一、合同制护士人员结构
1.年龄结构。我院现有合同制护士493人，年龄最大50岁，最小20岁。其中25岁及以下219人，占44.42%；26-30岁148人，占30.02%；31-35岁113人，占22.92%；36-45岁11人占2.23%；46岁及以上2人，占0.41%。
2.职称结构。主管护师20人，占4.06%；护师147人，占29.82%；护士326A，占66.12%。
3.学历结构。大学本科生55人，占11.16%；大学专科生328人，占66.53%；中专生110人，占22.31%。
4.职务结构。493名合同制护士中，目前有4人已担任护士长，占0.82%。
上述数字表明，我院合同制护士以90后、85后为主体，占到74.44%；学历层次不够高，专科生和中专生占到88.84%；职称结构也不够高，占到95.94%。这一群体以独生子女居多，家庭条件相对优越，吃苦耐劳精神欠缺，专业思想不稳定，容易产生离职意念。如此这般，会给用人单位带来诸多困扰，增加医院用人及培训成本，增加护理管理难度，给人力资源管理也带来极大的挑战与考验。针对此现况，我院实施护理绩效管理，应用激励机制，调动合同护士的积极性和工作热情，留住优秀的合同制护士，稳定合同制护士队伍。
二、合同护士绩效管理方法
制定绩效管理考核评价标准是绩效管理的基础工作。我院借鉴西方现代人力资源管理的理念和模式，在合同护士绩效管理中运用关键业绩指标（KPI）进行考核评价，从财务、顾客、内部流程和个人成长4个维度出发，通过查阅文献、调查问卷和咨询专家等制订了多层级的考核指标和权重。该方法将我院的医院院景和绩效评价指标相结合，较好的反映了我院组织管理的整体运行情况。具体评价细则如下：
上述绩效考核内容是合同护士绩效管理中十分重要的一个环节，我院认真执行考核评价标准，将绩效考核结果及时反馈给合同护士，并将考核结果与合同护士的薪酬分配、晋升晋级、干部竞聘等直接挂钩，同时及时跟踪了解合同护士对绩效考评的意见与建议，反复与她们进行沟通。通过这种良好的对话交流平台，掌握一些新信息和新动态，及时完善调整内容和考核方法。
三、思考与建议
随着《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期实施方案（2009-2011年）》等文件的相继出台，国家对护理绩效管理、护理用人机制等提出了新的要求，但目前我国的护理绩效管理仍处于起步阶段，各层级医院尚处于摸索试探的过程中，我院也不例外。尽管我院合同护士实施护理绩效管理已达三年之久，已经积累了一定的管理经验，且收到较好的成效。比如：合同护士的离职率逐步下降，而综合素质却在不断提升，护理队伍的整体质量与安全得到了保证。但我院仍将从以下4个方面改进与完善合同护士的绩效管理。
第一，将绩效管理与人力资源管理相结合，更好地指导合同护士的职业发展。因为对合同护士的职业发展管理是护理人力资源管理的一个重要内容，科学合理的绩效管理能为合同护士的职业发展奠定基础。我院将进一步以绩效管理为契机，为合同护士提供双重职业发展通道，即专业技术发展通道和护理管理发展通道，以此提升合同护士的临床实践能力与工作生活质量，增强她们的职业满意感与事业忠诚度。
第二，提升护理管理者对绩效管理的认识水平和实操能力。针对极少部分护理管理者将绩效考核等同于绩效管理的现象，我院将进一步对护理管理人员进行系统全面的培训，提高她们对绩效管理的认识水平。因为护理管理人员大都未经过专业的绩效管理培训，所以其绩效管理的理论是较缺乏的，实际操作能力也有一定的欠缺。力争通过系统培训，让护理管理者正确认识绩效管理和绩效考核的区别，并将绩效管理的裨与内涵运用于护理管理之中，不断提升整体护理质量，保障临床护理安全。
第三，将合同护士的个人目标与医院总体目标进行协调统一，体现护理绩效管理的科学性与合理性。在对合同护士的绩效管理实践过程中，少数科室存在个人目标与医院总体目标不统一的现象，今后我院将进一步把医院总体目标与合同护士个人目标有机融合，逐层分解，杜绝临床护理工作中执行不明确和超负荷工作两种状态并存的现象，确保合同护士各司其职，相互合作，实现各自目标。
[关键词]无固定期限劳动合同；高绩效工作系统；人力资源管理
[中图分类号]D922 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0061-02
2008年1月1日实施的《中华人民共和国劳动合同法》受到了社会各界的广泛关注和高度重视，尤其是无固定期限劳动合同的出台。究其根本原因，在于它与涉及的劳动者、企业以及其他利益相关者关系密切并且直接影响到他们的相关利益。无固定期限劳动合同的实施改变了传统的短期雇佣模式，企业也不得不重新思考采取何种管理模式激励员工进而持续不断地提高企业业绩。企业的人力资源部门也必须把人力资源管理活动与日常管理结合在一起，形成高绩效工作系统。
1 高绩效工作系统的内涵与作用机理
战略人力资源管理理论中的“最佳实践观点”认为，存在既定的人力资源管理活动有助于组织获得市场上的竞争优势，有助于组织绩效最大化。而高绩效工作系统则是采纳这些措施的有别于传统科学管理的新型组织系统。其蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。
具体来说，高绩效工作系统对企业的影响是通过直接作用于员工来实现的。通过关注员工职业安全与发展、提高参与决策的机会、基于贡献的分配等方式，高绩效工作系统能够调动员工的工作积极性，提高工作满意度。而国外学者关于员工满意度和员工行为改善方面的研究也得到了积极的结论，有力地支持了高绩效工作系统有利于改善员工行为的观点。在技术条件和生产规模等因素不变的情况下，员工态度和行为是企业产品质量和劳动生产率的直接决定因素，即员工工作满意度的提高有助于改善产品质量和提高劳动生产率。这一结论也在MacD u ffie的研究中得到验证。国内学者张一驰等人对照美国20世纪90年代中期的研究结果运用中国样本检验国外高绩效人力资源管理系统得到的结论也证实了高绩效工作系统与产品和服务质量以及企业生产效率的正向联系。同时，现有的研究成果发现，虽然高绩效工作系统的实施有助于提高企业的市场价值和股票获益率，但没有足够的证据表明企业的财务结果与高绩效工作系统有必然的联系。但是根据平衡计分卡的思想，企业，股东、员工、顾客是一个共同体，其利益具有高度相关性。企业要想取得长期成功，必须让股东、客户、顾客满意，否则无法维持长期绩效。高绩效工作系统对企业财务绩效的影响在一定程度上是通过这些高绩效的人力资源管理措施影响员工的离职率和生产率而实现 的。
从以上分析中可以看出，高绩效工作系统的作用机理是通过直接作用于员工从而影响到工作单元的绩效水平进而间接影响企业整体绩效。高绩效工作系统对员工的直接作用体现在三个方面：员工能力、工作动机和参与机会的改善，即高绩效工作系统“AOM”模型。
2 创建高绩效工作系统的契机――无固定期限劳动合同
