关键词：储备粮 财务预算管理 应用
务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是通过预测和决策，围绕企业战略目标，对预算期内资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。
一、财务预算管理组织和实施
（一）预算管理模式。为了确保省级储备粮的规模、质量和安全，加强财政补贴资金的管理、监督，促进省储备粮公司进一步规范财务管理、提高财政补贴资金的使用效益，充分调动企业与职工的积极性，在确保省储备粮公司原有模式下的既得利益不受影响的前提下，省财政厅、省粮食局制定《省级储备粮财政补贴预算管理暂行办法》，预算管理办法从各项财政补贴的标准和使用范围，补贴资金的申报、拨付和管理，补贴资金使用情况及预算执行考核等方面，对省储备粮公司财政补贴资金和费用支出试行财务预算管理。
（二）预算编制与审批。年初由省储备粮公司根据《省级储备粮财政补贴预算管理暂行办法》核定的各项财政补贴标准，并根据省粮食局、省财政厅、省农发行联合下达的年度省级储备粮轮换计划，结合省储备粮公司年度工作要点，编制年度储备粮补贴预算，报省粮食局审核、经省财政厅审定后下达当年储备粮补贴收支预算。
（三）预算执行与控制。省财政厅、省粮食局根据年度储备粮补贴预算按季拨补基本补贴，省储备粮公司则根据年度储备粮补贴预算，通过合理安排储备粮轮换出库时机和加强费用管理等手段控制节约预算支出，并结合年度储备粮轮换计划，做好与各储备库点的补贴结算和清算，同时做好储备粮轮换资金的结算，并按规定上缴轮换顺差或逆差拨补申请。
（四）预算审计与考核。年终，由省财政厅委托中介机构对省储备粮公司年度预算执行情况组织审计，并根据当年储备粮轮换出入库数量的实际，作预算指标差异调整。省粮食局、省财政厅根据中介机构的审计结果，结合省储备粮公司年度工作的实际，出具省级储备粮补贴及轮换销售差价的清算报告，清算核定年度财政补贴收支及省储备粮公司费用支出结余情况，并按“核定标准、超支不补、节约奖励”的原则，对补贴资金使用和预算执行情况进行考核。
二、实行财务预算管理的作用
实行财务预算管理是现代企业管理的大趋势。财务预算管理是对计划的数字化反映，储备粮管理具有鲜明的计划性，两者的有机结合，能较好地反映储备粮管理政策性业务的总体要求，促进和完善粮食储备业务管理，确保粮食安全。从省储备粮公司几年来的预算执行情况看，具有较强的实用性。主要作用体现在四方面：
（一）实行财务预算管理，有利于确保储备粮安全。粮食储备实行财务预算管理，既有利于确保储备粮利息费用等各项补贴及时足额到位，反映政策性业务的要求，也有利于实现专款专用，体现预算管理的特点，两者有机结合，有利于确保储备粮数量真实，质量完好，实现储备粮安全管理；同时，实行预算管理后，省储备粮公司本级日常管理费，由通过轮换差价包干等方式自行解决转化为从储备粮利费中分离出来，实行单独补贴，有利于推动和加强业务管理，确保粮食安全，对更好地“守住管好‘天下粮仓’，做好‘广积粮、积好粮、好积粮’三篇文章”有着积极意义。
（二）实行财务预算管理，有利于提升储备粮管理水平。预算管理办法在确保储备粮利息费用补贴等基本费用的基础上，由省储备粮公司结合年度工作提出专项费用申请，报省粮食局、省财政厅根据具体情况核定。2006-2012年度，共申请绿色储粮试验项目、企业文化、员工培训等专项资金累计达3 600多万元，着力支持和推进我省科学储粮、绿色储粮技术的创新和应用，省储备粮公司五个所属储备库均被评为“全国粮油仓储规范化管理先进企业”，推动我省储粮技术走在全国前列；企业文化和员工培训专项的落实，大大提升了省储备粮公司的软实力。同时，对新建储备库基建项目资金由省财政统筹拨补，近年来已完成财政预算投资2.3亿元新建两个储备库，推动省级储备粮实现集约化、规模化和现代化管理，大大提高了省储备粮公司综合实力，推进省储备粮公司“管理上新水平，发展上新台阶”。
（三）实行财务预算管理，有利于组织储备粮轮换。结合我省粮食市场的现状、粮食储备及粮食风险基金规模等实际，预算管理办法明确，储备粮轮换出库差价由省财政统包。2006年开始省级储备粮轮换出库全部委托粮食批发市场公开竞价销售，轮换顺差上缴储备粮轮换专户，逆差由财政按实弥补。轮换差价财政统包，不仅使储备粮轮换出库操作公开、公平、公正、透明，而且确保不挂新账。
（四）实行财务预算管理，有利于促进企业加强管理。“考核与奖惩是财务预算管理工作生命线”。预算管理办法对财政补贴资金的考核，采取“核定标准、超支不补，节约奖励”的原则，对决算后节约资金按比例分成，一部分缴存专户，用于仓库的建设、维修、购置设备等专项支出，一部分留存企业，用于对企业经营班子及职工进行奖励。由省财政委托中介机构组织清算审计，在有效监督的同时，有利于促进省储备粮公司进一步加强内部管理。省储备粮公司以试行预算管理为契机，进一步完善管理制度，并通过加强资金管理，提高资金的使用效率，以及加强费用控制，节约费用支出。
三、完善财务预算管理的建议
（一）适时完善管理办法。预算管理办法要克服只重视静态管理，忽视动态管理的现象。要适时完善预算管理办法，特别是要及时调整储备粮利息费用补贴标准，核定的补贴标准与经济发展同步尤为重要，从政策上支持并确保粮食安全。
（二）合理设定组织架构。财务预算从编制、执行控制、考核各过程要克服财务部门唱“独角戏”，着力融合各相关部门“大合唱”。只有各相关部门共同参与，协调一致，才能克服预算编制的局限性，有利于各部门各司其职，确保落实预算管理要求。
（三）规范加强制度管理。储备粮管理是一项政策性很强的工作，省储备粮公司作为预算执行主体，要根据财政预算管理的要求适时完善和制定相关管理制度，使之与预算管理要求相适应，促进储备粮管理创新，进一步提升管理水平。
（四）强化落实绩效考核。没有考核，财务预算管理就会失去意义。省储备粮公司要通过进一步规范内部奖惩考核机制，加强内部绩效考核强化落实，明确责任，奖惩分明，充分调动所属储备库和员工的积极性，以实现社会效益和经济效益同步发展。Z
参考文献：
1.韦德洪，邹武平等.财务预算理论与实务[M].上海：立信会计出版社，2006.
从加入奇梦达西安研发中心成为公司唯一的中国籍高管，到2008年遭遇金融危机，经历公司破产、再度创业等一系列波折，事实上，任奇伟的归来之旅并不平坦。支撑他走到今天并成为西安华芯半导体有限公司董事总经理，山东华芯高级副总裁的是“梦想”二字。
存储器之梦在祖国
任奇伟是个沿着一个专业方向执著走到现在的人。1987年，他进入中国最高学府――清华大学无线电系半导体物理器件专业学习。大学毕业时，他被学校评为优良毕业生，并免试直读清华大学微电子所硕士研究生。硕士期间，他当时参与的1兆位汉字只读存储器项目采用了国内最先进的工艺，也正是从那时起，他开始真正接触存储器研究领域。1996年，任奇伟远赴荷兰留学。与在清华大学参与存储器的测试、设计工作不同，任奇伟在荷兰攻读博士期间以新型器件和工艺技术为主要研究方向。
2001年博士毕业后，他进入内嵌存储器技术全球领先的飞利浦半导体公司，从事内嵌闪存技术和产品的设计研发工作。在飞利浦，任奇伟工作了6年。“存储器有两大类，一类叫做闪存（FLASH），就是断电后存储的内容还在，照相机等存储卡经常用到这类技术；另一类叫做动态随机存储器（DRAM），它的特点是运算速度快，它也是计算机内存条的核心。”任奇伟说，内嵌闪存技术的领域也非常宽广，银行卡、护照、汽车电子、消费电子产品等都会用到这一技术。
有一份喜欢的工作，妻子也在世界著名的半导体设备公司ASML从事科研工作，有一个温暖的家庭，在别人看来，任奇伟的生活堪称完美。然而，那份思乡的情结始终在他心中翻涌。在荷兰学习工作了11年，任奇伟始终没有断过和祖国、和母校清华大学的联系，在他的帮助下，清华大学与荷兰高校还曾联合开展过科研和培训项目。而随着孩子上学年龄的来临，他也逐渐感觉到自己应该做个决定了：到底是回国？还是留在荷兰？
2005年，任奇伟休假期间参加了教育部“春晖计划”组织的一个活动，有机会密集访问了祖国的北京、上海、苏州、大连、哈尔滨等城市，看到的是满眼的高新技术企业和高新技术开发区，祖国经济与科技的发展速度让他倍感振奋。再次回到荷兰后，他与爱人商量后决定举家回国。
然而，连任奇伟自己都没有想到，他会回国来到西安。“一说回国，大家肯定会首先想到北京、上海这些地方吧。”任奇伟笑着说。原来，在他回国前，与飞利浦在存储器领域并驾齐驱的德国英飞凌的一个朋友介绍了他们西安的研发中心，英飞凌在西安专门做存储器的设计部门向任奇伟伸出了橄榄枝。
虽然是山西人，但任奇伟此前从来没去过西安。2006年，英飞凌在与任奇伟洽谈后邀请他到西安去看一看。来到西安参观完公司后，他也参观了气势恢宏的大雁塔、令人震撼的兵马俑……这座流淌着历史血液的城市深深吸引了任奇伟，给他一种从欧洲梦回大唐的时空穿越之感，而西安相对缓慢的生活节奏和与家乡相近的习俗也让在欧洲生活多年的他感到舒适而亲切。
同年，任奇伟回国，而此时原英飞凌公司西安存储器事业部也很快从英飞凌独立出来，随着总公司在美国上市，成为德国奇梦达西安研发中心，跻身全球四大研发中心之一。任奇伟正式加入奇梦达。开始在西安继续从事存储器的研发工作。
不弃梦想 艰难前行
