下一周工作计划集锦9篇

时间：2022-09-12 06:40:45

下一周工作计划

下一周工作计划范文1

【关键词】红沿河；核电站；12周计划；指标；综述

0 引言

红沿河核电站的12周计划指标体系，是建立在12周计划运作的基础之上，在各个里程碑对数据进行记录和收集，最后进行汇总和分析，从而发现12周计划运作中的问题，为纠正措施的制定提供依据，是红沿河核电站工作过程监督的重要手段。

1 红沿河核电站12周计划运作介绍

12周计划是按里程碑要求，提前准备和推进电站日常生产活动的管理模式。强调提前12周开始工作周计划管理，充分准备，并且按计划实施，强调工作相关所有部门（计划、运行、维修、合同采购、安全部门）都提前参与准备，以确保工作周计划在实施周可以按计划开展，力求所有生产活动风险可知、可控，缺陷管理力求完整、有序。

电厂12周计划设计5个里程碑，各里程碑分别为：

T-11（项目草稿），即提前11周工作票清单草稿；

T-8（准备冻结），即提前8周完成工作票准备；

T-5（项目冻结），即提前5周确定计划中各工作票项目；

T-2（计划冻结），即提前2周完成计划编制；

T+1（评价反馈），即执行完的下一周完成实施情况的评价，并提出反馈。

其时序逻辑示意图见图1：

图1

在12周计划运作中各部门分担不同的主要责任：运行部门牵头SRT准确设定工作票优先级，按时完成隔离准备，全面审查各阶段项目和计划；计划部门按照工作票优先级合理指定版本，全面考虑计划合理性，按里程碑推进计划准备，稳中有序，变中求稳；实施部门及时生成/准备工作票，做好各准备节点的沟通工作，合理安排人力及备件，确保现场工作按计划实施；支持部门全程支持12周计划工作准备和实施。

2 红沿河核电站12周计划工作票优先级划分

在12周计划的运作中，工作票的优先级显得尤为重要。因为在跨度长达12周的计划编排中，工作票优先级是计划部门安排工作窗口的重要参考。按照工作票优先级响应缺陷的处理，是机组安全得到保障的重要前提。

红沿河核电站工作票优先级分类如下：

1级：情况危急：将立即或马上威胁到核安全或人身/公众安全的情况，要求立即处理或响应，应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成。

2级：时间紧急：将立即或马上影响电站发电能力的情况，如导致机组降功率、大修延长甚至可能需要停堆，应使用一切资源在24小时内连续工作尽早完成，可能考虑了对人身/公众安全的影响。

3级：加速准备：必须完成否则将可能影响到电站可靠性和报告性的紧急工作，如果没有完成将必须向监管当局提交额外报告的工作。工作应在7个日历日内递交工作包，14个工作日内开工。

4级：提高关注：对于保持或维持行业标准、电站可靠性、法规监管要求、持续运行（包括重大的运行人员关注项或大量的临时运行监控）、业务需求或管理层制定的绩效标准而言必要的工作，但因程序要求或行政流程要求需花费时间处理。工作应至少在90个日历日内或者下一个隔离窗口之前完成。

5级：稳定状态：非运行人员关注的问题，也不会影响运行人员监视的工作。这类工作可以提高电站的业绩水平，应该按照12周计划里程碑要求进行。安排在下一次隔离窗口中执行。

6级：例行工作：维持电站当前业绩水平的必要活动，执行时间可随意安排，或安排在未来某个隔离窗口中执行，预防性维修及监督性试验。

7级：生产无关：非电站生产发电相关的工作。

8级：推迟/观察：指那些推迟到不确定时间或等状态的活动，用于跟踪小缺陷。

3 红沿河核电站12周计划指标介绍

为有效评估红沿河12周计划运作质量，设置了一套共7个考核指标。按标志里程碑的考核时间，从工作票管理系统导出某一周计划在不同里程碑的工作票情况（清单、数量、状态等），并将不同清单对比分析，得到12周计划不同指标值。

该套指标以工作周中的工作票为考核对象，以里程碑为考核时间节点，以工作票版本及状态为考核依据，统计各项指标值。并通过深入分析影响指标的具体因素，明确管理改进方向，以逐步提高12周计划运作效率和管理水平（表1）。

下面就来具体介绍这些指标的定义、统计方法、考核限制和其意义。

3.1 工作票准备比例

指标定义：T-8周准备冻结时已完成准备的工作票比例；

统计方法：工作票准备比例=×100%；

考核限值：红灯限值：X

指标意义：反映工作包准备进度。

3.2 隔离冻结比例

指标定义：T-6周时，申请WCA的工作票中完成隔离指令准备的比例；

统计方法：隔离冻结比例=

×100%；

考核限值：红灯限值：X

指标意义：反映工作周隔离经理隔离指令准备进度。

3.3 项目冻结稳定性

指标定义：T-5项目冻结工作票总量减去项目冻结后至T+1时的工作票增加量及减少量，与项目冻结工作票总量的比值；

统计方法：项目冻结稳定性=

×100%；

下一周工作计划范文2

回顾这半年以来所做的工作，心里颇有几份感触。在过去的时间里，首先感谢公司给予我这样一个发展的平台，和用心培养；感谢领导给予工作上的鼓励和督促。让我学到了很多的销售和沟通管理技巧，并顺利的为下一步的公司发展迈出了第一步。其次感谢我的这个团队，感谢同事们在工作上的相互鼓励和配合。他们所有人都有值得我去学习地方，我从他/她们身上学到了不少知识，让自己更加的成熟。

通过今年来不断与公司销售管理模式进行磨合，我也更加的认识到了，一个做销售店长的知识面、社交能力和熟悉产品知识技巧决定了一个店长及销售人员的销售能力。为此，通过这么久的工作积累。我认识到自己现有的不足和长处。现将全年来的工作和感受总结如下：

