高校绩效管理探讨篇1

高等院校承担“育人”的使命与职能，新时期要想促使教育服务质量的进一步提升，增强高校自身的治理能力，则应当将预算意识贯穿于高校各项活动的全过程，实现财政资源的合理配置，进一步落实预算绩效管理，推动高校的可持续健康发展。但是在各种因素的影响下，目前部分高校的预算绩效管理仍不容乐观，存在一些问题，只有对这些问题加以分析，并提出可行的解决措施，确保预算绩效管理有章可循，才能促进预算绩效管理落地见效，本文就此展开分析与论述。

一、高校实施预算绩效管理的必然性以及重要意义

（一）必然性当前的经济形势下，我国各大高校实施预算绩效管理成为必然趋势。一是满足国家层面提出的明令要求。顺应改革趋势，既要在教育教学、科研技术等方面领头，又要快速推进预算绩效管理工作，实现转型与升级。二是满足高校高质量发展的需求。收支不平衡可以说是高校最为突出的一个问题，近几年国家提出“降本增效”“过紧日子”等，只有改变高校以往的经费投入模式，从预算角度出发对财政资金进行合理分配与使用，优化资金支出模式，根据预算绩效目标展开编制、执行等一系列工作，才能全面提高资金使用效率，并为高校的发展提供保障。

（二）重要意义第一，有利于提升预算管理水平。加强预算绩效管理，更加注重高校各部门之间的相互联系、相互协同，以财务为主导，其他职能部门积极配合，始终围绕高校的战略发展目标，根据高校活动项目的需求，对资源进行优化配置，紧密联系工作计划以及效益，促使高校的预算管理水平不断提升。第二，有利于缓解收支矛盾。基于预算绩效管理，以国家政策为导向，将各项收支纳入预算领域，在科学的计量与分析下，对筹资活动进行统筹安排，突出绩效导向，提高财政资金的使用效益，有效缓解增收困难、支出扩大之间的矛盾，助推高校的可持续健康发展。

二、高校预算绩效管理存在的问题分析

（一）缺乏预算绩效理念，绩效目标不明确公立高校属于国家事业单位，由于单位自身具有公益性的特征，目前大多数高校将侧重点放在投入与支出上，对于绩效管理不够重视，更是缺乏正确的预算绩效理念，多数情况下也只是将此项工作交由财务，并未实现全员参与、全员重视的目标[1]。因思想层面对于预算绩效的关注度不高，在具体落实过程中高校也并没有结合自身实际，以战略为导向，设立明确的绩效目标，通常情况下只是对往年的数据进行简单汇总，仅仅考虑增量需求，缺少对年度绩效结果与全年规划的分析，不能以足够的标准支撑预算绩效目标。此外，部分高校所设立的目标过于笼统，并没有具体到各明细项目中，不能实现量化问责，导致目标难以达成。

（二）预算编制绩效管理薄弱，方法不合理高等院校属于事业单位，收入来源多是财政拨款，根据新《预算法》，在编制过程中应当将所有收支资金纳入其中，但是部分高校却存在预算编制绩效管理薄弱的问题。第一，仅为完成上级下达的目标进行目标制定与预算编制，而且收入预算编制不全面，并没有真正地实现全口径预算管理，难以更加准确地衡量高校投入与产出效益；第二，所选用的预算编制方法不合理，部分高校为编制工作留有的时间较短，一般情况下考虑到简单易行，多是采取增量预算法，仅考虑增减变化，并没有展开更加全面且深入的预算分析，对于根据明目申请增加预算的行为审查不到位，可能导致部分资金被占用，使用效益大大降低，还会使绩效评价的效果难以达到预期。

（三）预算执行监管弱化，精细化程度不够由于部分高校存在“重申报、轻管理”的思想，对于预算执行环节的控制与监管弱化，尚未加强管控，而且精细化程度不够，执行缺乏衡量标准[2]。尽管近几年根据国家要求以及政策规定，对高校教育教学中的资金划拨、资金审批更加严格，但是一些项目的支出较为灵活，并未针对执行过程中资金的使用设置硬性绩效指标，项目支出管理较为粗放，预算控制、分析等各项机制未能落地，预算具有不确定性，而且对于预实偏差的问题发现不及时，常会出现超出预算的情况。另外，预算执行过程中高校财务部门与其他相关业务部门之间的沟通联系不足，不能更加具体且全面地掌握预算项目以及执行情况，存在信息不对称的问题，一般只能根据简单的要求对预算支出进行审查，并不能从细节入手，仔细核对预算执行中的绩效实施，还可能出现部分人员考虑利益，忽视预算准确性的行为，最终因人为因素，导致预算资金的不合理调整，一定程度上造成成本增加。