回国后，任奇伟见证着奇梦达的发展。2006年他回国时，公司只有50多人，任奇伟是存储器设计部的负责人。为了尽快发展公司，他与总部积极沟通，促成了研发中心核心员工去国外学习培训后共同参加项目等新的人才培养计划，同时延聘国内高校的优秀毕业生加盟奇梦达，短短两年时间，帮助推动奇梦达研发中心的规模扩充到170人。任奇伟在奇梦达领导和主持了多款当时世界先进的动态随机存储器的产品设计和开发工作，使得公司项目源源不断，规模也不断扩大。2008年年底，奇梦达西安的整体实力较两年前已得到巨大提升，可以独立研发很多产品。然而就在奇梦达处于快速上升期时，2008年年底席卷全球的金融危机却拖垮了奇梦达德国总部。
2009年1月，德国总部公司已申请破产保护。2月，总部正式通知西安研发中心开始清算关闭，三月底遣散完西安所有员工。任奇伟作为设计总监，是奇梦达西安核心管理层中唯一的中国人。眼看着正处于发展黄金期的公司要破产，自己一手培养起来的技术骨干面临遣散，任奇伟心中五味杂陈，也非常焦急。
许多国际知名企业和国内大学这时候开始力邀任奇伟的加入，但任奇伟此时想的却是如何保留这支掌握存储器设计开发核心技术的团队。在公司清算期间，他开始积极地跟当地政府沟通，同时也开始与其他公司进行积极联系，想尽一切办法要把研发中心保留下来。他的想法很简单，当时国内集成电路的进口已经超过石油，成为中国第一大进口产品，而存储器就占到大约四分之一。国内一直想发展存储器产业，但却由于这个行业存在的技术密集型和资金密集型特点虽屡屡努力，但一直没有成功。“对于国内来讲，最难的一关是技术。而我们的研发中心已经有了很好的技术积累，如果就这样关闭了就太可惜了。”任奇伟心痛地说道。
上天没有辜负任奇伟的坚持，浪潮集团作为国内IT行业的领导企业，其旗下子公司山东华芯公司此前和奇梦达总部商谈收购奇梦达一事，有意发展中国的存储器产业。任奇伟和浪潮华芯联系，访问济南，介绍西安研发中心的情况、技术和团队。后多次访问和接待浪潮华芯的考察。期间任奇伟充分发挥其在奇梦达公司核心高管和中国人的双重优势，积极促进奇梦达和浪潮华芯的沟通和谈判，同时说服包括外国专家及核心骨干耐心等待，在整个收购谈判过程中起到了决定性的关键作用。在当地相关政府部门的大力支持下，终于在5月促成浪潮集团山东华芯签约收购清算中的奇梦达西安，为了共担风险，增强信心和决心，任奇伟本人也在西安高新区注册公司，共同投资，并出任收购后新公司董事总经理。与此同时，任奇伟开始陆续回聘被遣散的专家和技术骨干，在他的努力下，50多位核心技术人员、包括外国专家重新回到新公司西安华芯半导体有限公司。研发团队规模虽小，但却是一个非常完整的团队，包括设计和测试部门，同时成功保留了完整的设计环境和测试中心。
2009年8月，西安华芯举行盛大的开业典礼，该领域的院士专家、国家工信部领导、以及山东和陕西政府相关领导应邀出席，足见国家对存储器行业发展的重视程度和期望。几番波折过后，任奇伟终于能舒心地笑了，最终抓住了难得的历史机遇，使得中国跨越式拥有了世界水平的存储器设计测试研发团队。
“我希望中国能做完整的存储器产业”
西安华芯半导体有限公司成立后一个月便开始陆续为台湾华邦和日本尔必达等著名存储器公司提供DRAM存储器开发服务。2010年下半年，公司自主品牌的大容量DRAM存储器产品研发成功、投入量产并开始全球推广。华芯的产品秉承了原奇梦达的高品质，赢得了国内外很多高端客户，其领先技术也填补了国内多项空白。
产品的成功并没有让任奇伟停止对发展的思考，于他而言，建成一条完整的产业链是他的梦想。浪潮集团早在收购奇梦达之前就有了在山东建立一个存储器IDM公司，包括存储器产品设计，晶圆厂和封装测试厂的计划，加入浪潮华芯后他也多次参加相关的合作谈判。
2010年年底，为华芯提品封装生产的原奇梦达葡萄牙封装公司，因为产业调整，有一条存储器封装测试线要关闭。任奇伟得知这一消息马上给公司汇报。公司一起研究后很快决定再次抓住机遇，将封测线收购过来，在济南建立封测厂。2011年年底封测厂开始试生产。原来华芯生产的产品需要运到欧洲去封装测试，而现在，在济南也可以实现封装测试生产。
任奇伟比从前更加忙碌了，因为他不仅要担任西安华芯半导体有限公司董事总经理，还兼任山东华芯高级副总裁，负责公司产品和技术。于是，他在西安、济南两头跑，也经常国内国外出差开会，拜访客户，密集的工作布满了他的行程表。然而尽管忙碌，他却是快乐的，他说：“国家有需求，我们就要努力。一直到现在我都坚信，中国的存储器产业肯定会发展起来，这是早晚的事。”
2011年，华芯开始为美国著名半导体公司提供数字soc设计服务，这也标志着华芯开始在世界先进工艺平台进行大规模的数字电路的设计，公司的技术更加完整，同时包含soc和存储器的设计，相互促进，客户也从中受益。与此同时，华芯还积极与国内主机厂商进行深层技术互动，为他们提供技术支持，从而也使国内公司不仅多了可靠的存储器供货选择，更重要的是可以得到更深层的技术支持和协同设计。
随着公司业务的拓展，规模的扩大，任奇伟的责任也很快超出了技术领域。以前，不管是在飞利浦，还是在奇梦达，我都是技术专家、项目负责人，产品研发的事管的比较多。因此，考虑华芯发展的问题对于我来说是个重大的挑战。以前只考虑怎么把产品做出来，把技术做好，现在首要考虑的是客户，考虑订单，还要考虑做出产品后怎么卖出去，考虑钱的时候多了很多。任奇伟坦言，技术管理与企业管理这两种不同的思维方式有时会让他很纠结，但他已逐渐适应，依旧在不停地学习与思考着。
尽管接触企业管理的时间不长，但任奇伟很快学会了运用自己的优势承担起这一责任。他曾在国外求学工作了多年，熟悉国外企业管理规程，同时他熟悉中国文化，对国内公司运作决策也有诸多了解。两种文化背景也形成了他在公司运行管理方面的经验和风格。
在任奇伟的不懈努力下，也在浪潮集团山东华芯总部的规划与业务支持下，华芯开始了新一轮加速发展。他们先是成功获得了国家科技重大专项“核高基”DRAM存储器的开发及产业化项目的支持，并圆满通过验收，后来又承担了“核高基”内嵌存储器SRAMIP核的课题。公司也同时开发存储器控制器及物理接口IP核，开始包括IP核及独立存储芯片完整存储系统的构建。此后山东华芯又牵头承担了科技部“863”项目新型存储器一阻变存储器核心技术的研究，任奇伟任项目首席专家。“这是一项非常新的技术，也是下一代存储器技术，有望替代闪存技术作为非挥发存储器。这个项目比较大，我们跟清华大学、北京大学、复旦大学、中科院微电子所，西安交通大学和华中科技大学等高校和科研单位都在合作。”谈到新的项目，任奇伟显得很兴奋，“我也希望在技术上能够有所突破，这样就能发展中国的存储器产业了。”
回国7年，任奇伟很高兴地看到国内产业基础正逐步提升，机会也越来越多。问起他未来的规划与愿望时，他回答到：“我希望有一天中国能发展自己的主流大宗存储器，完整的存储器产业。我们也会在研究新型存储器技术的过程中不断积累自己的技术，等待机会去做。现在可以看到，这个行业正朝着垄断的方向发展，全世界范围内能够真正完整地做动态存储器的公司只有3家。我期待公司在长远规划下，有机会把完整的存储器做起来，这是我盼望的发展方向。”
现在，华芯公司西安存储器研发中心已从当初的50多人迅速发展到目前拥有150余名员工，其中包括国家“”专家、外籍专家、海外留学归国人员9名，研发工程师130余人，70%拥有硕士或博士学位，济南总部也有近100人的闪存控制芯片设计、芯片封装测试工程师团队。这让任奇伟很是欣慰。当初他拒绝多家单位的邀请，决定把团队留下来，继续从事DRAM存储器的开发，被很多人说成是冒险。他至今难以忘记公司清算时，整整一层办公楼只有几个人的那种感觉。“现在，整个公司又都回来了，办公室没变，环境没变，连桌椅板凳几乎都是原来的，当然多了很多新同事和新设备。这种感觉很奇妙。”
任奇伟现在最高兴的事是，不管过程中经历了怎样的波折，如今他们的产品终于卖到了全球，由他们提供设计测试服务的客户在美国、欧洲、日本和台湾也都有，包括几个世界非常著名的公司。现在的他除了为公司奔忙于国内外，还受聘西安交通大学电信学院兼职教授，也将为存储器产业的未来发展培养更多人才。
任奇伟很庆幸，在人生中很多个选择的路口，他没有放弃存储器的梦想而坚持至今。而那份能够抵御诱惑、耐得住寂寞的力量，就叫做梦想。
关键词：科学管理；节能；降耗
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0200-02
1.加强计划管理，严格计划调整、审批程序。为科学编制公司成品油计划，保证计划准确可行，我们参照各单位的实际用量，依据本年度预计工作量及耗油设备情况，结合各单位耗油设备定额标准，经过认真分析、研究，制定下达了《大庆油田有限责任公司生产自用燃油计划》，每月下达月度计划，在不突破年总指标的前提下，根据生产实际需求，及时做好计划调整工作，努力做到计划的准确性、严肃性和可行性。保证了油田生产的正常运行。
2.完善制度，强化基础工作，在保障生产的基础上，做好节能降耗工作。按照公司成品油管理办法的要求，各二级单位结合本单位生产实际，制定了成品油管理办法和相应的规章制度，健全了各级成品油管理组织机构，规范了业务流程，逐步完善了各项管理制度、管理办法及考核细则，形成了公司成品油管理组织机构及三级管理框架，确保了公司成品油管理工作层层落实，上下齐抓共管。
多数单位积极响应公司倡导，推广实行了集中加油管理方式，实践证明集中加油管理符合油田生产实际，能够有效控制成品油流失，达到节能降耗的目标。
