【摘要】制造价值流的优化是企业内部的一次管理变革，涉及到企业内部的各个职能部门及其相关的利益，同时变革存在一定的失败风险，需要对价值流优化流程进行设计，并对流程中各个环节的实施要点进行相应的解读，有利于价值流优化团队有计划、有目的地开展管理变革工作，优化出成效，创造新的价值流形成连续流，降低成本，为顾客、公司和员工等所有的利益相关者创造出了价值。
【关键词】 价值流 优化 管理变革
价值流是为一个产品或服务在适合的时间所提供的一切活动和任务按适宜次序的组合，其表现为从产品概念形成到实现全过程或从客户订单到产品交付的全过程或从原材料到产成品的一切活动按适当的顺序的组合。完整的价值流应包括两个方面：一方面是物料流，即各阶段产品在整条价值流中的流动；另一方面是信息流，即推动物料流动所需相关信息的流动，它决定每个工序下一步该生产什么，或下一步做什么。物料流和信息流互相依赖，物料流为客户提供最终的产品，而物料流却由信息流所驱动，信息流的效率决定了物料流的效率。
一、制造价值流优化流程设计
价值流理论是一种理解什么是增值活动，并能找出浪费在哪里的方法路径，从信息流和物料流着手，帮助企业找到需要改进的各种非增值的活动，有效地降低成本，保持企业能够持续的创造价值。价值流图是一种帮助管理者了解物料流和信息流的可视化工具。它体现了从原材料到成品，再到客户整个过程的所有活动。价值流分析注重分析整个产品的价值增值过程，剔除不创造价值的活动。
二、制造价值流优化流程实施要点
（一）组建价值流优化团队
团队是由若干独立成员共同组建。对团队的管理不同于组织结构中的上下级关系的管理，是横向的交流与沟通而不是纵向的命令与服从。一般根据团队存在的目的和拥有自的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。价值流优化团队属于问题解决型团队，其的核心点是提高生产质量、提升生产效率、改善企业工作环境等，团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出建议。团队的领军人物不一定是企业总经理，但也属于企业中的意见领袖，所以，案例企业成立了由总经理助理担任组长的价值流优化团队，即管理变革推行小组，同时确定了推行小组成员由部门经理和主任级以上管理人员组成。
（二）启动管理变革大会
价值链模式将研发、采购、生产、物控、营销、服务等企业部门分解成彼此相关的战略性活动，这些活动之间相互链接，形成了为企业创造效益的价值流。而任何一项业务活动的变革，必将关联到其他业务活动的变革，才能保证企业活佑行У亟行，提高企业的整体竞争力，企业内部计划、组织、领导、控制过程的有效性。因此，需要召开了全公司人员的管理变革动员大会，塑造管理变革氛围，拉开价值流优化管理应用与推广的序幕。
（三）现场调研
企业为了扩大市场份额或应对风险，一般来说，产品类别多样化，如：DM公司目前有食用变性淀粉、药用淀粉、工业淀粉和复合淀粉等类别。而价值流的优化只能先由点带面开展，所以，调研的目的主要针对各产品的市场状况、产品未来的发展趋势以及结合企业自身的资源，调研与分析企业现有制造价值流。
（四）价值流优化项目的选定
经过全员参与式的现场调研和结合公司内外部环境因素的分析，湿法食用变性淀粉是DM公司未来发展和推广的重点产品，也是公司主打的技术创新产品，因此，选定湿法变性淀粉作为本次价值流分析和优化的重点对象。
（五）明确价值流优化进程
应用甘特图确定制造价值流优化工作的主推进计划，并发放到团队和相关责任人员，有利于团队间的配合和工作的透明化与协调性。
（六）价值流数据采集
价值流的数据采集主要是针对信息流和物料流的各个环节或各道工序，以及工序与工序之间的信息和数据收集。每道工序或每个环节的信息流和物料流涉及到的5W2H即Who、What、When、Where、Why、How、How much/How many的数据采集。
（七）绘制当前状态的价值流图
价值流优化团队经过15天制造价值流现场的调研、记录、访谈等数据采集后，根据产品价值流动过程，应用价值流图的特定符号，结合现状的实际数据，描绘湿法变性淀粉当前状态的价值流图，图中必须含有信息流和物料流。
（八）价值流分析
价值流分析就是以价值流图为工具，在对整个流程现状的物料流和信息流绘制和数据收集的基础上，分析物料流和信息流传递的路径和方法，识别出增值活动、非增值但必需的活动和非增值活动，找出浪费的根源并找到剔除浪费的方法
（九）绘制未来理想状态的制造价值流图
价值流优化团队根据制造价值流中信息流和物料流的现状及其存在的问题，经过全面的沟通与价值流图的分析，结合公司的总体生产目标，绘制出未来理想状态的价值流图。
（十）制造价值流的优化与改进
信息流主要针对信息混乱、信息处理瓶颈、信息处理冗余或者信息处理环节过多等状况优化与改进，从而带来管理体制的调整。
物料流的优化则针对各个活动或工序间中有无“物料等待与浪费”、“物料运输与传递浪费”、“不必要的动作”、“物料均衡化”和“物料缺陷与返工”等出现断流或浪费的现象。
（十一）价值流优化评估
价值流优化评估主要从客观和主观两个方面实施评估。客观方面是指数据化评估，即统计与对比优化前后的数据评估指标，如：库存不良率、延迟出货率、产能提升率、工序增值比、生产标准工时、设备利用率等。主观方面是指企业全体人员对精益价值管理思想的理解，时时刻刻、处处从精益生产出发，主动发现价值流中不必要的浪费提出了合理化改进。
论文摘要:在分析传统信息营销流程不足的基础上，引入CRM的理念，对数字图书馆信息营稍流程的观念和原则的整合进行了探讨，并构建了cRm数字图书馆信息流程模型。
随着我国社会主义市场经济体制的确立，信息产业在我国勃然兴起，在信息市场化浪潮中，图书馆面临着更为激烈的竞争，图书馆的生存与发展受到了严峻的挑战。如何扩大自身产品与服务的销路，这是图书馆尤其是数字图书馆考虑的重要问题。国内图书馆从20世纪90年代初开始思考图书馆进行市场营销理论的可行性，到目前已基本达成了共识，即数字图书馆实行信息营销，是适应时代需要、谋求自身生存发展和满足用户需求的必然要求。
目前，数字图书馆的信息营销流程仍然采用的是传统的营销流程，分三个阶段来进行信息营销:第一阶段是选择顾客价值，即分析市场机会，研究和选择市场目标;第二阶段是价值创造阶段，也就是制定营销策略的阶段;第三阶段是营销战略。随着市场的发展，尽管传统的营销流程在营销职能转变的过程中仍将继续发挥重要作用，但是企业必须投入更多的精力，通过提高营销部门的效率、调整资源的配置、开发和不断改进营销流程使营销产生更大的价值。企业界开始推动以客户为中心的机制，通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值，使营销更加高效。企业营销界的这些新发展对于数字图书馆的信息营销而言具有很好的指导和借鉴意义。
1数字图书馆的信息营销流程分析
I.1数字图书馆传统的信息营销流程
目前，数字图书馆的信息营销流程遵循的是菲利普·科特勒提出的传统的营销流程。在科特勒提出的营销流程中，营销工作贯穿于整个经营活动，并在企业销售实现之后依然存在。企业经营被分为三个过程:选择顾客价值，即分析市场机会，研究和选择市场目标;第二部分是价值创造阶段，也就是企业制定营销策略的阶段;第三阶段是企业的营销战略。
在这种观念的指导下，数字图书馆的信息营销流程如图1所示。
1.2数字图书馆信息营销流程面临的挑战
面临全球性的、技术性的、经济性的社会发展，特别是在信息化社会中用户的信息需求不断增长的条件下，数字图书馆的信息营销流程显示出了不足，主要表现在:
①需求的反应存在时滞。该营销流程虽然始于顾客需求，但随后的流程却是封闭的。在流程期间的顾客变化，无法从原有的流程中体现出来。
②营销价值流缺乏弹性，无法满足多样化的需求。随着顾客消费的个性化发展趋势增强，这种流程的僵化特征也逐渐显示出来。
③现有的流程建立在实物价值链的基础上，数字图书馆的价值流程之间是前后相连的，这使得数字图书馆的价值实现过程是一个水平的过程。
2数字图书馆信息营销流程的整合分析
2.1整合观念与数字图书馆信息营销流程
1995年，Paustian Chude首次提出整合营销的概念，“根据目标设计(企业的)战略，并支配(企业各种)资源以达到企业目标”。王方华(1998)提出:“整合营销是一种通过各种营销工具手段的系统化结合，根据环境进行纪实性动态修正，以使交换双方在交换中实现价值增值的营销理论和方法，整合营销以市场为调节方式，以价值为联系方式，以互动为行为方式，是代企业面对动态复杂环境的有效选择。这个概念得到了我国学术界的广泛认同。整合营销具有以下内涵:第一，整合营销首先是一种营销指导思想，其次才是一种营销方法。其次，整合营销的核心思想是对资源的优化配置和最佳利用。第三，整合营销的出发点是消费者需求。第四，营销整合的特色是“统一”，是组织的目标、策略和战术的高度统一。运用整合营销的观念，对数字图书馆信息营销流程进行整合，通过整合数字图书馆的资源来运作与营销相关的各种环节和要素，以更实在地、更充分地进行营销工作。
2.2数字图书馆信息营销流程整合的原则
2.2.1以满足顾客需求为核心的原则
一切为了顾客，一切方便顾客是营销流程整合的出发点和归宿，建立把顾客需求放在中心地位的流程体系，架构“满足顾客需求为核心”的流程。及时和顾客交流、沟通，提供顾客满意的全方位、一体化、个性化服务。
2.2.2“水平构建”原则
数字图书馆现有的营销流程中，严格的职能划分可能造成整个营销流程需要一步一步进行，在实践上缺少交叉性，从而造成实践上的浪费，消费者需求反应的迟缓。在信息技术不断完善的情况下，营销流程的水平构建成为可能，在设计营销流程时，设计一个复杂的时间关联性过程，使流程可以一次协调进行。依水平构建原则建立的营销流程不但可以缩短企业和新价值流的长度，增加了企业的顾客价值，还同时体现了企业虚拟价值流的作用。水平构建的基础是企业信息流的顺畅。
2.2.3信息及时处理原则
对于市场营销流程来讲，企业要在顾客信息产生的地方对信息进行处理，及时形成顾客档案，以及对顾客信息数据的分析报告。这样，不但会提高对顾客的意见进行反馈的速度，及时解决顾客的问题，还可以使企业及时准确地了解某个市场上产品销售情况的变化，使企业可以及时做出反应。
2.3数字图书馆信息营销流程整合原则的基拙:CRM
整合营销流程的改造是以系统的思想对企业营销流程进行整合。营销流程是以客户为中心的机制，通过更富有战略性的方法为整体客户群和细分客户群提供价值。要运营一个以客户为中心的企业，建立以客户为中心的营销流程，营销部门就必须率先做到以客户为中心，同时要结束各个职能机构各自为战互不往来的局面，这样才能建立一个更富战略性的以客户为中心的企业。新的营销流程将不再是为企业制造产品的公司，而是为顾客提供满意服务的公司。