（四）指标体系指导性不足，评价机制不健全从高校自身的实际出发，由于教育教学任务、教学活动等各不相同，部门与岗位职务划分有所差异。除了共性指标还应当结合实际，设置个性指标，然而相关政策文件却对这一指标的设置不具有指导性，这种情况下受到各种主客观因素的影响，高校所设置的绩效指标参考价值、实用价值不强，难以更加真实地反映出实际情况，最终得到的绩效考评结果也缺乏客观性、综合性。部分高校的绩效评价机制不健全，一是缺少量化、个性的指标；二是多以自评为准，却并没有严格设置相应的考评制度，对于考评原则、评价主体、指标量化、考核时间与周期等等不明确，可能因绩效评价过于滞后，或者评价不合理、不科学，导致其作用难以充分发挥。

（五）预算绩效监督力度与信息公开不足仍有部分高校的预算绩效监督力度不足，并未重点加强监管与督查，而且关于预算绩效的信息公开不足，未能实现外部有效监督。有的高校只是将部分收支项目金额简单说明，并没有公开具体的预算编制、执行等情况。尽管设立了信息公开清单，也不能使公众了解到高校预算项目的资金安排，此时社会监督的作用根本难以发挥。另外，高校虽然设立了内部审计部门，但是相对于预算绩效的审计监督远远不足，监督力度弱化，不能突出监督的作用，也可能会导致各项问题无法得到及时地解决[3]。

三、新时期加强高校预算绩效管理的具体措施

（一）树立正确的预算绩效理念，明确绩效目标思想决定行动，对高校实施预算绩效管理而言亦是如此，只有思想层面予以高度重视，才能确保各项工作的顺利推进[4]。首先，从高校领导层开始，必须对预算绩效有正确的认识，以国家层面下达的政策文件为准，支持并总体规划相关工作，再是通过加大宣传、培训力度等方式，强化各部门负责人以及教职工的预算绩效意识，引导他们树立起正确的理念，明确各部门或者个人在其中的职责，不断强化主体责任，逐渐形成全员参与、积极配合的良好局面，在共同协作之下促进预算管理水平的进一步提升；其次，结合高校自身的特征，围绕总体战略，制定预算目标，强调绩效目标与各部门预算目标的相结合，与预算编制同步进行，事先完成科学的规划，将目标细化至各项目中，对应到各部门，明确划分职责范围，实现全面把控；最后，理顺预算绩效管理的思路，建立目标管理体系，注重各环节的紧密联系，并合理设计目标确定到落实的整个流程，如下图1所示，形成循环往复的动态管理。

（二）加强预算编制绩效管理，合理选用编制方法第一，将所有收支归入预算管理，增强预算完整性，建立完整的预算信息数据库，强化对高校往年各种数据信息的分析，结合各项政策，对定额分配标准加以明确，并且预判涉及资金项目，以更加完整的预算编制，反映出收支情况，再实行更为客观的绩效评价；第二，规范预算编制的整个流程，注重高校各部门的参与以及配合，在共同协调与分析下，由各个部门进行部门预算编制，财务部门汇总、整合、上报、修改调整等，经上级审批通过之后，再进行细致划分，对应到各部门、各岗位；第三，为了进一步完善预算编制的绩效管理，还应当改善编制方法，必须以绩效目标为导向，既要参考历史数据，又要结合实际情况，不单单局限于增量预算或者零基预算，而是需要将多种方法相结合，根据预算项目来进行选择，例如，针对高校重大项目支出，选择绩效预算，针对一些稳定的项目，选择增量预算，确保所用方法与实际项目的适宜性，这样才能达到预期的效果。

（三）强化预算执行监管，做到实时监测分析与过程管控预算执行可以说是高校全面预算最为重要的环节之一，完成绩效评价的目的也是要确保执行过程更加顺畅，执行效率更加高效[5]。为了进一步落实预算执行监管，高校还应当做好以下几项工作：一是提前做好项目的申报工作。在具体的项目执行之前，就由工作小组进行事前的绩效评估，科学拟订方案，对预算项目的可行性、合理性以及各种影响因素进行综合考量，以此确定项目的重要程度，再安排预算，有序开展各个项目；二是建立预算执行控制、预算分析与调整机制。由专门的负责人员以及工作小组，重点监控预算执行情况，做到实施的监测分析与过程管控，针对其中出现的预实偏差问题以及其他异常情况，需要第一时间查明原因，提出更具操作性的解决方案，以此确保执行与绩效目标的达成；三是建立双向反馈沟通机制。既要强化各部门之间的联系，又要充分发挥协同效应，实行绩效复评，全方位收集有效的建议与意见，或者由第三方参与其中，对各个预算项目进行更加深入的绩效复评，出具更加客观、更加准确的报告，真实反映高校预算管理的情况，便于进行整改。

