为了拓宽视野，学习借鉴先进经验，推动和促进我厂内部经营机制的转换和员工思想观念的转变，提升企业素质。200*年3月14日—17日，由龚副厂长带队，厂企管部、财务部、人力资源部、厂办公室等门负责人及三个车间的主任和工人代表计11人，赴**选煤发电厂进行了学习考察。
一、基本情况
**选煤发电厂是达竹煤电集团所属的一座以煤炭洗选、发电为主的综合生产加工厂。选煤部份创建于1975年，主要担负集团公司下属的柏林、铁山南、白腊坪三矿原煤运输和选煤加工任务，设计年入洗原煤45万吨，“八・五”以来，通过技术改造，已达到60万吨/年的入洗能力。发电部份是原达竹矿务局利用煤炭部转产贴息贷款而兴建的效益工程，1995年4月动工，1997年3月第一台机组并网发电，1997年7月又实现第二台机组并网发电，设计年发电量7200万千瓦时，全部发电燃料来源于选煤厂的尾煤和煤泥，以管道运输方式输送至电厂发电车间。该厂是集团公司的主要盈利单位。现有员工660多人，其中：直接服务于洗煤生产的人员420人（管理人员110人，其中副科级以上人员47人；操作岗员工310人，其中定员294人，轮岗16人）。内部机构设置有：一线科级单位5个：洗煤车间、索运车间、机修车间、质检车间、运销部；二线科级部门12个：安监科、选煤科、基建科、政工部、工会、保卫科、纪检科、劳工科、财务科、供应科、厂办公室、值长室；其它辅助部门（班组）6个：居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。
该厂生产作业制度为：洗煤一班生产，平均每天工作时间在16小时左右；索道运输共有两条运输线，一条按一班运行，平均每天运时间在16小时左右，另一条按两班安排，24小时运行。该厂生产销售较为均衡，不存在等煤洗和等车装运洗精煤的问题，有利于生产的组织和管理。该厂原料煤主要来源于白腊坪、柏林、铁山南三个矿和外购部分小窑煤。2004年该厂生产洗精煤30万吨，吨煤售价700余元，实现利润1个多亿；2005年的主要指标为：洗精煤计划37万吨，力争40万吨；销售混煤11万吨；外购小窑煤12万吨，力争15万吨；洗煤全部成本284元/吨，入洗原料煤成本234元/吨；利润近2亿元，其中洗煤利润1.155亿元。
二、基本做法
通过对**选煤发电厂的学习考察，我们认为该厂主要有以下4大特点：
（一）严管重罚的安全管理机制。
总结他们在抓安全工作上的经验，主要做法就是大力倡导“四个三”。
〖一是树立“三个理念”〗生产水平的提高离不开安全监督检查的保
证；生产意图的实现必须靠安全监督来保证；以安全管理来促进生产经营秩序，提高企业综合管理水平。
按照这“三个理念”，他们坚持把安全工作作为搞好一切工作的基础，把安工作放在首要位置来抓。并提出了“以技术管理来保证安全生产”的口号。成立了专门的安监科（兼带有企管职能），配有专职安监员5人，负责全厂安全工作(不仅仅是安全工作)的规划、布置、检查、监督和考核。5名安监员中，有学企业管理的、有学机电的、有学选煤的，具有较高的素质，这保证了他们在安全执法过程中发现问题的及时性和判断问题的准确性，避免了盲目性。安监科由厂长直接分管，只对厂长负责。安监员每天分多次到现场写实，凡安监科做出的处罚决定，上至厂长，下至员工，都必须无条件执行，那怕是错了也必须执行，具有绝对的权威性。
〖二是建立“三个基本制度”〗各工种岗位责任制；区域责任制（就是将一个车间的工作范围划分成若干个工作区域，每个区域设一名工段长，对该区域人、财、物的安全负责）；专责责任制（就是车间班子成员按照职责分工，对所分管的专门工作行使管理指挥权，承担专责责任，对车间主任负责）。
根据这三个个基本制度，严格实行层次管理，明确：洗煤发电的分管领导是洗煤发电安全生产和质量标准化管理的第一责任者；洗煤发电的主任工程师是洗煤发电的技术管理负责人；车间主任、工段长、班组长是本车间、工段、班组的安全生产责任人，对本车间（工段、班组）的人、财、物的人员明确、区域责任明确、工作标准明确、经济利益明确。并安全负责；业务科室及专责责任人对分管业务范围的安全管理和质量标准化工作负责；各岗位人员对本岗位工作范围内的安全生产和质量标准化工作负责。并制定了《安全生产责任制管理办法》和《考核标准》。考核方式采取直接扣款、连带扣款、连坐扣款和安全考评四种方式。
【直接扣款】是指各级从业人员未按岗位责任制和岗位安全生产责任制要求履行好本职工作或维护好正常的生产经营秩序而进行的扣款。直接罚款的最低限额为30元。
【连带扣款】主要是根据逐级负责的原则，对厂查到的事故和较大的安全隐患及“三违”人员而进行的对相关人员或部门连带责任扣款。如安监科查到某一车间发事故或存在较大的安全隐患，从事故责任人、班长、工段长、车间分管领导都要按罚款额的不同比例进行处罚。车间自身查到的“三违”人员不实行连带扣款。
【连坐扣款】主要是根据员工在生产安全中的违规违纪行为所受的处罚实行的连坐扣款。如员工因“三违”的处罚，首先是直接罚款100元，然后再取消该员工全年“四有”员工奖、安全目标奖、年终效益奖等一次性奖励。据安监科王科长介绍，2004年该厂一名员工因上班在工作场所睡觉，全年损失近4000元。由于有了严管重罚的措施，使得该厂员工不敢违规违纪。
【安全考评】是对安全生产责任制每一条款贯彻落实执行情况的效果进行检查，效果不好都将按标准进行扣分（安全考评）。考评得分与各单位月度安全结构工资（占20%）和年终安全目标奖励挂钩。同时对安全生产责任制贯彻不力、落实不到位、重复发生的行为及节假日期间出现的违章违纪现象将加倍处罚。对未履行责任而造成的事故，严格按该厂事故管理考核办法和安全生产责任追究制进行责任追究。做到谁主管谁负责，哪一级未尽到责任处罚哪一级，哪一位未尽到责任处理哪一位。
〖三是推行“三个基本办法”〗安全目标管理办法；安全责任追究办法；质量标准化办法。
（一）安全目标管理。分两个部份：一是月度安全目标；二是年度安全目标。其中月度安全目标以厂下达的月度安全目标作为考核依据，机关科室按其职责实施连带考核管理。年度安全目标除发电车间外，其它车间部门全年未实现月度安全目标不能突破一次。
1、对实现全年安全目标的奖励。实现全年安全目标按人均奖励标准套系数给予奖励。系数设置：最低为1，最高为6（正厂级、发电车间主任、书记、安监科长），班长加0.5的系数；奖励标准：最低300元/人，最高500元/人（厂领导、发电车间、电检车间、选煤科、发电科、安监科、值长室）。厂以核定的奖励总额奖励给车间，由车间自行分配，管理层和操作层互相不占用。其余科室（部门）按各自标准、系数造表计发。
2、对未实现安全目标的处罚。
一是对月度未实现安全目标的处罚。（1）凡月度安全目标未实现的单位扣发当月工资总额中安全结构工资20%；机关科室：选煤部份的事故扣发选煤科当月工资总额的10%，其余科室扣发当月工资总额的5%。（2）在实行月度安全目标考核的同时，实行月度安全考核扣分（另制定有考核标准），扣分进入安全结构工资计算。其中选煤部份根据影响生产的大小或掉斗的多少扣减该单位工资总额的2%-3%。
二是对未实现全年安全目标的处罚。（1）对单位的处罚：发电车间一年内有三个月，其余车间有两个月未实现月度安全目标；发生重伤以上和一次轻伤三人以上的人身伤害事故；重大机运事故的取消车间年终安全目标奖。（2）对个人的处罚：造成本单位月度安全目标未实现的事故主要责任者和直接责任者；全年出现两次及以上“三违”者；全年安全扣款累计在300元以上者；被消“四有”员工评比资格的。
3、对扣减系数（考核分）的考核。（1）发生重伤以上伤亡事故、重大非伤亡事故、对外转供电中断一次以上的责任事故，扣减全厂安全目标奖励系数50%；（2）发生意外伤亡（外用工）的车间、部门，造成伤残的扣减安全考核分50分，扣减当月工资总额10%。造成死亡的，当月安全考核分为零分，扣减当月工资总额的20%；（3）反“三违”指标未完成，每差一人扣减系数0.1，科室少一次查岗扣减系数0.1，厂查处的各车间“三违”人员分别扣减当值工段长、车间值班领导系数0.05/人。车间（部门）查出的“三违”人员厂不再连带考核。（4）厂查出的科室“三违”人员，扣科室负责人奖励系数0.1，本部门自己抓的“三违”人员，厂不对其部门连带考核；（5）“三违”人员每次扣减总系数50%；（6）发生安全目标以外的影响大、危害大的事故，由厂安委会临时处理。
（二）《安全生产责任追究制度》。由安监科每周一对车间、部门落实执行《安全生产责任制》、《专责责任制》的情况进行通报，每月按《安全生产责任追究制度》进行考核。
（三）质量标准化办法。
工作目标：1、选煤发电保持一级安全质量标准化水平；2、杜绝各类安全事故的发生；3、规范行为习惯，树立企业新形象。
组织领导。该厂成立了以厂为组长，其余厂领导、机关科室部门负责人、安监科全体人员为成员的安全质量标准化工作领导小组，负责全厂安全质量标准化工作的统一规划和总体布置。
主要措施：总的要求是抓好过程的控制。一是抓管理，规范管理行为，树立管理形象。重点是抓好区域责任制、专责责任制、岗位责任制的管理和落实；二是抓现场，规范操作行为，保证生产作业的标准化。重点是制定和完善各岗位和工种的操作标准及考核办法；认真落实好巡回检查制度；规范检修人员的工作行为。要求在检修过程中，严格检修工艺。确保检修质量；检修工器具、材料的选择、携带、使用要按标准，符合规范；检修过程中的材料的搬运、吊装，以及材料、工器具、各类气体的使用符合规范要求，摆放合理，满足安全要求；检修后做到工完场地清，凡经验收投入使用的场地不清洁的责任归使用单位；加强现场生产环境的综合整治。由各车间制定现场文明生产达标标准；加强重点机房及重要区域的标准化建设，加强车间、工段、班组的规范化管理。
〖四是树立“三个宗旨”〗制定的标准要高；检查要严（包括现场管理、员工行为规范）；处罚要重、执行要逗硬。