无固定期限劳动合同有利于形成长期雇佣模式，为创建高绩效工作系统带来了契机。保护劳动者的合法权益，克服短期雇佣关系的弊端是制定本次《劳动合同法》的根本目的。订立无固定期限劳动合同的条件放宽、范围扩大，而解除的规定也比较严格，企业自主操作的范围比较窄，可以预测，经过一段时期的发展，长期雇佣关系会占据主导地位。而“持续雇佣的合约有助于吸引、保持、激励、发展和建立效忠、高个人绩效的方式”，这些有利条件为高绩效工作系统的创建提供了良好契机。
无固定期限劳动合同的实施给企业人力资源管理带来新的问题，需要通过高绩效工作系统来解决。首先，长期雇佣关系有利于保护劳动者的合法权益，但是由于员工无须为自己的工作机会担心，一旦他们认为企业的管理行为与其个人的利益相抵触，就很有可能选择与企业进行消极对抗，使得工作积极性和效率下降。因此，如何激励员工是企业面临的首要问题。其次，由于解除无固定期限劳动合同的规定比较严格，如何在过了试用期以后辞退企业认为不合格的员工则变得比较困难。在这种情况下，提升员工能力变得非常重要。最后，长期雇佣关系降低了人员流动速度，在某种程度上也会减少企业与外部环境沟通的渠道。在瞬息万变的信息时代，势必影响到企业的灵活性和应变能力。因此，对组织结构的重新思考也变得必要。
为此，企业可以采取与高绩效工作系统相配套的人力资源管理措施：严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发以期提升员工能力；采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全以期调动员工的工作积极性；改善组织结构、业务流程和工作设计，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。
3 创建高绩效工作系统时应注意的问题
3.1 借鉴历史经验，注重整体，把握重点
从其作用机理和组成结构可以发现，高绩效工作系统有其严密的内在逻辑，是一个完整的实践体系，在应用中必须把握这一原则。但根据我国历史，在实行终身雇佣制时期，员工的参与意识以及组织承诺都比较高，但对企业的绩效并没有正面的影响。究其根本，则在于当时的管理缺少严格的绩效考核与管理，严重影响了员工的工作积极性和工作效率。在当前实施高绩效工作系统时，必须确保做好绩效管理，确保以贡献为基础的分配方式得以实施，这也是高绩效工作系统在我国发挥作用的核心环节。
3.2 注意高绩效工作系统发挥作用的条件
有研究表明，只有同时具备人力资源条件、技术条件和经济条件，高绩效工作系统才能够通过提高员工工作的意愿而产生积极的效果。因此，尽管高绩效工作系统在一些研究和许多知名企业中都显示出对组织绩效的促进作用，但是对于我国中小企业是否有效还需要继续通过科学严格的检验才能做出判断。
参考文献：
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[2]张一驰,黄涛,李琦.高绩效工作体系人力资源管理措施的结构整合与内涵回归[J].经济科学,2004(3).
关键词：联盟绩效评价；契约式战略联盟；股权式战略联盟
一、引言
随着经济全球化、区域经济一体化的不断深化，企业战略联盟成为共赢的有效竞争模式。但是，据有关数据统计，现代企业战略联盟的失败率在24%～67% 之间。在研究这些联盟案例后发现，企业战略联盟失败的主要原因是联盟绩效太低。在此背景下，研究如何评价企业战略联盟绩效对指导企业的联盟活动，提高联盟成功率具有重要意义。本文从股权与非股权角度出发，对股权式战略联盟和契约式战略联盟的绩效评价问题进行了系统的梳理，对其中存在的研究问题进行了述评，希望能为企业战略联盟绩效评价的理论研究与实践发展提供参考。
二、企业战略联盟绩效内涵
企业战略联盟绩效研究始于企业绩效研究，不同的学者从不同的角度定义联盟绩效。有学者（如Harrigan，1986； Fielunan&Levinthal，1991； Parkhe，1991）认为联盟关系的时间长短代表着联盟的绩效，也有学者（如Das&Teng，2003；严建援等，2003）认为战略联盟绩效是联盟企业完成企业战略目标的程度。借鉴企业绩效=实际结果+行为过程的定义，企业战略联盟绩效包括预期目标绩效和管理活动绩效（Arino，2003；吴焕香，2006；段琳珊，2007）。
由此可见，现有研究对企业战略联盟绩效内涵的认识仍不统一。综上分析，可从以下两个方面来定义企业战略联盟绩效的内涵。第一，企业战略联盟绩效是指战略联盟给企业带来的业绩，有些业绩（如财务收益）发生在联盟期间，有些业绩（如员工素质提高）则有可能发生在联盟解体后，因此，其绩效关注的不应该是联盟时间的长短而是联盟给企业带来的变化。第二，企业在联盟中实现预期目标的同时，往往还会获得一些非预期收益（如企业新的发展机遇和业务机会等）；有时，即使预期目标没有实现，在非预期目标方面的收益却非常明显。因此，企业战略联盟绩效还应该包含非目标收益。本文认为企业战略联盟绩效就是企业通过组建战略联盟所取得的预期目标绩效和非预期目标绩效的统一体。其中预期目标绩效指企业在组建联盟前意图通过联盟实现的联盟目标，是联盟前追求的绩效；非预期目标指企业在组建联盟后额外获得的收益，是联盟后获得的一种附加价值。
三、企业战略联盟绩效评价
本文从评价理论、评价对象和评价指标三方面归纳企业战略联盟的绩效评价。
1.评价理论
关于企业战略联盟的绩效评价，国内、外学者进行了许多研究，并取得了初步成果。其中最具代表性的三种理论是：联盟目标实现理论、联盟解体理论和综合绩效评价理论（见表1）。
综上分析，在三种绩效评价理论中，综合绩效评价理论能全面地反映战略联盟的绩效。第一，联盟目标实现理论具有很大的局限性，因为它仅仅通过目标实现程度来衡量战略联盟绩效，而忽略了联盟给企业带来的非预期目标绩效。第二，联盟解体理论不能全面、真实地反映战略联盟的绩效，因为它并不能概括实践中高绩效的战略联盟通常也会在联盟目标实现或联盟期满而终止的情况。第三，综合绩效评价理论把联盟绩效分为预期目标绩效和非预期目标绩效的思想，既能评价联盟预期目标的实现程度又能评价预期目标之外的收益，因此能全面真实地反映联盟的整体绩效。
2.评价对象
评价对象解决的是对谁进行评价的问题。本文从评价层面和评价内容两方面归纳企业战略联盟的评价对象。战略联盟的绩效评价层面包括个体绩效层面和整体绩效层面。从股权与非股权角度出发，企业战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。契约式战略联盟的绩效评价层面只能是个体层面，即评价各联盟企业在组成联盟后的获益情况。股权式战略联盟的绩效评价层面既可以是个体层面又可以是整体层面。其中个体层面是评价联盟企业各自的绩效，而整体层面是评价联盟体的绩效。在确定评价层面后，评价内容往往因为研究目的不同而有所差异。
（1）契约式战略联盟绩效评价对象。由于联盟的目的会影响联盟的绩效表现（曾庆洪等，2009），现有研究在评价契约式战略联盟的个体绩效时往往根据联盟目的选择评价内容。归纳现有研究，契约式战略联盟的联盟目的主要有知识、企业协同和创新。
为了获取知识而结盟的企业，现有研究关注知识在联盟间的转移绩效和在联盟中的运行绩效。张喜征等（2009）认为知识转移绩效包括知识转移效果和知识转移投入产出两个方面。任慧（2011）研究发现：在评价知识联盟的运行绩效时，要额外注意共有知识和私有知识的创造、合作延续性以及合作主体技术地位变迁等方面的绩效。