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：

1）销售工作最基本的顾客维护量太少。记载的贵宾顾客有626个，其中有389个老贵宾今年一年没消费过，加上办过贵宾就来消费一次的概括为100个，从上面的数字上看我们基本的维护工作没有做好。没能及时的了解贵宾不来的原因。导致销售量也不是太理想。

2）沟通不够深入。员工销售在与顾客沟通的过程中，没能把我们产品的价值十分清晰的介绍给顾客，只是意味的在纠结价位提升，没能说出产品的价值。也没了解顾客的真正想法和购买意图；对顾客提出的疑义没能及时给予完美的解答。

3）工作每天/每月没有一个明确的目标和详细的计划。没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

4）对店面要求也不严格，特别是门岗这块，站岗不及时，在员工面前缺少说服力，没有起到号召力的作用。工作责任心和工作计划性不强，这些问题都是下一步需要尽快改进的。

5）因为个人不够勤快、没有严格要求自己，所以没有好好的关注库存销量。22店从5、1开业—9月份女裤一直占比都比较高73%男裤只占27% 后来意味的要求提高男裤比例，这样想着同样也在提高销量，结果在这后来的几个月男裤是提上去了女裤却在一直下降，这是自己不关注库存销售导致的，现在就开始改进这一系列的问题。以上是自己做的好的及不好的和需要改进的问题，望领导给予监督，帮助和提宝贵意见。

xx年工作计划：

1）销售目标：

今年的销售目标最基本的是做到月月完成去年的同期实际完成条数。然后把任务分解到每月，每周，每日；以每月，每周，每日的销售目标分解到每个员工身上，要求店长要统计完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

2）提高团队团结和配合：

提高团队团结及配合和团队的建设是分不开的。建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是店面的根本。所以xx年工作中我要建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。并计划建立人员的稳定性及人员工作的稳定性。

3）要时刻关注好库存，并熟悉每个品种的产品工艺，并把控好应季及过季产品的结点，要求员工每天做好产品分析及产品介绍。

4）人员的培养：

6店张蕊张青青以逐渐成熟，准备培养她们俩望店长方面发展，她们俩对工作也比较认真负责对这方面的也有较大意愿。22店李美霞：对22店所有工作及其付责任各个方面表现都比较优秀，每个月都是店里的最高销售人员。所以xx年我强力推荐李美霞担任22店店长已职。望领导考察并给这个发展的机会。

对公司的提议：

公司应该多开总结大会，一个公司的思维一定是活跃的，如果要保持一个高度激情的气氛，那么就多开总结大会吧。公司要想店长提升，我认为员工素质有待提高，员工的培训时间不够，与工作相关的培训不够。普通员工需要培训，店长更需要培训，店长不提高管理水平，怎么领导好员工？以上是我对公司的提议，如那个方面说的不妥，敬请领导谅解。

店长工作计划范文（2）

一、确定周计划的时间。

是从周一到周日，还是从周六到周五，这要根据公司是如何进行考核与管理的；在每一天中包括白天与夜晚，尤其是周一至周五，周六、周日的时间要单独制定。

二、周计划的内容。

周计划的内容应包括工作、学习、与生活三大部分，尤其是生活中的家庭、聚会、旅游等都要安排进去，特别是周六与周日是如何利用的，当然这部分是个人所掌握的。

三、按事情的大小、重要性进行排列。

一定要分清主次，同时对完成的工作可分为自己独立完成、需配合完成、别人完成等不同的类别，必须完成的一定要完成，一定要有工作台帐或工作任务清单。

四、按每天进行排列。

也就是要将这些事情安排到这7天中去7天的时间很短，一过周三，一周很快就结束，所以每天都要有一个日计划，要有日工作清单，这样与周计划可以相结合。

五、特别时间安排。

其实作为领导的大部分时间是安排及沟通，尤其是对上与对下都要及时地沟通，只有去沟通才能解决问题，问题的积压与不理解都是沟通不到位的问题。

六、周计划的检查。

每周三下午或周四上午一定要再检查一遍，看是否完成以及完成的怎么样？如果完成不好，那么就要采取措施，决定周六、周日是否加班，周计划是必须要保证完成的。

七、周计划的奖一般对周计划没有奖罚。

因为没有考核，所以应该对周计划制定相应的奖罚措施，一是对完成好者要奖，二是完成不好者要罚，并与月考核进行挂钩相连，并进行总结。

八、周计划的开会汇报不要超过1个小时，在会上不要对具体问题展开讨论，会后再专题讨论解决。

周会一般是互相交流与碰头，领导将各部门的事情、工作清单再安排理顺一遍，并结合月计划强调重点及问题的解决，所以会议不能太长。开会的时间大多在周五下午、周六或周一上午，不论什么时间，如何有利于工作的强力推进都是可以的。

九、注意避免周计划制定时的问题。

1、抓不住重点与必须要完成的工作。

2、分工不清不知道谁来完成。

3、数字目标不清晰。

4、走过场，在一起说说而已，或者报上去没有检查。

5、与月计划中的周计划没有很好地结合。

6、工作任务量过大，根本就完不成，造成周计划经常落空。

下一周工作计划范文3

关键词：P3软件管理模式工程组计划盘点计划落实

台山电厂规划8X600MW机组，是目前国内在建电厂中规划最大的电厂。分两期建成，目前在建的是一期首两台600MW机组工程。业主通过全国招标，#1机组土建安装由我局和广东火电合作中标。我局主要负责#1机土建和化水、循环水进水土建的施工，在该项目业主非常重视P3软件和MIS系统的使用，为我们在该项目用好P3软件提供了外部保证条件。本文就我局在台山电厂工程项目如何运用P3软件来管理施工计划和控制施工进度作一实际介绍。至于P3的资源、费用加载在此暂不多述。