要求各单位建立完善本单位成品油定额标准，各单位均对原定额标准、月度定量进行了重新测算，制定出了较为科学的、符合生产实际的成品油定额标准。钻探工程公司对单井定额重新测算，测试技术分公司对特种设备进行油料写实，重新制定完善了定额标准，通过加强用油审批环节，精细管理工作，严格执行定额管理，一年来节油效果明显。
通过制定切实可行的考核办法、奖惩制度，激发员工主动节油的积极性。采油三厂根据单台车辆设备路单核算工作量，严格执行定额标准，对用油超出部分100%扣除，节油部分50%奖励，每月在奖金中兑现，取得较好的节油效果。
充分利用科学管理手段，有效控制油品流失。多数单位对生产车辆安装了GPS装置，其中采气分公司、天然气分公司、矿区服务事业部公共汽车公司等单位对全部车辆进行了安装。通过GPS监控及定位系统，实时监控车辆设备运行情况，每月根据GPS测算行驶里程，月度油料配额实行动态管理，同时加强油卡控制，做好集中加油记录，杜绝虚报、谎报行为，减少油品流失。
物资公司、试油试采等单位，利用网络资源，向员工宣传节油措施，节油小技巧等；物资公司还通过开展“节约一度电、一滴水、一滴油”活动，加强节油工作宣传，提升员工节油意识，都收到了良好的效果。
3.加强协调，积极沟通，确保油田生产平稳运行。为了保证大庆、呼伦贝尔、吉林松原等地区的生产用油，我们积极与黑龙江省销售公司、东北销售公司、内蒙古销售公司、吉林销售公司等单位沟通联系，密切关系，做好业务衔接。大庆炼化公司炼厂检修，我们提前与黑龙江省销售公司沟通协商，增加了计划，积极储备成品油，保证了公司用油。海拉尔、塔木察格地区是大庆油田稳产4 000万吨重要的增储上产基地。目前，油田所属单位在内蒙古地区及外蒙古开展了大量施工项目，保障生产用油工作尤为重要，通过积极与集团公司、股份公司销售公司及内蒙古销售分公司等相关部门沟通、协商，海拉尔、塔木查格地区一直使用自用价成品油，解决了这一地区施工用油指标保障不了、价格高的问题。
在保证呼伦贝尔、吉林等地油田外部开发市场使用成品油同时，积极与股份销售公司相关部门、新疆销售公司沟通协商，说明异地施工的困难，争得他们的理解和支持，最终达成钻探工程公司在新疆钻探使用优惠同时免运费的自用价成品油。
4.积极协调用油指标，降低生产成本，保障生产顺利进行。在全国出现大面积油荒期间，全国炼厂均不生产-10#柴油，公司正常换用-10#柴油受到影响，如果从0#直接换用-35#柴油，将给公司造成经济损失，为此我们积极与股份公司主管部门、东北销售公司、黑龙江省销售公司、大庆炼化公司等单位积极沟通，特批了3 000吨-10#柴油计划，保证了正常的成品油换号工作，同时降低了公司成本，为公司节约195万元。
前一阶段由于柴油资源紧缺，海拉尔销售公司对大庆油田生产用油，从原来的自用价改成零售价。得到消息后我们积极与股份销售公司、内蒙古销售分公司进行多次沟通协商，恢复为自用价。为公司节省资金326余万元。除了海拉尔地区，公司还在新疆、山西、吉林、辽宁等省市地区使用生产自用价格成品油1.84万吨，大大降低了用油的费用，可节省资金736余万元。
钻探工程公司物探二公司在吉林永吉、梅河口地区施工，通过与吉林省销售公司、松原销售公司积极协调、沟通，就近在吉林市和长春市配送，并且租用加油站只付劳务费每吨120元，不付油损费，每吨可节约120元左右。这样既保障了异地施工用油，同时节约运费及油损费31万元。
5.及时掌握成品油资源市场形势，利用价格变动合理储备成品油，降低采购成本。按照公司领导要求，在保障生产的前提下，利用价格波峰波谷的变化合理采购储备成品油，我们按照“价高少储、价低多储”的思路，积极组织协调自用油采购储备工作。在涨价前多储备了1.55万吨-35#柴油，为公司节省资金552.5万元；涨价前多储备了0.37万吨93#汽油，为公司节省资金124.1万元。共为公司节省资金676.6万元。
6.规范加油站管理，确保平稳安全运行。目前公司储运销售分公司成品油供销总站有在用加油站36座，为全公司生产生活服务，其中有11座加油站与黑龙江大庆销售分公司联营对社会开放；另外二级单位还有自用加油站19座。为了保证加油站安全平稳运行，我们对加油站的管理提出，一要把安全管理作为重点，消防安全是加油站管理的主题，是加油站正常运营的根本保证，所以在日常工作中就必须坚持“安全第一”的原则。二要发挥“窗口”作用，完善企业形象。三要加强规范化管理，提供优质服务。
7.开发大庆油田成品油管理网上办公系统，实现办公自动化。为了加快办公自动化建设，强化管理，规范流程，合理计划，节能降耗，按照部领导的要求，结合成品油使用与管理的实际，我们开发了成品油网上管理系统。经过半年的试运行，系统投入使用，实现了成品油管理网上办公，优化了管理环节，简化了现有流程，数据统计及时、查询便捷，提高了办公效率，节省了人力物力。变更计划网上审批流程的建立，大大方便了各单位计划调整，减少各单位办理业务往返路程。
关键词：电网公司 综合计划 全口径统计 项目全过程 闭环管控
中图分类号：F425 文献标识码：A
国家电网公司业务规模大、覆盖范围广、管理层级多，电网业务具有高度互补性、同质性和规模经济性、技术密集性等特征，要求科学统筹资源、压缩管理层级、提高专业融合、加强业务协同。2000年国家电网公司提出综合计划管理理念，以适应战略控制型集团管控模式的需要。经过15年实践，有效解决了管理上条块分割、资源分散配置、计划安排缺乏统筹协调等问题，实现集团内部资源的优化配置、优势互补，提升了公司精益化管理水平，提高了企业运营效率。
综合计划是统领国网公司全局的年度经营发展目标，全面落实公司战略和规划的系统性实施方案。国网公司应用集团管控理论、现代企业理论，进一步总结完善综合计划管理理论体系。从保障项目计划源头质量出发，建立并完善项目论证储备制度；优化完善综合计划管理“三上三下”流程，坚持“先可研、后计划”，提高立项标准，确保纳入计划的项目，建设必要、方案优化、估算合理、实施可行，实现计划科学编制；加强计划项目执行管控，通过信息化手段，按照“全口径接入、全链条贯通、全过程管控”的管理思路，实现计划项目ERP自动建项及全口径全过程统计，全面掌握各类项目关键节点的状态及执行情况，加强对全口径项目的全过程跟踪，包括时间、资金、物流、工程管理的控制，实现计划闭环管控；建立“效率―能力―平衡优化”工具模型，加强了投入产出效益分析，兼顾发展需求和投资能力，统筹配置资源，努力做到安全、质量、速度、规模、效益协调统一，为计划编制提供客观、科学的决策支撑。通过综合计划全过程闭环管控，有效落实了公司战略、公司规划与电网规划，推进了公司发展方式和电网发展方式的转变。
一、提出背景与原因
（一）企业发展战略的要求
按照国家电网公司“两个一流”（世界一流电网、国际一流企业）的愿景、“一强三优”现代公司（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的发展目标要求，为推动公司发展方式转变，解决传统粗放式经营与公司效率效益提升需求不适应的矛盾，首先要求转变综合计划管理方式，科学配置资源，进一步提升效率、效益。
一方面，随着公司电网投资与建设进入密集期，电网建设任务艰巨，对工程有序建设、均衡投产、质量整体提升提出了挑战，管理好、统筹好各级、各类发展投入日益困难。每年4000多亿元的投资管理需要在规划、前期、核准和计划管理等环节更加高效，要求提高综合计划的统筹安排，强化项目全过程管控。另一方面，综合计划管理是公司经营管理的基础。通过综合计划统筹安排，坚持“先可研、后计划”理念，做实项目储备，综合平衡发展需求与投入能力，统筹基建、技改、大修、营销等项目安排，明确投资方向，把握投资重点、优化投资结构，是提高公司发展质量，最大化公司效益的重要抓手。
（二）资源优化配置的需求
如何将有限的资源合理地分配给个体并达到投入产出的最大效益，是企业追求探索的永恒难题。国网年度专项项目总量大、涉及16个专项、66家下属单位，资源的优化配置以前往往存在优化平衡凭经验、主观干预多的现象，没能很好地解决资源在专项间和各单位间的优化配置，加重了业务或单位之间发展的不均衡情况。
为优化投资结构，优化平衡各单位投资能力与投入需求，必须在有限的投资总控目标下，根据公司规划、电网规划、投资战略，统筹考虑公司内外部发展环境、项目储备、负荷增长等因素，通过综合计划管理，依靠分类安排策略、投入优化平衡、东西帮扶等手段，满足计划落实规划的需求、确保实现公司资源的大范围合理配置，使企业效益最大化。
（三）精益化管理的要求
长期以来，公司计划下达项目的全过程管控力度不强，项目管理各环节业务独立，信息不连通；项目执行层面的统计管理颗粒度不统一，粗细不均；项目过程数据分析等统计工作多头管理、内容交叉，数据不一致。粗放的管理过程难以有效管控项目进度、资金使用、工程工期等，对综合计划适应集团化、集约化的公司管理方式转变带来困难。
为改变粗放式的项目过程管理方式，提高项目精益化管理水平，最大限度发挥企业的整体效益。国网综合计划管理需要充分发挥统计信息咨询和监督的功能作用，建成动态、全口径统计的综合计划管控体系，用来全面、准确、及时地掌握第一手项目过程信息，对综合计划资金与项目过程进行有效监测，及时诊断存在的问题并采取针对性措施，强化计划管控，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，使公司生产经营整体效益最大化。
（四）改变体制机制弊端的要求