为了获取上下游企业的协同效益，现有研究关注供应链联盟的绩效。有学者评价供应链的综合绩效，构建基于BSC的评价指标体系（黄海标，2008）。也有学者重点研究供应链联盟的风险管理绩效，认为它包括经营业绩、顾客市场定位、组织管理效率、联盟持续发展的能力、联盟伙伴关系、联盟外部风险管理等五个方面（刘国平，2010）
为了创新而结盟的企业，现有研究关注联盟的长期绩效。联盟式物流服务创新更多地表现为供应商、客户等主体广泛参与的模式，其绩效可从创新直接产出、新服务产品收益、联盟合作效应、创新人才培养等维度评价（张德海，2010）。技术创新战略联盟绩效分为过程绩效和产出绩效，其中过程绩效包括创新投入、研发能力、创新管理能力三个方面，产出绩效包括创新技术效益和创新经济效益两个方面（向刚，2012）。
（2）股权式战略联盟绩效评价对象。股权式战略联盟绩效的评价层面既可以是个体绩效也可以是整体绩效，但是这两个评价层面的评价内容有所不同。从衡量联盟目标是否实现出发，个体绩效应反映出个体预期目标的实现程度，整体绩效应反映各联盟成员共同关注的问题和联盟的共同目标（石书玲，2011）。关于股权式战略联盟绩效评价的现有研究重点关注国际合资企业的绩效评价，这些研究可分为两类：第一类评价联盟的整体绩效，第二类评价联盟的个体绩效和整体绩效。
联盟整体绩效评价是评价国际合资企业的整体绩效。有研究关注国际合资企业的知识转移绩效。合资双方对合资企业的知识贡献内容是不同的。大多数情况下，外方母公司贡献先进的管理技术和管理信息系统，本地母公司贡献在本地市场经营的经验、技巧、关系、习惯、政策优惠等。曹竹（2008）认为，合资制造企业知识转移绩效评价需要从知识贡献方所贡献的知识内容、知识需求方（即为合资企业）的知识学习效果、知识编码、人际沟通和知识情境等四个方面进行评价。也有研究关注国际合资企业的跨文化管理绩效。双方母国的文化背景差异会显著影响国际合资企业的经营管理。郝燕蓓（2007）认为，中外合资企业跨文化管理主要经过文化冲突、适应与融合三个阶段，而文化的适应与利用评价也主要体现在这三个阶段，因此其评价结果能够反映中外合资企业跨文化管理绩效。
评价个体绩效和整体绩效的现有研究参差不齐。其中，有一类研究主要基于联盟企业目标和联盟体目标一致性视角，强调可以从相同的维度对个体绩效和整体绩效进行评价，只是这些维度反映的内容有所不同。詹也（2012）构建了基于平衡计分卡的双层制联盟组合绩效指标体系，其中单个联盟绩效指标体系的重点是反映企业个体的财务状况、对合作的满意度、内部管理、企业间的沟通；联盟组合绩效指标体系的重点是反映出企业管理所有联盟的财务整体状况、合作关系的稳健性和目标的实现、联盟管理的总体效率和效果以及能力提升。另一类研究主要基于联盟企业目标和联盟体目标差异性视角，强调应该根据各自目标的独特性设定不同的评价维度，并且每一个评价维度反映的内容也有所不同。曹兴（2010）研究技术联盟知识转移绩效，认为其个体绩效体现在技术能力、获利能力和社会资本三方面，其整体绩效主要体现在技术合作效果和网络关系效果两方面。马雪君（2012）针对产业技术创新战略联盟运行绩效的影响因素，从联盟成员的学习效果、经济收益效果、社会关系效果、管理协调效果四方面评价联盟个体绩效，从技术创新成果、内外网络关系效果两方面评价联盟整体绩效。石书玲（2011）认为：知识联盟的个体绩效从显性利益（联盟企业的财务收益）实现程度和隐性利益（学习对方知识并且创新知识的能力）实现程度两方面进行评价；知识联盟的整体绩效从显性利益实现程度（联盟体的财务收益）、隐性利益实现程度（联盟体的竞争能力）、联盟稳定性（联盟关系）和联盟成长性四方面进行评价。
综上所述，战略联盟形式无论是契约式还是股权式，评价层面无论是个体绩效还是整体绩效，企业战略联盟绩效的评价内容始终围绕着联盟目标的实现程度。这些研究过于关注战略目标的实现程度（即预期目标绩效），却未能评价企业在联盟中所取得的非预期目标绩效。基于企业战略联盟绩效是预期目标绩效和非预期目标绩效的统一体分析，在评价企业战略联盟绩效时，应该同时评价联盟预期目标和非预期目标的实现程度。
3.评价指标
对联盟绩效的度量一直是一个非常困难的问题（Saxton，1997；Gulati，1998；Das&Teng，2003）。绩效评价指标经历一个从单一维度向多维度发展的演进历程。单一维度指标往往使用财务指标或某一非财务指标来评价战略联盟的绩效；但随着战略联盟目标的多元化发展，其绩效评价指标体系也随之向多维度发展。
（1）契约式战略联盟绩效评价指标。契约式战略联盟评价指标的设计思路为：联盟目标评价内容评价指标。（见表2）
（2）股权式战略联盟绩效评价指标。与契约式战略联盟绩效的评价指标相比，股权式战略联盟绩效评价指标的设计思路较为复杂，主要原因在于股权式战略联盟的绩效评价层面包括个体绩效和整体绩效。归纳现有研究，股权式战略联盟绩效评价指标的设计思路为：评价层面评价视角联盟目标评价内容评价指标（见表3）。
四、企业战略联盟绩效评价研究存在的问题及其展望
企业战略联盟绩效评价研究取得了较大进展，现有研究成果对于正确评价企业的联盟绩效具有非常重要的指导作用。然而，现有研究仍存在一些不足，有待深化。
1.界定企业战略联盟绩效的内涵
现有研究从不同视角把企业战略联盟绩效的内涵界定为目标绩效、联盟关系绩效或联盟管理绩效。由此可见，企业战略联盟绩效的内涵尚未统一。企业战略联盟绩效应该是反映企业通过结盟所获得的收益，包括目标收益和额外收益。因此，未来研究应该关注联盟企业目标绩效与非目标绩效的综合绩效，构建更加明确、具体且操作性强的战略联盟绩效概念，为相关实证研究奠定基础。
2.丰富综合绩效评价理论的研究
现有研究多应用联盟目标实现理论评价企业战略联盟的绩效，衡量联盟预期目标的实现程度，而没有考虑联盟的非目标绩效。未来研究可以应用综合绩效评价理论，综合评价企业战略联盟的目标绩效和非目标绩效。
3.深化契约式战略联盟绩效的评价体系
现有研究多从联盟目的（知识、企业协同和创新等）着手研究契约式战略联盟绩效的评价对象，并根据评价对象设定评价指标。随着战略联盟的不断发展，许多企业的联盟目的正在向多元化发展。未来研究应构建能够衡量多元化联盟目标绩效的评价体系，以企业战略联盟的不断发展提供指导。
4.分别构建股权式战略联盟的个体绩效评价体系和整体绩效评价指标体系
现有研究主要集中于构建指标体系评价合资企业的整体绩效或同时评价股权式战略联盟的个体绩效和整体绩效，缺乏关于评价母公司在组建股权式联盟后所获得的绩效（即股权式联盟的个体绩效）的研究。未来研究可进一步强化股权式战略联盟中个体绩效和整体绩效的差异，分别构建股权式战略联盟的个体绩效评价指标体系和整体绩效评价指标体系。
参考文献：
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[10]郝燕蓓.中外合资企业跨文化管理绩效评价指标体系[J].经济论坛，2007，（11）：88-91.