1、工程项目管理模式

在该项目管理中我局采用了项目部下设分公司的管理模式。分别设置了主厂房、化水项目一分公司，集控楼、炉后项目二分公司，循环水进水项目三分公司，主厂房钢结构吊装四分公司，止水帷幕项目五分公司。各分公司与项目部签订内部分包合同，在经济上相对独立。这样在工程管理上项目部必须采取一种更科学、更有效的手段才能保证各分公司的进度、质量、安全完全在项目部的控制中。P3软件的使用使项目部完全掌握了分公司的施工进度，使项目部更有效地管理施工计划。实践证明，这种项目管理模式使用P3软件来控制施工进度是比较有成效的。

2、P3总体计划的编制

P3总体计划的编制由项目部总工来组织，由项目部计划主管带领各分公司计划专职（由各分公司现场技术主管担任）统一完成。P3作业代码采用7位，如作业：#1机A列柱#4~#6轴基础，其作业代码用1AAB005来表示。第1位"1"代表#1机组，"2"代表#2机组，"9"代表系统；第2位"A"代表建筑工程，"B"代表安装工程；第3位"A"代表主厂房土建工程，"B"代表锅炉房土建工程，依次类推；第4位"B"代表主厂房地下结构，"C"代表主厂房汽机间上部结构，依次类推。WBS码结构及编码规则如下图示。

在总体P3计划编制时，各分公司计划专职根据项目部要求，先进行项目分解，完成后由项目部总工审核其项目分解和分解条目工期的合理性。项目部计划主管根据业主要求先建立P3总体计划的主/子工程（工程组），我们建立工程组TSAC代表台电一期首两台A标段工程，再分别建立各分公司负责的子工程，如1CVLA标主厂房土建工程，9WTRA标化水系统工程等等。然后由各分公司计划专职把项目分解分别导入各自负责的子工程，连接作业逻辑关系即可完成。总体P3计划工程组TSAC完成后，由项目部总工组织项目部各部门及各分公司施工员以上的技术人员共同审核。经过分析调整基本达成一致意见后，建立目标工程TSMB，并报业主审批。

3、P3计划的定期盘点和周计划的发放

施工现场实际进度在变化中，现行计划亦要随之而动态变化。这就需要定期对现行计划进行更新、调整和盘点，以始终保持现行计划的可实现性和指导性。P3计划的定期盘点就是定期对现行计划输入工程进度信息，预测正在进行中作业可能的进展情况，更新数据日期然后进度计算。数据日期线往前移动后，计划执行情况随之反映出来。计划的执行过程关键路线也会随进度而变化，这是我们应特别关注之一。对于由于进度拖后而产生负总浮时的路线，我们要认真分析计划拖后的原因，以及调整计划执行的措施。在台山电厂项目，每周二上午由项目部计划主管召集各分公司计划专职共同进行P3计划的盘点，做好计划盘点记录。计划盘点调整完后，对现行计划过滤下周P3计划（P3周计划采用幕布的办法表示，见下图）。P3周计划由项目部总工签发项目部调度、项目部部位主管、各分公司经理、施工员、班组长，做到周计划层层落实。

4、P3周计划的检查落实

在台山电厂项目，项目部定期每周二下午召开以计划为主线的工程协调会。在协调会上，项目部对照上周P3周计划逐条检查计划完成情况，对于未完成作业条目，分公司要说明原因和分析采取的措施。项目部计划主管要对本周P3计划盘点调整情况，和P3盘点后现行计划变化情况作出盘点报告，分析下周P3计划可能存在的风险因素，尽力确保下周P3周计划的落实。

5、P3软件使用的效果

下一周工作计划范文4

一、加强教育，提高认识

为了提高全所干部职工对加强计划生育工作重要性的认识，我们经常利用科主任开会、党员政治学习、职工大会等时间组织学习计划生育政策及相关的法律法规，宣传计划生育工作的有关规定和制度，通过宣传教育，使干部职工不仅明确了计划生育工作是我国的一项基本国策，懂得了做好计划生育工作的重要性和自觉性，而且增强了作为医务人员的神圣使命。到目前为止，没有一人违反计划生育政策。

二、领导重视，常抓不懈

所领导非常重视计划生育工作，调整成立了计划生育综合治理领导小组和集中整治非医学需要鉴定胎儿性别和选择性别终止妊娠行为领导小组。由所长__x为第一责任人，负总责；副所长__x为第二责任人，主抓计划生育工作；计育兼干__、__x为第三责任人，具体办理计划生育综合治理工作相关事项，领导小组下设办公室，由__兼任办公室主任。从而使计划生育工作做到了主要领导亲自抓，分管领导全力抓，具体工作有人抓的工作格局。

所长和分管所长经常到各科室督查、检查工作，今年共召开计划生育专题会五次，下科室督查12次。

三、健全制度，落实责任

为了把计划生育工作落到实处，单位与科室负责人签订了人口和计划生育目标管理责任书；与妇产科医生、b超操作人员、药库和药房终止妊娠药品管理人员签订了关爱女孩综合治理出生人口性别比偏高问题行动目标管理责任书，将计划生育、打击“两非”工作捆绑到人。对b超仪器执行了登记备案制度，3台均已备案。同时，为了使计划生育工作规范化、制度化，按照省州有关规定，我们在相应科室张贴了妊娠13周孕妇超声诊断、妊娠14周孕妇终止妊娠手术、终止妊娠药品管理流程图，制定了《妊娠13周以上超声检查管理制度》、《医学需要鉴定胎儿性别审批程序》、《药品批发企业销售终止妊娠药品管理制度》、《计划生育奖惩制度》、《终止妊娠药品使用管理制度》、《妊娠14周以上终止妊娠手术管理制度》等，使计划生育工作有章可循，责任明确。