CRM最早由美国的Cartner Group于1997年提出。目前，关于CRM的定义有很多。但其总的内容是:一方面通过提供更快速、周到和准确的优质服务吸引和保持更多的客户，达到个性化的服务;另一方面通过业务流程的全面管理来降低经营成本。企业CRM系统能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户，在什么样的时候，需要什么样的产品和服务。CRM的精髓与数字图书馆的用户中心意识不谋而合，同时也符合整合营销以“以满足顾客需求为核心的原则”的思路，将其引人数字图书馆的信息营销流程整合中来，必将促进数字图书馆信息营销的长期良发展。
3引入CRM的数字图书馆信息营销流程
3.1客户关系管理(CRM)的内涵
客户关系管理不单单是建立在计算机网络基础之上的技术系统。更是以人为本、客户至上的营销管理理念。客户关系管理通过管理与客户间的互动，减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提升客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，实现最终绩效最大化。客户关系管理的内容包括对顾客的类型、需求特征、购买行为进行分析;企业对顾客的承诺;客户信息交流;客户反馈管理等。客户关系管理具体施的重点是各种信息的处理过程，顾客价值信息是营销流程整合的基础，因为顾客需求为流程的始点，顾客满意为流程的终点，顾客价值信息在营销流程中贯穿始终(如图2)0
3.2引入CRM的数字图书馆信息营销流程模式
流程整合的起点是顾客需求，终点仍然是顾客满意，即整合营销中的流程整合是个循环系统。营销分析是营销流程的基础，营销计划是营销分析基础上的具体实施方案，营销执行是营销计划的具体实施，营销控制是保证营销方案按照计划执行的保障，同时营销控制也反馈营销计划实施过程中遇到的问题，即动态地修正营销计划。营销流程的整合模式如图3所示。
3.3引入CRM的数字图书馆信息营梢流程的实施
营销流程整合的具体实施就是使数字图书馆各部门通过客户关系管理，实现对顾客信息资源共享，从而打破内部以及与外界之间的围墙。在上图中，“消费者总价值—消费者总成本”指科特勒教授提出的顾客让渡价值概念，顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值;顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客在购买商品时把顾客总价值和顾客总成本的各个要素作为整体看待其中某一项价值最大或成本最低不一定能够吸引顾客。在顾客与企业的充分的双向沟通基础上，企业确定沟通价值策略与提供价值方案。公司的使命就是指公司可以为顾客、社会提供的价值，所以在沟通的基础上提供价值方案在一定程度上决定了企业的战略，而沟通价值策略则限定了营销战略的范围，营销战略是在企业战略的支持之下产生策划的。因为，整合后的数字图书馆营销流程包括3个层次:顾客价值分析、沟通组合、营销战略。
3.3.1顾客价值分析
将顾客价值探察和分析过程分为以下5个阶段:①探察并识别顾客价值要素阶段。在于明确顾客价值各个层级结构中包括哪些价值要素。②确定有战略意义的价值要素阶段。主要对各个价值要素对顾客的重要性进行测定，发现那些对数字图书馆具有重要战略意义的顾客价值要素。③测定价值交付中的顾客满意阶段。侧重搜集关于顾客在各个价值要素上对本企业和竞争对手的产品或服务满意状况的信息与数据。④预测顾客价值的变化阶段。对前面阶段所作的分析作出判断。⑤探察价值交付问题的成因阶段。对前面所获得的顾客价值要素进一步分析，决定哪些顾客价值要素需要改进以及如何改进。
3.3.2沟通组合
营销沟通是一个复杂的系统工程，在营销沟通的决策中包括如何沟通、沟通什么、与谁沟通以及如何控制沟通和提高沟通效果等。沟通组合的最为成熟的运用即整合营销沟通。在数字图书馆的营销沟通系统中，数字图书馆要与中间商、消费者、公众进行沟通，中间商又与其目标消费者和不同公众进行沟通。消费者彼此之间以及与其他公众之间又以口传的方式进行沟通。除了营销沟通系统传播信息外，其他营销活动包括产品、分销和价格策略都存在营销沟通问题。另外，营销沟通组合也有许多工具。营销沟通中各具的整合包括价格组合、产品组合和分销组合。
3.3.3营销战略
关键词：水运；全过程管理；成本效益
中图分类号：U6-9 文献标识码A
原标题：高效地对工程造价进行全过程管理实现成本最小化-效益最大化目标
收录日期：2013年8月9日
一、正确决策是有效控制工程造价的前提
项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证、对不同建设方案进行技术经济比较选择及做出判断和决定的过程。技术经济可行性研究包括项目前景预测、技术方案评价、财务评价、社会和环境评价等重要内容。
（一）项目风险评价。一般而言，项目风险评价包括自然、政策、技术、市场、财务、管理风险等诸多方面。所以必须要对各项目风险之间的相关性进行合理的估算，以准确地分析项目风险的影响程度。同时，要对各项目之间以及与企业已有业务之间的风险相关性，从整体上提高项目抵御风险的能力。
（二）项目能力分析。这同样是一项系统性的工作，它包括技术、管理、资金等各方面的因素。其中，我们在进行资金能力分析时，注重的是投资企业的资金实力和筹资能力，这决定着企业能够向项目投入的资金量。但在决策的同时，我们在能够提供项目所需资金量的同时还需考虑风险分散的要求。同时，投资企业自身不同的状况也制约着项目资金的使用能力。对于自身业务现金流不充分的企业，如果新增投资项目有着同样的状况必然会进一步恶化企业现金流动性。而对于负债率过高的企业，不适合投资建设期长、资金回收慢的项目。
（三）经济效益评价。经济分析是可行性研究的核心，这方面有着大量成熟的方法和工具。在现行的方法中，一般采用的是静态和动态相结合，以动态分析为主的分析方法，采用了能够反映项目整个计算期内经济效益的内部收益率、净现值等指标，并用这些指标作为判别项目取舍的依据。
净现值法的特点是强调对投资运转期间货币的时间价值和现金流量风险的考虑。其最常用同时也最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量和资金成本率计算净现值。然而，在实际中，一项投资的实施除了能带来一定的净现金流量外，还会带来其他无形的收益（资产）。因此，作为对传统方法的补充和纠正，实物期权法在项目可行性研究中被越来越广泛地采用。这种方法要求投资企业将项目的每一步投资看作一个期权，项目给企业带来的除了直接的经济收益外还包括对进一步投资或在新的领域发展的期权。
（四）投资项目决策。对于投资项目，企业需要考察的是项目内部收益率是否能够达到要求，相对于企业筹资成本，能否取得正的净现金值，项目投资所带来的期权价值以及项目投资所带来的项目风险和系统性风险。
综上，企业在进行投资项目的选择和决策时一定要遵循科学的程序和方法，要深入地考察和权衡项目的方方面面，并将项目纳入到企业运营的整体中加以系统的考量。这样才能确保企业投资项目成功地迈出第一步，为接下来的设计、施工、决算等环节实现项目经济效益最大化奠定基础。
二、优秀的工程设计是有效控制工程造价的关键
拟建项目一经决策确定后，设计变成了工程建设和控制造价的关键。初步设计基本上决定了工程建设的规模、产品方案、结构形式、建筑标准及使用功能，形成了设计概算，确定了投资的最高限额。施工图设计完成后，编制出了施工图预算，初步计算出工程造价。在设计阶段进行合理的造价控制，对港口建设项目总投资具有重要意义。
（一）培养设计人员将技术方案与经济效益有机结合的意识。方案设计是技术与经济的统一。工程设计阶段的造价管理，必须增强设计人员的经济观念，促使他们在工作中把技术与经济有机地结合起来，克服重技术、轻经济的思想，要把工程造价控制看成与自己有关的一项重要工作。要求设计人员在设计过程中切实有效地注重经济性，通过从总平面布置、结构方案、装卸工艺以及辅助工程等宏观方案进行优选与结构选型、材料选用、断面设计与配筋等微观结构进行优化设计相结合的方式，使工程设计更加经济合理。与此同时，我们提倡在保证结构可靠度的条件下，利用新能源、新技术、新工艺和新设备。
（二）实行设计招标投标机制，推行有前提性的最低价中标。在市场经济长足发展的今天，在设计阶段引进健康良好的竞争机制—工程招投标，能够增强设计企业的竞争意识和危机感，选拔出优秀的设计方案和更趋于合理的造价。通过竞争确定工程造价，有利于实现资源的最优配置，提高投资效益。由此可见，最低价是满足设计功能要求和施工质量的合理低价，不是恶性竞争追求经济利益而损害建设项目工程质量的绝对低价。
（三）运用价值工程进行方案设计，使总造价趋于合理。价值是研究对象所具有的功能与获得这些功能的全部费用之比，即V=F/C。开展价值工程的目的就是提高产品的价值，要求在设计时并不是一味追求最低投入，而是把功能与投入合理地协调。在港口工程中，可以5种途径来提高其建设价值：1、保持港口项目使用功能不变，采用新材料、新工艺、新型港口装卸设备来降低总费用，提高价值，即F不变/C下降=V提高；2、港口功能稍有提高，总费用保持不变，价值提高，即F提高/C不变=V提高；3、新技术的迅速发展与应用，可使项目总功能提高，同时降低总费用来得到价值的大幅度提高，即F提高/C下降=V大大提高；4、成本稍有增加，但是功能却大大提高（如对港口的商务设施进行健全，虽然成本增加，但却可以促进港口的一体化管理），进而提高价值，即F大大提高/C提高=V提高；5、功能稍有下降，但总成本却大大下降，进而提高价值，即F下降/C大大下降=V提高。
运用价值工程进行方案设计，关键是找出功能载体替代，即价值工程的对象。对于港口工程而言，可从技术与经济两方面进行。技术上找出可靠性较差的环节，作为寻找替代载体的依据；经济上选择占成本比重较大的部位。
（四）推行限额设计，控制不合理变更，加强设计咨询、图纸会审等工作。限额设计是以批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，以批准的初步设计概算控制施工图设计。各专业设计人员应与造价人员加强沟通，在保证使用功能和工程质量的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制和不合理变更，保证总投资额不突破。
三、合理的施工组织设计是有效控制工程造价的重要环节
施工阶段是工程建设中技术问题暴露最多的阶段，也是资金投入量最大的阶段。这就要求施工组织设计作为一个根本性的全局性的技术经济文件，施工组织设计编制人员要根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序和作业组织形式等进行认真研究分析，优化方案设计，合理配置生产要素，为编制测算合理的工程造价做好准备。这就要求编制人员在编制前要认真研究施工图纸和各种技术规范，掌握各种现场资料，尤其要熟悉工程定额所涵盖的内容，务求施工组织设计中内容能与工程造价相配套，使得工程造价编制人员在计算造价时能够有章可循。