[11]詹也. 基于平衡计分卡的联盟组合绩效指标体系研究[J].会计之友，2012，（3）：37-39.
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[13]马雪君.产业技术创新战略联盟运行绩效指标体系的构建及综合评价[C].第三届教学管理与课程建设学术会议论文集，2012，（8）：62-66.
关键词：电力企业 绩效指标 构建
一、绩效考核指标体系构建的主要方法
目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。
二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题
一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。
三、绩效指标设计实施的前提和基础
1.树立完整的绩效考核指标体系理念
考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。
2.建立健全机构提供组织保证
建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。
3.设置关键指标构建管理体系
构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。
4.设置合理考核周期
根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。
四、绩效考核指标构建和实施
按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：
1.考核依据
年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
2.考核方式
覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。
3.考核方案
第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。
第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。
第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。
第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。
第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。
绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。
绩效合同分值，以绩效合同单项绩效指标完成情况综合考核得分为准，计算公式为：业绩得分=∑（单项绩效指标分值×该项绩效指标权重）-∑应扣单项绩效指标分值。其中，可量化的单项绩效指标分值的计算公式为：单项绩效指标分值=完成值÷目标值×100（适用于目标值为正数的增长性指标），单项绩效指标分值=100+（1-完成值÷目标值）×100（适用于目标值为负数的增长性指标），不可以量化的KPI指标分值由相关考核部门按权重换算成百分制。单项绩效指标分值130分封顶。
为加大利润和商品率的激励力度，在已计算利润指标和商品率指标单项业绩分值的基础上，增加贡献分，以鼓励各基层单位为企业多做贡献。计算公式为：贡献分=总贡献奖励分×贡献系数。其中，贡献系数=（受约单位利润总额完成值÷利润总额完成值）×0.5+（受约单位商品率完成值÷商品率完成值）×0.5；总贡献奖励分根据利润实现情况和年终考核结果测算后确定。
参考文献
[1]冯丽霞.企业财务分析与业绩评价[M].长沙：湖南人民出版社，2002
[2]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].管理科学，2005（4）
关键词：企业单位；高速公路；绩效工资
动力源泉是企业单位在改革中最需要解决的问题，对于促进社会事业发展、调动企业单位工作人员的积极性、提高公益服务水平，建立科学的分配激励制度，实施绩效工资改革，具有非常重要的实际意识。当前，绩效工资改革全面推行，我国企业单位的改革进入了攻坚阶段，在国家政策的指导下高速公路企业单位如何尽快建立起体现岗位绩效、符合发展需要和自身特点的激励制度，成为了广大职工所关注的焦点。
一、绩效工资的难点、内涵以及利弊
根据职工的劳动效率、工作成绩等方面，进行综合评估考核然后进行奖励性工资分配，这就是所谓的绩效工资。绩效工资将职工的行为与报酬、绩效联系在了一起，这能够在很大程度上激励职工，让职工为了自己所期望的报酬去完成组织所要求的绩效或者行为。企业单位的绩效工资必须要围绕着企业所提供的公益的数量和质量来进行设置，这是由企业单位的公益属性决定的，这当中既有个人绩效，也包括单位绩效。企业单位的公益属性由于难以测量、目标弹性、多元，所以其绩效包含效率、公平、经济、效果四个方面，往往结果并不是直接以货币或物质形态来表现，这需要依靠评估来确定。
评估具有较强的主观性，是一种基于价值的判断，因此，企业单位绩效的考核和评估成为了改革绩效工资的难点和重点。凡事有利有弊，绩效工资也一样，由于是一种竞争性的激励手段，所以职工之间的合作精神和凝聚力往往会被削弱。绩效工资在组织层面，降低了组织中职工帮助行为和分配公平感的整体水平，在个体层面上，提高了员工自我发展和分配公平感的行为。绩效工作对职工行为和态度，在的程序公正氛围中，绩效工资所呈现的必然是消极的作用，只有在高程序公正氛围和高价值认同中，才能体现出更多的积极作用。在做到激励职工个体的同时，也防止削弱之间的合作精神和凝聚力。是否能够建立起一个高程序公正和高价值认同的绩效管理体系，是绩效工资改革能否成功的关键所在。
二、绩效工资实施的基本原则
（1）公平原则
综合考虑职工的能力、绩效、责任、劳动能力等因素，尽量周密、合理、全面、客观制定绩效考核指标。在考核指标的制定过程中要加强与职工、部门之间的沟通，要征询专家的意见，采用多种形式征询职工对绩效指标体系的意见，通过职工代表大会将绩效指标体系、绩效工资方案、管理模式、考核方法等基本框架确定下来。考核结果一定要反馈给被考核者，要加强沟通，按时兑现绩效工资，考核过程要公开透明，以确保程序的公正。
（2）体现团队合作原则