四、认真手术，规范操作

全年来，共接收住院孕产妇1299人，持生育证生育1086人，持证率达85.71%；无证生育181人，无证上报计生部门181人，无证生育上报率达100%；实施终止妊娠手术32例，有效证明32份，实施终止妊娠手术持证率为100%，其中20岁以下实施终止妊娠手术22人，由计生部门开具相关证明6人，死胎死产4人；门诊孕13周以上孕产妇无证对象登记1602例，无证对象上报1602例，门诊孕13周以上孕产妇无证对象上报率100%；孕13周b超检查人数3343人次，医生双签字3343人次，b超双签字率100%。

同时，加强对所内工作人员及家属的计划生育管理，现有45岁以下育龄妇女数27人，其中上环21人，查环查孕应检24人，实检24人，查环查孕年内两次检查率为100%。目前，所内无一人计划外怀孕，所内无流动人口。

计划生育工作既是国策，也是我们妇幼保健机构义不容辞的使命和责任，为了更好地落实计划生育工作，充分体现人性化，我们还要加大宣传教育力度，充分解放群众多子多福思想，为构建和谐__、小康__，努力保障妇女儿童健康权益。

下一周工作计划范文5

核电建造实行六级计划管理体系，使工程在不同的阶段，对于不同的施工方均有不同层次的计划来控制各级进度，使工程进展始终处于良好的受控状态。根据工程进度控制的需要，在不同时期编制下述的工程计划：一级进度计划；二级进度计划；三级进度计划；四级计划母本；四级计划（年度计划）；五级计划（六个月滚动计划）；六级计划（双周滚动计划）；安装系统完工计划；房间移交计划；房间反移交计划；核清洁计划；专项进度计划。

2各层次计划所包含的主要内容

（1）工程建造一级进度计划。

在工程前期阶段确定建造工程的总体工程进度。它规定了工程总的进度目标及工期安排、关键线路、项目主要里程碑，对主要风险进行了分析。由业主公司，是编制工程二级进度计划的基础。

（2）工程建造二级进度计划。

二级进度计划是由工程总承包方编制和，它是在一级进度计划基础上的细化。该计划的主要内容包括：二级进度计划主要里程碑、核岛、BOP和常规岛设计、制造、设备交付、土建施工、安装施工、房间移交、调试、系统移交、TOTO时间要求。二级进度计划是编制工程三级进度计划的基础，也是编制其它计划综合考虑的要素之一。

（3）工程建造三级进度计划。

三级进度计划是工程总承包单位与土建、安装分包单位签订工程分包合同的进度计划。由分包单位根据二级进度计划编制的，明确了合同范围内各安装区域的主要施工活动、系统移交目标日期等重大项目，内容涵盖上游图纸、设备、材料供应以及土建区域\房间的交付、下游系统调试等外部接口信息。其内容比二级进度计划更加详细、全面、具体，本计划对施工活动进行了细化和逻辑关系的严密、合理的加载，以充分使计划能合理控制和有效组织指导施工。三级进度计划体现了各施工逻辑关系和关键路径等。其时间和工期满足二级进度计划要求。它是编制总体人力动员计划、劳动力计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。

（4）四级计划母本。

分包单位编制的指导工程施工、工程进度控制、工程协调等各方面工作进行的总体控制计划，对整个施工活动过程的管理计划。在建造三级进度计划的基础上，对施工活动进行进一步的分解，按照厂房、工作包、施工标高、施工区域等对各专业进行步骤的细化，从文件准备到最后安装完工报告的编制、，都做了具体时间安排。它是编制年度计划、六个月滚动计划、系统完工计划的基础文件。

（5）四级计划（年度计划）。

四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取一年的施工作业活动，由分包单位编制，由工程总承包单位审核和正式，作为年度施工活动完成情况的参照计划。

（6）五级计划（六个月滚动计划）。

四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取六个月施工作业活动，由分包单位编制，是具体的为生产和施工服务的计划文件，定期更新、编制、审批、，对过程进展实施动态管理，所反映的工作开展情况符合现场实际情况，是指导各施工队/厂编制施工计划的基础性文件。六个月滚动计划所反映的施工周期为六个月，由分包单位每月15日开始编制、每月25日以提交总承包单位。其中第一月反映过去施工阶段的累计施工进度，第二、三月为执行月，第四、五、六月为预测月，对未来要开展的施工活动所需要解决的先决条件予以预测。从上游文件的接受、物项的现场交货、现场设计、现场预制、安装、回路试压、各种文件、报告的编制、提交等活动都囊括其中。

（7）六级计划（双周滚动计划）。

六级计划由各施工队/厂编制、的周施工作业计划。该计划编制的依据是分包单位编制的安装五级进度计划，将月计划完成的指标分配到每一周来完成，综合考虑现场房间状态、材料和文件准备状态、班长日报反映出的现场实际情况等，计划出下周可以安排的工作。它反映未来两周的工作活动内容，即双周滚动计划。在编制该计划时，要考虑到各种变更因素，可以具体到每一个安装步骤，每周编制。

（8）安装系统完工计划。

安装系统完工计划由分包单位编制和（此计划编制开始时间为第一份EESR提交前6个月），该计划包括了每个系统的主要活动项目和相关信息，管道水压试验计划、系统EESR目标日期等。每月编制一次，提交总承包单位。其主要内容包括：（a）各系统涉及的工作包安装进度信息；（b）EM4包回路水压试验活动；（c）各系统、各工作包EESR目标日期、实际完成日期。（d）各系统符合性检查日期。

（9）房间移交计划。

土建分包单位根据现场施工进展情况，以及后续施工计划安排，每月编制房间移交计划，并提交总承包单位。在房间移交之后，安装分包单位将进行安装施工活动。

（10）房间返移交计划。

在房间移交后，安装分包单位将在该区域实行安装施工，在对移交后房间实行保护的情况下，精心施工，保持房间清洁。在安装完成后，土建单位将进行第二阶段装修或其它土建施工活动。在安装工程收尾阶段，考虑到该房间所有施工活动结束日期的前提下，每月20日安装分包单位将编制房间返移交计划，并提交总承包单位。