国网年度各专项项目总数在10万项左右，具有总量多、覆盖面广的特点，涉及相关部门、省公司（直属单位）、地市公司及下属各单位。以往，公司不同职能部门分别负责各职能专业范围的项目计划制定、执行、管理与考核，从而形成了按职能划分的条块分割式计划管理模式。由于各专项计划之间缺少有机的联系、协调与平衡，导致内部集中决策分析较弱，计划管理缺乏全局性和系统性，统筹协调作用没有完全发挥，难以有效实现计划目标与企业战略及规划的衔接，并难以有效地将企业战略转化为计划，容易造成企业运营过程中的不协调和低效率。
为了深入协调内部管理与外部环境，稳定电网发展的规模、速度、质量与效益之间的关系，统筹协调各专业部门各单位计划目标及资源配置，公司必须打破条块分割、协调不足的计划管理体制机制，强化基于资源优化配置及全口径统计的综合计划归口管理与全过程管控，充分发挥综合计划的统领作用，推动公司步入一条科学发展的快速轨道。
（二）建立项目论证储备制度
1.研究制定项目命名规范，明确项目分类标准
制定公司各类项目命名原则，进行统一规范。每年按计划启动储备项目编制流程。项目编制主要包括确定项目界面，规范各专项计划管理范围，明确限上、限下、零星项目的划分标准，防止项目交叉上报，重复上报等问题。为提高项目储备的科学性，解决需求深度不够等问题，在储备项目编制前，成立以分管领导为组长，各部门有关人员参加的调研组，坚持深入基层调研，通过现场会、分片区座谈等形式，切实了解各单位的发展需求，主要工作难点和重点，为储备项目科学制定奠定坚实基础。为切实提升储备项目编制的可操作性，国网发展部牵头组织各部门编制指导意见，在储备项目编制启动文件的框架下，明确专项储备重点，细化工作要求，下达到各单位。
2.强化储备项目的可研（方案）论证
开展项目论证是储备项目库建设的重要基础与关键环节，国网各下属单位需认真梳理项目，有序开展项目论证工作。一是充分利用电网发展诊断分析成果，找出薄弱环节，为项目论证做支撑；二是充分利用公司经营诊断成果，积极查找和解决公司经营发展中存在的矛盾与问题，强化投资风险管控，科学把握保障电网安全，满足用户供电需求与提高投资效益三者之间的关系，合理确定电网建设投资规模与时序。
3.严格可研（方案）评审
可研（方案）评审是项目储备工作中的重要环节，需委托有资质的单位开展此项工作，并出具审查意见。一是充分发挥经研院（所）的技术支撑作用。各级单位经研所需对本单位储备项目完成初审，出具初审意见后，报国网经研院。由国网经研院对各部门、各单位上报储备项目进行评审，并出具评审意见。为了提高评审质量，要求评审单位从专业和技术经济角度，充分论证项目实施必要性，严格按照国家和公司相关标准要求，优化实施方案和设备选型，明确项目投入估算，保证项目的技术经济合理性。二是采取互相支援等方式，妥善解决部分单位经研院（所）个别专业评审力量不足的问题。为保证项目评审质量，各下属单位采取“内援和外援”相结合的方式，在各单位之间进行人员调拨。这样既保证了评审工作的顺利完成，又使人力资源得到充分利用。
4.履行可研（方案）批复
项目经过论证和评审后，专业部门结合项目可研方案及审查意见，下达批复文件。为进一步提升储备项目质量，一方面，公司组织联合会审。下达批复文件前，发展部组织各专业部门对拟批复的项目进行综合会审，避免项目资料不全、深度不够，项目重复、界面不清，错报漏报等问题发生，主要包括两部分内容：规范性审查，项目资料是否齐全完成，限上限下项目划分是否准确，项目可研（方案）报告、评审意见、批复文件等资料是否齐全完整，有无重复或遗漏，项目深度审查，审查是否满足储备项目管理的深度要求，包括项目必要性是否充分、项目方案是否合理、投资估算是否科学，资本成本性划分是否准确等。另一方面，开展多方案比较。对于跨专业项目或大额资金项目，按照基建与技改项结合，技改与大修项结合的原则，统筹优化方案，科学确定项目类别，做到远近结合，效果最优，力避短期行为，杜绝投资浪费。
（三）编制综合计划
1.项目储备论证阶段（一上一下）
实现“整体启动、专项论证、专业审查、项目储备”的目标，主要特点是强化项目方案论证和审批，实现计划管理向前端延伸。“一上”指项目储备论证需求上报。每年9月中旬前，各单位提出项目需求建议，开展可研编制，完成可研评审及批复后，报国网总部审定，纳入项目储备库。“一下”指项目储备库固化下达。每年9月底，国网对项目储备库进行联合会审，并固化，下达各级单位。
2.总控目标确定阶段（二上二下）
实现“初步建议、综合平衡、明确目标、内控规模”的目标，主要特点是结合需求和投入能力，进行优化平衡，实现对各单位计划目标的预控。“二上”指主要计划指标建议上报。每年10月上中旬，各单位提下一年度计划建议，报国网总部。“二下”指国网形成总控规模，下发各单位。每年10月下旬，国网提出下一年度总控目标，审定后，编写综合计划编制指导意见，下发各单位。
3.草案编制与审批阶段（三上三下）
实现“综合编报、统筹协调、履行程序、统一下达”的目标，主要特点是统筹协调、优化配置资源，确定下一年经营目标和行动方案。“三上”指各单位计划建议编制上报。每年11月上旬，各单位根据指导意见及总控目标，从项目储备库中选择项目纳入计划，形成计划建议，报送国网总部。总部提出审核意见，形成综合计划草案。“三下”指综合计划审批、统一下达。每年12月，综合计划草案提交党组会审定，下年1月提交职代会审定。下年2月，将审议通过的综合计划进行分解，下达各部门、单位执行。
（四）实现计划闭环管理
1.分解落实，分层执行
综合计划执行以“分解落实、分层执行”为计划执行指导原则。综合计划一经批准下达，各单位负责进一步细化分解计划安排，下达各地（县）公司实施，并做好计划的组织实施和过程控制，做好项目设计、招标、建设和资金使用等全过程管理，确保项目建设安全、优质、规范，及竣工后的及时决算。
2.协同分析，综合管控
综合计划控制以“协同分析、综合管控”为计划控制贯彻思想。基于项目全周期统计监督，对公司综合计划专项项目实行全口径统计，分析计划执行各环节进度，按月向公司月度例会汇报，按季下发执行情况通报。通过“正向跟踪”掌握项目执行的关键节点，通过“逆向溯源”排查计划外项目，确保计划执行可控、能控、在控。
3.协同监督，专项检查
坚持“协同监督、专项检查”开展综合计划监督工作。一季度重点检查、总结预下达计划的执行情况；二季度重点检查计划分解落实、执行及项目编码应用情况；三季度重点检查计划执行进度及项目储备工作情况。根据需要，适时开展有关专题检查。此外，各单位每季度初开展综合计划执行情况的自查工作，国网发展部适时组织各级单位对自查报告审核分析。
4.年度考评，业绩考核
坚持“年度考评、业绩考核”开展综合计划考核工作。将项目储备、计划执行、项目调整、计划完成等纳入公司企业负责人年度业绩考核和管理同业对标，实现指标管理责任到人，项目执行责任到岗。考核结果与薪酬绩效挂钩，实现计划闭环管理。
5.统一项目编码，推进ERP管控
综合计划所有项目通过公司企业级编码器统一生成编码。该编码作为规划计划信息系统与ERP、物资管控、财务管控和基建管控等专业信息系统衔接的唯一标识，为计划全过程管控创造了条件。未纳入计划、没有编码的项目不能在ERP系统创建实施，保证了项目源头的唯一性，限制了计划外项目的擅自安排。积极推进规划计划管理系统与ERP及相关业务系统的数据共享与业务融合，加强全口径全过程项目统计，开展分单位、分专项项目创建、物资提报、合同签订、入账成本、资金支出等综合计划执行情况的跟踪分析。
（五）建立优化资源配置模型
1.计算产出效率，分类安排投入建立省公司发展投入与产出效益评价分析指标体系，研究省公司投入产出效率，结合各单位电网发展质量，从投入产出效益和电网发展质量两个维度对省公司进行聚类分级；综合考虑各单位投入需求和发展能力，提出公司综合计划在不同类型省公司之间的差异化安排策略（见图4）。
2.测算投资能力，协助总控规模确定
从现金流角度，以未来几年省公司发展规划为依据，根据历史财务数据，考虑利润总额、资产负债率对投资能力的影响为基本约束条件，在不同约束条件下，通过预测经营活动现金净流量、投资活动现金流入和融资活动现金净流量，同时考虑最低安全备付额度，得出省公司年度最大投资限额，即资本性支出部分，再与成本性支出加总得到某省公司的综合投资能力。结合投入产出效率分级，以此协助总部确定总控投入规模。
3.平衡优化投入，确定投资规模
针对综合计划平衡优化过程中面临的指标繁多、数据量大、数据处理复杂等问题，基于双目标规划法，给定公司来年投资规模，综合考虑下属各单位需求计划、投资能力以及公司整体战略规划目标等条件，构建模型平衡优化投入类指标，使资金在电网基建、小型基建、技改、大修、研究开发费用、教育培训投入、信息化投入、管理咨询投入等专项，以及在各单位之间实现合理分配，进而实现电网企业的全面协调可持续发展（如图5）。
4.资源优化配置，实现东西帮扶
在国网总部对下一年各省公司各专项综合计划投入平衡优化的基础上，公司统筹建设特高压、统一推广信息化、集中管理研究开发、智能电表推广等项目，落实公司战略目标。为促进东西部电网协调发展，缓解经营困难单位投入不足的问题，实行东西帮扶政策，安排由东部沿海省份经营效益较好、负债率相对较低、具有较强投资能力的单位对部分特高压工程或经营较为困难、自身无投入能力、发展投入较为迫切的中西部单位通过资金帮扶、电网工程援建、智能电表帮扶等方式进行扶持，缓解其资金不足问题。
（六）发挥综合计划优势性
1.项目预安排机制