（四）优化预算绩效指标体系，建立健全的绩效评价机制一方面，根据全面预算管理的流程，设置相对应的指标。其中，包括预算绩效目标设置合理性、明确性，预算编制科学性，预算收入、支出完成率，预算金额调整率，资金使用合规性等等，以上指标都属于共性指标；个性绩效指标的设置，应当结合高校的特点、职能等，提取关键性指标，如科研绩效方面的教师人均科研经费，资源投入方面的经费自给率、事业基金收入增长率等等。对于各项绩效指标，应当将定性与定量分析相结合，实现量的鉴定与质的鉴定，并对指标权重进行合理的确定，综合打分，真实反映出高校的预算管理水平。另一方面，建立绩效评价机制，设置严谨且规范的考评制度。第一，应组建评价小组，财务为归口部门，负责主导与组织，需要由专职人员来开展绩效评价，明确考评原则，根据不同的评价主体选择指标、考核时间等，增强绩效考评的针对性；第二，应建立绩效激励约束机制，强调对结果的充分应用，与考评机制相结合，对考核结果加以分析，以此为参考依据，直接挂钩高校的预算安排、资金管理、项目政策等；第三，应建立协同整改机制，包括分工协同、问题整改、绩效结果问责等，既要确保主体责任的切实履行，又要注重后续的整改，逐层紧抓，反馈整改情况，针对过程中的违规违纪行为导致预算绩效管理不佳，还需第一时间问责，加大惩戒力度。

（五）强化预算绩效的监督与信息公开，落实监督职能根据政府部门的要求，高等院校必须依法公开预算绩效方面的信息，按照规定对内容、时限、方式等进行明确，将高校各个项目的财政资金使用情况公开出来，接受来自社会公众的监督，大大增加预算的透明度。信息公开时，除一些保密信息之外，应将预决算相关内容披露到明细科目，还要公开收支预算决算表，接受来自各方的外部监督，并可建立专家咨询制度，推进决策的科学化、法制化。针对预算绩效管理，高校应当实现内外监督合力，主动完成内部监督工作，明确各项的责任划分，确保监督职能的贯彻落实，一方面由于财务主导预算相关工作，因此高校要发挥财务部门在其中的监督作用，以绩效目标作为主导的监督依据，实现全过程把控与监管；另一方面，增强审计部门的独立性与权威性，由专业的审计人员对预算绩效实行更加规范化的审计监督，日常监督与专项监督相结合，同样建立全过程监督体系，在强有力的监督管控下，发现问题、解决问题，并且严格督促后续的整改工作，促使预算管理水平不断提升。总而言之，在如今的大环境下，国家层面对高校实施预算绩效提出明确要求，先后出台的多项政策文件，对各高校落实预算绩效工作指明方向。新时期，高校必须对预算绩效管理有正确的理解与定位，在牢固树立思想认识的基础上，立足于高校实际，分析其中问题，包括目标不明确、编制不合理、执行监督弱化等等，积极探寻可行的改进路径，采取更具针对性的措施，高效解决问题，促使预算绩效管理水平不断提高，将其在优化资源配置、实现降本增效等方面的作用凸显出来，从而进一步保障高校稳步迈向高质量发展。

作者:卢慧凌 单位:贵州财经大学

高校绩效管理探讨篇2

一、引言

各部委相继出台政策文件，推进预算绩效管理工作。但是，高校长期以来采取增量预算法编制预算，没有考虑以前年度的经费使用效益，存在重投入、轻效益的现象，实施预算绩效管理的基础较为薄弱，实施过程中存在各种问题。