（11）核清洁计划。

在房间返移交后，土建单位将在该区域实行二阶段装修等施工活动，在对房间内设备进行保护的情况下，精心施工。施工完成之后，将进行核清洁。核清洁计划由土建分包单位编制，并提交总承包单位。

（12）专项计划。

下一周工作计划范文6

关键词：软件项目；生命周期模型；选择

中图分类号：：TP311.52 文献标识码：A

正确的选择生命周期模型是软件开发成功的第一步。软件项目经理在对项目进行策划时，首先需要考虑选择适用的软件生命周期模型。合适的项目周期模型使得项目开发过程流程化、易于管理，同时能够提高开发速度和产品质量，更好的满足客户的要求。

1软件项目生命周期模型介绍

1.1标准生命周期模型

1.1.1标准生命周期模型将项目分成5个阶段，分别为构思阶段、计划阶段、开发阶段、稳定阶段和部署阶段，每个阶段定义了主要的工作目标和活动，每个阶段的结束以完成各自的里程碑为标记。

1.1.2模型图

图 1 标准生命周期模型图

通过使用分阶段和里程碑驱动的方式，使整个项目过程的可预见性和可管理性增强，项目质量可以得到有效的控制和提高。每个阶段的结束包括一个里程碑，里程碑表示某个时间点，在这个时间点上，应该完成一组预先指定的交付成果。里程碑的设立，可以帮助团队成员定期同步工作成果；产物经过正式评审，还可以确保项目进展方向的正确性，保证不偏离预定的业务目标。

在模型图中定义的里程碑为阶段里程碑（也称为主里程碑），在每个阶段的进行中，也可以在阶段内部定义其他中间里程碑（也称为次里程碑），如完成系统架构设计的里程碑等。中间里程碑将一个阶段内的工作分成便于管理的几部分，由项目组根据项目情况制定，生命周期模型中对中间里程碑不做硬性要求。

此外，标准生命周期模型还是一个迭代方法，通过把一个大项目分为几个版本将风险减至最小。

在软件项目开发中，一般可先开发、测试和部署那些核心的、基本的功能，然后在后续的版本中添加其他功能。使用多版本的方法，可以将复杂的大项目分解成几个较小的项目，使它们更便于管理。由于缩短了交付时间，使项目组能更快地从用户那里得到产品的反馈，并在该产品的下一个版本中做及时地更正，能更早地给客户带来更多的业务利润。由于项目组有不断的功能增加和持续的产品推出，使项目组员的目标更加清晰明确，可以鼓舞团队士气。

1.1.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：

阶段

名称主要

目标里程碑

名称主要

驱动角色

构思

阶段确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围前景/

范围确定产品

经理

计划

阶段给出详细需求和设计方案，以及构建和部署的计划、与各项任务和资源相关的进度表项目

计划确定程序

经理

开发

阶段构建项目中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。完成

产品范围开发开发组长、

用户教育组长

稳定

阶段提高项目质量，使产品达到稳定，满足到生产环境的质量标准

就绪认可测试组长、

部署组长

部署

阶段把产品实施到生产环境之中部署

完成部署

组长

1.1.4构思阶段

构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围，开始风险评估。

当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。项目团队除了项目各角色成员外，还应包括质量保证人员。

为使团队有一个共同的目标和前景，应在本阶段确定业务问题和机会，收集项目需求，开发项目的前景，并在给定的假设和限定条件下，确定项目范围。

在本阶段，还应完成初步的风险评估。

此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。

重要里程碑产物都必须经过相应的评审，以保证产物的质量。

构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。

1.1.5计划阶段

计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、进行逻辑设计和物理设计，制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发和测试环境等。

为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在基本确定需求时，项目组可以进行系统的逻辑设计和物理设计。

在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责，注意项目计划不只是单纯的一个时间进度表，它应该包括一个主项目计划和一系列附属计划，如培训计划、测试计划、沟通计划等。

此外，在计划阶段还应按照开发和测试计划中设置的标准配置来建立环境，为开发和测试做好准备。

计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。

1.1.6开发阶段

开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档和培训课程、进行测试等。

通过每日构建实现内部，可以帮助团队把一个复杂的项目分解为多个易于管理的任务。

开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。

1.1.7稳定阶段

稳定阶段的主要工作是解决发现的问题，使产品稳定运行，提高项目质量，并完成项目。

为达到产品稳定，应进行有效的测试和试运行，进行每日构建和测试。

在稳定阶段的后期，项目组应开发候选版本，准备相关文档，并完成。

稳定阶段的里程碑为“就绪认可”，表明项目代码和文档的产物通过评审，可以正式。

1.1.8部署阶段

部署阶段的主要工作是将产品部署到用户环境中，最终交付运营，项目组进行总结收尾。

要将产品平稳地部署到用户环境中，部署完成得到用户认可后，要将项目交付给用户进行运营，同时相关产物应交给技术支持部门进行后续维护工作。

在合同项目中还应得到客户的确认，进行客户验收。

此时，项目组可以进行项目回顾和总结，将项目数据、经验和教训存放在过程财富库中。

部署阶段的里程碑为“完成部署”，表明产品在客户环境中已能稳定运行，项目得到客户认可，项目团队的工作基本结束。

1.1.9在项目中运用标准生命周期模型时，可以根据项目的不同情况进行裁剪。

1.2原型生命周期模型

1.2.1原型是指为需求调研和演示使用的软件产品，原型生命周期模型是指为这些产品而定义的过程模型，它对过程的要求比标准生命周期模型简单，并且由于不是提交给用户的产品，因此，基本上都不包括稳定和部署的阶段。