在项目实施过程中还要注意合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、计划进度变更、施工条件变更及招标文件和工程量清单中未包括的新增工程。变更的产生有主观原因，也有自然或社会原因引起的不可预见事故、停工等客观原因。这些因素产生工程变更使原有施工情况发生变化时，要对施工组织设计进行及时修改，避免与施工现场实际情况相脱节，造成工程造价的偏差。
如在索赔发生后，必须依据合同条款及时地对索赔进行处理。因此，建设单位一方面应会同监理单位加强索赔的前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生；另一方面应注意积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。值得注意的是，上述工作正常进行的前提是在工程管理中配备满足需要的工程造价管理人员。
四、细致严谨的竣工结算是有效控制工程造价的最后保障
竣工结算是控制工程造价的最后一关，因此结算时要有耐心细致的工作作风，从核对合同条款、收集竣工资料、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、按图纸核实工程量、执行合同约定价款等方面入手，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，做到事无巨细，实事求是。同时，为保证工作不出纰漏，应实行工程结算复审制度和会签制度，确保结算质量。
进入21世纪以来，客户的个性化需求不断增大，使企业产品更新换代的节奏日益加快，产品技术更新周期持续压缩，传统生产方式正向精细化、绿色化、个性化、离散化和复杂化的方向快速发展。这种趋势对制造型企业的生存发展提出了更高的要求。为探索新的生产方式，国际上许多优秀的制造型企业已逐渐开始采用价值流图分析方法，将生产管理的重点转向整合供应链、优化生产流程、改善生产工艺等方式，理顺产品设计、提前订货、制造过程等，为客户提供满意的产品与优质服务。本文以AIP公司的轮胎生产线为例，绘制现状价值流图分析轮胎在加工过程中存在的问题，并在流程控制中引入连续流和看板拉动系统，建立 “未来状态”的价值流模型，以此制定相应的改善方案，达到压缩生产成本、提高经济效益的目标。
二、价值流与价值流图的界定、分类与绘制步骤
（一）价值流界定
价值流是指从客户下单到出货并赋予其价值的全过程活动。价值流分析是以满足用户的需求作为动力，实现各个系统所投入的资源与产出的价值最优化，以此作为目标，发现并消除浪费。价值流渗透于公司整个业务流程体系当中，具有隐蔽性、连续性、相关性、层次性、周期性及重复性等特点。因此，需要通过监控企业价值流的相关数据指标以寻找改善的突破口，制定最优的实施方案。在价值流的运用中，作为负责统筹全局的“价值流团队”，应从关键点及增值角度对所有设计、生产过程及交付的必要步骤进行有效鉴别。首先，把企业所有业务流程活动划分为四类组合：增值——必要型、增值——非必要型、非增值——必要型、非增值——非必要型；其次，在提高客户满意度的前提下，以“最少资源投入获取最大成效”为方向，根据不同组合做出相应改善，如图（1）所示。
（二）价值流图分析法概述
价值流图是再现生产全过程的路径图，即了解客户需求特定符号，描述从订单到原材料供应商的物流和信息流等。分析每道生产工序的输入与输出状态，使工序间的物流、信息流和价值流变为可视化的流向图。既是定量工具又是现场布局图，能够化繁为简，准确地描述价值流全过程中各项活动间的逻辑关系，清晰地显露出价值流中存在的问题，从而找出具体的改善方案，达到消除浪费和减少非增值活动。从管理角度而言，中高层应侧重于系统优化与流程梳理，基层则侧重于消除工序中的浪费，对运作过程进行实时的监控。具体如下：
（1）绘制现状价值流图，描述各环节信息。现状价值流图将整个生产运作过程中的各环节进行梳理，然后通过绘图方式形象、简单、有效地将每个环节进行展示，利用图表化、量化描述企业运作过程中的实物流和信息流，对制造过程中的生产周期、停工待料时间、转线耗时、在制品库存、原材料流动及异常信息等数据进行描摹和记录，使操作者掌握其中增值核心过程和非增值形成的原因，为解决浪费根源提供重要的改善依据。
（2）分析现状价值流图的流程，挖掘、剖析非增值活动，并绘制未来价值流图。现状价值流图清晰地展示了企业内部的各种现状，而未来价值流图则是基于当前的技术水平和认知水平，在一定时间内有望达到较为理想的目标蓝图，运用对生产过程改善的IE（Industrial Engineering）方法，对制造过程进行系统性优化。通过整合资源，结合标准化流程与新思路、新方法，绘制出“未来状态”的蓝图作为改善路标，从而显示价值流的改善方向、目标及结果。具体步骤为：获取流程知识，识别和界定主要的浪费；选择价值流分析工具，分析生产制造过程中的价值流；确定主要改善点、制定改善方法；进行检查并提出绩效评价。结合现状价值流图和未来价值流图，管理者能够基本独立地识别和判定浪费的根源，为消除浪费活动和持续改善提供核心思路。
（3）分析评估并完善未来价值流图。未来价值流图的主要特点表现为系统化、连续流动性、标准化作业和持续改善四大方面。运用绘图法为企业重新设计制造流程和服务价值提供了清晰的思路，暴露出非必要不增值活动和必要不增值活动，从而制定可行性方案，消除非必要非增值活动，减少必要但非增值活动，以达到降低整体运营成本、提高对客户需求的反应灵敏程度、增强企业综合竞争力的目的。此外，现状价值流图和未来价值流图是相互关联的两大图形，现状价值流图是未来价值流图的基础和改善的起点，而未来价值流图则是现状价值流图改善的目标，同时合理的“未来价值流图”也将会成为未来的“现状价值流图”。
（三）价值流的分类
企业价值流活动分为主要价值流和辅助价值流活动。主要价值流活动涉及产品制造、销售、交付和售后服务等活动；辅助价值流活动则涉及外购投入、技术支持、人力资源保障、信息处理等各种提供支持的活动。在这两类价值流活动中，分别有直接活动、间接活动和质量保证等几种类型，构成如下表所示。
（四）价值流图的绘制
（1）确定产品系列和工艺流程。首先对产品进行P/ Q（Product/Quantity）分析，明确绘制产品系列的型号及种类；其次要着重绘制产品系列的生产步骤，确定关键工作中心或工序，暂时撇开其它方面的小问题；最后要以产品的工艺流程为导向进行分析，使繁冗的生产活动变得清晰，逻辑关系变得更加明朗。
（2）明确实物流与信息流路线。首先根据实际物流路线进行初步实查，对整个流程和各环节的流动顺序有初步的认识；然后再回顾针对某一产品的生产过程进行详细信息的采集，并亲自跟踪传递方式，确保每个相关环节当前状态数据的真实性。价值流的改善重点在于流动过程的优化，故应对实物流和信息流予以高度重视，“价值流团队”在实施改善过程中应予以认真分析。
（3）掌握价值流流向。从客户最先输入的环节开始了解分析，保证核心价值流的输出最终受益者是客户。从抽取某一特定订单着手，从下游终端客户逆向追溯到上游最终供应商，扩展到整个工厂直至整个供应链，对每个过程进行深入考察。这样可以帮助企业清楚地了解客户需求，扣住整个系统的价值流“动脉”。
（4）现场记录与数据采集。采集人员必须要亲自到现场记录和绘图，确保数据反映企业运 行的真实现状。具体步骤如下：绘制组织内部的基本生产过程，将连续进行的过程列入同类框内；明确实物流信息的传递方式和路径，记录原材料的采购和交付情况，掌握生产物料计划到各工序的传递信息，以及了解生产计划下达方式、产品与服务的实现过程；收集并记录每个生产过程的数据，如确认物料流向、频率，物料存放、停顿和移动地点，批量大小、运输方式、操作者数量及班次、生产节拍、报废率、质量状况、物料转移运输时间、周期时间、加工时间、等待时间、切换时间、有效工作时间和设备利用率等数据；将库存数量按照客户需求节拍转化为时间数据，计算出整个运作过程的生产周期和增值率等。
（5）完成数据采集与专人绘图。价值流图应由团队参与采集价值流的数据，专人汇总把握全局，完成整个价值流图的绘制工作。在车间了解现状时用铅笔手工绘制草图，然后再对草图进行修改和整理。由“价值流团队”检查核实价值流图，以保证没有任何活动或物料的遗漏。整个工厂的价值流图一旦绘制完毕，就可以延伸到各环节中，甚至延伸到工厂外的流程环节，即对价值流图分析进行扩展应用。最后讨论并绘制未来价值流图。
（6）制定改善价值流现状的实施计划。在未来价值流图中首先要明确实物流、信息流中的所有非增值活动，然后应用“ECRS（Eliminate、Combine、Rearrange、Simplify）四大原则”或“5Why”等分析每一个活动改善的可行性并制定实施计划。包括计划的具体实施步骤、可测量的目标、进程评估的检查点、负责人、开始时间和完成时间。在此过程中，用甘特图体现计划实施进度，可利用的资源及资金等决定计划实施因素，完成后根据未来价值流图进行再次评估，进一步优化改善。
三、AIP公司价值流图导入准备与指导思想
（一）价值流导入准备
（1）组建专业团队，提供组织保障。在项目开展过程中，AIP公司做了充分的规划，建立起跨部门、多岗位参与的项目推动小组，对项目工作进行分解，并对项目参与者进行合理分工，确保项目成员权责分明。
（2）确立共同目标，开展专业培训。由于参与部门众多，必须保证团队成员按照项目设定的思路、流程和方法开展工作。为此，IE代表及工程技术中心负责人精心挑选培训素材，详细制定系统的培训计划，对项目参与人员进行专业技术和IE知识等培训，确保各小组成员能够掌握现状价值流及未来价值流图技术并熟练运用。同时，项目组还对采购、生产计划、销售人员进行生产计划管理、精益生产等方面的培训，进而统一思想，规范应用工具和方法，减少推动过程中的阻力。
（3）价值流图分析。利用价值流图实现系统性的改善，必须了解以下方面问题：车间各个工序及物料如何为生产提供服务？产品需求的节拍时间多长，产品可否直接走向发运？产品的总有效工时是多少，瓶颈工序在哪里？产品是否能根据顾客需求进行拉动生产，是否能使用连续流动生产？哪个过程决定整体节奏？生产线是否均衡？使用看板管理能减少多少工作量？哪些方面值得进行改善，如设备利用率、降低库存、快速切换等。
（二）价值流图绘制指导思想
（1）服务体系重组。明确以营销为龙头，从客户需求与差异化的角度重新构思。并借此推动战略梳理与微调，按质量、价格、交期、服务要求不同，区隔营销系统。