为了防止削弱职工之间的合作精神和凝聚力，为了克服绩效工资带来的弊病，在绩效工资和考核指标的分配中，要把团队绩效和个人绩效结合起来，要体现团队合作元素，促使职工在关注个人成绩的同时，也兼顾整体绩效。
（3）动态均衡性原则
要保证职工的收入水平和增长，与国民经济发展的速度和水平保持协调，绩效工资要符合市场的规律，要根据组织整体绩效、环境变化以及新的战略目标不断做出调整。科学地调节各岗位和部门之间的收入差距，要防止过度悬殊，也要保持合理的差距，要保持动态的均衡发展。
（4）服务组织目标原则
借助绩效工资分配和绩效管理，提供一个简洁而又规范的平台，以组织的目标为导向，促进组织与人在价值观上的高度匹配，传统组织绩效的预期信息，形成良好而又稳定的心理契约，增强职工的积极性、归属感以及创造性。
（5）激励原则
体现按劳分配，制定科学的绩效工资比例，协调好贡献与收入的对等关系，将绩效工资和工作绩效之间的关系说明清楚，要真正引起职工对绩效工资的重视。以绩效工资为主，配合多种规划，吸引并留住人才，激励起职工的工作积极性和责任心，我们要为职工提供能够提升和改善绩效的机会。
（6）可操作性原则
将不同绩效群体、不同岗位的特点结合，选取最为合适的绩效考核方法和模式，同时借助计算机对数据进行分析和处理，做到全面、科学、准确，这样既节约行政成本、方便操作，又较为容易使职工理解和接受。
三、实施绩效工资的具体策略
（1）对岗位价值进行科学评估
基础性绩效工资要合理发放，横向统一各岗位和部门的评价标准及价值系数。基础性绩效工资体现的是以岗定人，岗变薪变，以岗位设置为基础，根据不同岗位的价值兑现不同的报酬，关键就在于科学的评估岗位价值。客观公正地确定和衡量各岗位之间的相对价值，为了确定高价值岗位，要对关键岗位和重要岗位进行分析，为了提供基础性绩效工资的发放依据，要横向统一好岗位和部门的绩效系数、等级以及评价标准。基础性绩效工资要逐月发放，一般占绩效工资总额度的50%以上，比较偏向保健功能。
（2）充分沟通、发扬民主、不断调整
要广泛征求职工的意见、充分发扬民主，让职工理解支持改革，让他们了解绩效工资改革的意义和目的，要增强职工对组织的满意度和信任度，服务水平、职工权益以及组织的命运与企业单位绩效工资改革是否成功有着直接的关系。要鼓励和发动职工在制度建立后参与到管理的全过程，对绩效考核的成果要充分进行沟通，要尊重被考者的知情权，要不断帮助其完善和改进，此外，组织的总体情况也要进行评估，对未来的绩效工资和绩效管理根据考核反馈以及和情况进行调整。
（3）做好基础组织工作
要围绕发展核心，通过科学合理设置岗位，竞聘择优上岗，定岗、定编、定员，对组织内部的结构进行优化。要根据国家对高速公路的发展思路，社会环境变化的趋势、未来社会对高速公路的需求，来确定企业的发展战略和发展方向。
（4）构建系统的绩效指标体系
奖励性绩效工资主要体现在实际贡献和工作量都方面，可采用灵活多样的方式在考核后进行发放。根据部门职能、考核指标、岗位特点等，灵活选择适合的考核方法和考核模式。例如：对养护、建设、运营等部门采用目标评定法和业绩指标模式；对中层干部和综合管理部门采用等级评估法和反馈模式；对路政、造价、设计、定额、质量监督等部门可以采用等级评估法和平衡计分卡模式；对收费员采用排序法和目标管理法模式等。奖励性绩效工资的重点倾向于业务骨干、关键岗位以及业绩突出的人员，一般在年度、季度取得成果或者是专项工作完成后发放。
能力、业绩、态度，职工的绩效考核指标体系一般包含这三个方面的考核指标，在绩效上不同类型的职工有着一定的差别，所以方法和标准都应该具有一定的针对性。把关键指标层按照SMART的原则将其分解至各岗位和部门，明确绩效评估的程序、对象、关系以及主体，确定各个绩效指标的评价标准和权重。
总结：结合高速公路企业单位的特点，在相关研究成果和理论的指导下，提出了实施绩效工资的原则、目标、思路以及策略，具有一定的实际参考意义。
参考文献
(一)传统政府外债项目公证审计观念影响了绩效审计的开展
上世纪八十年代初期我国开始使用政府外债以来，各级审计机关即把对政府外债项目进行年度的公证审计作为重点工作。随着近几年各级审计机关积极开展绩效审计总体要求的提出，这种传统政府外债项目公证审计观念对绩效审计开展的影响也逐步显现出来，表现为在各级审计机关中不同程度地存在重政府外债项目公证审计、轻绩效审计的现象。一些审计机关和人员认为，政府外债项目审计是审计机关依法独立检查政府外债项目的会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他与项目财政、财务收支有关的资料和资产，监督项目财务收支真实、合法和效益的行为，因此，除公证审计项目财务收支之外，如项目目标实现、贷款资金偿还、项目效益发挥、项目质量等不是审计对象。在这一思想的指导下，审计人员在审计实务中侧重于对政府外债项目账务收支发表意见，认为账务收支以外的不是审计管辖范围。这一思想也是审计人员规避风险、摆脱责任和减轻工作量的托词，从而在一定程度上阻碍了政府外债项目绩效审计的开展。
(二)绩效审计的法规体系不健全
绩效审计有没有法律依据是开展绩效审计的首要条件。而我国目前有关绩效审计的法规不健全，缺乏绩效审计准则和规范，缺乏有效的监督机制。尽管我国2006年新修订的《审计法》第一条中增加了“提高财政资金使用效益”条款，意味着绩效审计已放到非常重要的位置，但如何实施绩效审计以及绩效审计的具体对象和范围等并无明确规定，到目前为止，还没有一个专门的准则来规范绩效审计。WWW.133229.cOm从世界范围看，美、英、德等国家都制定了专门的绩效审计制度。但我国政府绩效审计法制建设不健全，审计人员在审计实务中没有统一的审计操作规范，审计人员的责任不能明确认定，在一定程度上影响了绩效审计的质量和审计结果的可信度。同时，对于政府外债项目绩效审计没有明确规范和要求，审计署仅授权各级审计机关对政府外债项目实施期间的财务收支进行公证审计，而项目实施其后的审计监督并未进行授权，各地审计机关并无权对已竣工的政府外债项目自行安排绩效审计。
(三)政府外债项目绩效审计滞后
近几年，我国所实施的政府外债项目绩效审计多为事后审计，鲜有事前、事中的跟踪审计。事后审计存在着诸多弊端，往往项目实施结束后才进行审计，多数项目都已经竣工了几年，有的甚至竣工已达十年之久，时间久远，项目相关资料数据查找困难。同时，由于大部分实施政府外债项目的机构均为临时机构，项目竣工后，项目办公室随即解散，人员、资料流失严重，并不利于对这些项目进行事后的绩效审计。同时，事后审计在审计事项发生后若干年才进行审计，不能有效预防违规违纪现象的发生，而且一旦审计出了问题，也已成既定事实，无法挽回造成的损失，也只能“亡羊补牢”以减少所造成的损失。这样的审计方式同我们积极合理有效利用外资的总体要求不相适应，严重阻碍了政府外债项目绩效审计作用的发挥。