二、高校预算绩效管理的重要意义

1.实现高校治理体系和治理能力现代化预算绩效管理要求全方位、全过程、全覆盖，涉及全部的经济业务活动和预算资金，需要将绩效管理的理念和方法融入预算管理全过程。对于高校而言，以往的预算资金安排只注重投入，不注重效果，预算执行效果常常偏离学校的发展规划目标。预算绩效管理是将预算资金安排与高校发展战略目标相结合，将绩效指标与具体工作相结合，通过建立目标任务导向，完善绩效评价机制，构建全面预算管理体系，推动建立完善的预算绩效管理机制，夯实基础支撑体系，提高整体管理效能，完善高校治理体系，提升治理能力，推进高校健康发展。2.推进节约型校园建设目前，大部分省属高校的收入来源主要依靠财政拨款和学费、住宿费等，在现行财政拨款政策条件下，高校收入增长主要依靠增加学生人数。从支出角度来看，高校工资福利支出等占总支出的比例越来越高，导致学校用于运转类项目的预算经费占比下降，资金供需矛盾日益突出。高校通过实施预算绩效管理，可以进一步优化学校的资源配置，在现有资源的基础上激发内生动力，加强绩效评价结果应用，提高资源使用效益，避免高校各项资源浪费和闲置。

三、高校预算绩效管理存在的问题

1.内部应用环境不健全内部应用环境是高校实施预算绩效管理的基础，从根本上影响预算绩效管理实施的整体效果。目前，预算绩效管理的内部应用环境还存在很多不健全的地方，主要表现在以下几个方面。（1）对预算绩效管理的认识不够。长期以来，高校采取的是重投入、轻效益的内部管理模式，只关注投入和支出，不关注资金来源和使用绩效。参与预算绩效管理的工作人员，岗位不固定，大多缺乏专业背景，对预算绩效管理的理解和认识不够，错误地认为预算绩效管理是财务部门的工作，其他部门只是配合完成。（2）管理机制和制度建设不健全。目前，大部分高校没有成立专门的预算绩效管理部门，预算绩效管理工作一般由财务部门负责。财务部门仅仅按照财政部门的相关要求，完成简单的预算绩效管理工作。由于没有配备专业人员全面负责预算绩效管理工作，也没有建立完善的预算绩效管理制度、工作规划和具体操作流程，导致预算绩效管理工作流于形式。（3）缺乏成本核算机制。开展成本核算是高校开展预算绩效管理工作的前提，2019年财政部的《事业单位成本核算基本指引》中明确提出，为确保单位运行效率、核心业务实施效果、资金使用效果等能够得到有效衡量，各单位应该准确地核算与成本相关的绩效指标。高校与企业的生产成本核算不同，教育成本的内容非常广泛且难以核算，这也是实施预算绩效管理的难点。（4）信息化建设滞后。在信息时代背景下，高校各职能部门的业务系统的信息化程度较高，为方便师生提供了很多线上服务。预算管理系统在很多高校也得到了推广和应用，但预算编制、预算执行、预算监督、绩效评价还是采用传统的人工操作模式，各个环节的数据信息传输不顺畅。同时，预算管理系统与各个职能部门的业务系统没有实现有效对接，数据信息无法共享。2.绩效目标设置不合理，与学校发展目标脱节绩效目标是预算绩效管理的起点，是预算安排的前置条件，也是绩效评价的参考依据。绩效目标的设置情况，影响了预算绩效管理的整体方向和效果。目前，大部分高校的预算绩效管理工作由财务部门牵头，其他部门对预算绩效管理的认识不足，所设置的绩效目标停留工作任务层面，没有结合高校发展目标进行充分论证，绩效目标的指向不明确，缺乏科学性和合理性，与年度任务目标不匹配，不能全面客观地反映高校的整体情况。部分高校没有将设置绩效目标融入预算编制环节，预算目标和绩效目标不统一。预算编制仍然采用增量预算法，基本就是在上一年度预算的基础上，结合下一年度的工作规划和业务情况进行适当调整，形成预算方案，没有考虑学校的总体发展目标及项目开展的绩效情况。一些高校为了满足年终绩效考核的要求，将绩效目标设置为最低工作标准，导致绩效目标缺少指导性和约束力。预算管理部门无法保证绩效目标设置的科学性及准确性，只能关注绩效目标的完成情况，导致绩效评价结果失去参考价值。3.预算监督和绩效评价体系不完善（1）预算监督是预算执行不偏离绩效目标的基本保证，大部分高校的预算监督机制不完善，在预算执行过程中往往只关注预算资金的使用进度，不关注预算资金的绩效目标实现程度，未对预算执行的具体情况进行有效监督。针对预算内安排的项目，未关注预算执行过程是否有偏差、是否符合设置的绩效目标、资金投入与产出是否匹配。同时，没有明确预算监督的主体，也没有建立完善的监督反馈机制，预算监督工作流于形式，无法及时解决预算执行过程中出现的问题。（2）绩效评价是预算绩效管理的重要环节，绩效评价结果对下一年度的预算安排具有指导作用。目前，大部分高校没有建立完整的绩效评价体系，绩效指标体系比较单一，大部分指标是定性指标。定量指标较少，目标值也是各部门能够完成的较低标准。另外，部分高校只是基于财政部门的要求，完成绩效自评报告，在已上报的绩效目标基础上完成自评，没有根据预算执行情况进行全面分析和综合评价，绩效自评结果对下一年度的预算安排缺乏指导性。专项资金的绩效评价工作，大多只关注资金完成情况，不关注资金使用绩效，导致绩效评价缺乏实效。