（2）以生产为中心，按照订单作业流程，绘制出价值流现状和未来图。在价值流图中要体现出信息输入、输出及处理等业务功能。根据绘制出的未来价值流图来优化设计生产流程与现场：首先应用并行工程原理将串联改为并联操作以缩短生产流程周期；其次运用时间管理理论中网络图的关键路径分析原理，确定消耗时间最长的流程关键路径，并设法转移或将其工作拆分到非关键路径的工序上，以缩短流程；再次运用路径优化的相关理论，使流程关键路径上所有流程的距离总和最小，以减少整个流程所用时间；最后尽量使各工序的生产节拍一致，以减少因库存积压而引起的等待时间。
（3）明确部门职责。针对增值过程，围绕“客户服务、物料采购周期、生产车间”三大现场，明确各部门职责。如增值的现场部门，如客服部、生产部、物流部、技术部、PMC部；现场服务部门，如品管部、设备部；综合保证部门，如人资部、采购部、信息部。
（4）通过聚焦价值流动，引导内部管理形成合力。AIP公司以价值流图为基础，明确内部精益管理的推进方向，以“提高过程稳定化、系统化、制度化，加快产品与信息流动”为长期目标。各部门根据价值流图，收集历史数据，对现状进行数据调查和分析，找出影响本部门价值流环节的主要因素，确定本部门年度主要改善项目，最后制定相应的工作计划。
（三）绘制现状价值流图
本文选取其中具有代表性产品0052作为切入点，从订单接收到出货的整个实物流和信息流进行现场跟踪和记录，绘制现状价值流图，并制定从现在状态转换到未来状态的实施计划。根据产品从投入到产出的整个流动过程，应用价值流图的特定符号，结合现状数据，绘制现状价值流图，如图（2）所示。
四、AIP公司未来价值流图及实施效果分析
（一）制定改善方案
（1）采用信息化技术，提高信息传递效率。信息共享能有效缩短信息传递和等待时间，通过对信息的集中管理，优化企业业务体系流程，最终支持企业战略决策，帮助企业获取持续竞争优势，从而实现价值最大化。AIP公司在压缩车间各个生产环节库存量的过程中，结合价值流图分析，利用信息化手段对生产信息流进行持续优化。结合ERP与MES系统使车间生产以满足客户需求为目的进行拉动式生产，最终实现由客户需求到完工交付的整个过程，使生产运作高效地贯通起来，为降低库存、提高效率提供了强有力的支撑。
（2）优化计划传递流程，强化供应链部门间的业务联动。企业要明确供应链的起始，确定供应链的价值活动构成，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系，从供应链系统中寻找降低成本的方向、机会和方法，再以每一个价值活动为中心，描绘具体的价值流流程。具体做法如下：编制《主要物料交货周期信息表》，明确采购周期，便于物控人员明确原料采购日期，有效防止停产；制定《物料需求计划控制管理办法》，建立物料需求预测模 型，对主要物料增加周滚动预测计划并传递至采购，采购以周需求展开备料，使采购计划与生产计划匹配，防止物料库存积压和生产线缺料；改善月计划和周滚动预测，对生产计划、物料采购、产品切换、信息传递进行进一步规范，修订《生产计划管理办法》，解决车间计划安排不合理问题；修订《物料采购管理办法》，对生产计划下达、采购需求计划下达及供应商送货的操作方法进行规范；修订《产品恢复管理办法》，规范产品恢复的流程及标准，同时利用信息化系统提高流程效率，对流程进行固化、优化、标准化；成立专门的生产控制中心，由生产控制中心统一进行生产信息的处理与传递，提高了信息处理的真实性和及时性。由PMC部生产指令，在保证质量、符合工艺要求且满足下道工序需求的前提下，实现生产均衡最大化，均衡材料供应、合理安排生产计划、缩短切换时间、加快生产节拍、平衡生产能力、消除浪费、减少库存、降低资金和场地的占用，消除工序间的额外搬运及因运输产生的安全隐患。同时加强对原材料、半成品、产成品存货的控制，设立库存周转天数指标，逐步压缩各环节的库存量。
（3）优化中间工序，由推动式变为拉动式，形成连续流生产。通过分析后改：利用生产线平衡技术对整个单元组进行平衡，减少损失，同时将成型、硫化、入库三道工序组成单元组，在成型与硫化之间，硫化与仓库之间，采用传送带进行传送，减少搬运、入库等环节时间，降低库存积压；炼胶配料用机械手代替人工，减少配料时间；在压出与成型之间，采用电动车配送，降低人工劳动强度；在帘布存放区域，采用重力架对帘布进行存放，确保其先进先出；通过工艺改善取消了割余胶工序，剔除两次搬运，减少两道检验工序，减少了人员；建立柔性生产模式，实施均衡生产，快速响应客户需求。根据轮胎市场顾客需求变化快、品种多、批量小的实际情况，通过看板管理拉动生产，考虑引入超市拉动系统等生产模式，通过“顾客”从超市取货来决定上游工序在何时生产、生产多少，尽可能地保证生产过程的连续流动。当产品出现质量事故时，及时将信息反馈到前工序，避免造成批量缺陷。同时在原材料处和压出处各设置独立“超市”，以此拉动上游的配送。
（4）利用信息技术，使客户需求信息流得到改善。首先，对客户的长期需求信息进行宏观上的掌控，通过电子信息获得未来90天的客户季度需求信息；通过客户30天的计划获得客户每月需求信息；再通过客户的周计划获得客户未来7天的短期需求信息；最后从日计划和取货看板把需求信息准确、快速、流畅、便捷地传递到生产控制室，最大化消除生产不均衡、不合理而造成的浪费。其次，通过日计划和取货看板，传递给供应商准确的最近需求信息，并通过电子信息向供应商传递年、季、月、周、日计划信息，使供应商能从宏观和微观方面掌握供应信息。这样就避免了由于物料供应不及时导致停产或供应商提前交付物料而导致大量库存积压等情况的发生。
（5）应用快速换模技术，缩短生产切换时间。快速换模的关键点是将换模过程的内部作业改为外部作业和标准化换模的动作。半成品产品品种多，且中间涉及部件多，切换频次高，因此生产过程中切换效率是直接影响产品制造周期的重要因素。AIP公司通过区分内外部作业、内部作业转换为外部作业、内外部作业共同优化三个步骤，优化现有产品切换流程及技术，并利用“5W2H”和“ECRS四大原则”，对换模过程中的每一个程序进行分析，发现存在的问题并进一步探讨改善的可能性。其目的是在缩短换模作业时间、提高设备利用率、增加制造柔性的基础上，提作业效率，降低工人劳动强度。换模流程做到最优是产品切换的必要因素但并非唯一要素，还需要物料准备、参数调试等要素也同时做到最优化，这样才能以最快的速度生产出下一个良品。在开展快速换模的同时，还可以运用柏拉图等工具对数据进行深入分析。如针对全年换模环节的损失工时数据进行分类分析，得出占总损失工时的75%是预热时间，因此，降低预热时间是年度改善的重点。通过柏拉图分析让现状问题清晰呈现，不仅可以进行有针对性的改善，也使整个管理过程具有了连贯性与系统性。
（二）绘制未来价值流图
未来价值流的实现需要建立精益生产链，其中每个环节都是连续并将拉动系统与顾客需求相连接，生产顾客需要的产品。本文应用价值流图技术对AIP公司生产流程进行改善，其未来价值流图见图（3）：
（三）实施效果分析
（1）有效提高生产效率。AIP公司引入价值流图分析技术，使前置期缩短近60%；生产周期减少了57%，有效减少了不增值的等待时间；非增值时间减少了58%，增值比由原来的3%提升至4.2%；同时推行了快速切换和产品整合的标准化以达到减少换模次数，全员设备管理等标准化作业和优化质量管理等改善活动，使得换模时间由3h降低至1h，设备综合效率OEE由65%上升到了85%；人均效率提高了20%以上。
（2）释放了大量的现金。AIP公司通过精益化管理改善后，从现场5S的整理、整顿、清扫废料，到完善混炼胶现场定置管理；将原来由生产部根据销售订单下达给炼胶车间的推式生产计划，改为由炼胶后工序（成型、压延、压出等工序）并根据每天用量向炼胶车间提出终炼胶计划需求的拉动式生产计划；对终炼胶发放采用看板管理，适时监控生产数据，并进行动态调整。通过近一年的改善，为公司提供了大量的现金。
（3）库存总量得到改善。AIP公司应用价值流图分析技术，采用物料及时配送形式，消除不必要的中转步骤，把收货、加工、发货改善形成一体化，提高了工作效率、缩短了交货周期，实现了以顾客为中心拉式生产，提高了对客户需求的快速响应，增强了企业适应市场突变的能力，为企业的持续改善提供了基础。
（4）作业区利用率提高。AIP公司平面布局改善后，整个成型作业区域形成一个U型布置，节约工作场地约2O%，缩短搬运距离约1O%，减少搬运时间约5%，减少等待时间约5%，工作效率提高8%，使生产线平衡率由原来的69.3%提高到95.3%。并大幅度减少工作量，减少劳动力占用，减轻工人的劳动强度。合理布局、设计物流系统，对有效提升生产效率有着重大的作用。
五、结语
价值流图分析作为一种先进的流程分析方法，既可以 用于改善车间生产现场，也可以用于改善企业整个业务流程，其优点是运用精益生产的原理与方法深入发现问题并注重系统优化。价值流图工具能有效减少或消除非增值时间的浪费，提升增值比率和缩短生产周期、减少在制品库存量等。实践表明，精益生产是企业应对市场竞争的有益良方，价值流图技术是企业消除浪费、提高管理水平、增强竞争力的有效工具。通过连续不断地剔除浪费过程，最终提高企业效益和市场竞争能力。
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Abstract： From the view of the Construction Agency，this paper used the value chain analysis model to study investment control within the whole process of the Agent Construction Project，proposed to establish a internal value chain which involves two key segments （the optimization of the design choices in the design phase and the control of design changes in construction phase） of the Construction Agency，thus successfully control the project investment. Through the value chain support systems，sort out all the value activities within theses two key segments，draw conclusions of effective measures that control the project investment，thereby improve the management performance of Construction Agency and enable them to gain a competitive advantage during the bidding process that held by government.