1.2.2模型图

图表 3 原型生命周期模型图

原型生命周期模型和标准生命周期模型类似，都是采用分阶段和里程碑驱动的方式，但它通常只包含三个阶段，同时，对每个阶段的流程控制要求也相对较少一些。但原型生命周期并不表示稳定和部署阶段肯定不存在，在有必要的情况下，也可以包含这两个阶段或其中之一。

同样，原型生命周期模型也是可以迭代的，如下图所示。

1.2.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：

阶段

名称主要

目标里程碑

名称主要

驱动角色

构思

阶段确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围前景

/范围确定产品

经理

计划

阶段分析需求，制定出项目进度计划表项目

计划确定程序

经理

开发

阶段构建解决方案中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。完成产品

范围开发开发组长、

用户教育组长

1.2.4构思阶段

构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围。

当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。

此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。

构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。

1.2.5计划阶段

计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发环境等。

为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在有些原型项目中，项目组还应该进行系统逻辑设计和物理设计。

在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责。

此外，在计划阶段还应建立好开发环境。

计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。

1.2.6开发阶段

开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档等。

原型项目也应采用每日构建的方式来实现内部构建和测试。

开发完成后，产品就可以提供进行需求调研和演示使用，有些特殊的原型产品可能还包括稳定阶段或部署阶段的相关工作。

开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。

1.2.7原型生命周期模型也是可以裁剪的。

2 两种模型比较

3模型选择

4定义项目特征

在项目立项后，程序经理要组织项目组组员、质量保证人员等人员根据项目的具体情况，定义项目特征，并填写在项目生命周期模型确认表中。

5选择合适的生命周期模型

根据项目特征和生命周期模型特点的比较，选择相应的生命周期模型、裁减项目过程并确定项目的产物。程序经理将选择的结果和原因记录在项目生命周期模型确认表中。

6确认结果

程序经理将项目生命周期模型确认表提交给EPG进行审核。EPG审核通过后，项目按照相应生命周期模型进行开发；如果审核不通过，则程序经理应组织重新进行选择。

注：EPG全称为Engineering Process Group，即工程过程组，是软件行业负责对质量管理体系进行改进和重大改进活动的组织；

7结果归档

EPG审核通过后将项目生命周期模型确认表归档到过程财富库中。

结语

项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段，目前还没有确定项目生命周期的最好办法。本文引用行业的通用做法和约定俗成的项目生命周期，阐述软件行业项目生命周期的两种模型和选择要点，有助于项目经理有效选择和对项目进行管控。

参考文献

下一周工作计划范文7

摘要:进度控制是一个动态的管理过程,它在项目管理中的地位及作用,不但关系到施工进度目标能否实现,而且关系到工程的质量与成本,工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益。

关键词:项目工程；进度；控制

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

Abstract: progress control is a dynamic management process, it in the position and function of project management, not only related to the construction progress goal can be realized, and related to the quality of the construction and cost, project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project economic benefits.

Keywords: project engineering; Progress; control

建筑项目在预定时间准时进行交易，将直接关系到施工企业的效益和项目社会效益的发挥。建筑项目施工进度控制的实现与项目的投资控制、质量控制的实现有着密切的关系。

1.施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定时间交付使用,对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,在保证工程质量的前提下按时或提前交付,对工程成本的节约起到重要作用。

2.影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般有人为因素、技术因素、资金因素及其它因素。

（1）人为因素。项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更,不能及时决策;设计单位工作拖拉,设计内容不完善、缺陷或错误；总包单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延审批时间等。

（2）技术因素。对项目特点与施工条件认识不清，比如低估项目的技术难度、没有考虑设计与施工中遇到的问题。

（3）资金因素。由于业主方或施工方的资金未及时到位、汇率浮动、通货膨胀等,直接影响工程进度。

（4）其它因素。主要有材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。

3.项目进度管理的措施

为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

3.1.组织措施主要包括:

（1）建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

（2）编制项目进度控制的工作流程。如确定项目计划系统的组成、各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。

（3）进度计划控制协调工作。做好各参与方的协调关系。通过协调业主方、设计方、分包方、供货方、监督方的关系,调动参建各方积极性,从而避免相互的拆台、扯皮,齐心协力保证施工进度按要求进行。

3.2.管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理、风险管理等,主要包括:

（1）编制科学的施工计划,要求施工单位制定一个切实可行的三级工程计划。进行多方案比较和选优,并对进度实现动态控制。

（2）建立一个严密的合同管理体系。一个较大的项目,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同管理体系,强化合同条款,严格控制合同变更,加强风险管理,加强索赔管理,公正的处理索赔,通过合同规范各方的行为。

（3）做好工程的工期索赔与反索赔工作。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况,及时做好记录与联系,在协商不成的情况下,要利用索赔的方式,在保证各方的利益同时,促使责任方尽早解决影响进度的问题

3.3.经济措施涉及到资金需求计划、资金供应计划和经济激励措施等。

（1）编制与进度计划相适应的资源需求计划,包括资金需求计划和其他资源计划(人力及物力资源)需求计划,反映各个实施阶段所需要的资源。

（2）资金供应计划包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。

（3）在资金预算中应考虑加快工程进度所需要的资金,其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用,以及工期提前给予的奖励。

3.4.技术措施涉及影响实现进度目标的施工技术、进度控制的工作细则。施工方案对工程进度有直接影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑对进度的影响。在工程进度受阻时,应分析是否存在施工技术的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法、施工机械的可能性。

4.进度控制的建立三级计划进度管理体系在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。

4.1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

4.2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

（1）完善例会制度

（2）每周召开至少一次均有各单位负责人参加的施工协调例会;

（3）各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

（4）必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2.建立沟通渠道

（1）各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排，全天24小时必须能随时取得联系;

（2）各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;

（3）各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

4.3.三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1.一级计划―――总控制进度计划

（1）此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线:

（2）总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。

（3）甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定:

（4）总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改:

（5）合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2.二级计划―――阶段性工期计划或单位工程计划。