(四)缺乏公认的政府外债项目绩效评价标准体系
政府外债项目绩效的指标体系是审计人员衡量、评价政府外债项目绩效的标准和尺度，是提出审计意见、做出审计结论的依据，但政府外债项目绩效审计却没有形成公认的评价标准体系。政府外债项目绩效审计的对象千差万别，涉及行业众多，衡量审计对象经济性、效率性和效果性的标准难以统一，甚至是对同一项目实行不同的衡量标准，得出的结论也会不尽相同。尽管每次绩效审计前，相关审计部门就衡量绩效的标准与项目主管部门和项目实施单位进行了沟通，但寻求一种公认的、不存在异议的评价标准还很难做到。同时，政府外债项目绩效审计涉及经济效益、社会效益、环境效益等多方面，这就更需要合理的绩效评价体系来对项目绩效做出科学评定。因此，目前政府外债项目绩效审计没有形成公认的评价标准体系，审计人员很难客观、公正的提出评价意见，就可能导致绩效审计风险。
(五)政府外债项目绩效审计缺乏与内资同类项目的绩效比较
近几年，审计机关政府外债项目绩效审计的对象仅局限于政府外债项目，同时绩效评价也往往仅限于项目本身，缺少与内资同类项目的比较，忽视项目内外因素的综合分析，只是从在政府外债项目行业内剖析绩效成败原因，使政府外债项目绩效审计工作结果与同类内资项目的可比性不高。一旦审计机关对个别政府外债项目的绩效评价不佳，往往部分政府外债项目单位对没有和同类内资项目比较而颇有微词，这在一定程度上也影响了政府外债项目绩效审计评价结果的公正性，其认可程度也不高。
(六)政府外债项目绩效审计方式、方法落后
目前，政府外债项目绩效审计工作还不是促进政府外债“积极合理有效”使用的常规措施，项目绩效审计也只是审计部门根据需要临时安排的工作，并非各级审计部门的常规工作。政府外债项目绩效审计还只是短期的审计行为，采取诸如局部行业审计、部分项目专项调查等方式，缺乏对政府外债项目绩效的持续性测定评价，这就导致了运动式的管理模式，致使审计结果公信力不强、约束力不大。同时，现行政府外债项目绩效审计方式和方法落后，缺乏灵活性、多样性。绩效评价审计大部分仍然停留在较低的审计层次上，即只重定量审计，对定性审计重视不足。特别是政府外债项目多涉及农业、教育、卫生、环保等社会效益类项目，审计内容的宽泛，单纯的定量审计不能满足现有政府外债项目绩效审计目标的要求。另外，政府外债项目投资来源多元化、复杂化，现有的审计方式、方法已经无法对其进行准确权衡。
二、完善我国政府外债项目绩效审计的对策
(一)转变政府外债项目绩效审计观念
各级审计机关要加强对政府外债项目效益审计重要性的认识，加大政府外债项目效益审计的宣传，为效益审计的开展扫清思想观念障碍。要打破传统观念的束缚，提高人们对政府外债项目绩效审计的重视程度，充分认识政府外债项目绩效审计是我国利用外资发展的需要，是各级审计机关政府外债项目审计部门的使命所在，是外资审计发展的必然趋势。各级审计机关特别是政府外债项目审计部门要发挥主观能动性，既要增强审计人员开展效益审计的自觉性和责任感，也要向被审计单位和相关政府部门做好宣传，使他们认识到政府外债项目效益审计是进一步做好项目的助推器，争取他们对效益审计的理解和重视。同时，要坚持政府外债项目公证审计与绩效审计的有机结合。公证审计所提供的真实合法的数据资料是进行绩效审计的前提和基础，特别是在现代会计信息资料失真严重的状况下，必须强调项目财务收支审计与绩效审计有机结合，在真实合法的数据资料的基础上，评价政府外债的管理和利用情况，促进政府外债项目绩效审计的有效开展。
(二)健全政府外债项目绩效审计法规体系
依法审计是我国政府审计的基本原则，完善政府外债项目绩效审计的法规体系和制度建设，是开展绩效审计的关键环节。首先，要在《审计法》中明确绩效审计的法律地位，使绩效审计工作有必要的法律保障，并适时制定政府绩效审计的实施条例，规定绩效审计的对象、内容、特点等基本概念，增强审计机关绩效审计监督权的效率和效果。其次，在充分借鉴西方国家已经颁布的绩效审计准则和着重考虑我国实际情况的基础上，结合财务收支审计和其他专项审计准则，制定比较系统的、操作性强的绩效审计准则体系，包括绩效审计的一般准则、现场作业准则、报告准则等，对绩效审计的程序作出具体的规定。第三，借鉴世界审计组织绩效审计指南、亚洲审计组织绩效审计指南以及世界上发达国家绩效审计的经验，结合我国政府外债项目的实际，尽快制定出政府外债项目绩效审计指南，对政府外债项目绩效审计的对象、审计目的、审计程序、审计方法、审计报告基本形式和人员要求等做出具体规定，规范政府外债项目绩效审计行为，明确绩效审计报告的法律效力，规定绩效审计机关和审计人员等的责任。
(三)促进事前、事中跟踪绩效审计的发展
针对政府外债项目事后绩效审计存在的诸多弊端，审计机关应促进在事前、事中对政府外债项目进行跟踪绩效审计。一方面，在事前、事中开展绩效审计可以防止因时间久远，人员、资料流失严重等不利因素对审计的影响；另外，改变以往事后审计重惩罚、轻预防的审计思路，在事前、事中开展绩效审计可以尽早发现政府外债项目绩效方面存在的问题和倾向，充分发挥审计对政府外债项目的免疫功能。在政府外债项目立项决策阶段，运用事前审计，来评价项目立项决策的科学合理性，对项目立项决策的执行效果进行预见，将决策中不合时宜的方面加以改进和完善，将因项目立项决策失误造成的损失减至最低。在政府外债项目施行阶段，通过运用事中审计，将绩效审计和政府外债公证审计适当结合，及时发现存在的问题，使项目的运行按计划发展，从而保证项目最终结果的实现。
(四)制订科学的政府外债项目绩效评价标准体系
政府外债项目绩效评价标准体系具有多层次性、多样性和系统性的特点，不同项目的绩效评价指标体系差别很大。审计机关应在积极探索的基础上，结合国内外经验，与有关行业主管部门和专家共同研究制定。针对政府外债项目分属的不同行业类别和项目资金的不同用途，运用共性与特殊性结合、定性与定量结合、经济效益与社会效益结合、长期与短期结合、建设与可持续性结合、国际经验与中国国情结合等原则，制定和完善科学的绩效审计评价标准体系，促进政府外债项目绩效审计科学、合理、规范、公认。根据政府外债项目特点，绩效评价标准体系应具体关注项目立项情况、项目建设目标完成情况、项目运营管理情况、项目还贷情况和资金使用效果等几个方面，突出合规、效率、效果、效益、可持续性等方面的指标设计，同时要科学选择行业标准、计划标准、历史标准等评价标准。制定出的政府外债项目绩效评价标准体系在实际运用过程中，可以采取先易后难，逐渐丰富、逐步完善的办法，最终形成一套科学、系统、全面的绩效评价标准体系。