关键词： 代建制；价值链；投资控制
Key words： construction-agent system；value chain；investment control
中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0028-04
0 引言
近年来，随着我国建设体制改革的深入与政府投资力度的加大，越来越多的政府投资建设项目开始实行代建制。工程实践表明，代建制没有克服传统体制中的“三超”现象，政府的投资规模并没有得到有效控制。据不完全数据统计，目前92%的代建项目工程决算超出了施工图预算范围，其中34.5%的工程超资金额占合同价的42%以上[1]。对于工程造价小到百万、大到数以亿计的政府投资建设项目而言，投资的增加是非常不利的。如何杜绝“三超”现象、有效控制投资一直是业界关注的热点，也是目前急需解决的问题。作为业主的代表，代建企业必须整合自身的资源，识别可能导致项目成本增加的潜在因素，对症下药，才能避免业主的损失、为项目增值。
1 价值链理论及其应用
价值链理论是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都对企业的相对成本地位有所贡献，它们构成了一个创造价值的动态过程，即价值链[2]。通过对企业内部价值链的管理，确定并培养其中的战略环节，以此增强企业的核心竞争力，创造企业的最优化效益。
价值链理论最初是基于制造业的企业活动而提出的，而代建项目的实施过程也是建筑产品的实现过程，其中包含了设计、施工等多个环节。因此，从理论上可将代建项目中的管理活动看作是组成代建企业内部价值链的各个价值活动。
2 代建企业价值链解构与分析
2.1 代建制的概念及本文研究对象的界定 代建制是指政府或政府授权单位通过招标等方式，选择社会专业化项目管理单位（代建企业），负责政府投资项目的投资管理和建设实施工作，项目建成后交付使用单位的制度[3]。由于我国至今对于代建单位的工作性质看法不一，本文所研究的对象是指在项目立项后介入，负责全过程项目管理的代建企业。投资人、代建企业、项目实施单位（设计、施工、供货单位）之间的合同模式属于由投资人和代建企业签订委托—合同后，代建企业再与其他实施单位签订合同的模式。从价值链所涵盖的范围角度，结合项目参与主体，可将代建项目的价值实现过程分为以下过程，如图1所示。
2.2 代建企业的价值链 根据代建项目的实施过程，可以整理出代建企业的价值链，如图2所示。代建企业的价值活动可分为项目管理规划、实施单位招标、设计阶段管理、工程建设管理、项目竣工验收及评价等5个基本价值活动环节。
2.3 价值链的分析 代建企业价值链前段包括项目管理规划和实施单位招标，国内外许多项目的成功经验或失败教训证明，项目管理规划是项目成功的前提。通过系统的规划，提前为项目建设形成良好的工作基础，创造完善的条件，使项目建设在技术上趋于合理，在资金和经济方面安排周密，在组织管理方面灵活计划并有一定弹性，从而保证代建项目的顺利开展。这一阶段工作着重于对项目的风险和价值进行分析和判断，管理规划工作是否有效开展影响企业价值的实现。在实施单位招标阶段，代建企业将通过公开招标的方式选择项目的设计单位、施工单位、监理单位以及材料设备供应商。代建企业在此阶段必须严格遵守招标程序，并根据工程特点选择合适的实施单位。签订合同时，合同条款一定要具体、全面，保证在实施过程中发生的意外能够依照相应条款进行处理，避免合同空白造成的无理索赔。代建企业与实施单位签订合同的价格构成项目投资的主要部分，实施单位的实力是投资有效实现的必要保障，因此，该阶段将影响后续环节的价值效果。
价值链中段包括设计阶段管理和工程建设管理，是项目投资控制的核心阶段，对项目成果的最终价值起决定性作用。在设计阶段，代建企业需通过加强设计单位与施工单位的交流，确保设计图纸能够充分考虑施工现场的条件，结合施工单位的特点，克服设计与施工分离的弊端。之后，代建企业需要通过认真筛选，确定出最佳的设计方案。此阶段产生的设计图纸等成果将直接决定工程的造价以及后续环节的价值。在工程建设管理阶段，代建企业主要通过投资控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理等价值活动为项目增值。施工阶段是项目投资的主要去向，也是成本最难控制的阶段。施工中的工程索赔，设计变更等问题是造成工程建设中项目投资增加的主要原因。通过解决此类问题可以使代建项目的成本降低，有效控制工程造价。
价值链末端是项目竣工验收及评价，此阶段重点关注代建项目的完成情况及工程最终价值。此阶段并无价值的产生，但对于代建企业，项目验收的结果是评判自身管理绩效以及所有价值活动成果的必经阶段，也是影响企业品牌建设，市场口碑及长远价值的关键环节。
此外，一些支撑系统和支持活动会贯穿价值链的整个过程，起到辅助基本价值活动的作用。比如：资金支持系统、法律支持系统、人力资源管理、信息管理系统、技术支持系统等。
虽然众多的价值活动对于代建企业的价值创造都具贡献，但其贡献程度却不尽相同，某些特定的价值活动对于企业的管理是至关重要的，这些真正创造价值的战略活动，应该成为代建企业关注的焦点，并作为企业长期保持优势的战略环节。
2.4 确定关键环节 项目投资控制虽然贯穿于项目建设的整个过程，但从项目的建议和可行性研究开始，到最后竣工验收，每个阶段的工作对工程投资的影响都是不同的。如图3所示，从德国专家墨尔描述的各阶段影响项目投资的规律来看，初步设计阶段对投资的影响程度达到75%～95%，而施工图纸一旦完成后，影响工程造价的可能性只有10%左右。据有关资料反映，我国目前的设计费用仅占工程造价的1.2%左右，但这一阶段的工作对工程造价的影响程度却达到了30%～75%[4]。主要原因是在初步设计和施工图设计阶段工程建设的规模、结构形式和建筑标准都已经表现在图纸上，施工阶段纯粹是“按图施工”[5]。实际上，在设计阶段已经能够确定工程项目投资的多少。因此，设计阶段应该成为代建企业价值链中的关键环节。
在工程建设实施阶段，往往会出现某些实际情况与原设计文件不符，以及发现原设计的错误、遗漏或因其他客观因素而改变的原设计方案和内容[6]。这些工程变更是导致项目投资增加最主要的因素，对代建项目总的建造成本将产生不同程度的负面影响。据不完全统计，由于设计变更而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例多则占20%，少则也有5%左右[7]。一般来说，工程变更的数量越多，成本增加越多。变更发生的越早，项目已形成的价值越小，已消耗的资源越少，后续计划灵活性越大，相应的损失就会越小。代建企业若能够降低设计变更所造成的成本增加，就可以实现在施工阶段对项目投资的有效控制。因此，设计变更环节也应该成为影响代建企业核心竞争力的关键环节。
3 设计阶段与工程变更价值环节的分析与优化
3.1 设计阶段价值链 设计阶段主要包括设计方案的确定、初步设计、技术设计、施工图设计和设计审批五个阶段，其影响因素及价值过程如图4所示。
3.1.1 强化设计阶段的工程造价意识 长期以来，设计阶段的造价控制都不被重视，导致了很多不必要的工程成本产生。实际上，代建企业在该阶段进行投资控制措施是最具效率的。通过将设计与造价紧密结合，选择最佳的设计方案，才能实现投资的主动控制。而为了实现这一目标，代建企业需要依靠成本管理系统的支持。
成本管理系统由数据存储中心、方案子系统、投资估算子系统、设计概算子系统、施工图预算子系统等组成。代建企业必须推行限额设计，设计单位必须按照设计任务书批准的投资估算进行初步设计，按照初步设计概算造价限额进行施工图设计。在多方案筛选中，应使用价值工程方法选择性价比最高的设计方案。代建企业要避免“重技术轻造价”的误区，避免一味的保守求质量造成工程成本的骤增，也不能只考虑造价高低而忽视其他功能。
3.1.2 加强信息交流，减少设计变更 根据经验，设计变更中绝大多数情况是可以通过代建企业在设计阶段对设计单位与施工单位的协调而避免的。在项目实施主体招标完成后，施工单位已经确定，设计单位必须依照施工单位的能力，结合施工场地特点进行设计。对于施工单位，需要摆脱传统“按图施工”的被动地位，积极主动的参与到设计过程中，提出图纸中与实际施工条件不符的地方供设计单位考虑。设计单位与施工单位的密切配合需要依靠代建企业构建信息管理系统来实现。
信息管理系统是集成代建项目中的所有信息的平台，并通过内部各子系统对各类信息进行处理、交换，实现代建企业、设计单位、施工单位之间的信息共享。充分掌握信息可以使设计更加合理，使设计变更发生的概率降到最低，为此本文建立如图6所示的信息管理系统。
3.2 工程变更环节价值链 设计变更涉及施工图设计、施工现场发现问题、各方审核、图纸修改和设计变更确认五个环节，其影响因素及价值实现过程如图7所示。
3.2.1 加强和完善现场签证管理 设计变更阶段的投资控制属于事后控制，代建企业只能通过完善处理设计变更的制度、规范其流程，才能将设计变更所产生的费用增加控制在最低限度。实际工程中一般采用现场签证对设计变更进行记录，并作为项目结算的书面证据。可见现场签证直接关系到项目总投资的管理。因此，代建企业需利用企业基础制度支持系统，明确现场签证的签发原则，建立规范的签证审批与控制制度，对签证进行严格的监督、稽查。其中，应特别注意如下方面：一是遵循及时办理、一次一签证、一事一签证、手续齐全、内容完整、描述准确并附图示说明等原则；二是仔细检查签证单上内容，避免与设计图纸、定额中所包含的内容重复；三是办理每一签证前，项目负责人必须进行工程量及成本增减分析，编制费用预算。执行的定额、基价及取费标准应与主体工程所签合同规定相符；四是加强对现场变更实际情况的跟踪，掌握任务实施完成情况。
3.2.2 提高从业人员素质 代建企业需要在人力资源管理系统的支持下，合理安排施工现场的人员并严格要求现场代表，加强人员的责任意识，提高其管理素质。保证在签证过程中，相关人员能够遵守四大基本原则：一是签证记录的准确无误，不得含糊笼统；二是资源实际消耗多少签多少，不考虑其他因素以增大数量；三是废料回收原则；四是凡费用超过万元的签证，在费用发生前施工单位应与现场的监理人员以及造价审核人员一同到现场察看。
4 结论
代建企业的投资控制能力是政府招标选择时考虑的关键因素之一，代建企业若能通过有效的管理为业主节约投资、降低工程造价，才能在业主的招标委托中显示出自身的竞争优势，得到政府的委托。本文基于价值链模型，分析了代建企业内部价值链，以设计阶段设计方案的优化选择、施工阶段设计变更的控制作为代建项目价值能否完全实现的两大关键环节，提出了依靠成本管理系统、信息管理系统、企业基础制度系统以及人力资源系统中的支持性活动来实现代建企业对建设项目投资的有效控制，本文研究成果可为代建企业提升自身项目管理水平、增强核心竞争力提供借鉴和参考。
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1、价值链的含义及价值链分析的内容
波特（1985）教授认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。企业是一系列活动的集合体，形成一个内外相连的价值链。