高标准，严管理，重处罚，有力地促进了该厂管理水平的提高。如在质量标准化工作上采用一级质量标准化工作标准。在检查上实行各车间巡查、业务部门检查考核、安监科全面监督、考评、验收。在考核上，推行质量标准化工作效果与工资总额10%挂钩（质量标准化结构工资占工资总额的10%），凡是安监科在抽查、验收过程中发现的问题，实行直接经济考核和效果考评，直接经济考核只针对车间（业务科室）管理层（承担扣款额20%以上的连带处罚），效果考评只针对车间。当月发生质量事故（检修质量事故、工程质量事故、产品质量事故等）视其情况扣减相关车间质量标准化结构工资的1-10%，分管业务科室扣结构工资50%的连带责任考核（操作岗除外）。对车间的扣款，由车间专责人或核算员按2：3：5的比例将责任落实到工段、班组和个人。年终根据总体验收情况，凡哪一部份未达到安全质量一级标准就否决相关车间、业务科室全年质量标准化结构工资总额的10%，否决机关科室全年工资总额的2.5%；凡全年厂未达到质量标准化部级标准取消全厂个人全年工资总额的10%。
奖惩：年终以集团公司验收作为目标考核的依据。对实现了安全质量标准化工作目标的，对相关车间（科室）给予1000元-6000元的奖励，否则，给予同等处罚。
（二）严格的内部经营管理机制
内部成本管理上：
一是实行内部全面承包方式，落实目标成本管理责任制。把各种可控的成本均纳入了各二级部门管理，实施“分管领导主管，车间（部门）负责”的目标成本管理责任制，全面树立起管生产，必须管成本、管投入的意识，树立起成本完成好坏是衡量和评价一个单位、部门年度工作成效的主要标准。厂下达给车间的材料费，该投入的必须投入，不能列入专项、技改和大修材料费。
二是专项、技改和大修项目，由车间申请，选煤科及发电科认定，安监科审报，分管领导审核，厂长审批。
三是严格内部财务报销管理
1、凡是计划内的差旅费（7万元/年）、办公用品费（2万元/年）、座机通话费（4.9万元/年）、通信费（5.22万元/年）、计算机消耗（3.5万元/年）、印刷费（4.5万元/年）、小车日常维修费（9万元/年）、招待费（厂内，9万元/年）等定额包干，下达到各职能部门管理和控制使用。其中对达州市内差旅费（不含驾驶员差旅费）包干发放到各部门，厂不再报销市内差旅费，各单位不得影响涉外工作。科室使用小车的，按每天100元计算，由厂办填写通知单按月统计租车费用交财务科，在发放科室差旅费时扣除。上述计划内的费用，必须先经过主管部门同意后才能发生，报销时经主管部门审核、签字，经厂长一支笔审批后，才能报销。计划内的费用不能超额报销。
2、所有计划外的费用支出，一律由厂长审批后搭账付款。
3、1万元以上的用于生产性的技改、大修、维修等非计划性的费用支出，必须立项审批，严格执行结算制度，财务见审批单和结算依据方能搭账。
4、1万元以内的非计划性支出，必须实行申报制度，经厂长审批，财务凭审批报告方能搭账付款。
四是内部核算管理体系健全。实行了厂级、车间、班组三级核算体系，对实行全面的成本管理起到了积极的作用。
五是资金管理：货币资金的支出、领用，一律经主要领导审批后，财务才能支付货币资金，包括：材料款、工程款、维修费、招持费、各种奖励、工资性支出。并严格执行搭账制度，坚持先搭账，后付款的原则。所谓搭账是指先登记后付款的方式，未登记一律不支付的办法。
六是实施专项工程管理办法。如基建费用下达给各车间，由车间负责所管区域的基建维修费用。厂区公共区域及居委会的基建维修费下达给后勤副厂长，指标3万元，1万元以上大额的厂区公共区域及基建维修由分管厂长向厂长提出，按专项的程序办理。
在成本考核上。一是实行成本指标超支负连带责任管理。如洗煤车间任意一项成本指标未完成，洗煤车间10%的目标成本结构工资将被否决，在入洗原料煤成本完成的情况下，有一个车间未完成成本，连带否决选煤科工资总额的2%，直到否决完10%为止。实行按月考核，加强车间考核的及时性；二是全年车间成本超支额大于车间的成本工资，否决全部的成本工资。车间成本超支额小于成本工资，成本超支多少则否决多少成本工资；三是材料消耗奖惩（半年结算一次）。车间材料按40%奖惩，配件按20%奖惩。科室材料按10%奖惩。基建科、水电队材料按100%奖惩。
（三）灵活多样的劳动力管理机制
1、定员定编
该厂现有人员420多人（不含发电车间部分），管理岗110人，操作岗310人，其中：副科级以上47人。
【一线机构设置】只列入和洗煤相关的单位：310人，其中：定员294人，操作工轮岗16人。
洗煤车间。在册81人，定岗76人，其中：管理岗定员7人（含核算员1人）；操作岗定员69人，轮岗5人；
索运车间。在册100人，定岗95人，其中：管理岗定员7人（含核算员1人）；操作岗定员88人（维修人员31人），轮岗5人。
机修车间。在册48人，定岗46人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员40人，负责洗煤车间设备维护检修，轮岗2人。
质检车间。在册43人，定岗41人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员35人，轮岗2人。
运销部。在册38人，定岗36人，其中：管理岗定员6人（含核算员1人）；操作岗定员30人，轮岗2人。
【二线科室】108人，其中：
厂级领导8人，安监科5人，选煤科9人，基建科9人，政工部5人，工会5人，保卫科16人，纪检科3人，劳工科5人，财务科10人，供应科11人，行办16人；值长室6人。
【其它】居委会、水电队、幼儿园、制作班、推渣班、原料科。
2、定员原则。该厂对生产一线定员时没有考虑各种休假因素。如洗煤车间有设备100多台，岗位31个，操作岗位在册74人，定员69人，轮岗5人；在一条长174米的皮带上配置4人，每班2人，每班运行在16小时左右，上一天休息一天，没有上5休2的定员系数。管理岗有110人（不含发电车间），人员比较多，从今年起他们想通过末位调整办法来逐步减少机关管理人员，每年淘汰2-3人到生产一线当工人。
3、劳动力管理
各车间定员内的用工权下放到车间，在厂确定的定员范围内自行确定上岗人数，厂支持车间对相关岗位实行并岗，在保证安全生产的前提下，无论车间怎样减人，一年内其单价工资不变。车间内一般工种的调整，车间拥有自主调整权和对其进行上岗前培训的权利，调整后人员名单报劳工科备案，并将培训考试内容及成绩报安监科审核发放上岗证。特殊工种的变动、培训（含跨车间的劳动力调动），必须报厂研究决定，劳工科执行。
实行操作岗员工轮岗制度。轮岗人数原则按5%的比例安排。车间实际上岗人数外的富余人员纳入轮岗人员管理。厂安排的轮岗人员，由厂补贴轮岗工资，车间安排的轮岗人员工资由车间自行解决（如洗煤车间按5%的比例实行轮岗，由班长每月对组员进行考核，每月调整，纳入轮岗人员管理，由车间另行安排工作或内部待岗〈发给300元的基本生活费〉）。以形成内部用工竞争机制。
车间短期工作集中、人员不足的情况下，各车间可临时招用短期或季节性的临时劳务用工，费用在车间结算的工资总额中以劳务费的形式支付，招聘、管理、培训和费用结算，及相关手续的建立和完善，由各车间自行负责。
车间定岗定员内的劳务人员，相关手续由厂建立，交由各车间比照在册员工进行管理、使用、调剂和支付费用。其费用在车间工资总额中以劳务费的形式支付。
实行末位淘汰制度。只在管理人员中进行，即每月各科室都必须根据员工的工作情况确定一名末位淘汰人员，当月被确定为末位淘汰的人员，其各种待遇不受任何影响。年终厂再从各科室推荐的末位淘汰人员中，评选出2-3名人员进行末位淘汰到车间当工人。
将比较固定的推矸、推渣、平煤、清扫车皮、打扫卫生及搬运物资材料所使用的劳务用工，一律按区域划分到各车间（部门），包括劳动合同的签订（报劳资科审查备案）、人员的选聘、安全管理、费用的结算、审核，厂按照用量核定相应的劳务费用。
实施分类管理。凡不愿或不能在厂上班属操作人员的，本人又不愿意解除劳动合同的，按厂托管办法，与厂办理劳动关系托管手续，厂方保留劳动关系，由其自行缴纳所有费用（含企业、个人缴费）参加保险。属管理人员和重要岗位人员，虽愿意在厂上班但厂无法安排的，与厂签定协议，按有关规定特殊处理。
托管人员、长伤、长病人员、承包人员，由劳工科统一管理。
员工假别的管理。由于工资已结算到各车间，因此，凡员工在6个月内的相关假别待遇，由各车间自行负责，超过6个月的，由厂按规定支付。
（四）较为完善的内部分配机制和激励机制
1、完善内部分配制度
第一，车间操作层的工资分配权下放到各车间，车间要按工分或工时向员工结算工资。车间必须完善考评体系，工分或工时不但要与工作量挂钩，还要与工作质量挂钩；
第二，各车间对工时及工分的评定办法要具体、透明、公开，加强审查和审核。劳工科要加强指导和监督。
第三，对车间操作岗，所有的车间要把结算的工资总额全部与工时、工分挂钩，除特殊人员外（国家规定享受假期的人员），取消固定收入，体现多劳多得，不劳不得；
第四，车间管理层和机关人员暂执行现行岗位工资制度，今年内逐步在机关及车间管理层推行岗位职务、职称工资制度；
2、工资分配的基本原则
（1）工资以基层车间（队）为结算单位，坚持总额控制（上级下达年工资总额，超额不收工资调节金，主要从超产利润中提取），效率优先，按劳分配，适当倾钭的原则；
（2）坚持工资增长以生产规模的扩大，以洗煤总量的增长为前提；
（3）坚持工资水平在控制的范围内略有增长的原则；
（4）坚持向管理层、重要岗位适当倾钭的原则；
（5）以车间（队）为核算单位，实施总额控制，自行制定分配方案的原则；
（6）工资根据指标完成的好坏上下浮动的原则；
（7）坚持工资月预结算，年终总结算，超结部份扣除，少结部份补结的原则。
3、工资管理
（1）工资分配模式。
一是对生产车间实行吨煤工资单价（管理层单独核算工资单价，单独结算）；
二是对生活后勤实行承包工资制（按吨煤单价测算）；
三是对机关实行计时工资。
同时，为调动车间的积极性，采取三种激励机制：
一是实施新增因素工资结算制。主要是对其车间职责范围外的工作发生的工时费用，按新增因素处理。是否作为新增因素必须严格界定，严格审批程序。凡新增因素工时费由车间申报，分管领导审核，厂长审批。其费用以劳务费用的形式支付；
二是对车间实行单项补贴机制。单项补贴=单项补贴单价（单独测算）×挂钩产量。单项补贴主要用于安全压力大、经济影响大的关键重要岗位，定额补贴到车间。实行月考核（由劳工科制定对车间的考核办法），当月一票否决，年终累计结算的管理办法。单项补贴的15%给车间管理层。各车间必须要制定管理、分配、考核办法，加大对这些岗位和管理层的考核和处罚力度；