为衔接计划下达与招标到货时间窗口，解决“上半年等设备、下半年干不完”的问题，每年提前预安排一批下年度初实施的项目，提高计划执行的及时性、均衡性。预安排项目必须完成可研（方案）论证、评审及批复，并已纳入项目储备库，需要核准的项目，已取得核准文件。
2.打包项目分批分解机制
对于35千伏及以下电网基建项目，采用逐项论证储备、打包上报审批与下达，分批分解实施方式进行管理。各单位可根据项目实施条件、实施时序及实施方案的变化，在打包规模内进行相关项目调整，原则上2月底前分解规模不低于打包总规模的60%，5月底不低于80%，8月底前全部完成分解。打包项目分批分解解决部分临时新增项目的应急需要，下一步拟将此机制推广应用到其他专项项目。
3.应急项目增补机制
为解决计划下达后，因自然灾害、外部客观条件变化引起的新增项目需求，明确了应急项目增补类别及实施流程。一是对因自然灾害引起的应急项目、分布式电源接入工程等，按公司综合计划管理办法及相关管理规范可先组织实施，并报总部备案，统一纳入计划调整。二是对由于客观条件发生变化，需要新增或调整（项目内容变化或投资、规模增加）的项目以及公司统一实施的项目，需先开展可研论证批复，由专业部门呈报公司领导审核，“三重一大”项目需履行相应决策程序后，可先行备案实施，统一纳入计划调整。
4.计划调整机制
公司每年定期统一组织年度综合计划调整，以适应外部经济形势及相关政策变化对公司生产经营的影响，调整售电量、利润等经营指标，集中安排一批解决电网发展诊断分析、电网安全隐患排查、迎峰度夏期间暴露电网薄弱问题的项目。根据需要，年中可以提前对部分急迫项目进行预调整。
三、成果应用效果
关键词:
大屯公司信息系统;物资管理;效益
一、大屯公司概述
大屯公司位于江苏、山东两省交界的微山湖畔,公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、全国质量效益型先进企业、煤炭工业质量奖、煤炭行业科技进步十佳企业、煤矿安全质量标准化公司等荣誉称号;整体通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证,企业技术中心被认定为部级技术中心。煤矿物资管理是煤炭企业产、供、销三大支柱之一,其主要目标是及时按质按量的提供生产所需的各种物资,通过最少的物资储备来保证供货状态能够最佳,避免出现缺料和物资挤压的情况,确保组织供应的合理性,确保企业能够正常的开展生产经营活动。要确保各厂(矿)生产以及设备维修时需要的相关物质能够供应正常,必须通过物质信息化管理来严格管理采购、供应以及使用的每一个环节,切实降低企业生产的成本,提高资金周转的速度,并详细的统计分析获得的信息,找到生产物质管理过程中可能存在的问题,并找到问题解决的策略,不断的提高企业物资管理的先进性和科学性,从而帮助公司提高其社会效益和经济效益。
二、开发大屯公司物资供应信息系统的必要性
现在信息已经成为了资本、土地以及劳动力之后的一个重要资源。谁能够得到更多的信息,并合理利用这些信息,便能够在竞争中领先,从而获得更多的优势。在煤矿中,物资供应部门是企业和生产单位的重要纽带和桥梁,能够给企业的正常运行提供物质保证。供应部门的作用非常重要,进行物质管理信息系统的建立,能够给单位生产提供生产资料方面的保证。就微观而言,进行物资管理信息系统的建立,能够更好的进行物资的流转,生产效率也会有明显的提高,通过信息化手段加强了管理,企业的经济效益也会有一定的提高。就宏观而言,其符合社会信息化的发展潮流,社会化生产周期有了明显的缩短。大屯公司物资供应处作为集团公司物资供应管理的主管部门,这个部门对企业生产经营而言是非常重要的,其实计划、组织、控制企业生产过程中需要的物质储备、采购以及使用的部门。切实做好物质供应管理,提高物资采购和使用的科学性,对企业更好的进步发展、产品质量提高、成本降低、更好的周转资金、帮助企业获得更多利润都非常重要。进行大屯公司物资管理信息系统本身便是资本运营管理方面的突破,能够将优势资源真正的盘活,这种资源的整合对矿区物资管理水平的贡献是以往任何一种管理手段的变革所无法比拟的。通过网络能够将矿区内部分散以及比较独立的资源虚拟成为一个比较大的仓库,能够通过信息系统来共享相关的资源,这样能够改变以前重复储备的情况,改善物资积压的情况,可为广泛物资配送规范管理打下良好的基础。随着网络时代的发展,设备与软件的更新,我们越来越感觉到原有老系统硬件严重老化、存储容量较小、运算速度较慢、各种软件、硬件接口复杂,系统功能相对简单,数据资料共享能力较差。其强大的信息处理功能没有得到有效的发挥,效率极其低下,不利于今后现代化的物资管理。因此,我们必须要开发具有符合大屯公司自己特色的先进的物资贸易管理信息系统。
三、大屯公司物资信息系统的设计及功能模块
(一)信息系统设计
1.信息系统设计的主要思想
建立符合矿区物资供应系统的供应链信息系统,实现内部业务管理一体化,逐步建立与供应商信息互通的协作关系,整合上下游信息资源,统筹“信息、物资与资金”管理。
2.信息系统设计的目标
信息系统设计的目标是:建立以计划为龙头的采购管理体系,导入先进的ERP管理思想,有机的整合从计划、订单、收货验收、入库、发票到结算全过程的管理。建立运行高效的业务联动运行机制,使每个业务流程环环相扣。建立完善的供应商档案,实时采集供应商的历史交易记录,引入供应链思想。运用合格供方评定机制,合理的选择供应商,对技术通用的物资实行网上招标采购、比价采购、定点采购。建立统一垂直的库存管理体系,使两级库存统一调配,通过供应商信息互通的协作关系,实现“物资超市”的管理思路,充分利用经济批量法采购,优化平衡库存结构,降低采购费用,加速资金周转率。依据企业财务管理制度的规范需要,建立物资管理业务数据高度集成系统,做到业务数据和财务工作无缝链接。建立管理者通过物资管理信息系统实现整个业务运作状况的监控,整合业务协调、有序运行。支持集中采购管理模式,强化物资采购的集中管理控制。按照“采购与定价相分离、合同草签与审签相分离、进货与验收仓储相分离”的原则,支持采购运作线、价格运作线、合同审签运作线、质量验收运作线、财务运作线五线分离原则。支持招标、议价、询价、内部、定点等采购方式的价格管理,制订采购基准
价格,关联合格供应商及限价管理,控制采购订单的执行。规范、协同、优化企业采购业务处理流程,能够根据企业实际情况,灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流,支持企业采购业务流程的变化。支持对库存管理提供相关预警信息和控制。支持各厂矿、公司材料成本分析、单项工程核算。具备完善、严密的权限管理体系。支持定制化和开放化的查询功能及报表功能。 3.信息系统的总体构架
全矿区涉及到物资采购、供应、仓储及物资监督管理的部门。首先由各物资需用单位的供应(配件、设备)部门分别按车间、区队向信息系统内录入物资需用计划,汇总、平衡利库后生成本单位物资需求计划。由供应处专职计划管理人员汇总需用单位的物资需求计划,按照供应处采购业务的划分,向各采购部门发送矿区物资需求计划(年度、月度、临时)。各采购部门接到上述信息后,进行库存平衡,确定采购方式(招标、议价、比价、定点、内部产品)生成采购计划(包括供应商名称、物资品种、采购方式等)。供应处分管领导审批采购计划后,业务部门根据审批的采购计划,按照年初确定的合格供应商及不同的采购方式(招标、议标、比价、定点、内部市场)确定采购定单。并向供应商发送。物资进入仓库前,仓库验收组及保管员按到货通知单(或定单)验收入库,并在信息系统内确认。采购部门接到由保管员签字的收货通知单(含需用单位仓库)及供货发票,根据仓库确认的收货信息记录,在信息系统内确认,并同时冲暂估。各需用单位根据物资计划申请量结合总库库存,在信息系统上自动下载提货清单锁定库存,合理安排运输工具到总库提货。总库按照提货清单发货后,进行信息系统确认,自动生成随货同行清单一式三份(提货人、出门条、保管员自留各一份)由提货人签字。需用单位按随货同行清单进入信息系统确认。
(二)信息系统的主要功能模块
1.信息系统的主要功能模块
大屯公司物资信息系统主要设置了十个功能模块。依次是:基础数据管理、供应商管理、计划管理、采购管理、采购限价管理、采购定单管理、合同管理、验收管理、入库管理。出库管理基础数据管理主要提供了:维护物资编码信息、权限、口令、角色划分的维护、维护计划价格、审核计划价格、设置安全库存、设置供应单位信息。供应商管理模块的能够给供应商的供货价格、质量、负债能力、按期供货以及售后服务等一系列的因素的综合评价打分功能,给采购招标以及供应商思维评价提供统一的标准。通过分析相关的数据,能够帮助业务人员进行最佳采购策略功能的制定。计划管理主要分成下面两种,分别是正常计划以及临时计划。其中前者可以分为:年度物资使用计划、年度物资需求计划、月度物资使用计划及月度物资需求计划。采购管理按照大屯公司“关于物资集中采购“的文件要求,共设计了五种采购方式,即:招标采购、议价采购、比价采购、定点采购、内部采购。公司物资采购部门依据月度物资采购计划和年度物资采购计划。并可对系统自动生成的采购申请进行增加和删除。采购限价管理主要提供由管理部门制定物资采购最高限价及查询等功能,本功能控制了整个物资的采购价格,对于招标和议价采购的物资限价,由系统在招标和议价过程完成后,系统自动写入限价库,作为采购定制物资采购单价格的依据。对于比价采购、定点采购和内部采购等方式,全部由管理人员按照大屯公司价格管理规定审查后,录入本系统,作为物资采购的最高限价。本功能能够提供所有已采购过的物资及供货价格的历史记录,为每年公司物资采购部门对供应厂商的综合考评提供参考依据。采购定单管理主要是提供从物资采购计划到物资采购申请,通过各种采购方式的选择和限价的管理及控制,最终形成的,由供应商供货的物资明细、供货价格及供货时间的一种契约。根据采购定单的自动生成合同文本,并提供合同的变更、撤消、修改、查询、送审、审批、统计等功能。验收管理提供了全集团公司物资到货验收的方式,入库管理的主要功能如下:库存初始化、办理物资入库、其他入库单、库存月结转及各种查询功能。出库管理功能提供了物资的有计划领料、无计划领料等功能。