（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。

（2）二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件,如出现不一致情况,需进行修改调整。

（3）各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划,并上报监理、业主审核;

（4）业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

（5）二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。

（6）甲方、监理应根据进度控制工作细则,及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3.三级计划―――周计划

（1）周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;

（3）各分包单位须制订周计划上报总包单位，总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包单位周计划进行批复,审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行:

（4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5.建设工程进度计划的监测与评价

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中,必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控,并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后, 及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料,对工程的施工进度及存在的问题进行了解:计划工程师现场实地检查工程进展情况,掌握第一手资料;定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。

6.结束语

总之，项目工程管理者都要对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节,作为项目管理者必须要对所管项目施工的各个工序及工艺了解、熟悉,杜绝盲目管理和指挥。

下一周工作计划范文8

（1）在实际工作中，最早启动的是勘察、设计招标，目前地方招标市场多采用资格预审方式，招标周期约45天。在取得政府批准的立项手续和规划条件后即可启动。因工期（设计周期）明确，在整个建设周期中的位置和区间较易把握。

（2）其次启动的是施工总承包、监理招标，采用资格预审方式，招标周期约65天。该阶段工期影响因素有：

i.施工图延期对计划招标周期的影响；ii.工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响。

（3）之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标，招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有：

i.专业分包招标：施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响；ii.完善设计选型及技术需求，以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。

2.招标采购成本对工程建设成本的影响

建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行，招标机构收取一定的服务费，该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费；施工、监理招标服务费；没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中，专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中，招标服务费所占比例不高，对工程建设费用的影响不大。需要说明的是，工程建设项目采用工程量清单计价方式报价，还需编制招标控制价，该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中，工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式，大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价，未考虑招标服务费，在招标投标阶段，当标的额不高时，容易影响供应商参加投标的积极性。

3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响

企业在工程建设涉及的不同采购需求中，勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求，影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程，是施工图设计的最根本要求，是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购，均以施工图（设计图纸）为依据，编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣，搭建出整个项目的雏形。

4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作

某项目自2013年启动第一包设备招标，至该工程专业分包及设备材料采购全部完成，招标周期14个月，计25项，累计中标金额22663.48万元，每一子项招标周期30天—80余天不等。

（1）招标与进度控制

企业在施工总承包招标结束后，即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划，该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数，还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期（设备制造和运输）、安装调试、试运行和验收，以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽，工作职责清晰，在实际运行中，确保节点工作完成。在具备条件时，计划中可适当考虑弹性空间，以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制，在不影响总体进度的情况下，对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中，也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供，工程量清单和招标控制价修改等，但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期，故未对总体工期造成实质性的影响。

（2）招标与质量控制

企业在招标阶段，工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例，除明确技术规格、参数（工艺）要求外，还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中，技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商（中标人）的选择，应设置合理的评价元素和体系。

（3）招标与成本（造价）控制

企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价，从而成为项目成本。作为招标人，通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询，从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平，做到心中有数。在评价体系中，定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价（或次低价）得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点，结合市场情况，设置不同的评价体系，可以引导投标人的报价策略，形成有效竞争，以达到合理低价采购的目的。

5.总结

下一周工作计划范文9

关键词：军工建设项目综合管理全周期计划里程碑

0 引言

随着国家综合实力的提高，对军工科研单位资产投入逐年增加，建设项目逐渐呈现出投资数额日益增大、项目技术日趋复杂的特点，加之其建设周期长、参与单位多等特点，使得对建设项目的管理成为一个复杂的系统工程。为了提高军工投资的效率、效果和效益，国家颁布实施了一系列军工建设项目管理的相关法律法规和政策措施，为建设单位项目管理给出了有效地指导。但建设单位往往是被动的按照上级机关的管理要求进行项目管理，在全过程管理、全要素管理、全方位管理主体间均存在割裂、脱节的问题，缺乏用系统化的思想对建设项目从整体的角度进行分析，一定程度上影响了建设项目的实施效率，甚至造成了巨大的投资浪费。为解决这些问题，有必要将项目综合管理引入到建设单位项目管理中，构建基于项目建设全过程的综合管理模式。

1 军工建设项目综合管理及基本框架

1.1 军工建设项目综合管理概念军工建设项目是指为了保障武器装备研发、生产，形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和工艺设备购置。

建设项目综合管理是指从项目的整体出发，在其整个投资建设周期内，保证完成项目总体目标，并尽可能追求项目绩效的最大化，对项目的范围、人力资源、进度、费用、质量、采购、风险、职业健康和安全、环境等各方面进行综合协调与控制的过程。

1.2 军工建设项目综合管理的基本框架建设项目管理在整个建设周期中，涉及多个参与群体和多项相互交叉工作，同时需要多种有限资源，实现一系列具体目标，从而达到建设项目最终的整体目标和要求，对项目进行综合管理的目的是为了保证整体目标的顺利实现，及时进行统筹安排，协调各参与方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾和冲突，并通过实施对项目各管理要素的综合管理，最终使得项目整体绩效目标得以实现。图1说明了建设项目综合管理的基本框架。

2 军工建设项目综合管理的目标体系

任何一个建设项目的实施均要求在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度，达到预定的功能性、保障性要求，圆满完成任务。建设项目普遍存在的三个约束性条件构成建设项目的三大目标，一是质量目标，即要达到预期的使用功能、生产能力、技术水平、产品等级的要求；二是进度目标，即要有合理的工期时限；三是投资目标，即要在一定的人力、财力和物力投入条件下完成建设任务。

此外，建设项目管理越来越注重产品生产者和使用者的健康和安全，项目实施对生态环境的影响以及由此造成的对人类生存环境的危害。因此，安全和环境保护也被纳入项目管理目标体系，构成一个多目标系统。

3 建设项目综合管理的实现过程

项目综合管理的实现过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括建设项目全周期计划制定、重要节点里程碑的管理、计划的实施和控制等。