徐镜波（2010）认为，价值链是“施工企业内部各个业务单元之间，企业与上下游企业之间为生产最终的产品或服务所经历的增加价值的活动过程，它涵盖了产品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品所有的阶段的活动”。
价值链分析的内容包含纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析。纵向价值链分析是分析将企业的成本和资产分摊到其所在价值链的供应商、分包商及销售渠道上，并对成本进行分析，找到最优削减成本方案，最后整合企业的价值链；横向价值链分析是首先确定行业所在价值链的环节并选取合适的指标评估竞争对手的成本水平、构成和支出情况等，与企业自身情况对比，尽可能选取对本企业有利的竞争策略；内部价值链分析是确定企业内部包含的作业活动，对各项价值活动的成本和价值进行比较，找出并控制或重组不增值作业或成本大于创造价值的作业，从而降低企业的成本，增加企业的收益。
2、价值链分析法在我国建筑企业的应用
2.1 纵向价值链分析在建筑业的应用
纵向价值链分析是分析企业的上游企业和下游企业的价值链。建筑企业的行业价值链如图2-1所示：
⑴针对上游的设计单位来说，可以整合设计单位和建筑施工企业的价值链，形成新的工程总承包价值链。如某工程总承包公司就采用了类似做法。其下设分公司所包含的主要部门及其职责如表2-1所示：
此外，该工程总承包公司下设安装分公司，安装分公司在各分公司所在地设置安装经理部门，为有需要的项目提供设备安装服务。
价值链整合的优点有：①通过价值链的整合，将建筑行业价值链中设计、采购、施工等主要的价值活动联系在一起，简化各个过程的衔接，保证项目造价、工期等目标的实现并节约企业的成本。②企业的设计部门可以为施工部门设计出企业现有资源和环境下最低建设成本和最优工程质量的方案；施工部门可以在设计部门的支持下不断调整施工方案以保证最低的建设成本和最优的工程质量。③可以给业主提供图纸、构造物、设备、服务等多个产品，克服建筑施工企业处于单一的利润率最低环节的缺点，为企业拓展利润空间，最大程度为企业带来收益。
⑵针对材料、人力、设备等供应商来说，采用的优化价值链的流程如图3-2所示：
2.2 横向价值链分析在建筑企业的应用
横向价值链分析主要是分析行业内竞争者的成本战略。分析流程为：①掌握竞争对手的成本水平、支出情况和构成、产品的特点和功能等，选取合适的指标评价企业在横向价值链中的相对地位；②分析企业的实际盈利能力及竞争水平；③根据竞争对手采取的战略选取企业的竞争策略。选取的方法如表2-2所示：
【关键词】 精细化管理；岗位价值；成本管理
一、精细化管理缘起及发展
精细化管理始于日本的精益生产管理理论。其最初作为一种生产管理模式，源自20世纪50年代的日本丰田汽车公司。它的基本理念是――查找和消除生产过程中的各种浪费现象，以达到降低成本之目的。丰田公司首创的精细化生产方式，改变了丰田，改变了日本，并且正在改变着世界，被称为是21世纪的生产方式。
随之，欧美学者对于精益生产的成本管理方法也进行了相关的研究。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世，精益生产方式由经验变成理论。在《精益思想》一书发表前后，精益思想跨出了它的诞生地――制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出现了精益建筑(Lean Construction)、精益服务(Lean Services)、军事精益后勤化(Lean Logistics)等概念。精益思想的应用取得了飞跃性的发展。
精细化管理进入我国的时间已有20多年，最初的学习模仿是在企业里进行的。1992年，沈阳华晨汽车与日本丰田汽车公司合作，全面学习日本的精细化生产管理。现在，其应用范围已经从企业延伸到政府、贸易、金融、煤炭等许多行业领域。
2002年，被誉为“细节专家”的汪中求先生出版了中国第一部有关企业精细化管理的著作――《细节决定成败》。其在市场上形成热销，并在社会上引发了一场关于细节管理的热烈讨论，许多公司、企业都开始了内部实施精细化管理的实践探索。
二、精细化管理在煤炭企业的应用
从2003年年底到2005年5月，中煤政研会《以人为本的煤矿精细管理》课题组对精细管理进行了广泛深入的研究。经过全面的理论研究和对11家企业的管理概况调查和万人问卷调查，及对煤炭企业大量管理经验的概括总结、对国内外一些企业的管理模式的比较分析，特别是经过对近三年推行以人为本精细管理模式的各家煤炭企业实践经验的提炼整合，课题研究取得了重要的理论和实践成果。
精细管理课题研究，依托的是很多煤炭企业积极探索推行精细管理并取得的重大实践成效。这些企业探索推行精细管理最明显的特点是把重点放在现场岗位的精细管理上，着力于管理机制的创新，重实践、重基础、重基层、重效果。
本文通过选取一家国有煤炭企业进行实证研究，试图从会计视角分析岗位价值法――这种基于精细化管理的会计核算方法在我国实行的可行性。
三、岗位价值法解读
岗位价值法所指的“岗位”不单纯地指每一个人或行政管理的一个队组，而强调是企业内部市场链上的一个相对独立的经营主体，是在创造价值的生产作业工序中的一个价值实体，是最小的核算单元。
岗位具有以下三种属性：
第一：企业主体属性。岗位具有自主经营性，即可以独立完成一项工作，同时可以将自己的劳动成果提供给接续工作的下一个岗位。
第二：价值实体属性。企业是实现经济价值、社会价值的经济实体，每一个岗位作业都必须创造价值，使价值增值，否则都是应该清除的岗位作业。
第三：负债经营体属性。每个岗位都占用了企业付给的很多资源，如工具、场地等，所以岗位作业后可用经济增值回报企业。
岗位价值是依靠岗位创造的，企业的每个岗位，都是企业价值的增值源、企业财富的利润源。岗位价值具有使用价值、货币价值、社会价值、人生价值四种内涵价值。
具体如下：
使用价值：就是物的或者服务的有用性，是某一种或几种实实在在的功用效能，可以是物质的也可以是精神的。
货币价值：岗位创造使用价值的目的，是为了使自己这个岗位创造财富，即货币价值――“钱”。
社会价值：使国有资产保值、增值，产品服务于社会。
人生价值：每个人都有实现自我价值的要求，而岗位就是实现人生价值的舞台。
岗位价值法是指对总目标成本进行全员与全岗位分解，形成一个自上而下的完整且具有可实施性的目标成本管理体系，以岗位价值精细管理核算中心为平台，跟踪实际成本情况。通过建立以绩效为导向的薪酬管理体系，激励员工工作潜能，实现企业与员工的双赢。
岗位价值法从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，通过精细核算与管理，降低企业的运营成本和管理成本，在成本控制方面，为成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合创造了有利条件，从而由岗位价值最大化达到企业效益最大化。
四、岗位价值法实施方法
（一）提高员工及管理者的认识水平和经营意识
实施岗位价值法，是实现员工由生产者向生产经营者转变，由岗位作业型向岗位经营型转变的过程。因此，提高员工对这一理念的认识水平，是应首要解决的问题。企业要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义和目的，促使员工转变观念，让每一位员工都能主动地去了解它、思考它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而在广大员工中树立一种成本意识和经营意识，为进一步开展此项工作奠定基础。同时，管理层也要积极转变态度，同员工一道牢固树立“省下的就是赚来的”等理念，讲究科学方法，提高工作效率，实实在在地提高产品质量，提升企业的竞争力，确保企业效益的最大化。
（二）评估岗位价值，建立内部市场，确立经营主体
岗位价值精细管理要使企业内部成为一个市场，使每一个岗位成为市场主体，确立岗位经营主体，并在岗位间依靠市场法则建立价格结算关系。
具体来讲，就是以企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的、能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值。划分时，要尽量细分，要按照工作量的多少或责任的轻重进行指标分解和考核兑现。
图1说明的是岗位价值法的分解模式。传统成本核算方法，大多只将成本支出分解到第三层。而实行岗位价值成本法，则要求将材料、电力等成本进行细化和再细化，直至划分到岗位，以实现精细管理目标。
（三）测定结算价格，建立内部结算体系
形成企业内部市场后，企业内部就应遵照买卖、服务和契约的关系进行等价结算，要建立相互独立的内部价格结算体系。测定结算价格时，主要采用历史数据测算法，辅以参照市场价格测算法、标准定额测算法、估价测算法、变通折算法、供需双方议价法、权利机关认定法等方法。
建立内部价格结算体系是岗位价值法的基础，是企业内部市场运作的重要支撑。企业内部应以使用价值和货币价值为标准，在岗位间依靠市场法则建立价格结算关系，逐步形成单位与队组，队组与岗位，岗位与岗位之间的内部价格结算体系。
内部价格结算体系，在结算关系上大体分为3类――买卖关系、服务关系和契约关系。买卖关系指各种操作岗位与队组的结算关系、上道工序岗位和下道工序岗位的结算关系。服务关系包括队组各辅助岗位与队组的结算关系。契约关系主要指队干与队组的结算关系。
在具体内部结算价格的测定上，可以根据近3～6年实际投入量计算测定；或者将近3～6年实际投入量代入一个权重值计算测定，权重值的选取一般遵循“近期权重大，远期权重小”的原则。
（四）建立信息化平台，开发会计核算软件
岗位价值法核算工作量大，核算难度高。为此，要建立核算与管理信息化系统，实现网络传输、资源共享、远程管理等功能。通过先进的会计核算软件，成本核算人员只需输入分岗位的单价和工作量基础数据，网络软件就会自动生成损益核算报表，自动计算岗位收入。
所有市场主体实现联网集中办公“在线生成”，当日发生的费用、工资等日清日结。这种全面、准确、及时的岗位损益核算会为岗位价值法核算与管理的正常运行奠定坚实基础。
（五）实行“一酬多挂” 绩效办法，严格兑现考核结果
如图2所示，战略、财务与行为的相互配现这一配合手段要借助于薪酬激励、岗位管理和绩效测度。在实行岗位价值法的过程中，通过有效的绩效测度实现薪酬激励，会极大地调动岗位工作积极性。创造各岗位经营成果――岗位利润，从而实现价值最大化。在具体兑现方面，运用直接考核与挂钩考核、集体考核与个别考核、纵向考核与横向考核等考核制度，使奖金分配与安全、工作量、工程质量、质量标准化、成本完全挂钩，超罚节奖。图3则展现了具体的考核流程：
（六）定期进行效果评估，灵活修改实施方案
表1是以制造成本为例的效果评估方法。企业通过实施后与实施前的成本对比，能够有效比较出效果上的差异。再将此结果与预算数进行比较、分析，以找出差距和不足。同时，对于实施过程中出现的一系列问题，要及时采取措施加以应对。通过修改实施方案，以实现最终的管理目标。