2.系统的设计实现保证
大屯公司物资供应信息系统应用于物资采购、供应及监督管理等部门,由于各应用单位分布在整个矿区,地理位置相对比较分散,所以在整个系统设计上我们采取了集中式数据管理的方式,利用了整个大屯公司已经建设好的矿区网络高速信息系统连接至各二级单位,通过各二级单位的局域网连接至各供应部门的用户,在公司物资管理部门建设整个物资管理系统的数据中心。系统设计充分考虑到物资管理部门的数据流量大,处理事务繁多,而且各个用户相对比较分散。在应用程序的设计上我们遵循了国际上通用的三层结构系统模型。该结构模型与传统模型相比,具有软件更为灵活、程序开发更为高效、重负载下性能更好、系统安全性更强等优点。整个系统从网络的拓扑结构,软件的体系结构到具体硬件设备的选型,防火墙的配置,系统软件的选型及应用软件的开发等各个方面都充分地考虑了系统的安全,从多方位、多角度保证未来系统是一个可以进行交互式关键业务处理的系统。统一接受来自于前台的实时数据处理请求,并均衡分配给各应用服务器。在本系统的设计上我们采用防火墙方式实现物资系统数据中心的网络安全。整个物资系统数据中心服务器独立设计,采用独立的交换机将整个物资系统服务器组成物资系统数据中心服务器组。与矿区网络不直接相联,中间采用高性能防火墙进行隔离。防火墙是一个跨接多个物理网段的报文转发设备,因此它如同一个关守一样,可以对所有流经它的流量进行各种各样最直接的操作处理,如转发通过、各层报头检查修改、各层报文内容检查修改、链路带宽资源管理、流量统计、访问日志记录、协议转换等,可实现在线网络管理和监控。
四、信息系统应用达到的效果
这套系统不仅仅优化了业务流程,提高了工作效率,建立了全面的供应商信息管理体系,还强化了计划与考核的合理性,关联性建立了统一垂直的大库存信息管理体系,统一物料编码标准化管理,实现了信息共享、关联控制、强化了管理力度,因此,它带来的经济效益是不可估量的:
1.大屯公司物资供应每年平均采购额大,储备资金占用也较大。使用本信息系统,通过库存管理的优化,及时分析了库存的储备情况,减少了储备资金的占用。
2.通过信息系统的使用,取消了帐簿、凭证式单据的使用,数据资料得到保管、不易丢失,实现无纸化办公,在管理费开支上有了一定的节约。信息传递方便、快捷,需求单位对总仓库的物资储备状况在网上一目了然,实现了集中安排运输工具进行配载,在人员和使用车辆往返公司的费用上有了一定的节约。
3.该系统帮助我们建立和储存大量的基础信息,如物资档案、供应商档案、价格档案、历年物资消耗信息等,以提高物资计划准确性、及时性,消除物资积压、减少库存、降低成本。
4.业务人员不用每天忙于开单事务,可安排主要精力调研市场行情,分析储备结构,深入一线征求意见和建议,解决具体问题。
5.该信息系统的投入,使矿区物资供应管理工作达到信息流、物流、资金流集成,实现资源的优化配置。通过网络使全矿区的物资管理工作都在管理中心的适时监控中,对物资管理办法是否得到很好的执行,矿区的储备结构是否合理等一系列问题,得到有效的控制。
6.该系统完善了供应商的管理,实现网上价格监督,公正、公平、公开的实施采购,在杜绝腐败现象的滋生,抑制暗箱操作,消除不正之风上有一定成效。
7.该系统可促进信息化建设进程,为实现企业流程再造创造有利条件。
[关键词]库存管理；零积压；物资需求计划
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.059
[中图分类号]F426.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
0 引 言
当前，电网企业仓储管理面临前所未有压力，市、县级库存物资同比增加两倍以上，库容屡创新高。为适应新形势对仓储管理的要求，XX供电公司在仓库标准化建设的基础上，稳步推进县公司ERP系统应用，持续深化库存“一本账”管理，做实仓库库存管理，与专业部门积极沟通，加强从计划源头至物资配送的流程管控，精确履约供应衔接点，充分利用信息化系统，实现库存物资库龄、库容的管理。逐步形成了“标准化为基础、一本账为保障、信息化为手段、零积压为目标”的仓储管理模式。
1 管理目标描述
XX供电公司以做精市公司仓储业务管理为引领，以县公司对标为手段，抓住县公司ERP系统物资管理模块推广应用契机，加强物资管理数据的切换管控力度，理清县公司仓储管理业务环节，彻底实现县公司“一本账”规范管理，积极利用ERP信息化系统，随时监控库存物资库龄，加快仓库物资周转，提高仓储运作效率，更好应对当前的库容压力，使仓库利用率达到相对合理、优化状态，稳步实现“零积压”。
1.1 管理理念或策略
XX供电公司为更好地保障物资供应，保障电网建设后勤工作，2014年积极建设标准化仓库，完成仓储管理硬件要求。经过一年的适应运转，市级周转库及县仓储点利用2015年县公司ERP系统的集成上线为契机，转变传统管理理念，在标准化仓库建设的基础上，从原始数据抓起，彻底解决前期不规范数据和历史遗留问题。在彻底数据切换后，完全按照国网公司信息化系统相关要求，规范业务操作，积极协同专业部门，利用月度例会为横向沟通手段，通过省公司周例会纵向沟通渠道，合理存储物资，保障物资供应，减少应付暂估的现象，推进整个物资供应链的和谐发展。
1.2 管理范围和目标
本文论述的主要范围包括计划审核上报、履约配送、仓储管理与废旧处置等环节。把实际工作与管理制度相结合，寻找最佳实践经验，保障计划准确性、履约及时性、库存合理性、废旧处置高效性等分项目标，从而达到同业对标的整体目标，使物资供应成为电网建设的坚实后盾。
1.3 管理指标体系及目标值
随着国家经济发展内需扩大化，2015年电网建设投资逐步扩大，物资成为扩大内需保障建设不可缺少的载体。国网公司在进行全供应链管理的基础上，对工作的各个环节进行研究与分析，建立了最先进的同业对标指导理念，旨在利用对标为手段，促进工作向最先进的方向发展。
为此，XX供电公司设立以下管理指标：计划上报准确率、履约供应及时性、应付及暂估同比变化、库存周转及废旧物资处置比例。
目前，公司计划上报准确率100%，履约供应及时性100%，应付暂估同比降低6 400万元，库存周转7.45次/年，同比上升2.1次/年，平均水平高于公司5.7次/年，废旧物资处置300余万元，处置比例处于全省前列。
2 提升库存管理水平的措施
按照国网物资36+1项通用制度的要求，焦作公司积极宣贯通用制度，根据现有的物资管理流程，进行微调，在短时间内梳理实际工作与标准要求的差距，并寻找解决方法，完成业务规范，提高管理水平。
2.1 严格把控物资需求计划上报准确率
针对配（农）网工程设计调整较多，物资需求不准确的问题，XX公司利用电话沟通、审批流程、计划上报勘错软件、信息化系统“先利库后采购”等手段和原则，着重解决配（农）网工程物资计划上报准确率问题，力争减少工程结余物资数量，减轻库容压力。
计划上报阶段，首先单位上报需求计划，县公司专业部门列出需求清单，并与县物资部门沟通，县公司物资部门平衡利库后，对物资清单进行匹配，再转向市物资部门。其次，县专业部门与县物资部门沟通后，将结果转向市专业部门，市专业部门汇总后将需求信息转向市物资部门。市物资部门针对需求清单在全市的库存可利库物资清单中进行匹配、审核。利用横向、纵向双向沟通手段，保证计划上报的准确率，为后期物资履约、配送、结算及仓储等工作建立一个良好的基础。
2.2 落实“先利库、后采购”原则
根据公司运维、大修、基建等项目的下达情况，组织市项目单位同县公司项目单位纵向沟通，申报物资需求清单，全面覆盖项目需求物资范围，联合物资仓储管理部门（市、县）、项目单位物资管理专责、项目经理进行物资需求共同审查，进行库存资源与物资需求双向匹配，严格遵守“先平衡利库，再协议库存，后批次采购”的物资供应原则。保证全市需求物资在全市库存的可利库清单中匹配完成后，再进行采购方式的最佳选择。
2.3 完善工程结余物资退库管理
项目结束后，由项目管理单位组织开展结余物资鉴定。并将鉴定信息、结余物资拟利库去向、拟利库时间明确至“项目结余物资退库申请单”中，为后期重新利库奠定基础。加强退库管理，在一定程度上会提高项目部门对提报需求计划准确性的重视程度。加强工程结余物资退库管理，借助物资需求计划考核指标及结余物资再利用情况进行监督反馈，推动项目管理部门严格设计、按图施工，提高物资需求计划准确性。
2.4 合理配置人力资源，保证流程正常运行
为落实相关工作要求，XX供电公司成立以副局长为组长，各专业部门主任为组员的领导小组，物资部门又成立以市物资公司主任为组长，县公司物资供应中心主任为组员的管理小组。
2.5 加强绩效考核与控制