三是对部份车间、科室实行延时工资制。延时工资=超产量×延时单价（单独测算）。
（2）在生产车间和机关实行6：1：2：1的结构工资制。即60%的基础工资，10%的成本工资，20%的安全工资，10%的质量标准化工资。
（3）对生产车间、机关、后勤服务单位的在岗人员按每人增加30元的成本工资进行测算和结算。
（4）车间吨煤工资单价=岗位工资+加班工资+成本工资+效益工资。
（5）车间使用的劳务工，其费用按照定额测算到各车间，费用由各车间审核，经厂审批后，以劳务费的形式支付。
4、工资结算
工资结算分为机关、生产一线和后勤承包单位三部分。除机关外，各生产车间和后勤承包单位的工资由劳工科结算给各单位，由各单位按自定分配办法进行分配，只能小于，不能超过劳工科结算的总额，允许提取一部分作为结余工资。如洗煤车间每月从结算工资总额中提取3%作为奖励资金。
车间月度工资结算=吨煤单价工资+各种津补贴（夜班津贴、班长津贴、工段长津贴、工龄津贴）+延时工资+单项补贴+轮岗工资+各种单项奖-各种扣款。
车间操作人员的各种津补贴，按年初测算的基数定额结算到车间。
其中：班长津贴50元/月，工段长津贴100元/月；工龄津贴：工龄在5年及以下15元，6-10年的25元，11-15年的70元，16-21年的125元，22年及以上的6.4元/年；当月旷工1天或出勤不足10天的，当月取消；新来厂（学生、复原退伍军人）一律取消工龄津贴。
轮岗工资按实际的轮岗人员和规定的标准结算到车间。
洗煤部份各车间在完成入洗原料煤成本的前提下，完成各自的单位成本，10%的成本工资才能不被否决，任意一成本指标未完成，10%的成本工资将被否决。
机关月度工资结算=（岗位工资+成本工资+效益工资）×当月产量完成比例+加班+夜班+工龄津贴+职称津贴+单项奖-各种扣款。
岗位工资：科级470元,副科级396元,一般管理岗:工龄5年以上在管理岗1年以上或工龄5年以下在管理岗3年以上350元,其它管理人员257元。
利润工资：科级236元，副科级216元，一般管理岗:工龄5年以上在管理岗1年以上或工龄5年以下在管理岗3年以上206元,其它管理人员156元。
职称津贴：机关和车间管理层一样，高级140元/月，中级110元/月，助级60元/月，员级30元/月，并和当月实际出勤挂钩考核。
单项奖：由相关职能部门考核管理发放。
夜班：由劳工科年初进行核定，如中途变动要进行报批后重新核定。
工龄津贴：与车间操作人员相同。
5、工资结算的考核
“二步法”：
第一步按照第4点工资结算规定，结算出车间、机关未考核前的工资总额。
第二步将各单位工资总额按6:1:2:1的比例形成结构工资，即：基础工资占总额的60%，成本占10%，安全占20%，质量标准化占10%，按规定进行考核后发放。其中成本由财务科考核，安全和质量标准化由安监科考核，工作效果由行办考核。各职能部门每月将考核结果书面报劳工科，由劳工科从第二步结算中直接从各单位工资总额中扣除后，才是各单位结算的应发工资额。
6、其它规定
任意一车间当月成本未完成，否决当月工资总额的10%，机关科室各扣工资总额的2%；有2个单位未完成，扣机关科室工资总额4%，依次类推，最高不超过10%；半年预结算一次，全年累计完成指标后补发。
安全和质量标准化被扣款后不予补发（考核见前安全管理部份）。
各单位必须把考核扣款落实到班组或个人，结算出员工个人工资。
车间和后勤承包管理人员工资，单独测算成吨煤单价工资，经按6：1：2：1结构工资考核，劳工科审核后进行结算分配。不挤占操作岗员工的工资。
各单位在定员指标内减人不减资，如向厂要求增加定员，每增加1人，厂只给300元/人的补贴。
假工工资。取消年休假。符合享受探亲假的，如本人放弃，厂奖励200元；如请假的，当月只发300元生活费。
福利补贴。取消原政策利补贴。有毒有害作业津贴按规定发放，索道运输野外津贴按出勤天数计发，周末回家没有交通费。停止执行住房公积金，原已交的未退。
管理人员利用周末工作的，按10元/天（不包括周末应值班的人员）另外计发工资；但原则上不出现多工作日，多工作日计发工资需报厂长审批。
三、几点体会
通过对**选煤发电厂的学习考察，我们有以下几点体会：
（一）领导带头转变观念是搞好改革和内部管理的前提。该厂罗总和王科长在与我们介绍情况时，强调得最多的就是转变观念。他们讲：观念的转变是搞好改革和内部管理的前提。再多再好的制度，终归需要人去执行，如果员工的观念未得到根本转变，尤其是厂级领导的观念未得到转变，在思想上不能够统一，既使强制推行也会中途夭折。因此，他们每推出一项改革举措前，都加强宣传，首先从厂领导、中层管理人员起带头转变观念，凡要求员工做到的，他们首先做到。对经多次教育仍不转变观念的，不论是哪一级领导，不论是哪一个人，一律采取组织措施。
（二）严管重罚，加大制度的执行力是推动各项工作健康发展的保证。通过学习考察，我们感受最深的就是该厂在抓安全工作上，执行规章制度的力度非常大，而且他们不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作为提高企业综合管理水平的高度来认识。我厂和**选煤厂一样也制定了不少的规章制度，但在处罚力度和执行力度上却存在很大的差距。在**选煤厂处罚的起点就是30元，由于罚款而影响收入全年高达几千元，这就使得员工不敢违反规章制度，也违反不起。在制度的执行力上，不论是厂领导，还是普通员工，谁违反了规章制度，均一视同仁，由安监科负责按照规章制度处理，不讲任何理由，既是处罚错了也必须执行。安监科只对厂长负责，具有绝对的权威性。如2004年该厂王厂长因签了一份工程合同，验收时出了点问题，按规定被安监科罚款150元。当然，他们这种严管重罚的机制，能够达到现在这种水平，也不是一朝一夕就办到的，也经历了一个循序渐进的过程。但他们的实践表明：只要领导重视，带头执行，广泛宣传，持之一恒地抓下去，就一定能够得到员工的理解和支持，并自觉遵守。
在电厂中，综合计划管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保证。电厂的综合计划管理并不是单纯的将所有的计划管理进行汇总，它是在全面预算管理的基础上，通过成本管理的方式，以创造电厂利润为目的，从电厂发展战略规划出发，最后实现年度经营目标的整个方案。一般综合计划管理包括电厂生产经营过程中的所有方面内容，如市场预测、发展规划、年度管理、月度计划、实施、过程控制、统计分析、评价考核等等多各方面。首先从电厂发展的全局角度出发，对电厂年度发展战略目标进行认真的设计，并对其中的各个部分进行必要的协调和平衡，避免出现工作重复交叉的现象，从而实现电厂各种资源的最佳配置和利用，最后确定计划方案，然后将计划方案进行下达、分解、执行、控制和考核，最终实现对综合计划的全过程管理。
综合计划管理的基本特征
当前所有先进企业都非常重视计划的综合性、策略性、动态性以及绩效性，而这些正是综合计划管理所具有的特性。
综合性。综合计划的综合性是指其包含的内容要广泛，而且不同内容之间要相互协调平衡，彼此进行促进。
策略性。综合计划的策略性是指综合计划的制定应该以企业的战略目标为目标，要突出综合计划的科学性和目的性。
动态性。是指对综合计划下达的各种指令进行全过程的控制和管理，从而保证综合计划更好的适应环境的发展变化，最终实现企业发展战略。
绩效性。企业的综合计划管理应该制定相应的绩效考核评价体系，并紧密的将其与综合计划实施过程相结合，保证各项计划的顺利实施，实现对企业员工积极性和创造性的激发。
综合计划管理的主要内容
企业的综合计划管理主要是通过对各部门年度、月度综合计划的制定来明确各部门的年度、月度工作目标，并积极跟进监督各项主要生产经营指标的完成情况来对各部门进行综合考核，以此来监测和控制企业的生产经营成本，推进生产经营、成本费用、资本性支出和资金预算等全面预算管理工作。管理的主要内容包括：中长期发展规划、经营目标计划、生产指标计划、财务预算及资金平衡计划和各专业项目计划的总结评价、绩效考核等等。编制的综合计划包括（但不限于）综合计划指标和综合计划报告两部分。综合计划指标是计划期内的原则性具体量化目标：综合计划报告包含编制依据、指导思想、综合平衡分析及应对措施等内容。
电/-综合计划管理的具体方法
建立电厂综合计划管理的特定机构和职责
建立综合计划管理机构。为了保证电厂综合计划管理工作可以顺利的实施，应该建立以电厂主要负责人为领导，其他部门负责人为成员的综合计划管理机构，并将每一个人的工作职责进行明确，保证综合计划管理工作真正落到实处。
综合计划职责。电厂综合计划管理机构最重要的职责就是对综合计划管理的实施进行全聚德监督和管理，并制定出相应的年度、月度工作计划，监督其实施过程，对实施过程中出现的情况及问题进行及时的调整。综合计划管理的相应部门应该设立专门的岗位人员，并对本部门的综合计划管理工作进行全面的协调。电厂的其他部门，如办公室、财务、营销等部门也需要设立相应的综合计划管理人员和岗位，并根据自身部门的具体职责开展综合计划管理工作。通过这样的分工合作方式，可以保证电厂综合计划管理取得最大化的成效。
明确综合计划的编制、下达程序
电厂综合计划的编制。在进行电厂综合计划的编制时，应该遵循从上到下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。电厂综合计划编制最开始的阶段就是电厂发展战略的制定，电厂应该以综合计划管理机构为基础，在充分开展市场调研的前提下，结合电厂的实际情况以及管理过程中的重要指标来进行企业发展战略的制定，从而确定电厂最终的发展目标和方向。然后，电厂综合计划管理部门应该召开专门的会议，然后对电厂未来的发展目标进行分解、落实，按照分解结果将相应的任务分派到相应的特定部门，再由相应的部门根据电厂的发展目标和方向出发，并结合本部门的实际任务，制定出下一年的具体计划方案，并填写相应的任务书，填报综合计划内容的各种数据和指标，并汇总到综合计划管理部门进行优化、平衡，并制定出初步的综合计划，最后由电厂相关领导经过开会讨论审核后最终确定。
综合计划的下达。在确定综合计划后，电厂综合计划管理部门应该及时联系电厂各个部门，并将计划指标分解到相应的部门并进行落实，从而形成部门的专业指标计划，并将具体的实施项目分别下达到相应的部门。