3.1 建设项目全周期计划制定项目建设周期包含从提出投资设想，经过前期论证、评估决策、可行性分析、勘察设计、建设实施、竣工验收所经历的全过程，是顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合，包括项目从开始到结束经历的各个阶段，每一个阶段都有一个或数个可交付成果作为其完成的标志，即里程碑。项目建设周期如下图所示。

3.1.1 前期阶段计划制定。根据国家对建设项目的批复要求，项目的前期阶段大体包括建议书提出、可行性研究、初步设计三个阶段，每一个阶段都有国家文件批复作为其完成的标志，也是下一个阶段工作开始的依据。项目前期阶段管理计划制定的步骤如下：①确定项目建设目标。建议书阶段，以国家规划为纲，结合单位科研任务，提出项目论证方向，经过评审后确立项目的建设目标，可研阶段、初设阶段建设目标均为前一阶段国家批复目标。②划分各阶段内的具体工作。并由承担具体任务的管理者提出详细工作计划。③汇总每个具体工作的工作计划，梳理每个工作之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划。如：可研阶段，可在可研报告编制的同时先出具报告简版，用于项目安全、环境等预评价备案，节省可研报告正式版上报的时间。④确定阶段评审的关键节点和评审安排。⑤各阶段内的资金计划及费用控制。⑥对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安排上留有余地。⑦计划评审后下发。

3.1.2 项目实施阶段的计划制定。不含基本建设的建设项目可行性研究报告批复后（基本建设实施要在项目初步设计批复后进行），即进入了实施阶段，实施阶段是项目建设目标的实现过程，将纸上的“蓝图”变为现实。实施阶段的工作计划步骤如下：①结合项目建设周期，各设备仪器实施负责人，根据项目调研情况提出详细实施计划及资金使用计划，如招标、比价、签约、到货、验收的节点；基本建设负责人结合建设内容，提出详细实施计划及资金使用计划。②按照批复清单，逐项汇总具体实施计划，规划项目实施全周期计划，标明各工作各任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划。如，XX厂房建设完成后，XX设备方能进行到货安装等。③根据项目实施全周期计划，申请项目年度投资计划。根据项目建设周期和投资计划确定项目年度实施计划及年度资金计划。④对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安排上留有余地。⑤评审后，细化月度执行节点，月初下达计划，月末统计总结。

3.2 里程碑管理建设项目从设想提出到竣工验收，历经建议书、项目评估、可行性研究报告、初步设计、竣工验收等项目重大节点里程碑，在项目实施阶段还有各实施小项从调研、招标、签约、验收等一系列的实施节点里程碑。在每个阶段里程碑管理都有其要完成的目标，贯穿整个项目建设过程的里程碑管理重点为：①目标跟踪及确认。建设项目的建设目标如没有调整审批是唯一性的，项目整个建设过程都围绕建设目标进行，每一个阶段都需确认是否偏离建设目标。这样，才能保证建设成果实现了设计阶段的需求和目标，形成了既定的核心能力。②进度节点。一方面，国家对建设项目下达的投资计划有预算执行率要求；另一方面，建设项目主要的目标是保障武器装备研发、生产任务的，配合科研任务的研制、生产节点进行保障；合理统筹项目实施计划，督促项目建设进度，也是里程碑管理的重点。③资金的合理利用。根据建设项目全周期计划，组织预算并申请下一年度新开及续建项目投资计划，掌握资金到款动态，保证建设项目的资金使用。对有配套贷款的项目，对资金使用情况作出准确判断，确定贷款的额度和时间，既保证项目的建设进度，又充分利用了贷款资金，最大化的节省贷款利息。

3.3 计划的实施及控制计划的实施是实现项目目标的重要阶段，通过项目计划的实施将确定的项目目标变为具有一定功能和特性、具有实用价值的实体。但是在计划执行过程中，由于客观情况的变化或主观努力因素的影响，必然出现许多偏离计划的地方，计划的控制就是不断的监督计划实施的过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、费用等目标的实现，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，即国际通用的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环方法。

首先，建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度，根据各项具体目标控制的要求，建立监测记录和统计体系，明确监测的内容和时间间隔，明确监测记录人的责任，保证检测记录的客观性、科学性、可追溯性，让管理者及时了解偏离计划的情况。其次，对偏差进行分析，把定期统计收集的已完成情况与计划相比对，对偏差进行分析。一是对偏差造成的影响进行分析，二是要对产生偏差的原因进行分析。正偏差作为经验总结，负偏差作为教训总结，借以进一步改进工作，提高管理水平。

PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，它不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就进了一步，PDCA循环是一个持续改进的过程。

4 项目综合管理人员的素质和能力要求

建设项目综合管理人员是整个团队有条不紊、有序工作的核心和剂，他的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质及经验水平，都对项目管理的成败有着各方面的影响。军工建设项目有着国家投资、保障军工科研的背景，随着国力的逐渐增强，军工建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目综合管理人员提出了较高的素质和能力要求，概括起来主要有以下几个方面：①具有技术背景和行业知识；②总体把握项目目标的能力；③有丰富的工作经验；④具有判断、分析和解决项目问题的能力；⑤具备较好的沟通、协调、人际交往的能力；⑥有团队凝聚力，能够团结和凝聚项目团队成员。

5 结束语

军工建设项目的综合管理从总体上把控项目整个建设周期的建设过程，有计划、有监督、有控制的一步步实现项目的建设目标，有效地避免了重前期、轻实施、被动管理的管理弊端。

参考文献：

[1]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012（45）：267-269.

[2]王雪荣，成虎.建设项目全寿命期综合计划体系[J].基建优化，2003（6）：1-3.

[3]陈光，成虎.建设项目全寿命期目标体系研究[J].土木工程学报，2004（37）：87-90.

精品推荐