四、高校预算绩效管理的完善对策

1.强化预算绩效管理认识，提高参与度高校应该发挥预算绩效管理的积极作用，通过会议、座谈、培训等方式，加大对预算绩效管理的宣传力度，为预算绩效管理营造良好的环境，获得师生的充分理解和支持。预算管理部门应该定期组织培训，督促相关人员积极参与，加强工作人员对预算绩效管理的认识，了解绩效管理工作流程，明确工作职责。各归口管理部门在落实预算绩效管理工作时，需要在业务工作中融入绩效理念，实现花钱必问效、无效必问责，不断提高预算绩效管理的参与度。2.建立健全预算绩效管理机制高校有效开展预算绩效管理工作，不能完全依靠财务部门，需要成立专门的部门机构或工作小组，落实责任制，明确预算绩效管理的职责分工，清晰界定权责范围。高校应该组织制定预算绩效管理制度和管理办法，完善预算绩效管理工作流程，规范建设项目库，设定绩效目标，开展绩效监督，完善绩效评价，加强绩效评价结果应用。同时，加大对专业人员的培养力度，提升预算绩效管理人员的综合素质，推进预算绩效管理工作落实到位。3.完善成本核算机制，构建一体化信息平台随着政府会计制度实施，高校还需要开展以权责发生制为基础的会计核算工作，尽快落实上级政策文件要求，运用成本会计工具，探索构建成本核算体系，对相关成本指标进行准确核算，不断提升财务管理质量，为预算绩效管理工作提供参考依据。高校需要不断完善预算绩效管理流程，搭建预算编制、绩效目标管理、绩效运行监督、绩效评价等于一体的预算绩效管理平台，不断提升工作效率。同时，实现预算一体化信息平台与各归口管理部门的业务系统的对接，打破数据孤岛，实现数据实时传输、互联互通，避免人工传递出现错误，为预算绩效管理提供重要支撑和保障。4.加强绩效目标管理高校在发展过程中都有明确的发展战略目标，在制定学校发展战略规划时必须将预算绩效管理纳入考虑的因素范围内，充分发挥预算绩效管理的决策支撑作用。高校在制定三年及以上战略目标时，需要与滚动预算编制相结合，充分考虑学校预算编制，结合学校财力情况制定规划。各归口管理部门应根据发展战略目标，确定部门年度工作重点，提出年度预算需求，根据最终下达的预算资金，按照轻重缓急将专项纳入项目库管理，明确年度绩效目标。预算绩效管理部门应加强项目库建设，汇总各归口管理部门的信息，形成学校的整体绩效目标，组织专业人员对绩效目标的科学性、可行性进行论证，将论证结果反馈给归口管理部门，并用于年度预算编制工作，逐年完善形成高校绩效目标体系，同时也将绩效目标作为年度绩效评价的依据。5.建立绩效监督机制，加强预算执行监控在预算执行过程中，高校应建立绩效监督机制，明确监督主体，对绩效管理工作情况进行监督。各归口管理部门应落实项目管理的主体责任，对项目立项要严格审核，与管理部门加强沟通；对项目执行过程中存在的问题，及时查找原因，并及时上报绩效目标存在偏差的原因，对确实无法正常完成的项目要及时终止，避免给学校造成损失。预算绩效管理部门应组织相关人员对预算执行情况进行定期检查，分析预算执行情况，以及绩效目标在执行过程中是否存在偏差；对执行存在偏差的项目，及时分析原因并提出合理建议；对开展不到位甚至未启动的项目，应及时终止；对年末资金使用进度较慢的项目，由学校统筹收回资金；对未立项而要求单独列支的项目不予安排。通过加强绩效监督，提高资金使用效率，从而实现绩效目标。6.建立绩效指标体系，完善反馈机制建立完善的绩效评价体系，是绩效评价结果应用的前提。高校应结合工作特点，设置定性指标和定量指标，将能量化的指标尽可能量化，完善绩效指标体系。随着高校快速发展，各部门的业务工作也在不断调整，高校需要结合实际情况不断完善绩效指标体系，提高绩效评价结果的科学性。另外，完善绩效评价结果反馈机制，将绩效评价结果与年终考核、下一年度预算安排挂钩，充分调动各部门的工作积极性。将绩效评价结果作为部门考核的重要指标，对于绩效评价结果较好的部门，在年终考核时给予适当奖励，在下一年度编制预算时适当增加资金；对于绩效评价结果较差的部门，应该分析原因，扣减相关人员的绩效薪酬，在下一年度减少预算安排，不断加强绩效评价结果应用。

