考核制度，但是大部分单位都把绩效考核看作每年必须进行的常规工作，在具体运用过程中，对绩效考核制度的重视程度不够，认识不到位。有的缺少月考核、季考核，只是年终搞突击考核或是匆忙完成工作总结、走走形式，没有真正加以重视，有的只是把绩效考核当作奖金、年底福利的分级标准。以上这些问题都不能充分发挥绩效考核的激励作用，极大降低了职工的工作热情，不利于单位业务的提升和长远发展。
3.2 绩效考核指标不够科学客观
绩效考核往往是事业单位引进高素质人才，形成强有力的选人用人激励机制的有效形式。事业单位的绩效考核通常是根据职工的德、能、勤、绩、廉五个方面开展的，且大多单位考核结果和档次均采用“优秀、合格、不合格”三种考核指标，过于简单和宽泛，很容易导致考核存在过多人为因素，考核结果不够客观。
此外，有的事业单位根本没有制定科学的绩效考核方案，往往以无记名投票进行，导致某些领导会以职工近期工作成绩，或因被考核者的某一时的言行影响考核评判产生“晕轮效应”，这样往往因为情面因素、轮流思想、主观评价等因素使得考核结果平均化，绩效考核流于形式;也会导致有些职工对考核缺乏科学的认识，认为是搞形式、走过场，少部分职工抱着考核就是评“优秀”的心态应付;出现年终个人优秀存在轮流坐庄的现象，不能对真正优秀的职工进行有效激励。形成了大锅饭的工作作风，不求有功、但求无过，导致绩效考核无法真正发挥激励作用。
3.3 存在考核脱离岗位职责量化指标现象
有些单位虽然强化了岗位管理，明确了岗位职责、细化了考核指标，但依然存在着根据平时对职工的总体印象进行绩效考核和发放的现象。在一定程度上，没有紧密结合职工个人所在岗位的职责和量化指标进行统筹考虑，即仍存在考核量化指标和绩效考核两张皮现象。另外，不同岗位和级别的职工均采取统一的考核指标，考核指标没有真正与职工的工作表现和成绩相衔接，缺乏分层分类考核标准，主观性较强。在定性与定量考核结合方面，定性的多，定量的少。
3.4 事业单位绩效考核不同于企业之难点
事业单位是我国特有的提法，根据《事业单位登记管理暂行条例》（国务院第252、411号令）规定：“事业单位一般要接受国家行政机关的领导，绝大部分由国家出资建立，大多为行政单位的下属机构，也有一部分由民间建立，或由企业集团建立”。事业单位与企业本质上的区别体现在事业单位的非营利性，因而决定了不能像企业那样以效率和效益为导向，可以衡量投入产出比，以盈利为指标作为主要的考核标准。我国事业单位分布面广，涉及领域多，工作内容、工作重点、工作职能差异大，即便是同一行业内不同岗位间的错综复杂，使得绩效考核很难形成统一的指标，操作起来难度很大。
3.5 保障性绩效比例多、激励性绩效比例少
目前有些单位在绩效考核上，虽然原则上基于职工的工作表现，但是出于多方面考虑，在绩效分配上保障性绩效所占比例较多，用于职工激励的绩效部分较少，职工之间绩效差距较小，在绩效改革所带来的职工满足感之后，很容易引起新一轮的平均主义和大锅饭现象。此外，优秀部门绩效考核奖发放到个人，部分工作懒散的职工可以偷享集体的成果，不能真正起到奖优惩懒等，都是当前绩效考核存在的问题。
4. 绩效考核解决措施及建议
4.1 强化岗位管理，对岗位进一步梳理和优化
2014年5月15日，国务院公布了《事业单位人事管理条例》，其中强调了“要根据功能、职责任务和工作需要，按照精简、效能的原则和国家有关规定合理设置岗位。岗位应当有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件。”人力资源和社会保障部出台的《事业单位岗位绩效工资制度》中，提出要建立岗位绩效工资制度，即是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、薪随岗动的工资分配制度。因此，实施岗位管理制度和岗位绩效考核，二者是相辅相成、密切联系的。合理的岗位设置是建立岗位绩效考核指标的前提。各单位应在已有各类岗位的岗位职责和考核指标的基础上，着眼学科建设和业务发展，对岗位职责和任务进一步梳理和细化，全面实施落实岗位管理制度。
4.2 行业教育培训的特点，决定了考核指标体系要分层分类
4.2.1 部门教学岗位教师绩效考核指标设计
中国气象局气象干部培训学院承担着全国气象部门高层次骨干人才的培训任务，培训工作既要兼顾行业发展趋势、中国气象局重点工作任务和总体部署，又要考虑送培单位组织需求以及学员实际需要，培训既有长远系统的目标，每次培训又都有不同的、具体要实现的目标。培训对象比较广泛，既包括领导干部、专业技术人员，又包括一般管理人员。根据具体培训目标的不同、培训对象的不同，培训班型、培训内容、授课形式（破冰、案例式、调研式、研讨式、讲授式）都有差异，且授课内容围绕业务发展以及每一次培训目标，更新变化较快。因此，行业教育培训的复杂性和特点就决定了它不同于传统的学历教育，教师绩效考核指标要分层分类综合评价。