根据国网公司同业对标情况，XX供电公司主要采取因果分析图（如图1所示）对指标进行分析管控，将各项指标细化到更加详细的小类指标，罗列可能影响小类指标的关联因素，并将每类小指标之间的衔接和考核与工作人员日常工作挂钩，对小类指标进行管控分析，保证小类指标不出现问题，确保大指标能够达到公司要求。同时将各类指标按照所辖县公司投资额度同比例划分为6份，每个县公司根据所分指标分项数据进行日常管控，将指标根据全年工作安排，倒排计划，确保每个阶段分项目标达到标准，同时争取尽早完成后期目标。各县公司根据指标，做出全年指标管控甘特图，并将指标进度、责任人联在一起，做到每个阶段每个指标均有相应的负责人进行监督和管控。
针对办公计算机信息安全隐患，通过提出办公计算机接入内部网络流程、编写计算机本地违规账号禁用程序、开展计算机感染病毒原因分析及专项查杀、启用计算机USB接口禁用策略等技术手段，有效降低办公计算机信息安全风险。
1.1提出办公计算机接入内部网络流程
为保障天津公司办公计算机各项信息安全监控指标符合安全加固要求，避免由于运行维护人员违规操作导致出现计算机本地账号弱口令、安全防护软件安装率下降等安全问题，必须明确办公计算机接入公司内部办公网络操作流程，并要求计算机运行维护人员严格按照该流程进行操作。该流程从装机前准备工作、安装操作系统、入网前准备工作、入域及安装趋势防病毒软件、安装桌面终端管理系统并下发安全策略等几个方面给出明确操作步骤，规范了办公计算机命名规则，通过全网惟一计算机名称可以直观反映终端使用人、物理位置、用途等属性，有利于实时开展信息安全管控工作。
1.2编写计算机本地违规账号处理程序
对于已接入公司信息网络的办公计算机，由于数量庞大，运维人员无法手动逐一排查计算机本地违规账号，导致部分计算机仍然存在系统自带违规账号（如Guest、Administrator等），以及计算机用户自建的密码策略违规账号。因此，有必要采用技术手段全面清理违规账号，通过编写违规账号自动禁用脚本程序，并利用计算机管理系统下发，可实现对内、外网计算机本地违规账号的自动禁用。办公计算机本地违规账号禁用工作分为以下几步：
(1)下发现状调研表，为保障日常工作的有序开展，要求各单位计算机运行维护人员全面统计责任范围内必须保留的计算机本地账号，其余本地账号将全部禁用，并禁止计算机用户再次新建本地账号；
(2)按照反馈结果，筛选必须保留的本地账号，并将保留账号数量限制在最小范围内，编写账号禁用脚本程序与开机自动加载脚本程序；
(3)搭建办公计算机网络模拟测试环境，对账号禁用脚本程序与开机自动加载脚本程序的安全性与执行准确性进行反复测试，避免脚本程序下发后影响计算机的正常使用；
(4）利用计算机管理系统的脚本程序下发功能，将上述两个脚本程序逐步下发至天津公司全部计算机，并及时跟踪脚本程序的执行效果。账号禁用脚本程序的功能是检测计算机本地账号，并将其与5个保留账号（各基层单位上报）进行对比，对于用户名不一致的账号全部禁用，该程序后台运行，不影响计算机的正常使用。
1.3开展办公计算机病毒专项治理工作
病毒作为办公计算机主要安全隐患之一，可能存在于办公环境内任何一台终端上，并通过内部文件转发等方式导致病毒大规模爆发。因此，必须采取专项措施全面清理办公计算机已存在的病毒文件。以天津公司病毒治理工作为例，通过对连续三个月内网办公计算机病毒日志统计分析，病毒大量存在的原因主要有三个：各基层单位工程部门频繁拷入施工图纸文件引入的CAD文件类病毒大量爆发，占总数的51%左右；图片文件、压缩文件等感染病毒后，杀毒软件无法自动删除并且重复上报，占总数的33%左右。
1.4启用办公计算机USB接口禁用策略
计算机USB接口作为内部办公网络环境与外部进行数据交换的惟一途径，必须采取严格的管控措施。为避免安全移动存储介质的违规使用导致办公计算机敏感信息外泄事件发生，利用计算机管理系统的移动存储介质审计功能，定期对公司安全移动存储介质拷贝敏感信息情况进行检查，敏感关键词范围包括“绝密、机密、秘密”、“工资”、“规划”、“智能电网”、“保电方案”等。通过调整计算机管理系统办公计算机USB接口管控策略，将原有仅允许普通移动存储介质拷入文件的策略调整为完全禁止文件拷入、拷出。为不影响正常工作，要求各基层单位按一定比例统计并上报必须保留USB接口读取功能的计算机，该计算机USB接口仅能读取统一配发的安全移动存储介质，其余计算机全部下发禁用USB接口策略，允许比例控制在全部办公计算机的3%左右。同时，安全移动存储介质的申请必须经过严格的审批流程，严控安全移动存储介质配发数量，所有安全移动存储介质坚持由科技信通部统一制定配发原则，信息通信公司具体实施，各基层单位不具备配发权限，配发总数不超过人资定员数的10%。在安全移动存储介质的使用管理过程中，使用人必须签订《安全移动存储介质安全使用责任书》，提高使用人信息安全意识，明确安全移动存储介质挂失补办流程，遗失必须经保密委备案。每年在全公司范围内开展一次安全移动存储介质清理核对工作，所有安全移动存储介质统一进行策略及注册数据更新，未更新的介质不能继续使用。上述安全管控策略的实施，在进一步减少敏感文件拷入、拷出数量的同时，有效降低办公计算机感染病毒文件的风险。
2办公计算机信息安全隐患防治工作成效
（一）领导协调机构。
*省土地储备联席会议是省级土地储备的领导协调机构。在省政府的领导下，具体负责研究制定政策措施、土地征储和供应计划，协调解决土地储备工作中的困难和问题，监督检查土地储备运营的工作落实。
（二）实施机构。
*省地产（集团）公司是省级土地储备的实施机构。具体承担储备土地的市场运作、开发整理和投融资功能。地产集团由*省土地储备整理交易中心与*省发展控股有限公司联合出资组建。
二、运行机制
土地储备经营在省政府统一领导下开展工作，*省土地储备联席会议定期召开会议组织、协调安排省级土地储备及运营工作。相关部门按以下分工进行工作：
省国土环境资源厅依法行使土地的行政管理权，对土地储备运营进行政策性指导与行政监督。
省土地储备整理交易中心是省政府设立的对全省储备土地进行统筹管理的职能机构，具体承担土地征收、土地收购、土地储备管理及组织储备土地出让供应等工作，参与并配合土地经营工作，并对储备土地开发经营情况进行监督。
*省发展控股有限公司充分发挥国有企业在地方经济发展中的主导作用，与储备中心共同组建地产(集团)公司，承担省级储备土地的开发与整理和运营。按《公司法》的有关规定履行出资人的权利和职责。
*省地产（集团）公司具体承担并实施土地融资、土地资本运作、基础设施建设投资、储备土地开发等工作，确保储备土地保值、增值。
省发改委、省财政厅、省建设厅按照各自职责，在储备土地项目立项、储备土地资金、储备土地的规划等方面予以积极支持，配合做好省级土地储备和经营工作。
三、土地开发经营流程
（一）储备计划。根据*省社会经济发展要求、城乡总体规划、区域规划和土地利用总体规划，省国土环境资源厅会同有关部门编制省级土地储备年度计划后报省政府批准。省级土地储备年度计划草案的具体编制工作由地产集团配合省土地储备整理交易中心承担。年度土地储备计划包括储备数量、分布位置、用地类型、储备成本等。
（二）土地征储。省土地储备整理交易中心根据省政府批准的年度土地储备计划，负责督促有关各方完成土地农转用、土地征收（用）审批手续，并与储备土地所在市县进行协调，按时完成土地的征收（用）工作，核定土地资产，办理土地权属证书，纳入储备库规范管理。地产集团负责及时提供土地收储资金，配合储备中心做好征储工作。
（三）开发整理。凡进入省级土地储备的国有土地，分期分批由地产集团负责开发与整理运作。地产集团联合储备中心编制土地开发整理规划实施方案，报储备联席会议通过后由省政府批准；由地产集团根据省政府批准的实施方案确定的投资规模融资，具体负责土地的开发与整理工作，并进行基础设施和公共设施建设，并会同储备中心对项目进行整体策划推介，招商引资，促进土地增值升值。
（四）土地供应。对于开发成熟、具备出让条件或需要变现的土地，由储备中心根据土地供应计划及市场需求情况，制订储备土地供应方案，报省政府批准后，依法划拨或者通过土地交易市场公开招标、拍卖、挂牌出让。
四、收益分配原则
出让土地收入扣除土地储备成本后，增值部分的50%上缴财政专户，其中40%用于包括*省发展控股有限公司承担的省重点基础设施建设，10%用于*省发展控股有限公司承担的省重大项目孵化的资本金；增值部分的20%~30%返还土地所在市县；增值部分的5%返还土地储备整理交易中心，用于省级土地储备机构的业务工作费用；增值部分的25%-15%返还地产集团，用于省级土地储备资金积累。
1项目全过程管理主要做法