五、结语

综上所述，高校推进预算绩效管理，对完善治理体系、提升治理能力、推进节约型校园建设、提升预算管理水平具有重要意义，但是也面临很多问题。高校应该不断完善内部应用环境，优化绩效目标，加强预算监督和绩效评价结果应用，促进高校预算绩效管理工作有效开展，推动高校高质量发展。

作者:解云惠 单位:江苏师范大学

高校绩效管理探讨篇3

一、筹建期高校预算绩效管理存在的问题

（一）预算绩效管理组织架构不完善

筹建期高校本身存在整体组织架构不完善、预算绩效管理组织架构不健全的问题。例如，筹建期高校缺乏健全的预算绩效决策机构、执行机构与监督机构，使得各预算部门、归口管理部门、领导层之间的职责职权不明确，审批授权流程不清晰，预算管理得不到有效执行[1]。同时，筹建期高校由于没有完整的预算绩效管理组织，决策过程不科学、不严谨，阻碍了学校预算绩效管理工作的顺利进行。

（二）预算绩效管理的意识和能力不足

筹建期高校的预算绩效管理意识和能力不足，主要体现在以下三个方面：一是筹建工作任务繁重，筹建期高校人手不足，业务部门疲于应付日常工作，忽视了预算绩效管理；二是筹建团队成员多数缺乏财务知识，未接受过正式的预算绩效管理培训，未建立预算绩效管理的统一认知，大多数人员认为预算和绩效目标是财务部门的职责，在提交预算绩效相关材料时敷衍了事；三是筹建期高校的预算标准未建立，项目调研深度不够，项目立项不严谨，缺乏历史数据作为项目预算的支撑，导致预算编制不准确、不全面、不客观。在实际运行中，业务部门在编制年初预算时考虑不周，在执行过程中频繁进行预算调剂，导致预算执行率严重偏低等现象时有发生，预算绩效管理流于形式。

（三）预算绩效目标设置不合理

预算绩效目标的设置应与高校的定位、战略发展目标及年度工作计划相匹配，但筹建初期的高校存在战略规划不清晰的问题。高等学校的筹建往往离不开当地政府的支持。比如，合作办学高校的举办者一般会与当地政府签订合作协议。合作协议主要约定办学目标、办学方式、办学层次和规模，土地提供及校园建设面积、政府财政支持等内容，但未约定合作办学高校在筹建期应达成的具体目标[2]。而新举办高校在筹建期尚未制定出清晰的中长期战略规划，导致自身在设置年度绩效目标时，存在绩效方向不明确、资源配置不合理、设置绩效指标缺乏具体科学的方法，使得资金的使用缺乏规范性、预算执行过程中难以发现战略偏差，从而无法实现高校的战略目标。

（四）预算绩效管理制度和绩效管理信息化不健全

预算绩效管理的相关制度是进行部门和项目绩效管理的准则，其从绩效管理的原则、依据、实施范围、评价标准及绩效结果的应用等方面作出要求，指引预算部门开展绩效管理。高校在筹建阶段暂未建立健全预算绩效管理制度和流程，因此无法通过有效的绩效管理来提升学校整体的预算管理水平[3]。筹建初期，高校的预算绩效管理信息化建设也不健全，无法将预算绩效目标的设置和审批、预算绩效的运行监控、绩效结果的评价与评价结果的应用同步嵌入预算的编制、申报、审批、下达、核算与决算全流程管理系统，未形成预算与绩效的闭环管理，使得预算绩效管理效率低下。

（五）预算编制准确性不高，预算执行力度不足

筹建期高校由于战略目标不明确，年度工作计划不具体，使得预算编制环节的部门预算或者项目预算缺少清晰的实施方案。同时，筹建期高校预算编制采取零基预算的方式，无历史数据参考，项目缺少科学合理的预算标准和基线，这些综合因素导致筹建期高校预算编制准确性不高[4]。在预算执行环节，部分工作未按原计划开展，使得预算与实际支出存在较大偏差，各项目之间的资金普遍存在结余或超支的情况，需要进行调剂，预算的严肃性和有效性有待提高。