（七）建立“1144333”运行体系，确保岗位价值法的实施
“1144333”运行体系结构如图4所示。
其中：
1――一个理念引领体系。整合提炼出企业的文化核心理念，在核心理念的统领下，建塑了安全、生产、经营、管理等分支文化理念，形成了较为完整的理念识别系统。
1――一个愿景目标激励体系。确立了为全员认知、认同的共同愿景，同时，把“矿井增效、员工增收”确定为推行岗位价值精细管理的既定目标。
4――四个基本体系。人本管理标准体系、干部走动管理体系、岗位作业标准体系、动态评优激励体系。
4――四大支持体系。行为养成支持体系、环境刷新支持体系、视听识别支持体系、SPC信息平台支持体系。
3――三大支撑平台。物资供应超市、工（器）具租赁站、井下物料配送中心。
3――三大文化建塑成果保障。安全文化、管理文化、和谐文化。
3――三条拓展途径。行为流程优化再造、分支文化延伸拓展、学习型团队培育打造。
五、岗位价值法具体核算方法
（一）确定考核核算层次
如图5，实行如下四级考核层次：
（二）确定定额考核核算体系
定额数据核定方法：
历史数据法+标准定额法（工程设计定额）
1.以2006年7月至2008年6月份为时间段，其间各试点单位的材料消耗数据和生产工作量数据为基础历史数据；
2.计算其平均数据；
3.分析调整部分定额数据，形成考核定额标准；
4.对于周期性使用的生产材料，核定了定额周期。
5.工器具实行了租赁制度，制定了租赁单价。
（三）矿对基层单位的考核方法
1.挂钩考核
（1）安监处考核安全指标、质量标准化；
（2）生产科考核工程质量；
（3）企管办考核生产工作量、生产经营成本管理。
实行日检日评估、旬检评估分出考核等级，按等级得分与月份奖励工资挂钩。
计算方法：
（1）生产工作量奖=（100分-月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-工程质量罚款；
（2）安全指标奖=（100分-月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-安全罚款；
（3）工程质量奖=（100分-月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-工程质量罚款；
（4）质量标准化奖=（100分-月份检查综合扣分）×挂钩百分率×总奖金额-标准化罚款；
（5）成本管理奖=成本超支时：（1-月份核算综合超支百分率）×挂钩百分率×总奖金额+回收奖励-成本管理罚款。
成本管理奖=成本节支时：（1+月份核算综合节支百分率×50%）×挂钩百分率×总奖金额+回收奖励-成本管理罚款。
2.单项考核
（1）生产科考核现场材料、设备交接验收管理；
（2）企业文化建设办公室考核物资定置、编码、看板管理；
（3）企管办考核生产过程全员目标成本管理、回收复用、修旧利废管理；
实行日检查、周汇总、月末考核核算，按规定进行单项考核。
3.考核核算程序
（1）日检日评估由各个职能部门进行检查评分，每日由考核结算中心汇总，分别报矿长及有关的分管矿领导；
（2）旬检评估由各个职能部门与考核结算中心承包人员共同进行检查评分，由考核结算中心汇总，分别报矿长及有关的分管矿领导；
（3）全月结果由考核结算中心汇总会同职能部门人员共同评审并将考核评审结果报矿务会终审，报人力资源科执行挂钩考核。
六、岗位价值法实施优势分析
（一）把操作行为与生产成本巧妙地结合起来，让员工在操作的同时时刻关注成本
一直以来，下达指标、实施项目以及开展全员劳动竞赛等办法或形式是企业降本增效不可或缺的重要载体，并且发挥了重要作用。然而，指标也好、项目也罢，是企业的“硬性规定”，在“要我做”的指令驱动下，员工的主观能动性并没有真正体现出来，也无法衡量个人降本的贡献度。通过精细化的手段，把指标转化成直观的成本因素，借助对于岗位成本进行精细有效的管理，让员工切实感受到了本职岗位操作的价值所在，这不失为激发员工创造意识的高招。
岗位价值法的成功推行，关键在于贴近了员工岗位实际和价值需求，通过将岗位成本直观化，促使员工在操作过程中产生对岗位的归属感和成就感。管理大师彼得・德鲁克说过：“要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从完成工作的过程中享受到一种满足感。员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了。”这无疑是对岗位成本最好的诠释。
员工是岗位的执行者，任何岗位职能都有改进和完善的空间。各级管理者只有创新管理，思考得更深入一些、为员工考虑得更细致一些，才能真正凝聚员工的意志，让他们更用心地立足岗位作贡献。
（二）有利于企业实现经济效益最大化
为了实现企业经济效益最大化，有效地降低成本和切实提高盈利就成为重中之重。然而，在商业竞争日趋激烈的今天，任何企业通过占领行业先机而得到的超额利润率都很难长期保持，这同时也迫使不断精细管理，从而提升岗位价值，进而降低成本成为行而有效的保持竞争力的方式。
在我国，具有竞争力的煤炭企业大都为国有大中型企业，这些企业大部分的生产效率和成本控制方面并没有很成功的经验，并且大多数仍然采用较为粗犷的管理方式，通过先进的有序的对岗位价值精细管理可以很大程度上节约成本，从而不断增强企业的竞争力。
一是进行岗位价值评估，科学定岗；二是精准测算，给定岗位可控成本量化考核指标，把可控成本分解到最小核算单元；三是细化量化岗位输出考核办法，完善从队到岗的以完全成本为核心的核算体系；四是按照“一酬五挂”的绩效办法，严格兑现考核结果；五是层层分解增收节支指标，收集、整理、推广岗位增值实践案例，鼓励岗位增值；六是建立完善相关制度、办法，成立考核仲裁机构，保障正常运行。
同时，可以根据生产工艺过程和各工种的作业性质、工种间的联系，按照岗位的三种属性界定，本着能承担指标，并能实施考核的最小单元进行定岗。根据刨煤工作面的采煤工艺和各岗位存在价值进行各岗位评估。
这样，不仅使企业决策层对于整个企业的运作有了更为清晰细致的掌握，同时，能够为企业本身带来巨额的额外效益。
（三）采用创新的成本控制方法，使得岗位的价值潜能能够发挥出来
传统的岗位管理办法，产生于计划经济时代，在向市场经济转轨时期，又转化为经济责任制的形式，这种形式目前仍被多数企业沿用。传统的管理理念和办法，把岗位视为一个个的作业体，而非经营体。是按照定员编制确定岗位，按照劳动定额考核岗位工作量，按照消耗定额即成本指标进行经济责任制考核。这样运作的结果，在一定程度上克服或抑制了“大锅饭”，但是岗位的价值潜能远未发挥出来，这极大地压缩了企业利润的增长空间。
随着岗位价值精细管理工作的深入，企业能够更好地节约成本，控制水、电等能源物品的消耗，基层各单位的生产工作量必定会得到明显的提升。
七、煤炭行业中实施岗位价值法的局限性
我国煤炭企业实施岗位价值精细管理仍属于起步阶段，因此在推行过程中存在一些难以避免的局限。
（一）要面对岗位主体会计核算资料不健全的现实
在过去，煤矿核算单元只进行到队组，并没有核算到各个岗位。因此会计基础资料不健全，尤其是原始凭证非常不完整。随着岗位价值精细管理的推行，要逐步弥补各种反映岗位经营情况资料的欠缺，以利于开展工作。尽可能以准确的、精确的、量化的方式传递信息，消除信息的不准确性。
（二）存在内部结算价格不易确定的困难
由于煤炭企业生产存在不稳定性，加之多年来一贯采用的成本计划模式，这使得内部结算价格上的测定存在很大困难。在实施时应当有详细记录历史数据的习惯，从而对历史数据、行为进行归纳、分析、总结，以使结算价格不断向科学方向发展。
（三）目标商定中管理成本的控制存在一定难度
目标商定需要上下沟通、统一思想，而这一过程是很费时的。每个单位、每一个人在关注自身目标完成时，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
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电信企业的内控建设的工作内容主要集中于资产的管理、业务流程优化、业务管理、会计管理、业务风险控制、服务流程的完善等，电信企业内控建设是指企业在经济活动中要建立分工明确、职责分明的工作制度，以保护资产的安全完整性为目的，保护企业会计信息资料的正确性，保证企业内部经济工作方针的贯彻执行。内控建设是企业在运营过程中采取的一种自我调整、自我控制、自我评价的方式，其极大提高了企业内部工作效率，从而提高了企业的经济效益。随着经济的发展，企业要着眼于控制风险，通过保护财产安全性和会计资料的正确性来控制企业内部管理，从而满足日益复杂的经济活动。内控建设的初衷是实现企业的经营目标，对电信企业而言，要重视会计资料的正确性，从而保护固定资产，维持业务流程的完整性，从而提升了企业的价值。
2.内控建设对电信企业的价值提升
内控建设对电信企业的价值提升体现在品牌价值、内部管理方式、财务体系价值三个方面，下面详细分析内控建设对企业的价值提升：
2.1提升企业的品牌价值
内控建设旨在提高企业的资产安全，同时也优化企业内部的资源配置，建立完善的激励机制，这就为企业的内部工作提供了良好的保障，使电信企业的各个部门处于健康的工作状态。例如在某电信企业内开展内控建设，重点提升客户信息管理的安全性，通过优化业务流程，涵盖了用户信息采集、整理、保存等各个环节的信息安全管理，从而增强了客户信息的保密度。内控建设涉及部门有市场部门、人力资源部门、客户服务部门以及销售部门等，通过各部门的联合工作建立全面的账务系统，从而有效的提升了用户信息，避免了信息泄漏的安全隐患，提升了用户对企业的认可程度。当前电信企业的竞争日趋激烈，加强企业的品牌建设至关重要，而内控建设可以有效的优化企业工作流程，在一定程度上提升了企业的品牌价值。
2.2优化企业的内部管理
内控建设在电信企业中应用有效解决了人力资源配置不完善的问题，在企业经营中由于业务较为繁杂，不同部门之间的工作存在着掣肘，因此内控建设有效解决了人力资源配置问题，避免在企业内出现任人唯亲的现象，提升了企业的内部管理工作。再者内控建设提高了组织结构的合理性，企业是一个复杂的机器，其人员组成和业务组成较为复杂，一旦其组织结构出现问题，就会使得企业出现内部信息的阻塞和延迟，管理信息失真现象严重，而内控建设则注重岗位职责的明确，提升企业的管理效率。例如在某电信企业的人力资源业务内控建设中，通过建立SAP系统人力资源的模块以及绩效考核系统，保证企业的人工成本审评流程的规范化，同时保证人才配置的合理性，根据合同条款来进行办理工资、福利、保险等业务，内控建设显示出提升企业管理的作用。
2.3对财务体系的价值提升
电信企业在财务体系中进行内控建设有效完善了企业的资金管理和日常管理工作，并建立了先进的风险识别和评估体系，提高了企业对财务资金的管理能力。例如内控建设在市场前端承包业务流程中应用，对承包业务的范围和合同签订授权审批程序进行规范化，保证了相关费用支出能够及时在账面上反映，同时避免在承包业务中出现违反规定的现象，从而提升了企业财务体系的价值。再者在某电信企业的市场部门中开展内控建设，各个分级部门如销售部门以及客户服务部门都致力于核实工作信息的真实性和准确性，从而保证业务数据的真实可靠，同时与财务共享服务中心、企业信息部门以及移动终端管理系统进行密切的合作，旨在优化企业的财务体系工作流程，保证企业财务管理体系的运行安全性。