电厂综合计划的内容
综合计划是电厂在某一特定计划期内对所有工作的总体安排，因此，综合计划应该包含电厂生产经营过程中的全部内容，比方说项目建设、生产管理、市场销售、能源节约、资产经营、安全环保等等方面，同时也是电厂在某一计划期内总体目标的集中体现。通常电厂综合计划是由量化指标和计划报告两部分组成的，其中计划报告主要对电厂面临的各种有利和不利因素进行重点分析，找出计划期内重点需要解决的工作，并制定具体的保证其顺利实施的措施。一般综合计划按照时间来分可以分为年度、月度计划两类，而年度计划是月度计划实施和制定的基础，月度计划则是年度计划的具体分解和落实。
综合计划管理的分析和考核
进行综合计划管理分析就是对电厂综合计划总的执行情况进行特定的跟踪、监督和分析，最终确定各项综合计划实施情况以及存在的问题。而综合计划管理考核则是将综合计划分析得到的结果进行货币化处理，将综合计划考核与电厂经济目标责任考核紧密结合到一起，从而将综合计划的完成情况与相应部门及人员的经济奖惩联系到一起。通过电厂综合计划管理的分析和考核工作，可以有效地提升电厂的综合计划管理水平。在开展电厂综合计划管理的分析和考核工作时，应该采取定期化、制度化的方式，根据电厂的实际生产经营情况，采取月度分析和考核的方式，在每个月的25日，电厂的计划实施部门需要将计划的完成情况进行分析报告，然后由电厂综合计划管理部门对所有的分析报告内容进行认真的分析核实，然后结合电厂相应的经济目标责任制，初步完成考核结果。而后，电厂综合计划管理部门应该组织召开月度计划会，电厂各个计划实施部门应该采取书面报告的形式对计划完成情况以及未完成计划进行全面的分析，最后由电厂综合计划管理部门对整体的总和计划完成情况进行书面分析，并将初步的考核结果进行通报，由全体的参会部门人员对综合计划完成报告以及考核结果进行充分的讨论，最终完成综合计划管理分析、考核报告以及确认考核结果，对月度综合计划实施过程中出现的问题、原因、责任部门以及改进措施等进行明确分析。会议后，相应的综合计划实施部门应该根据会议制定的内容进行落实，电厂应该将相应的奖罚进行及时的兑现，综合计划实施部门应该尽可能快的将会议中提出的措施进行落实，电厂综合计划管理部门应该对计划的接下来实施过程进行有针对性的跟踪、监控。通过电厂综合计划管理的月度分析考核，充分体现了电厂综合计划管理的全面控制特性，电厂综合计划责任部门和个人的自身利益与综合计划的完成情况紧密的结合在一起，从而有效地提升了电厂综合计划管理的有效性。
电厂综合计划调整
【【关键词】PROFIBUS；火电厂；控制领域；应用
1. 引言
从20世纪50年代至今的信号标准：4-20mA（0-5V）的模拟信号。20世纪70年代，数字式计算机引入到测控系统中，进行集中式控制处理。20世纪80年代，微处理器在控制领域得到应用，嵌入到各种仪器设备，形成分布式（DCS）控制系统。随着微处理器的发展和广泛应用，产生了以微处理器为核心，实施信息采集、显示、处理、传输及优化控制等功能的智能设备。一些数字式智能化仪表产品，其本身具备了诸如自动量程转换、自动调零、自校正、自诊断等功能，还能提供故障诊断、历史信息报告、状态报告、趋势图等功能。
随着通信技术的发展，促使传送数字化信息的网络技术开始得到广泛应用。与此同时，基于质量分析的维护管理、与安全相关的测试记录、环境监视需求的增加，都要求仪表能在当地处理信息，并在必要时允许被管理和访问，这些也使现场仪表与上级控制系统的通信量大增。
从实际应用性能的角度出发，控制界也不断在控制精度、可操作性、可维护性、可移植性等方面提出新需求。由此，逐步产生了现场总线（FCS）。
现场总线控制是用于现场仪表与控制主机系统之间的一种开放的、全数字化的、双向、多站的通信系统；广义上是控制系统与现场检测仪表、执行装置进行双向数字通信的串行总线系统。IEC定义：一种应用于生产现场，在现场设备之间、现场设备与控制装置之间进行双向、串行、多节点、数字式的数据交换的通信技术。
现场总线控制系统其突破了以往控制系统需要采用通信专用网络的局限，具有数字通讯、分散性和开放性的显著特征。现场总线技术经历了长期的发展，但目前由于各家公司各自专利，仍未形成统一的国际标准，国际标准化组织在上世纪末确定了8种总线标准，它们分别是：基金会现场总线FF、Control-Net、PROFI-BUS、P-Net、Swift-Net、World FIP、Inter-bus、PROFINET。
在以上8种总线标准中，比较适合于火电厂控制领域的有FF总线、PROFIBUS总线等。多年来，国内电厂实践应用表明，将PROFIBUS现场总线应用于火电厂控制领域，具有十分明显的优势。
2. PROFIBUS技术的概述
2.1 PROFIBUS技术的发展历程及组成
PROFIBUS技术具有严格的认证规范、独特的技术特点、开放的标准、不断发展的应用行规和众多厂家的支持，目前已经发展成为国际上最为通用的现场总线标准之一。从1989年PROFIBUS技术被批准为德国工业标准DIN 19245开始，其经历了如下发展历程：1989年PROFIBUS技术被批准为德国工业标准DIN 19245；1996年PROFIBUS技术被批准为欧洲标准EN 50170 V.2（PROFIBUS-FMS/-DP）；1998年PROFIBUS-PA被批准纳入EN 50170 V.2；1999年PROFIBUS技术成为国际标准IEC 61158的组成部分；2001年PROFIBUS技术被批准成为我国的行业标准JB/T 10308.3-2001；2006年PROFIBUS技术被批准成为我国国家标准GB/T 20540-2006。
2.2 PROFIBUS协议模型和ISO/OSI协议模型的关系
PROFIBUS协议结构是根据ISO7498国际标准以OSI作为参考模型。但省略了3～6层，同时又增加了服务层。
PROFIBUS-DP使用了第一层（物理层），第二层（数据链路层）和用户接口，第三层到第七层未加以描述。这种结构确保了数据传输的快速和有效进行。用户接口规定了用户系统以及不同设备可调用的应用功能，并详细说明了各种不同PROFIBUS-DP设备的设备行为，还提供了传输用的RS485传输技术或光纤传输技术。
PROFIBUS协议模型和ISO/OSI协议模型的关系见下图：
2.3 PROFIBUS技术的体系结构
PROFIBUS技术由三个兼容的部分构成，它们分别是：（1）PROFIBUS-DP，是主站和从站间采用轮循的通讯方式，主要适用于自动化系统中现场级和单元级通信，其通讯速率可以达到12M，并且能够连接智能马达控制器、执行结构、远程I/O、阀门定位器、人机界面HMI和变频器等智能设备；（2）ROFIBUS-PA，是电源和通信数据通过总线并进行传输，主要适用于面向过程自动化系统中现场级和单元级通信，其通讯速率为31.25kb/s，并且能够连接现场智能仪表；（3）ROFIBUS-FMS，其定义了主站和主站间的通讯模型，主要适用于自动化系统中车间级和系统级的过程数据交换。
3. PROFIBUS现场总线广泛应用于火电厂控制领域
3.1能够极大地提高火电厂运行的可靠性，并且降低大量的劳动力成本。
3.2将PROFIBUS现场总线应用于火电厂控制领域，只需要极少数的运行人员进行相应的巡检和值守工作，可比常规情况节约50%左右的劳动力，大大降低人力成本，提高企业运营效率。同时，电厂的运行维护人员能够及时发现系统运行中终端设备的故障和问题，极大地提高了火电厂运行的可靠性。
3.3提升火电厂的运行管理水平。将PROFIBUS现场总线应用于火电厂控制领域，使得相关部门和值长能够及时了解各车间的运行状况，并作出相应的调整决策，优化火电厂各车间的运行效率；集控中心能够对煤、水和灰等各个子系统进行实时监控，帮助运行人员了解各子系统的运行状况；能够向MIS、DCS和SIS等系统发送各种信息和数据，确保整个火电厂内的数据和信息能够实现共享（如下图）。
3.4能够极大地降低工程造价和维护费用。以660MW超临界机组为例，两台660MW超临界机组的控制电缆长度约为400Km，计算机专用电缆约为800Km，补偿导线约为160Km。而将PROFIBUS现场总线应用于火电厂控制领域，能够将多个现场设备连接到一根通讯电缆上，可以极大地节约电缆用量，从而降低工程造价。与此同时，将PROFIBUS现场总线应用于火电厂控制领域，可以通过现场总线在远程对现场仪表进行调试，可以预测现场设备发生故障的时间，从而可以极大地降低维护所需费用。
4. 火电厂控制领域中应用PROFIBUS现场总线存在的问题
虽然将PROFIBUS现场总线应用于火电厂控制领域具有十分显著的经济和社会效益，但是目前仍然存在如下问题：
4.1国际上还没有就现场总线标准达成共识，现场总线标准较多，导致用户在使用时比较困惑；现在支持现场总线标准的智能终端设备还较少，国产设备更是屈指可数，不能满足火电厂实现现场总线控制的实际需求。
4.2支持现场总线标准的智能现场设备造价昂贵，很多火电厂前期投入时根本负担不起；投资方、建设单位和施工单位等缺乏对现场总线技术深入了解的技术人员，导致现场总线技术难以发挥其应有的作用，很多都是纸上谈兵。
4.3PROFIBUS现场总线的参数不易设置，在总线上新增或剔除某个节点时要逻辑环重新加载，加大了控制系统的通讯量。
4.4 PROFIBUS现场总线系统一旦出现终端故障且不能立即消除时，则会产生大量数据影响总线带宽，进而影响网络通讯，导致操作有时不得响应。另外，当所有终端在一条总线上进行传输时，同时刻将发送多条信息，一点出息终端地址冲突或数据冲突，将导致网络阻塞进而影响控制系统通讯故障。
4.5尽可能减小、缩短总线信号在传输中的衰减率，进而影响数据传输质量。
4.6由于总线结构决定，使得传输介质在实际工作中出现断线，造成设备与DCS之间失去通讯。
4.7虽然现场总线技术已经发展了十多年，并且开发出一些较成熟的智能现场设备，但是目前很多火电厂在工程设计时根本没有将其考虑在内，一方面是由于火电厂工程设计周期较短，设计院通常选择按常规方案来进行设计，另一方面是由于设计人员缺乏这方面的创新意识和动力，不愿意花费很多的时间和精力去投入到新技术的研究和应用中。