行业教育培训教学部门的工作内容覆盖广泛，从绩效考核角度可大致分为教学工作、工作质量、科研工作、工作态度和其他项目。从权重角度看，教学工作和质量应该占绩效考核的80%，建议分别为60%和20%;基于岗位相关的科研工作建议所占比重为10%，工作态度和其他项目共占10%。从分项指标看，教学工作根据业务情况可分为授课课时、教材编写、课程开发、教学管理、教学总结五个方面;工作质量分为学员满意度、重大事项无错率两个方面;科研工作分为项目、课题、论文、报告四个方面;工作态度分为责任意识、敬业精神两个方面;其他方面分为同行评价、荣获表彰、团队合作、培训交流、部门重点工作任务五个方面。此外，除对教师自身工作进行指标量化的同时，还应考虑本部门教师的平均水平和同级岗位人员的平均水平因素。详情见下表：
考核项目 权重 分项 分值 同级岗位人
员平均水平 本部门
平均水平
教学工作 60% 授课课时
教材编写
课程开发
教学管理
教学总结
工作质量 20% 学员满意度
工作无错率
科研工作 10% 项目
课题
论文
报告
工作态度 5% 责任意识
敬业精神
其他 5% 同行评价
荣获表彰
团队合作
培训交流
重点任务
总之，虽然同在教学部门，由于行业性质导致教师工作的差异，必须细分的不同岗位内容制定不同的科学考核指标，分类分层考核，避免因考核指标引起的绩效分配不当，打击职工工作的积极性，引起不必要的矛盾。
4.2.2 职能部门工作人员绩效考核指标设计
职能部门是指组织中对下属单位具有指导、计划、组织、协调的部门，通常承担着一般性的管理和行政性工作。职能部门一般事务性工作居多，没有明确的业务指标，工作业绩相比于业务部门更难以用数字来衡量，所以在进行绩效考核时，要针对职能部门的工作特点进行绩效考核。
绩效考核内容可以划分为思想品德、工作业绩、工作能力和工作态度四大类。中国共产党历来十分重视思想道德建设，德才兼备、以德为先，后更加重视并深抓贯彻落实。由于管理部门承担着组织管理、制定政策等重要职能，因此是否具有良好的政治态度、大局意识和思想品质就显得尤为重要。在工作业绩考核方面，将工作项目分为重点工作、常规性工作两项。其中，重点工作是根据年度重点工作任务分解和部门重点工作制定的，常规性工作是基于每个人的岗位职责，基本每年变化性不大，但这通常是职工工作总量中比例最大、最细碎、花费时间最长的一部分，应该占有较大权重。工作能力可以分为政策水平、组织协调、人才培养，工作态度可以分为协作性、执行力等。详情见下表：
考核项目 权重 分项 分值
思想品德 10% 政治态度
大局意识
思想品质
工作业绩 70% 重点工作
常规工作
工作效率
工作能力 10% 政策水平
组织协调
人才培养
工作态度 10% 工作态度
协作性
执行力
4.2.3 合理确定绩效工资保障和激励比例
著名经济学家亚当斯于1965年提出过公平理论，即：一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的相对量，他会通过种种方法来比较确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会直接影响他今后工作的积极性。目前，相当一部分单位在进行绩效分配时，绩效浮动差较小，绩效的激励作用没有最大限度的发挥。因此，在绩效指标设计合理和考核程序公正的前提下，应当减少“保障性”绩效的比例，增大激励性绩效的比例至30%-50%，使关键岗位、优秀骨干、高层次人才的绩效远高于单位职工整体水平，只有这样才能真正发挥绩效的激励作用，避免绩效激励调剂中的“不痛不痒”现象。
4.2.4 探索建立“ 以绩效工资为主、以岗位工资为辅”的模式
目前大多数事业单位的工资分配基本采取以岗位工资为主，绩效工资为辅的模式，有相当一部分单位绩效工资的核准也是基于岗位工资，从长远角度不利于人才的培养、激励和开发。因此，对于量化指标较为明确的部门，如业务部门的教学岗位可以探索岗位工资占少部分如1/3，绩效工资占2/3的分配模式。着眼业务需求明晰岗位职责，根据岗位职责细化考核指标，降低岗位工资的比重，提高绩效工资的比重。同时绩效应向单位重点业务部门、学科带头人、高层次人才、业务骨干和关键岗位适度倾斜，引起和激励职工对工作重点的认知，解决某些人一旦评上职称就高枕无忧，或是一旦聘岗后，在聘期内不求上进的问题。
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