(五)推动政府外债项目与内资同类项目的绩效比较
首先，要改变审计机关政府外债项目绩效审计过程中项目选择的局限性，选择项目应不仅仅限于政府外债项目本身，还应选择国内其他资金来源的同类项目，对绩效审计的结果进行必要的对比，对项目绩效的内外因素进行综合分析，从政府外债项目行业内外剖析绩效成败原因，增加政府外债项目绩效审计结果与同类内资项目的可比性和公正性。其次，审计机关在评价政府外债项目绩效时，要注重综合利用国内其他项目行业标准进行对比，以全面客观反映政府外债项目的绩效结果，增加政府外债项目评价结果的公认性。
【关键词】基层税务机关；绩效管理；激励；困境
绩效管理最早运用于企业人力资源管理中，科学的绩效管理在促进企业战略目标的实现和企业发展方面发挥了巨大作用。20世纪80年代，借鉴企业绩效管理的思想，英国和美国率先在公共部门实施绩效管理，并取得了一定成就，在其影响下，政府绩效管理在其他国家得到广泛运用。随着公共管理运动的兴起，我国政府的管理理念也发生了深刻变化，绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法得到重视[1]。中国共产党第十八次全国代表大会报告提出“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。税务机关承担着国家财政收入、调控经济运行、调节国民收入、发挥宏观调控等重要职能，其绩效的好坏直接影响政府绩效。2014年，国家税务总局开始探索全国税务系统的绩效管理模式，7月1日起，绩效管理在全国税务系统全面展开。基层税务机关是税务工作的具体落实者，是连接国家税收体制和纳税人的纽带，对其实行绩效管理意义深远。从实施过程来看，基层税务机关在绩效管理推行过程遇到不少困难和问题，分析基层税务机关在执行绩效管理过程中存在的问题，可以帮助税务系统加快绩效管理推进速度，提升行政管理能力和水平。
一、税务绩效管理的基本概念
自20世纪70年代起，绩效管理体系在西方经济管理活动中得到广泛应用和发展，绩效所涵盖的内容越来越广泛，绩效管理的概念和理论也在实践中逐步完善，可以从不同学科角度进行解释。从管理学角度看，绩效管理是指为实现组织战略目标的管理手段，它包括绩效计划（Plan）、绩效实施与辅导（Do）、绩效考核（Check）、绩效改进（Action）四个方面，形成PDCA循环系统。从经济学角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成其绩效承诺时，组织就以相应的薪酬实现其对员工的承诺，这种关系体现了市场经济运行中等价交换的基本原则[2]。从社会学角度看，绩效管理体现了责任分工，组织中的每个成员都承担着相应的社会角色和工作职责，而组织成员的管理层级划分和相互协作构成了组织工作的有机统一。从本质上讲，绩效管理就是一个过程管理，是一个持续沟通、反馈的过程，这个过程是个人行为和结果与组织目标保持一致的过程，其主要目的就是为了持续提升组织绩效。税务绩效管理，是结合税务工作的特点，运用绩效管理的相关原理和方法，通过制定合理的考核指标对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等税务管理过程中的业绩和效果进行考核和评价，建立科学的绩效反馈机制，提升税务管理能力和服务水平。税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各管理环节之间相互依存、相互融合的系统，涵盖了税收工作的全过程，包括税收执法、纳税服务、税收征管等外部行为和勤政、廉政、工作效率、创新意识等内部管理各方面的指标要求。通过绩效管理，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性[3]，达到创新模式、提高税收征管和服务质效的目的。
二、基层税务机关绩效管理之困境
（一）基层税务机关绩效管理过程失控
按照现行的绩效管理体系，税务系统绩效管理的环节可大致分为绩效指标制定———指标分解（定责）———绩效申报与过程监控———业绩评价和反馈四个环节。绩效指标制定是绩效工作的起始，指标具有指明中心工作方向、明确工作重点和工作要求的作用。业绩评价和反馈是绩效管理的终端，通过对绩效落实过程中存在不足的完善与优化，孕育和启发下一轮绩效管理目标计划。从起始到终端流程的管理被统称为绩效控制，也是对整个绩效管理过程的动态控制。绩效管理控制能效的发挥是影响绩效实施效果的核心因素，贯穿整个绩效管理过程。目前，在基层税务机关，绩效管理落实过程中存在着一些阻力和困难，究其原因多是在绩效控制方面出了问题。1.绩效指标制定不合理绩效评估指标是政府有效实施绩效管理的标准，也是政府绩效管理的核心问题[4]，对绩效管理起引领作用。目前，很多基层税务部门借全国推行全面绩效管理的契机，旨在以绩效管理4.0版系统为载体，以持续推进绩效管理为抓手，通过发挥绩效指标的引领作用，让绩效管理成为改进工作流程、促进部门合作、提升税收治理能力、推进税收现代化的科学管理工具。但在实际操作中，部分基层税务机关图省事，照搬照抄上级单位绩效指标，与实际情况脱节，或是过于“神化”绩效考核的作用，给绩效指标无限加码，追求“大而全”，面面俱到，使得指标重点不突出，不但造成指标缺乏导向性和引领性及重复考核的问题，同时也降低了原本的工作效率，最终导致考核难以落地。2.绩效管理过于被动绩效管理是一个上下级双向沟通互动、持续调整的动态过程。而目前在基层税务部门绩效管理中，绩效指标基本上一年制定一次，过程中几乎不做任何调整。税务系统垂直管理模式对确保中心大局稳定发挥了重要作用，但在开展绩效管理的实际过程中，很容易产生绩效管理“指令化”的现象，基层税务机关对于本单位绩效指标制定、计划调整、绩效分析、结果反馈等过程都只能被动接受上级部门的安排，使绩效变成一个自上而下传达工作指令的工具，不利于绩效作用的发挥。3.绩效评价过程不科学由于经验导向以及不同管理者之间的水平差异，有时基层税务部门在对内设机构和干部职工进行绩效评价时会出现偏差，导致被评价对象对考核结果的真实性、客观性打了问号。在绩效评价时，时常出现两种现象：一是考核主体单一。在基层税务机关存在一言独大的现象，领导意见大于客观事实，绩效结果常为单位领导班子研究讨论得出或者由领导直接“拍板”，而不是从绩效指标的实际完成情况与目标数据分析研判的客观事实得出。二是重结果轻过程，以某县税源管理分局为例，由于工作考评的要求基本为数据指标考核，可能会使得这些部门过于看重考核结果，只注重税款的入库目标、预缴率等指标的完成，而忽略了对风险管控的过程。重结果轻过程可能还会造成科室、分局之间发生扯皮和推诿的状况，容易偏离绩效管理的相关原则要求，也无法达到实行绩效管理的目的。