5. 针对问题的改进
5.1建设方和投资方在使用现场总线技术方面要起到关键作用，设计院在使用现场总线技术方面要起到推动作用。没有建设方和投资方的支持，现场总线技术的使用就无法实现，因此建设方和投资方在使用现场总线技术方面要起到关键作用。与此同时，设计院要对现场总线技术作出深刻的分析报告，向投资方和建设方阐明在火电厂控制领域中应用PROFIBUS现场总线的优势和投资估算，并且提出切实可行的项目实施计划和风险应对方案，在使用现场总线技术方面要起到推动作用。
5.2建设方和投资方要给予设计院足够的设计周期，并且适当调整设计费用。如前文所述，由于设计周期较短，会导致设计院采取常规方案进行设计，因此建设方和投资方要给予设计院足够的设计周期，并在技术方案论证和产品设计选型方案给予必要的支持，确保设计院在PROFIBUS现场总线的应用上有更大的自。由于现场总线与常规设计有较大的区别，设计院所需花费的时间和精力都有所增加，因此要适当地调整设计费用，确保设计院有足够的动力去进行相应的研究和设计。
5.3自动化设计人员要打破常规PLC系统和DCS系统的设计习惯，熟练掌握PROFIBUS现场总线和相关产品。设计院应该有针对性地进行相应技术培训，从仪表位置布置图、P&ID图、设备规范和数据表、调节框图和逻辑图、电源配置图、接线图等方面加深设计深度，确保自动化设计人员都具备相应的综合素质。
5.4现场总线系统在系统设计时，应充分考虑数据通讯量大的裕量，配备处理能力强大的总线控制器，或尽可能在重要系统、环节上采用双CP双总线、单CP双总线冗余系统以确保通讯通畅，并解决好双总线交叉干扰。在总线系统施工、现场环境、系统设计上尽可能确保各节点之间的距离与参数设置正确，确保设计、施工质量并达标，以防止终端设备与总线通讯时出现通讯干扰、通讯掉数据等错误。
6.小结
目前，PROFIBUS现场总线在火电厂应用中虽然存在个别问题，如总线拓扑网络自身、系统建造资金、系统设计等方面。但随着工业以太网的发展，其实时性和可靠性将不断提高，相信以PROFIBUS为基础的各类现场总线，在其不断的改进、发展后，会更加兼容、软硬件资源更加丰富，引领工业自动化的潮流。
参考文献
[1]冯冬芹.现场总线技术[M].浙大自动化中心，2009年.
职工呼声不断 企业面临困境
“我们要求恢复自己的工会组织!”
“我们要求兑现榨季职工加班费，拟定榨季考核指标奖励!”
“电焊车间，焊光辐射对身体伤害较大，我们长期从事这项工作，应该享受电焊补助!”
2008年临近开榨的时候，云南省德宏州民营企业奥环集团糖厂职工情绪激动，呼声不断，要求恢复自己的工会组织，并及时解决职工面临的实际困难。
糖厂总经理孙金发被眼前的局面弄得焦头烂额：不按职工意愿办，职工就要在榨季的关键时刻罢工，企业将面临停产；兑现加班费、拟定榨季考核指标奖励、给电焊车间工人发放补助，这些问题都还可以大家一起商量着解决，可要恢复工会组织，这让他犯了难。要是工会组织与糖厂行政方不能“一条心”，势必会对糖厂的发展形成不利影响，这样的担心一直萦绕在他的脑海中，挥之不去。
其实，德宏奥环集团糖厂原本机构健全，人员齐备，工会工作开展得有声有色，深得职工群众好评。自工会组织成立以来，也扎实为职工办了许多实事、好事，形成了“职工有事找工会、工会为职工出主意想办法”的良好局面。可以这么说，工会就是糖厂广大职工的主心骨，工会工作的有序开展为糖厂的发展创造了良好条件。
后来，工会主席因为工作关系调离了糖厂，其他人无法承担这项工作，工会工作暂时被搁置一旁。主要负责人离开，加之糖厂经营状况不佳，使得工会工作最终陷入了瘫痪状态。与此同时，职工反映的问题得不到及时解决，职工权益得不到切实保障，于是出现了文章开头“要求恢复工会组织”的呼声，一些情绪激动的职工组织起来，多次到州委、州政府上访。
工会解难事 沟通成关键
德宏州总工会的相关领导对此事非常关注，立即展开调研。调研中，州总工会领导认真听取了上访职工的情况汇报，并对这些职工动之以情，晓之以理，劝解他们平静心态，先安下心来把手上的工作干好，工会一定会维护职工的合法权益，给他们一个满意的答复。经州总工会领导耐心细致的劝解，上访职工的情绪逐渐稳定下来。
稳定压倒一切。为尽快妥善解决糖厂职工反映的实际问题，德宏州总工会和潞西市总工会立即召开紧急会议，共同商讨解决问题的办法。经过反复讨论，会议作出决定，由德宏州总工会维权科科长孙云贵、潞西市总工会工会主席闵勇胜、潞西市总工会办公室主任赵玉良和潞西市总工会组织股股长高慧成立专门的工作组，深入糖厂。与糖厂领导和广大职工群众进行面对面的交流，寻求解决问题的途径。
德宏奥环集团糖厂共有243名职工，这些人中，70％是越南归国华侨，这也就给工作组工作的开展出了一个难题，毕竟大多数职工经历过两国工会的管理，不同国别的工会组织，其职能也必然存在差异。掌握这个情况后，工作组也就清楚了总经理孙金发和糖厂其他领导的“顾虑”。
问题必须尽快解决，否则，糖厂生产受到影响，职工的权益同样得不到保障。
很快，工作组召集糖厂领导层开会，认真宣传了工会的性质和作用。维护职工合法权益是工会的基本职责，同时，工会还有以下几项基本任务：组织职工开展劳动技能竞赛、向企业提合理化建议、为企业发展献计献策、对职工进行思想政治教育、激励职工学习科学文化知识、开展健康的文化体育活动等，这些都能在一定程度上对企业发展起到促进作用，并非是企业发展的绊脚石。
工会作为联系职工和企业这对“共生体”的强有力纽带，既维护了广大职工群众的合法权益，也为企业的全面发展创造了良好的条件。换言之，工会能有效地组织职工参与到企业的发展中来，共同促进企业发展。
为进一步打消糖厂领导层的疑虑，工作组还详细解释了企业工会主席和职工代表的职责。在几次集体讨论的过程中，工作组成员精心准备，深入细致地引述了《工会法》、《劳动法》等相关法律条文，并结合大量的实际案例进行讲解，取得了较好的效果。
通过大量的宣传学习，德宏奥环集团糖厂的领导层豁然开朗，意识到自身存在对工会认识不深、理解不到位的问题。总经理孙金发带头表态，希望在德宏州总工会和潞西市总工会相关领导的帮助下，尽快恢复糖厂的工会组织。
在很多人看来，领导层的思想通了，问题的解决也就顺理成章，可事隋的发展并非如此。
就在工作组再次深入基层的过程中，又遇到了新的难题。面对工作组的劝解，糖厂的一名女职工始终怀有相当大的抵触情绪。她坚持认为，经过一番折腾，工作组与糖厂领导层进行了几次“亲密接触”，工会组织已不能站在职工一方。
经过多方了解，工作组成员还发现，一些职工在私下里议论，“一切还在糖厂领导的掌控之中，工作组与领导同套一件衣、同穿一条裤。”“即便新的工会组织成立了，也将成为领导的‘帮凶’，不可能帮咱们职工说话。”面对种种流言蜚语，一小部分职工开始动摇了，慢慢与工作组疏远开来。
工作组的成员没有因此产生畏难情绪，继续与这名女职工沟通。最初，她对工作人员不理不睬，情绪过激时甚至谩骂工作人员，导致双方不欢而散。尽管如此。工作组的同志没有放弃，积极调整心态，开始新一轮的“攻关”。经过多次的耐心沟通，工作组成员与她摆事实、讲道理，终于解开了她对工会误解的心结。终于，被工作组成员真诚感动的她主动帮忙做其他职工的思想工作： “有工会为我们职工撑腰，我们的权益就一定能够得到保证，我们所反映的问题也一定能够解决。”
有了基层职工的帮忙，工作组立即获得了广大职工的一致支持。
成功解决了领导层和广大职工群众的思想认识问题，糖厂工会组织恢复顺理成章。
问题妥善解决 企业军心稳定
2008年12月19日，德宏奥环集团糖厂彩旗飘舞，鞭炮长鸣。这一天，德宏奥环集团糖厂工会第一次职工代表大会召开，49名来自锅炉车间、酒精车间、压榨车间、清净车间、煮炼车间、发电车间、化验室、机修车间、计控室、保卫科、生产科、厂办后勤、原料公司的职工代表(其中妇女代表10名)兴致勃勃地参加了大会。他们肩负着全厂243名职工的嘱托，从繁忙的生产一线赶来，共商糖厂工作的大计。
大会通过了《德宏奥环集团糖厂工会第一次代表大会议程》(草案)、《德宏奥环集团糖厂工会第一次会员代表大会主席团成员建议名单》(草案)、《德宏奥环集团糖厂工会第一次会员代表大会秘书长建议名单》(草案)。整个大会在庄严的《国际歌》声中圆满结束。大会选举产生了德宏奥环集团糖厂工会第一届委员会以及经费审查委员会和女职工委员会。
【关键词】电厂；运行管理模式；电力市场
随着国家对国有企业的不断深化改革，以及科学技术和新技术在电厂企业的综合应用和推广，特别是进入新世纪以来，受到国家经济的发展的带动和国外电厂企业先进以及高效运营管理模式的熏陶，再加上国内对电力企业的要求改革的期望的冲击，因此电厂企业在运行管理模式上改革的步伐不断加快。另外那些电厂投资主体也对电厂的生产运行和管理的要求也在发生变化，标准虽然越来越高但同时也慢慢走向趋同，其目标都是希望自己的生产率水平接近甚至超过国际水平。因此电厂企业如何管理才能发挥自身的优势以适应电力市场中激烈的竞争，各电厂企业都在能力寻找最优化的运行管理模式。
一、我国电厂运行模式的沿革和现状
我国电厂企业在管理体制上一般分为单厂制和多厂制两种情形，单厂制是指单一的电厂企业，多厂制一般是由多个电厂企业联合组成。
1.单一电厂管理模式
改革开放前后，由于受到国家设备、技术以及一些地理条件的制约，在很长一段时期内我国很多电厂企业都采用的是单一制的运行管理模式。关于老电厂和新电厂的名词是起源于1996年的《关于新型电厂实行新管理办法的若干规定》，但在实际中，老厂和新厂的区分不是十分严格，一般认为是九十年代初期以后建立的电厂都认为是新厂，1992年以前建立的电厂都统称为老厂。
2.老厂管理模式
在电厂老厂建立时期，很多企业没有现成的经验可以参照，一般都是边发展边摸索，并无直接经验，这种固化的管理模式沿用了很长时间，如葛洲坝电站，它是我国最为典型的老厂，因此它的管理体系在当时的老电厂中具有一定的代表性。葛洲坝电站的运行管理单位就是葛洲坝电厂，它的管理设备一般有枢纽水工建筑运行与检修、220kV开关站运行与检修等。该电厂一直采取四级管理模式，即总厂、二级单位、车间、班组，其组织结构采取的是直线职能制，在运行管理制度上一直采用“两票三制”以保障电厂企业安全生产。在设备维护方面，一般有定期检修与维护、巡回检查以及设备运行等方面。