（六）预算绩效评价结果客观性、权威性不足，应用程度不高

筹建期高校在开展预算绩效评价时，为避免因绩效评价结果不佳导致原有项目预算被削减，对年初设定的绩效目标可能不会进行客观、公正的评价，或者采取避重就轻的方式优化绩效评价的实际结果，使得绩效评价结果不客观、自评质量不高。同时，上级主管部门在对筹建期高校开展重点评价过程中，通常委托第三方机构来开展项目绩效评价工作，而第三方机构可能过度依赖筹建期绩效自评结果，或因缺乏专业基础、缺少专家参与，导致评价结果专业性、权威性无法得到被评价单位的认可。因此，筹建期高校不能机械地根据绩效评价的结果安排或缩减责任部门下一年度的预算，应结合客观情况和筹建期的目标进行判定[5]。另外，筹建期高校暂未建立预算绩效评价的流程和机制，如何应用预算绩效评价的结果、如何形成以激励为导向的预算绩效管理，将预算绩效评价的结果与下一年度的预算安排挂钩等问题均未厘清，导致筹建期高校预算绩效评价结果的应用程度不高。

二、加强筹建期高校全面预算绩效管理的措施

（一）制定中长期战略规划

筹建期高校应根据办学的定位和使命，制定学校的中长期战略发展规划，分解教研人员招聘、校园建设、学科建设、招生计划、科研产出等方面的行动计划，设置阶段性目标，输出年度工作计划。同时，逐年滚动编制中长期战略发展规划，在执行过程中监控并校正。

（二）构建合理有效的预算绩效管理指标体系

筹建期高校应根据学校的中长期战略规划与年度预算，确定预算绩效管理的重点和目标。预算绩效目标的设置应与战略目标相匹配，并且与各级组织提交的预算开支范围与内容、预计产出的效果等紧密相关[6]。对于筹建期的高校，其预算绩效目标的设置应与校园建设、筹备设立、人员招聘、学科规划、科研成果产出等挂钩。为有效进行预算绩效管理，筹建期高校还需要进一步细化预算绩效指标，使其可衡量、可量化。筹建期的高校可以通过分析同类型、同规模、同阶段的高校历史数据，明确预算支出的主要方向与项目，并据此细化和量化预算绩效指标。例如，通过对同类大学筹建阶段年度决算报告的分析，得出人员经费的支出占总支出预算的45%~55%为相对合理水平，则筹建期高校的预算绩效指标可以针对人员经费进行细化、量化；同时，还可以设置“人员招聘资质达标率”“人员招聘数量”“人员招聘完成及时率”等指标。

（三）完善预算绩效管理制度，加强预算绩效执行监控

筹建期高校应逐步完善预算绩效管理相关制度与流程，并针对预算绩效管理的各环节制定与学校整体预算内容相适应的制度或实施细则，同时加强对预算绩效执行的监控，确保预算绩效制度执行的有效性。首先，学校应定期监控绩效目标的实现程度和预算执行的进度，按月或按季度收集各级组织单位预算绩效指标的达成情况，并预计到预算年度结束时各绩效指标可实现的情况。同时，通过财务系统导出各项目的预算支出执行情况，分析其资金支付进度与绩效目标达成的进度是否匹配[7]。比如，学校可以根据各项绩效指标预期应完成的情况，对目前各项目支出预算的执行进度和对应的预算绩效目标实现程度设置相应的权重进行评分。对于评分结果为60分以下的项目，可以要求相关的组织机构进行整改、调整预算或暂停项目；评分结果为60分到80分的项目，可以要求相关组织机构重点关注、及时纠偏等。其次，筹建期高校可以通过审计部门来监督预算绩效管理的全过程，监督学校各部门或项目的预算执行进度是否与部门或项目绩效目标的实现程度一致，从而提高学校资金分配结果与预算绩效目标的匹配度。审计部门作为学校内控部门，应严格履行自身对学校各项经济活动的审计监督职能，全程跟踪预算与预算绩效目标的执行情况。在监督管理的过程中，审计部门若发现执行偏差和管理漏洞，应及时将问题反馈给责任部门，督促其分析引起执行偏差和管理漏洞的原因，并采取相应的措施予以纠正，以此保证各部门和项目的预算及预算绩效目标执行的有效性。若预算部门或项目存在严重违反预算管理制度的事项，审计部门应及时通报，并对相关责任人开展责任追究。