1.1细化明确职责分工。1.1.1坚持“谁主管、谁归口、谁负责”。强化责任落实建设部、运检部、营销部、安监部、调控中心、信通分公司、综合服务中心、建元集团等职能部门，是电网建设、技改大修、营销、小型基建等项目的归口管理部门，对项目管理履行全过程责任制，并按照“流程规范、合同约定、管理有序”的原则开展外包管理工作严禁以包代管、以罚代管。1.1.2坚持“齐抓共管、协同保障”规范项目管理。发展部、财务部负责项目全面计划、全面预算管理，未列入公司全面计划、全面预算的项目不得实施。物资供应中心负责统筹管理项目承包单位的确定，做好项目实施物资供应工作。安监部负责项目管理的安全监督工作。监察部、审计部负责项目管理的监察与审计工作。运营监测（控）中心负责项目全过程流程监测工作。办公室负责向项目管理活动提供全过程法律支持和保障，并做好资料归档工作。1.1.3坚持“一体化、无差别”规范项目分包管理。建元集团统筹公司所辖集体企业承包项目的日常管理工作，按照业务承载能力参与市场竞争，依法合规按合同实施承包项目，不得将工程主体、关键性工作专业分包给第三方，坚决杜绝违法违规转包、分包。基层各部门及县公司等项目执行单位，要依法合规按程序做好项目实施推进工作。1.2认真落实主要任务。绍兴公司按照项目全寿命周期管理的要求，以刚性执行综合计划为目标，抓好项目规划计划、组织实施、验收评价等三个阶段，以及规划可研、计划管理、招投标、项目施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等八个环节[4－5]，保障项目规范有序实施。1.2.1强化项目精益管理。结合国网公司项目管理相关要求，细化出台《国网绍兴供电公司工程项目管理规范》，进一步明确基建、营销、技改大修等项目管理中的共性要求，实现从规划、设计、施工、验收、结算的全过程管控，有效提升项目管理的规范性和精益度。1.2.2强化规划计划管理。加强项目需求建议征集，做深做细项目可研，强化项目计划管理，精细化项目前期工作，严格执行项目储备要求，未进行项目储备的，原则上不列入项目年度计划。1.2.3强化组织实施管理。严格执行招投标、合同管理的法律法规和规章制度，强化劳务外包管理和项目实施管控，杜绝应招未招、未招先实施、以包代管等现象，确保项目精心有序实施推进。1.2.4强化验收评价管理。强化项目验收三级管理，严格审核项目结算和竣工决算，深化项目后评价工作，坚决杜绝先结算后完工现象，确保项目优质高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1强化项目监督管控。项目归口管理部门加强项目计划执行的管控，充分发挥运营监测（控）中心的“第三方”预警监测作用，依托ERP系统动态管控项目进度完成情况及项目执行规范性，落实项目销号管理制，确保项目务期必成。安监和监理单位加强对项目的安全和质量管控，通过定期检查和动态核查等方式，确保项目高质量安全实施。1.3.2加大责任追究力度。绍兴公司财务、监察、审计等部门进一步加强协调配合，形成纵横联动监管体系，通过财务稽核、审计检查、效能监察、合同检查、安全检查、物资检项目计划预算编制细化分解绩效考核信息共享预算控制分析调整图1项目预算闭环管理流程及工作网络查等方式对加强对于项目的协同监督、管理考核，对违反项目全过程管理要求的，将按规定严厉考核并追究责任。1.3.3加强项目管理人才培养绍兴公司充分利用网络大学、培训调考等多种方式，分专业组织项目管理学习、掌握管理理论、制度标准，通过管理实践、经验交流等方式锻炼专业管理团队，提升业务能力。建立定期培训与常态化实践锻炼相结合的项目管理专家队伍培养机制，分层建立和完善管理专家库，为项目管理水平的持续提升提供人才支撑。
2项目全过程管理特色实践
2.1以精益化推行项目预算一体化管理。绍兴公司围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，构建实施“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。特别是项目预算管理方面，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性、合规性审查为基础，以项目关键节点管控，持续深化项目、资金一体化，按月分析通报项目预算执行情况，促进预算安排与预算执行有序衔接，动态跟踪和分析评价，进一步提高预算管理效率和效益。2.2依法高效推进主网建设项目。绍兴公司紧紧围绕依法建设、规范管理要求，创建政企合力共建电网机制，按月编制下达电网建设全过程节点计划，发挥基建信息化管理系统作用，动态掌控里程碑计划节点实际完成情况，采用项目前期与工程前期相互配合、穿插的工程建设模式，提前成立业主项目部，抓住项目储备、项目核准、初设评审、开工暨投资计划等规范开工管理的重要环节，重点把握初步设计评审关键环节，推动建立跨专业、跨部门的规范开工管理体系，形成依法开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制，公司电网建设项目开工、投产计划完成率始终保持100%。2.3深化“两全管理”实现配网全过程管控。绍兴公司以新昌公司为试点，将配网项目纳入“两全管理”平台，按照主网项目管理模块模式，信息化管控配网项目10个关键环节，实现“规划库-储备库-EVA分析（出库）-综合计划执行与跟踪”全程管控配网项目实施，规范并提升县公司配网管理水平。同时，结合工作实际，编制形成《配网项目全过程管理操作手册》，细化明确规划、可研、综合计划、初步设计、施工结算、竣工决算、后评估等7个阶段、59个环节的配电网项目全过程管理流程（见图1），构建配网项目全过程管理指标体系及评价办法，强化了运检、发展、物资、审计、财务、设计等专业协同和监督考核，实现了配网项目市、县一体化管理、全过程管控。2.4以进度看板推进技改大修项目精益化。绍兴公司坚持“统一管理、分级实施、统筹安排、讲求实效”的原则，强化技改大修项目标准化流程管理，按照“年度统筹、季度管控、月度细化”原则按时输变电生产计划，项目前期、项目实施、审计等各阶段计划实施时间、完工时间通过上板上墙的方式，落实各项目专人负责制，实时更新工程进度，实时监督工程进展情况，确保项目实施可控、在控，公司年度生产技改大修项目完成率100%。2.5以“经理制”推进营销项目实施。绍兴公司为强化营销项目管理，根据《国家电网公司营销项目管理办法》，按照“统一管理、分级负责”原则，推行营销“项目经理制”，对营销项目实行专业、专人管理，建立营销项目“顺控化”管理流程，从安全、质量、进度、投资等方面对项目经理进行绩效考核，实现了营销项目的储备、立项、计划、实施、验收、评价和考核等全过程实施规范管理，使“点多面广”的营销项目实现“可视化”的形象进度展示和规范控制，切实提高营销项目的精益化和专业化管理水平。
3工作成效及总结展望
3.1主要成效。绍兴公司通过强化工程项目全过程管理，规范了项目管理流程和职责，提升了项目实施质量和效益，项目年度预算完成率100%，公司经营业绩位居省公司前列。3.1.1进一步规范了项目管理通过实施工程项目全过程管理，明确了项目归口管理部门、项目执行部门、协同监督部门的工作职责，细化形成了配网全过程管理等操作手册，固化了项目管理流程和关键环节管控措施，强化了工程项目的事前、事中、事后各环节的全要素管理，确保项目安全、质量进度的可控、能控、再控，见图2。3.1.2进一步防范了经营风险通过项目全过程管理，实现了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期管控，依托运营监测（控）中心对项目实施动态跟踪，有效预警督导进度滞后项目，并通过效能监察、审计全过程等协同监督机制，有效整改项目管理中存在的历史遗留问题，提升公司经营风险防范能力。3.1.3进一步提升了运营效益通过实施项目全过程管理，公司配网项目、小型基建等项目工期、质量、安全履约能力明显提高，通过效能监察和审计全过程管控，实现节约成本增加效益。同时通过市场竞争和规范化管理，公司集体企业实力进一步增强，未发生违法违纪案件，以及物资采购、项目分包的投诉件。3.1.4培养了一大批优秀人才通过实施项目全过程管理，开展项目专业培训、交流竞赛，培养了一批高素质的管理人员和专业技术人员、技术熟练的施工人员。仅2016年，新增省公司及以上优秀专家人才36人，98名员工参加高级职称评定，多名员工获得教授级高工职称。3.2主要启示。3.2.1职责明确是项目全过程管理的核心关键项目全过程管理是集管理、监督于一体的一种工作机制，需要项目归口管理部门、项目执行单位、协同保障部门等部门的分工合作，细化明确相关职责及流程规范就显得至关重要。各级领导率先垂范，积极参与项目的过程管理与监督，及时发现督促解决问题，为工程顺利实施创造良好环境。3.2.2人员素质是项目全过程管理的有效支撑项目全过程管理，流程化作业，纵横关联，要求每一个关键环节和节点上的工作，都要按专业的规范、精细地做到位，只有工作质量、工作时限都要得到保证，才能使项目规范化管理落到实处。因此，参与管理岗位员工的业务素质和工作责任心，都要有充分保障，才能按照全过程管理要求优质高效推进项目实施。3.2.3监督考核是项目全过程管理的有力保障监督考核是调动项目管理人员积极性和主动性的有效举措，也是确保项目按期优质完成的有力保障。项目全过程管理，需要强化监察、审计、财务、法律等部门协同监督，全过程监督项目实施推进，促进项目依法合规、安全优质推进，实现闭环管理。同时充分应用合同约定、契约管理，强化运监、监理等部门对项目过程监督，为项目安全优质推进提供有利条件。
参考文献：
[1]简德三.项目管理[M].上海：上海财经大学出版社，2001.
[2]梁世连，惠恩才.工程项目管理学[M].大连：东北财经大学出版社，2001.
[3]尚红.工程项目管理方法改革研究（硕士论文）[D].大连理工大学，2002.
[4]国家电网企管〔2014〕1215号.国家电网公司综合计划管理办法[Z].国网（发展/2）361-2014.
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