3.新厂管理模式
新电厂企业采取单厂制的管理模式，相对于老厂来说不多，只有那些有特殊功能或者地理条件相对独立的电站。与老电厂企业相比，新电厂企业在组织机构以及人员配备上趋向于精简。新电厂企业在管理上，每年都要制定本年度的工作计划，包含各部门的详细生产指标，每周有周会制度。同时大力推进网络技术，形成了专业数据、文件管理等计算机化的局面。同老电厂企业相比，新电厂企业实行高标准、高自动化以及高可靠性的管理模式。在运行管理上，新电厂企业一般不配备大的维修人员，一般采用ON-CALL值班等。
二、电力体制改革方向和运行管理模式的特征
1.方向
目前我国电力企业体制改革的指导思想是建立并完善电力监管体系和电力结构调整与电源发展的新机制，在国内逐步实现用户对各供电企业有选择权的模式。在这个总的指导思想下，电力企业体制改革的总体思路是通过“厂网分开、产权重组；建立市场、竞价上网；售电放开、用户选择；完善法规、强化监管；配套实施、促进发展”的措施和途径，逐步完善竞争开放的电力市场以促进电力企业持续、健康、快速地发展。电厂企业体制改革的核心点就是建立一个开放性的电力市场，引入竞争机制最终降低电价并可靠供电，在电力市场上逐步形成一个良性循环的局面。当然在进行电力企业体制改革的时候不能离开现代企业制度建设，也即是依据“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的原则来进行电力企业改制和完善现代电厂企业制度。
2.运行管理模式特征
现代电厂企业在运行管理模式中有以下几个基本特征：第一，大都数企业实行无人值守，是以现代化的信息技术为基点，并确保电厂设备的安全可靠地运行；第二，在管理上实施机构和人员精简，降低了电力企业人力资源成本，提高了企业劳动生产率，并降低了电力企业的管理难度；第三，电厂企业实施运行和维护一体化，作为电厂的生产人员，其职能变得多样化，他既是运行人员又是维护人员，这样对电厂企业能够培养一专多能和一员多职有着重要的意义；第四，在电厂企业生产现场采用多种管理方法，包括5s管理、目标管理等现场管理方法，这对于塑造企业形象、提升企业员工的归属感、节约费用成本减少浪费等方面有着重要意义，同时使企业生产现场秩序井然，安全性有保障等；第五，对同一个区域的电站群实行集中化管理，对其组织进行统一调度运行，充分把本地区的宝贵资源加以有效利用，使整个地区高效率地多发电，同时发挥多个电站之间的人力资源的协同效益。
三、完善运行管理模式思路
1.提高电厂员工培训机制和福利保障措施
在电厂企业的生产中，运行和维护人员的素质和技术对设备的运行有着重要的影响，他们对电厂运行设备的安全直接负责，因此这些员工的技术对电厂的正常运营有着至关重要的作用。电厂企业的新设备、新技术在不断的更新，如果负责的员工对其掌握不好回直接影响到设施设备的运行，最终会影响到电厂企业的经济效益。因此企业必须要重视并完善员工的教育培训机制，提高他们的素质，使其为电厂企业的发展做出应有的贡献。
企业在员工完善培训机制的同时，要注意改善员工的收入以此来激励员工，增强他们对企业的认同感和使命感，要将企业经济效益的提高和员工收入的提高牢牢结合起来，这样有利于培养人才，留住人才。
2.建立标准化管理体系并确保安全
电厂企业通过建立和完善标准化的管理体系，明确设备的运行维修与技术管理等相关环节的控制标准，对企业进行规范化管理、提高企业在运行管理过程中的控制能力以及企业的风险和预防控制方面，有着极为重要的影响作用。在运行管理过程中有些电厂企业推行诊断管理模式，往往采用专业化管理、系统化管理等工作方法，积极探索企业发展中一些设施设备的本质安全管理措施。因为安全管理是电厂企业的一项重要的管理工作，也是一项长期的工作，企业上下都应该参与其中，只有实现了安全管理，才能发挥电厂的安全效益、经济效益、社会效益。
3.加强设备维修和技术监督
电厂设备的运行状况往往是安全的一个重要前提条件，员工在工作中要互相监督，交接班时要对设备进行检查，并做好记录，确保把安全工作做在前面，这对企业运行工作质量的提高有着重要的意义。在技术监督方面，要不断提高员工设备维护质量，对企业的运行管理专员，要求每天到生产第一线，在检查设备状况的同时还应做到与运行维护员工的沟通和督促。
参考文献
【关键词】火力发电厂；生产安全事故；应急预案完善；应急预案的演练；必要性
在国家经济腾飞的今天，作为直接供给能源的大容量、高参数、高技术性能的火力发电厂在迅速建成，电厂的各类事故也在常常发生。事故一旦发生通常都要启动应急预案去进行救援，但由于应急预案本身有它的不完善性，造成事故时救援工作不力，事故时轻则造成全厂停电、设备损坏、电网振荡等事故；重则会造成电网解列、区域大面积停电或人身伤亡等重大事故。
1.应急预案的现状及其使用的效用
尽管近几年国家根据电力大发展的具体情况，结合实际生产安全事故时处理事故的现状，先后出台了相关的规定措施及应急预案。国家电网公司也根据自己的生产特性，按照2009年国家电监会《电力企业应急预案管理办法》要求，编制了《国家电网公司应急预案汇编》。神华国华电力公司的下属电厂也都根据自己电厂的特点制定了相应详细的事故应急预案。这些都说明了人们对火电厂生产安全事故的重视，正在逐渐的完善火电厂生产安全事故时的应急预案。
大多火电厂在建成初期都投入了大量的资金、人力、物力针对庞大的系统、危险的部位制定了相应的应急预案，火电厂建成初期也是最易发生事故的阶段。笔者亲历了几起事故，事故时也启动了事先制定好的应急预案，但大多造成的损失要比预想大得多。如：2006年的某电厂#1机组试运阶段（150MW、空冷），汽轮机主机油一法兰呲油，喷到高温热力管道上突然着火，运行值班员发现后立即汇报值长，值长接到火灾事故报告后，立即组织现场其它岗位值班员使用灭火器、消火栓进行扑救，最终没能将火势扑灭在初始状态，在火势继续蔓延无法控制的情况下，现场负责人值长立即启动了应急预案，按照应急预案程序调动了当地的消防队。上个世纪某电厂，在发电机组漏氢后，发生了着火事故，当时也启动了应急预案，由于现场的复杂等因素，人们对应急预案重视程度不够，也没有救援经验，最终没有将事故控制住，致使人员伤亡（死亡1人）、厂房坍塌的严重后果。
亲历了这几起起事故，火电厂均编制了应急预案，笔者也参与了应急预案的编制及评审工作，但事故发生时应急救援工作还是与预案有一定的差异，要想减少火力发电厂生产安全事故时的损失，就必须建立逐步完善应急预案长久机制，只有将其投入实践中，对应急预案反复演练才能发现它的缺陷，才能逐步改进完善应急预案。
2.完善应急预案的主要方法
第一：按照电力行业的相关要求，编制本单位所有的应急预案，将应急预案放置到相应的岗位，要经常定期组织大家学习应急预案，在学习的过程中发现应急预案有不合理的地方及时进行修改完善；第二：制定应急预案演练目标，根据机组大小有必要在两到三年之内将制定好的所有应急预案预案演练一遍，不论实际发生不发生事故都应将好的演练习惯坚持下去直到电厂报废为止；第三：每项事故应急预案演练后，都要进行总结，所有参加演练的人员在总结中找出制定好的应急预案的不足及不合理项，按照实际情况进行修改完善；第四:如有发生事故启动了事故应急预案的，事故后进行总结事故和应急预案，也要找出应急预案中存在的不足及不合理项, 按照实际情况进行修改完善；第五：就是对暂没发生事故的应急预案和没有进行模拟演练的应急预案，组织相应岗位的值班员经常学习，熟悉预案的内容。火力发电厂生产安全事故发生的部位、时间都有它的不确定性，火电厂系统又是庞大的，结构部位又是复杂的，光火灾事故应急预案针对不同部位就要编制十几项应急预案。这次是汽轮机主机油系统所属设备及其相连管道着火，下次着火的也许就是汽轮机密封油系统所属设备及其相连管道或是汽轮机调节油系统所属设备及相连管道，再下次发生的也许就是烫伤、触电、高空坠落、溺水、溃坝、放射性物质泄漏等事故，这谁都不能预测，因此针对这次发生的事故只能修改完善汽轮机主机油系统所属设备及其相连管道着火的应急预案，没发生事故的怎样修改完善呢？就算都是油着火，应急预案有相似之处，可以参照进行修改，但相似中总有各自的不同之处，暂时没有发生事故的怎样来修改完善应急预案呢？笔者认为只有通过加强模拟事故现场演练，按照应急预案的程序来启动应急预案，模拟事故现象救援，救援过程中发现应急预案的缺陷对其进行修改，再投入到实际应用或演练应用中，得到检验找出不足再进行修改，如此循环反复才能逐步取得相对完善的应急预案。达到事故发生时立即启动相对完善的应急预案来科学、快速的处理事故，使事故发生时能将其控制在初起阶段，损失控制在最低限，达到预期目的。
3.取得的成绩
2003年某电厂#2机组试运阶段（330WM、氢气冷却），由于油箱油位过高，致使轴承箱油位高，从油档中分面流出，在汽机大轴端突然发生了油着火现象。当发现火苗时，立即启动油着火的应急预案，处理过程中结合前几天演练扑火的程序、方法。由于通讯畅通、报警及时、各种型号的灭火器准备得当、消防人员赶到的及时，现场救火人员大多也刚经过了演练训练，所以很快将大火扑灭，最终避免了一起重特大火灾的发生，在消除高油位缺陷后机组立即重新投入了试运行。
此次事故时启动了虽没有经过实践检验的应急预案，但刚巧的是事故发生的前两天进行了类似火灾演练。这次演练对此次事故的救援发挥了重要作用，对应急预案的修改完善起到了帮助作用，对应急预案完善性的重要性也是一个极大的警示。
对于“终端为王”的时代来说，终端的重要性是不言而喻的。可以说，终端管理是商日常营销活动中非常重要的工作。终端费用越来越高，产出却越来越少，这对于商终端管理能力提出了更高的要求，可以说终端管理能力的好坏直接决定了商的销售业绩。另外，针对终端店铺中团队的激励与指导工作、店内各销售季内的促销组合与策划工作，以及提高他们销售技能与服务质量的培训、管理工作都是商必备的能力。因此，针对终端常见的“疑难杂症”，商学院设计了相应课程来满足学员的需求。通过本期培训班，来自全国各地的60余名学员，在为其二天的紧张学习当中，听课认真，积极参与，将自己工作中的一些经验与大家进行无私的分享。
终端运营和推广促销是现代家电商学院的金牌课程，在现代家电过去三年多的各期培训班中曾多次呈现给学员。学员纷纷表示，这次培训班对于提高终端管理、销售技能，提升促销推广的投入产出比和活动效果，有着非常重要的意义。