（四）加强预算绩效评价结果的应用

筹建期高校需要建立健全预算绩效考评机制，加强对预算绩效评价结果的应用。筹建期高校可以采取校内各预算部门或归口管理部门自评和校内预算绩效管理工作小组复评的形式开展预算绩效评价。在完成绩效评价工作后，学校应及时将绩效评价结果反馈给各预算部门与归口管理部门，针对预算绩效评价中存在的问题和不足，及时提出相应的整改意见，并要求责任部门限期整改[8]。同时，筹建期的高校应设置合理的预算绩效评价结果的应用规则，将各部门与项目的预算绩效评价结果与下一年度各部门和项目的预算安排相挂钩。学校可以按照奖优罚劣的原则，对于预算绩效评价等级为优、良的项目，下一年度在预算安排上应优先保障；对于预算绩效评价等级为中的项目，要完善项目管理的政策与要求，并督促其改进，在下一年度的预算上可以按资金需求的80%安排；对于预算绩效评价等级为差的项目，进行检讨问责，在下一年度预算安排时削减或取消其相关预算。如有项目存在资金长期沉淀，学校应及时监控并将其收回，统筹用于其他急需资金支持的项目。筹建期高校也需要将预算绩效评价结果进行公开，以接受第三方或其他预算部门的监督。通过绩效公开的方式，强化各预算主体部门的责任意识和绩效管理意识，加强预算绩效评价结果的应用。

（五）逐步实现预算绩效信息化管理

筹建期高校需要逐步加快预算绩效管理信息化建设的进度。首先，整理预算绩效管理的内容与目标，梳理学校各级组织部门预算绩效管理的相关流程，根据学校办学筹建进度和年度工作计划逐步建立预算绩效管理信息化系统，并与现有的财务系统、运营系统做好衔接和互联互通，打破“信息孤岛”，利用信息化的技术手段提高学校预算绩效管理的工作效率[9]。其次，逐步搭建和丰富高校的绩效指标库，结合高校的实际情况设置合理的绩效指标。再次，通过信息化手段对预算绩效目标设置的科学性和准确性、预算编制内容的完整性和合理性进行智能校验和审核，通过实现预算与绩效管理的有机融合提高绩效管理的效率。

（六）重视绩效管理人员意识、能力和素质的提升

筹建期高校需要加强预算绩效管理的团队建设，根据绩效管理工作的需要配备相应的人员，并注重预算绩效管理人员绩效意识、能力和素质的提升。全面预算绩效管理不只是财务部门的事情，更是全体预算部门的事情。为增强和提高单位全员预算绩效管理的意识和积极性，筹建期高校有必要对单位全员进行预算绩效管理知识培训，使单位内部人员对全面预算绩效管理的意义、内容、要求有充分的了解和认知，在筹建初期形成全员预算绩效管理的企业文化，确保绩效管理理念深入人心，从而提升学校整体预算绩效管理的效率。另外，由于全面预算绩效管理具有综合性和复杂性的特点，筹建期高校人员预算绩效管理人员需要精干，综合素质、专业技术能力和职业操守需要过硬。针对预算绩效管理人员的薄弱之处，学校应定期邀请绩效管理方面的专家来校开展培训，以此增强预算绩效管理人员的专业能力，从而进一步提升预算绩效管理团队的专业水平[10]。

（七）建立健全预算绩效管理组织架构

筹建期高校需要根据办学筹建进度，逐步建立健全预算绩效管理的组织架构，这是学校全面预算绩效管理的重要内容。筹建期高校可以通过预算绩效管理的相关制度或办法等，明确学校预算绩效管理的运行机制，包括学校各级组织部门的职责权限、授权批准程序等。例如，在管理执行层面，可以通过设置预算绩效管理相关的工作领导小组或者评审小组，全面领导学校各级组织部门的预算绩效管理工作。

三、结语

筹建期高校需要高度重视全面预算绩效管理对事业单位发展的意义，明确筹建阶段学校全面预算绩效管理建设的方向与目标，将全面预算绩效管理作为学校筹建阶段的重点工作。对于筹建阶段存在的问题与不足，学校应及时采取相应的措施或解决办法，保障学校资金的正常使用，提高学校资源的配置效率和资金的使用效益，从而促进学校实现长期健康稳定发展。

作者:黄程 单位:东莞市香港城市大学研究院