3.电力企业内控建设的实施策略
3.1成立完善的内控工作机构
内控建设的进行首先要成立完善的工作机构，全面协调电信企业内部工作。考虑到电信企业的内控建设的特殊性，其工作机构要完善要包括市场部、财务管理部门、企业信息部、网络运行部等部门的协调工作，以提高内控建设工作的工作效率，优化企业内控工作流程。再者内控工作机构要发挥其调控功能，明确不同部门的职责，调动部门的工作积极性。此外在内控建设各项工作启动之初，要强化工作人员对内控建设的理解，并结合电信企业的工作特点来优化工作流程，把内控建设管理和其他的工作管理协调起来，成立相应的领导组织机构，认真研究内部控制实施细则，明确工作内容。
3.2加强内控建设风险的控制
内控建设的目的是加强企业的资产控制、优化企业业务流程，提高电信企业价值，但是在内控建设中依然存在着较多的风险，因此加强内控建设风险控制至关重要。例如在企业采购业务流程的内控建设中，其集中采购包括：编制集中采购目录和计划、明确集中采购需求、确定采购方案、组织采购招标、谈判或询价、确定采购结果、审批及签订框架协议或采购合同、框架协议或采购合同的执行监督，同时采购也包含单向工程采购、零星固定资产采购、经营性支出采购等，其涉及的部门有财务管理部门、审计部门、资产管理部等，在内控建设中要重点防范管理风险，如采购活动未经审批、采购计划方案不科学影响项目进度等风险，避免在开展内控建设过程中造成经济损失。
3.3编制工作流程图
内控建设的开展要按照编制的工作流程开展，工作流程图明确了岗位职务和岗位职责，确保企业交易财务记录的准确性，因此对每一项的工作流程，要梳理流程任务，并保证流程图的全面性。同时根据流程的风险点进行流程图的调整，提高对风险的控制操作。在电信企业的内部结算流程编制中，对被叫付费业务的结算流程图编制，首先要编制结算数据的采集流程，通过FTP上传并保存数据到制定的目录下，只有授权人员才能访问数据，提高数据的安全性。再者是结算数据的处理，全国移动计费系统-国内结算子系统根据市场部门提供的800号码段与详单中记录的主叫区号匹配，辨认主叫省份和归属省份，同时验证原始数据记录的话费是否符合总部制定的费率。最后是办理款项结算和财务处理流程。
3.4内控建设的内部审计和外部审计
内控建设的内部审计和外部审计是必要的环节，内部审计是上级对下级实施，电信企业总部对下一季的企业进行内部审计调整，同时管理层对于工作进行测试，做到执行内部控制的人与做审计的人相对分开，以保证内部审计的客观性和有效性。外部审计工作则是要求电信企业聘用外部审计人员对企业进行审计，从而提高企业的财务安全性，这就要求企业的高层要公开透明财务报告，及时发现企业内控建设中的不足，杜绝财务风险的发生，从而实现企业控制环境、风险评估、控制工作、监督工作的优化进行。
关键词：竞争情报；情报机构；评价
竞争情报服务，是从图书馆中分化出来，不包括为读者提供借阅图书资料所做的服务，是根据客户的要求，通过信息收集，归纳、整理、分析形成的独立的、经过加工的、为用户决策提供理论依据的服务形式。竞争情报是建立在情报服务的基础之上，对某一事物或事件未来发展趋势的预测与分析，帮助政府实现对宏观经济的决断调控、企业社会对该事物或事件的市场分析、前景预测和发展趋势。
1 竞争情报的定义
竞争情报产生于20世纪80年代初期，80年代中期引入我国，由于经济全球化，市场影响因素越来越复杂，企业为了在复杂的环境中站稳脚跟，要采取合法手段，了解竞争对手、竞争环境，即开展竞争情报的收集与分析工作提高企业竞争优势。竞争情报是指竞争主体为了保持竞争优势通过合法手段开展的一切有关环境、竞争对手和竞争策略的情报研究。在信息社会，通过对信息的收集、整理、深度加工，以及对未来发展趋势的预测与分析，充分体现竞争情报的重要作用。与此同时，协助政府对经济宏观调控、企业社会对产品的前景预测和发展趋势等做出决策和判断。
2 竞争情报的应用
竞争情报（英文全称为Competitive Intelligence，简称CI）是20世纪80年代出现的一个新的情报概念，是社会信息化不断发展和全球市场不断激化的产物。情报生产的目的是为情报用户的决策提供依据，因此对情报价值的肯定通常是由情报用户的使用效果决定的。
2.1 竞争情报在政府宏观经济调控中的应用
通过一段时间定期对运行数据进行统计、分析，以反映当前的发展状况，同时指导下一步的调控方向，如：对某一地区、某一领域、某一行业的科技投入、收入总值、利润规模、政策扶植力度等指标进行分析，得出该区域的发展方向和发展中遇到的问题，再如，国家统计局会定期（每个月、每季度、每半年、年终）统计和公布全国的消费者物价指数CPI（consumer price index）、社会消费品零售总额（social retailgoods）、生产者物价指数PPI（producer price index）、国内生产总值GDP（gross domestic product）指标和采购经理指数PMI指数（英文全称Purchasing Managers' Index，是一套月度的、综合性的经济监测指标体系，分为制造业PMI、服务业PMI），并报送国务院向社会公开，以帮助国家了解当前经济运行情况、存在的问题和预防出现重大问题而采取的重大决策。
2.2 竞争情报在企业发展中的应用
竞争情报系统通过信息资源的开发活动激活知识成果，加速知识成果向经济生产领域的转移和渗透，提高科技成果的转化率，并产生巨大的生产力和经济效果，推动经济的发展。所以竞争情报工作逐步走向社会生活的中央，成为社会发展的推动力之一，在企业要做一个决定时，需要决定产生的影响和效果进行分析。正因为如此，西方发达国家对竞争情报的巨量投入也就不足为怪了，国际上许多著名的大型公司企业，例如中国的海尔、微软、日本的松下、德国大众、ABB等，在公司内部早就设立了专司此项工作的“信息主管”或者“情报主管”，以便方便、快速、准确地获取最有价值的信息，为企业的做大作强起了非常重要的作用。在美国这样的发达国家，中小企业有2000多万家，占企业总数的99%，而在中国，中小型企业数以千万计，我国利用企业职工人数和销售额2项指标对中小企业进行定义，截至2011年上半年，我国实有工商注册登记企业总数为1191.16万户，中小企业超过1000万家，占全国注册企业总数的99.1%，中小企业创造的GDP占全国的60%，为各级地方财政提供了80%左右的收入来源。如此庞大的中小型企业，设置有情报机构的却寥寥无几，这就为社会上的情报机构提供了机遇，所以竞争情报在为中小型企业服务领域的应用有很大的潜力可挖。
2.3 竞争情报在文化教育体育领域的应用
体育竞争情报不是对某时某刻特点问题所做的具体回答，而是能够全面反映竞争变化的信息图像，体育竞争情报学包括体育情报、体育情报工作、体育科学、现代科技及自身理论与方法等领域，包括4个方面：竞争对手的研究、竞争环境的研究、竞争策略的研究和竞争力的研究。通过组建体育竞争情报团队，了解世界先进国家、体育教育的方针、体制、教学纲要、课程、教材及方法等方面的情况，借鉴适合我国高等体育教育的好经验、体育竞争情报意识和反体育竞争情报工作的培养。
3 竞争情报质量评价指标体系建立
情报对用户所具有的效用，是情报的基本属性之一，也是情报质量的基本内容，价值一词最初的意义是指某物的价值，在经济学指交换价值，情报价值的大小，主要取决于情报的内容、情报来源的可靠性、对情报资料分析判断的准确性、情报传递的时效性和情报用户对情报的满足程度等。竞争情报可降低情报用户的决策风险，提高行动的效率，增加效益。通过针对性指数、新颖价值指数、时效性指数、准确性指数、结论和意见指数和专家（情报专家结合技术专家）指数建立竞争情报评价指标体系，实现对竞争情报客观公正的评价：
3.1 针对性指数
针对不同类型的服务对象，竞争情报报告要有一定针对性，目前，对竞争情报有需求的服务对象，主要有企业、个人和政府部门，不同类型的服务对象，对情报的所体现的重点有所不同。
3.2 新颖价值指数
新颖性是指情报没有在国内外出版物上公开发表过或者在国内公开使用过或者以其他方式为公众所知的事物。竞争情报所反映出的信息内涵需要新颖性，但是只具有新颖性而不具有市场和社会价值性的竞争情报是没有意义的，竞争情报的最大特点是能产生价值，即具有价值性，是会产生市场经济价值和社会价值的信息，没有价值性的竞争情报无异于一张废纸。
3.3 时效性指数
竞争情报的时效性毋庸置疑，战争年代，一条时间恰到好处的情报可以导致一场战争的结局，现代社会，时间就是金钱，时间就是效率，一条情报可以改变一个人的一生，抓住了时机，就是抓住了商机，所以竞争情报的时效性更加突出。竞争情报是情报研究人员评价独特的洞察力，发现不为人知的信息，为政府和企业提供决策的参考依据，所以竞争情报的提供时情报机构自发提供的，不是政府和企业指派下来的，是自发提供的，这就要求竞争情报要具有前瞻性、预见性，要具有时效性。
3.4 准确性指数
准确性指数是指情报所反映情况是否与现实相符，数据来源一定要准确可靠，要标明准确的来源和出处，以备查验。一个与事实有差距、失实的报告不仅误导了情报用户，更损害了情报机构的金字招牌。
3.5 建设性结论和意见指数
竞争情报的结论要明确提出具有建设性意见，服务对象通过报告可得到明确的行动指示，如：为政府提供的报告，需明确提出政府可以再某一领域，具体某一产业行业进行政策和资金的倾斜和资助，针对企业的报告，要明确指明企业的发展方向，具体应该在哪些产品中加大生产力度，在产品的哪些功能和功效上进行重点开发，消减哪些产品的产量，重点发展哪些产品。
3.6 专家（情报专家结合技术专家）指数
情报咨询机构的研究人员属于情报专家，情报专家属于综合性研究人员，涉及多种行业，情报专家通过分析得出的报告，具有一定的片面性，通过与行业中的技术专家结合，对情报专家的分析进行完善、充实和评价，使竞争情报更具有价值。
4 量化评价体系
该竞争情报量化评价指标体系采取百分制，即100分为满分，6个指数中，针对性指数、新颖价值指数、时效性指数、准确性指数、结论和意见指数，每个指数的满分为16分，分为空缺、一般、好、较好4个级别，每个级别对应的得分分别为4、8、12、16分，专家（情报专家结合技术专家）指数的满分为20分，分为2个级别（每个级别对应10分）。只有情报专家对竞争情报评价和情报专家结合技术专家的竞争情报评价。
结束语
美国海军高级情报分析员埃利斯・扎卡利亚斯说，情报95%来自公开资料，4%来自半公开资料，仅1%或更少来自机密材料。可见，竞争情报完全可以通过公开合法的渠道获得。只要用心，处处都能找到情报，情报提供者利用上述量化评价体系对应和衡量自己所做的报告，繁删缺补，使竞争情报更全面、更准确的为使用者提供决策依据，也为提升图书情报机构的服务级别、提高机构效益，探索出一条可行的道路。
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