与以往不同，本期培训班可谓是亮点颇多，创新点如数家珍，主要体现在：
全新的师资力量：考虑到参加培训班的有一部分是老学员，我们商学院精挑细选了三位家电行业内的资深人士陈新红、周为和冯社浩作为讲师，首次给现代家电商学院授课。虽然呈现给学员的是全新的面孔，但是他们都是有着丰富的实践经验和深厚的理论基础，培训班调查表中学员的反馈和评价也说明了这次全新的讲师阵容是颇受大家认可和欢迎的。
全新的学员构成：往期现代家电商学院培训班，针对的培训对象多为单纯的商，或为各个品牌、各个区域的商，或为同一品牌不同区域的企业内训，或为厂家的市场营销人员，成分构成比较单一。而本期培训班，我们尝试了厂家营销人员和商营销管理人员同堂听课的方式，不但满足了厂商两方面的学习需求，而且为他们之间的结识、沟通和交流搭建了平台。
全新的教学模式：现代家电商学院常用的教学模式是讲师授课和分小组研讨，而此次创新地应用了讲师授课、三个大组团队协作设计方案、情景化演示、小组见互评和讲师点评相结合的教学模式，扩大了学员交流互动的范围，同时群策群力设计出的营销方案经过现场演示的实践检验，稍加修改，便可以应用到实际的促销推广活动中，学员纷纷表示这样的收获颇丰，现实指导和应用意义非常大。
终端促销的策划与实践讲师：陈新红
曾在兰州海龙商贸公司任培训主管多年，并为多家家电商做过培训，家电营销和员工培训实战经验丰富。陈老师围绕促销推广的四个主要目的，拉动终端客户购买力；帮助分销商减少库存，提升信心；对零售市场的品牌宣传；打击竞品、控价等，分别阐述了买赠、捆绑销售、套餐优惠、单品超低价限购、抽奖等不同促销方式在实践当中的具体应用案例，并通过主题策划、分组讨论、相互点评和讲师终评的方式，展开关于一场促销活动从方案的产生，到具体如何开展及执行的全过程。
打造有竞争力的团队讲师：周为
A.O.史密斯苏南地区商，无锡市倍德瑞电器有限公司总经理。财务管理出身的周总在公司团队建设上形成了自己鲜明的特色，从基层人员的培养到中层管理者的选拔，以及一整套的绩效考核和激励制度，都由周总亲力亲为，200多页的管理制度的制定使公司形成一套有组织、有目标并且与时俱进的系统化管理章程，成为公司团队建设的理论指导方针；同时，考核计划每年修订一次，通过适时调整，根据市场变化和动向调整内部人员结构，使理论管理随市场而变，使市场管理有据可依。这种灵活的调整不仅能够挖掘员工个人的最大潜力，也极大的提升了整个团队的执行力、战斗力和竞争力。他理论联系实际，使广大学员受益匪浅。
摘 要 田湾核电站是国内首个实现全数字化仪控系统的核电站，正常运行仪控系统采用西门子公司的TXP控制系统。文章简要介绍了田湾核电站TXP的系统构成和技术特点，总结了TXP系统自投运以来的主要故障及运行事件并进行简要分析，采取相应措施维护系统正常运行，保证机组安全稳定运行。
关键词 安全仪控系统 正常运行仪控系统
前言：
田湾核电站一期工程主仪控系统分别采用西门子公司的正常运行仪控系统TXP和AREVA公司的安全仪控系统TXS。TXP覆盖电站生产工艺系统的过程控制，具备相对完善的信息监视和集控功能。
一、TXP系统构成
TXP系统对应工艺系统主线设计有7个序列、6大功能区、22个功能子区、132个功能组，是目前运行和在建项目中自动化程度最高的系统之一。
TXP系统主要由OM690操作与监视系统，AS620自动控制系统、ES680工程设计与调试系统，DS670故障诊断系统，以及SINEC H1西门子网络通讯总线系统组成。
OM690操作和监测系统承担着过程控制过程信息和过程管理的任务，主要由数据处理单元PU服务器、存储单元SU服务器、操作终端OT、扩展单元XU及系统管理员站ESDBA组成。OM690用于对电厂工艺过程进行集中操作和监测，是电厂与操纵员之间强大的人机接口。
AS620自动控制系统为底层控制级子系统，各系统之间通过SINEC H1工厂总线（Plant Bus）与数据处理单元（PU）进行数据交换，通过单项控制层完成工艺参数采集处理、控制逻辑运算和命令输出。通过现场总线和TXS的优先级模件AV42相连，实现对安全及安全相关设备的控制与定期试验。
ES680工程设计与调试系统是TXP系统的组态和调试工具，主要用于OM690系统、AS620系统和总线系统的软件及硬件组态。
DS670故障诊断系统是一个专门用于TXP系统故障诊断的工具，通过画面集中显示TXP上层系统及AP故障报警信息，便于迅速查找故障点和故障原因。
所有仪控系统的数据通信由SINECH H1总线和PROFIBUS总线系统构成的终端总线、电厂总线和现场总线完成。终端总线用于PU、SU和OT之间的通信以及通过网关/网桥与其它仪控系统互相连接;电厂总线用于PU，AS620、ES680和DS670之间的通信，并通过网关与TXS系统相连。TXP系统通过终端总线与电厂总线把TXP系统各个部件连接在一起，实现相互通信，使各个系统构成一个完整的综合自动控制系统。
二、TXP系统运维分析
田湾核电站2007年投入商运后至今，TXP系统缺陷主要分为：系统模件缺陷、OM画面缺陷、OM系统软件类缺陷、OM系统硬件设备类缺陷和后备盘设备缺陷。
（一）系统模件缺陷
田湾核电站两台机组共计6000多块模件，自2007年至2015年，各类型模件故障共发生66次。仪控人员及时更换故障模件，总结设备故障规律;在就地控制设备实施技改时，利用AP离线传送代码的机会更换模件，减少设备误动。
为解决模件备件无法测试及培养上层系统维护人员，仪控人员于2013年成功搭建TXP控制系统测试装置，其结构与现场TXP系统结构一致。对于处理风险较大的故障，及更换AP处理器模件等，可以在科研平台进行模拟操作，然后在运行机组上应用，可有效排除设备本身故障并避免人因失误。
（二）OM画面缺陷
因TXP系统设计较早，画面复杂，存在部分参数测点不正确，KKS码错误，部分工艺流程需要实施技改导致画面需要变更等问题。因日常处理缺陷需要对修改画面进行传送，将短时间影响运行人员对设备的操作。为此，仪控人员利用大修期间集中处理各类画面缺陷。随着系统运行时间越来越长，此类缺陷也越来越少。
（三）OM系统软件缺陷
OM系统软件缺陷主要包括：OT趋势曲线无法连续显示缺陷;OM系统与外部系统通过XU进行数据通讯的进程短时中断，导致OM画面上相关测点变灰;AP与PU通讯进程短时中断导致出现G类报警并伴随设备失去操作监视的故障。
仪控人员利用大修对系统通信进行了优化：离线传送AP代码，减少数据寻址时间，但问题仍然存在。西门子技术人员来现场查看报警记录并进行分析，认为AP与PU通信中断导致了上述故障现象，通过分析监视软件收集到的AP与PU通信记录，发现PU中负责与AP进行通信的进程工作机制存在缺陷，德方对PU的通信机制进行优化，并在原厂进行测试后在田湾核电站对PU通信进程软件进行应用升级。
在检查PU的报警记录时，仪控人员发现某些信号在AP中与PU中不对应，在AP中定义了某些信号，但是在PU中没有使用，AP与PU中的信号不对应导致PU不断产生相关报警信息，浪费PU资源。仪控人员根据报警记录找到了这些信号，并在功能图中完成修改及代码传送工作，避免了PU重复发送报警信息，浪费系统资源。
（四）OM系统硬件设备类缺陷
OM上层系统服务器慢慢进入老化期，系统硬件设备缺陷主要为OT主机、PU、SU及ES680及其配套的设备故障;此外，还有TXP系统授时服务器故障，RAID磁盘阵列故障等。
从2007年到2011年，仪控人员先后实施了化水控制室OM系统硬件升级、TXP系统授时服务器、主控室RAID磁盘阵列升级等硬件改造工作。
2013年，仪控人员对OM690上层系统主要服务器实施替代升级。升级涉及PDM server、DS670、RAID磁盘阵列、PU、SU。PU、SU由SUN Enterprise250升级为SUN 240。新设备主机为双核双CPU运行方式，投运后调历史数据时系统响应速度非常快，设备未升级前调历史数据时易出现主机死机的情况。仪控人员还利用升级机会更换了ESFUP10主机硬件，升级后其OM画面软件编辑功能正常。
（五）后备盘设备缺陷
后备盘设备缺陷主要为主控室后备盘和备控室后备盘的指示表、手操器等设备故障，如1CWL57盘LT试灯按钮部分手操器不亮，更换故障报警喇叭CWL05等缺陷。
在处理CWL57盘试灯按钮不亮时，仪控人员更换手操器发现问题仍然存在;接着使用万用表测量手操器发出的4根信号线是否带电，明确每根信号线在试灯按钮按下后均正常带电（24v）;检查相应AP机柜中FUM511模件是否存在故障，更换模件后问题依然存在;联合TXS维护人员查找接线图后分析确认问题出在TXS侧：最终检查确定为CLF32机柜内一保险烧毁导致出现此保险所连接的设备在后备盘上的驱动按钮试灯不亮。更换故障保险后试灯按钮不亮问题解决。
在遇到后备盘试灯等不亮问题时，应先分析其共性特征：如是否为与安全系统相关的AV42模件驱动，全部分配在同一通道等，以便快速找到问题根源。
三、TXP大修主要经验反馈
田湾核电站两台机组分别经历了8次大修。对大修遇到的主要问题，仪控人员总结经验反馈并不断优化系统维护工作，使TXP系统安全稳定运行。
（一）AP离线传代码经验反馈
机组长时间运行后，需要清除系统中的垃圾文件使AP运行稳定。AP离线传代码可能导致设备误动，需要运行人员及各专业人员配合隔离就地设备。
以往传代码工作中，曾出现过引起风机跳机和部分设备停运的情况。为此，仪控人员总结出：在传送AP502/602，需将冷冻机切除避免跳机;在传送AP102/202/503/603时，需要将控制风机的顺控切除，否则将使反应堆厂房应急排风机停运;在传送AP104/404时，需切除喷淋换热器，否则将导致阀门保护停运。在传送放射性废气压缩机，需要切除，否则会保护停运。
实施大修工作前，仪控人员借鉴历史反馈经验，在各系统设备就地维护人员现场支持的情况下开始进行离线传代码工作，降低现场设备投运后清理代码风险不可控的情况。
（二）实施技改修改OM画面
大修期间实施的主要技改有：在TXP系统AP624增加发变组仪控测点，离线传送时出现错误;在AP602增加多个新测点，新测点定义分配在F2功能区;对主泵头箱实施技改，对AP607传代码失败等问题。
经过仪控人员分析，确认AP624根本原因为DB资源用尽，在确保机组安全检查及稳定性的前提下，使用命令清理AP624代码，再重新生传AP624离线代码，问题得到解决。
AP602与AP607为共性故障：新增测点和阀门定义功能区错误。TXP系统在原始设计时已经对各个AP所负责功能区进行了分配定义，AP602被定义为负责A5/A6功能区，AP607被定义为负责E1/E2/E4功能区，这些分别在工程师站ES680的ASR和PU的ASAN等通信进程中进行了定义，不能改动。对新增设备和测点定义在正确功能区的功能子组内重新定义并生成传送代码和画面后，各新增设备和测点信号在OM画面上显示正常。
针对TXP系统部分AP的DB块等资源已经用完等现象，仪控人员建议：TXP系统不能再大规模增加测点，以免机组运行期间出现故障。在以后的技改工作中，如果需要新增测点并重新定义时，一定要选择AP中已分配的功能区和功能组，否则AP无法与PU建立通信连接导致新增测点在OM画面无显示。
（三）处理总线交换机（OSM）故障
2015年4月期间，2号机化控OT报警监视窗口（ASD）多次重复闪发多个仪控G类报警，OT实时曲线在G类报警闪发期间，出现短时中断;5月期间，1号机组操作员站的报警监视窗口（ASD）多次出现终端总线和电厂总线报警，随后系统自动确认。通过DS670和现场机柜间检查发现，1号机主控电厂总线两个交换机闪发故障报警，终端总线也有OSM故障报警。
仪控人员更换OSM互联的光纤排查原因，同时通过分析OSM中的事件记录，以及更换OSM间互联的光纤后故障仍然存在判定通讯报警原因为2号机化控和1号机主控OSM硬件故障导致与其他OSM通讯中断。
田湾TXP系统的网络总线最多允许两个OSM同时故障，本次故障的发生一定程度上增加了TXP系统安全运行风险。仪控人员准备OSM备件，并参照故障OSM的配置，在TXP测试平台配置OSM通讯软件，并对文件配置进行验证后应用到机组更换故障OSM。更换2台机组故障OSM后，未再出现相同报警。
OSM故障表明设备已日趋老化。仪控人员立即采购补充OSM库存，并向德国西门子咨询OSM设备升级替代的可选方案，做好升级替代的前期准备工作。
（四）备份及安装优化
2015年大修时，仪控人员创新搭建了小型终端总线，与在运系统安全分离，离线进行服务器的操作系统和软件的安装。使用OT测试后证明硬盘完全可以正常使用。此方法的优势在于在不影响操纵员使用的情况下，完成含有最新数据的OT服务器硬盘安装，为设备维护提供了非常便捷的方法。
自己从2***年起开始从事销售工作，三年来在厂经营工作领导的带领和帮助下，加之全科职工的鼎力协助，自己立足本职工作，恪尽职守，兢兢业业，任劳任怨，截止年月日，年完成销售额元，完成全年销售任务的%，货款回笼率为%，销售单价比去年下降了%，销售额和货款回笼率比去年同期下降了%和%。现将三年来从事销售工作的心得和感受总结如下：
一、 切实落实岗位职责，认真履行本职工作。
作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：、千方百计完成区域销售任务并及时催回货款;、努力完成销售管理办法中的各项要求;、负责严格执行产品的出库手续;、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导;、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度;、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;、完成领导交办的其它工作。
岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，几年来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。
总之，通过几年的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。今年由于陕北系统内电网检查验收迫使工程停止及农电系统资金不到位，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。
二、 明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成。
工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。例如：、今年九月份，蒲城分厂由于承租人中止租赁协议并停产，厂内堆积硅石估计约吨、重晶石吨，而承租人已离开，出于安全方面的考虑，领导指示尽快运回分厂所存材料，接到任务后当天下午联系车辆并谈定运价，第二天便跟随车到蒲城分厂，按原计划三辆车分二次运输，在装车的过程中，由于估计重量不准，三辆车装车结束后，约剩吨左右，自己及时汇报领导并征得同意后从当地雇用两辆三轮车以同等的运价将剩余材料于当日运回，这样既节约了时间，又降低了费用。、今年八月下旬，到陕北出差，恰逢神东电力多种产业有限公司材料招标，此次招标涉及以后材料的采购，事关重大，自己了解详细情况后及时汇报领导并尽快寄来有关资料，自己深知，此次招投标对我厂及自己至关重要，而自己因未参加过正式的招投标会而感到无从下手，于是自己深思熟虑后便从材料采购单位的涉及招标的相关部门入手，搜集相关投标企业的详细情况及产品供货价格以为招标铺路，通过自己的不懈努力，在招标的过程中顺利通过资质审定、商务答辩和技术答辩，终于功夫不负有心人，最后我厂生产的YHWS-/型氧化锌避雷器在此次招投标中中标，这样为产品以后的销售奠定了坚定的基础。
三、 正确对待客户投诉并及时、妥善解决。
销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。
四、 认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求
确定可的产品品种。
熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、安装。
依据厂总体安排产品，通过自己对陕北区域的了解，的品种分为二类：一是技术含量高、附加值大的产品，如KV避雷器、熔断器及限流式熔断器等，此类产品售后服务存在问题;二是KV线路用铁附件、金具、包弓、横担等，此类产品用量大，但附加值低、生产厂家多导致销售难度较大。
五、 电气产品市场分析
陕北区域大、但电网建设相对落后，随着电网改造的深
入，生产厂家都将销售目标对向西部落后地区，同时导致市场不断被细化，竞争日益激烈。陕北区域电力单位多属农电系统，经过几年的农网改造建设，由于资金不到位仅完成改任务造的%，故区域市场潜力巨大。现就陕北区域的市场分析如下：
(一)、市场需求分析
陕北区域虽然市场潜力巨大，但延安区域多数县局隶属省农电系统，材料采购由省招标局统一组织招标并配送，榆林供电局归省农电局管理，但材料采购归省招标局统一招标，其采购模式为由该局推荐生产厂家上报省招标局，由招标局确定入围厂家，更深一步讲，其采购决定权在省招标局，而我厂未在省招标局投标并中标，而榆林地区各县局隶属榆林供电局管理，故要在榆林供电局及各县局形成规模销售确有困难且须在省招标局狠下功夫。根据现在搜集的信息来看，榆林供电局是否继续电网改造取决于省农电局拨款，原因在于这几年的改造所需资金由省农电局担保以资产抵压贷款，依该局现状现已无力归还贷款利息，据该局内部有关人员分析，榆林地区的电网改造有可能停止。
(二)、竞争对手及价格分析
这几年通过自己对区域的了解，陕北区域的电气生产厂家有二类：一类是西瓷厂(分厂)、神电、交大、铜川荣鑫等，此类企业进入陕北市场较早且有较强实力，同时又是省招标局入围企业，其销售价格同我厂基本相同，所以已形成规模销售;另一类是河北保定市避雷器厂等，此类企业进入陕北市场晚但销售价格较低，YHWS-/型避雷器销售价格仅为元/支、PRW-/销售价格为元/支，此类企业基本占领了代销领域。
六、 年区域工作设想
总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：
(一)、依据年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在延安区域，一是主要做好各县局自购工作，挑选几个用量较大且经济条件好的县局如：延川电力局、延长电力局做为重点，同时延安供电局已改造结束三年之久，应做其所属的二县一区自购工作;二是做好延长油矿的电气材料采购，三是在延安区域采用的形式，让利给商以展开县局的销售工作。
(二)、针对榆林地区县局无权力采购的状况，计划对榆林供电局继续工作不能松懈，在及时得到确切消息后做到有的放矢，同进应及时向领导汇报该局情况以便做省招标局工作。同时计划在大柳塔寻找有实力、关系的商，主要做神华集团神东煤炭有限公司的工作，以扩大销售渠道。
(三)、对甘肃已形成销售的永登电力局、张掖电力局因年农网改造暂停基本无用量，年计划积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。
(四)、为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。
(五)、自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。
(六)、为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
七、 对销售管理办法的几点建议
(一)、年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对业务员考核后按办法如数兑现。
(二)、年应在厂、业务员共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整出厂价格。
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