（二）基层税务机关绩效管理激励乏力
美国学者格里芬认为，个体绩效一般由激励、能力和环境（有资源用于完成工作）三项因素决定。能力和资源的缺失，可以通过培训、调整配置等方式予以解决。而激励，则是把员工内心的成就欲、责任感充分激发出来，让他们按照组织需要的方式积极、创造性地运用资源和能力，最大化地实现组织预期目标，并使个人的需要得以满足，成为未来工作的动力。因此，绩效开展的关键是研究组织和个人的需要，通过绩效激励让职工干部更愿意把工作干好。但当前基层税务部门在实施绩效管理过程中存在激励不足问题。1.绩效动力认知差异，绩效推行受阻在企业中，绩效管理强调个人付出与回报匹配，有些甚至把“绩效制胜”作为企业核心价值观，组织认可、个人发展、薪金待遇均与绩效挂钩，可以更大程度地满足职工不同层次的需要。而税务部门是国家行政机关，在推行绩效管理时更为强调工作需要、责任担当，对组织以及个人实施绩效带来的益处宣传力度不足，有时甚至只谈考核，不谈激励，由此导致部分干部职工对绩效的认识存在偏差，参与绩效管理的积极程度较低，影响绩效工作顺利推行。2.绩效结果运用局限，削弱绩效公信力绩效管理最重要的功能是鼓励先进、鞭策后进，其中，绩效考核结果是改进工作的“校对尺”，是完成工作的“风向标”。当前，全国税务机关系统从上至下全面开展绩效管理工作，致力于将绩效管理打造成日常管理的重要工具，而基层税务部门在年终考评、晋升、评先评优时，绩效考核结果的运用体现不明显，考核的结果被束之高阁。与此同时，绩效实施考核结果很少向被考核对象反馈，被评估对象对自己的绩效是否得到认同、自身存在的问题、如何进一步改进都不知晓，精神层面渴望关注和认可的需求得不到满足，使干部职工对绩效管理是否“有用”产生了质疑。3.激励手段单一，奖惩机制功能弱化对于基层税务部门来说，绝大部分是科员及以下级别的基层公务员，税务系统垂直管理的性质决定了基层公务员跨部门流动性小，晋升空间有限。同时，公务员的工资薪金严格按照国家人事制度发放，用于激励的可操作空间较小，绩效考核结果很难与物质回报挂钩，造成基层公务员缺乏上进的动力。此外，其他激励手段运用也十分不足。在部分基层税务部门，大多没有建立一套科学合理的激励约束制度，造成奖与不奖差别不大，奖励力度不足，奖励基本平均发放或“轮流坐庄”，从而导致税务人员奖励疲劳，这严重削弱了绩效管理的激励作用。在日常工作中，基层税务部门对税务人员的优良表现奖励非常少，且因更多地强调责任，往往造成只惩罚不奖励，甚至出现干得越多出错风险越大，承担不良后果可能性越大的现象。在这种体制下会使税务人员对奖惩的公正性和准确性失去信任和信心，其工作积极性和创造性也逐渐被磨灭。
三、基层税务机关绩效管理困境破解之道
（一）基层税务机关绩效管理失控之解
1.科学设定指标，指明目标方向（1）组织绩效指标设定遵循“四结合一调动”一是定量指标和定性指标相结合。在制定组织绩效考核指标时，应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则，在设置具体指标的时候还要体现SMART原则。定量指标以结果为导向，得出的评价结果公正直观；定性指标以行为为导向，一般通过考评部门评价得出。在为指标定义评价标准的同时尽量避免重复设计，控制评估的主观因素，最大程度减少主观因素影响。二是结果导向和过程导向相结合。绩效指标是完成工作和持续提升的“指挥棒”，在设置具体指标时，可融合目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）三种方法，取三者之长，避三者之短，建立科学的绩效考核指标体系。首先，根据目标管理将税务机关的总目标进行层次分解，最终分解到个人层面。然后，运用平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度分解细化指标。最后，提取关键业绩指标。与此同时，不但要关注目标结果，更要关注工作实施过程。尽量避免年底的“一揽子”考核，防止基层税务机关在追求高效完成目标的同时，滋生执法风险，也要避免仅凭结果论英雄，忽视工作努力和改进的过程。三是质量考核和数量考核相结合。考评标准的描述要兼顾工作完成的质量和数量，既要避免有数量没质量，又要避免重质量轻数量。在质量上，应从基层税务机关的战略目标或岗位重要职责或阶段性重点任务中提取关键业绩指标，确保组织目标的实现。在数量上，指标选取要“少而精”，一般每个岗位的考核指标不超过八个。四是个性指标和共性指标相结合。在国家税务总局4.0版绩效指标的前提下，基层税务部门要根据自身的管理现状，结合不同阶段的工作任务、不同部门的实际情况和不同岗位的特性，探索适应本单位的个性指标，从而使绩效考评符合本单位实情，具有本单位特色。五是充分调动部门和个人参与绩效管理工作的积极性，让绩效指标成为共同目标与愿景。例如，某县地税局在指标体系制定过程中，通过让管理分局之间互提工作要求，让行政股室代表县局提出共性指标，让员工参与到绩效指标制定工作中，有效避免了在后期多部门协作和个人完成工作中推诿扯皮、被动拖沓的情况。（2）个人绩效指标设置做到“三个必须”一是必须以工作分析为基础。现代绩效管理建立在完善的岗责体系和明晰的职务定位基础上，因此在推行绩效管理前，必须对职位进行工作分析，对组织职能层层分解，按照工作岗位间协调配合原则，从工作全局和全过程出发，研究所有工作岗位是否实现有机配合。通过岗责体系设置确保每一项工作都有人承担，每项工作任务都落实到人。二是必须突出岗位职责。在税务部门，各岗位的职责不尽相同，既有涵盖纪律监察、党风廉政、工作效能、行政管理等共性指标，又有涵盖部门主要职责、年度重点工作、跨部门协作要求等个性指标；既有业务指标，也有政务指标、党务指标。在设置考核指标时，要突出岗位特点，增强考核的针对性，促进工作的高效完成。例如，某县地税结合县局实际，制定了《某县地方税务局2016年绩效指标》，其中，共性指标9条，个性指标31条，指标内容涵盖工作督办、行政管理、党风廉政、部门业务等，指标设置时注重结合工作职责，突出重点任务，因职位、部门、岗位区别设置，既考虑共性指标的统一约束，又考虑个体之间工作性质、工作量及衡量标准的客观差异，增强指标的辨识度，体现“对不同的人、考不同的事”。三是必须将个人绩效与组织绩效挂钩。把税务人员所属单位或部门整体的组织绩效考核结果，分别以不同的比例与其个人绩效考核结果直接挂钩，目的是为了形成组织和个人的责任利益连带机制，促进干部职工增强团队意识、大局意识，形成一种组织绩效与个人绩效良性促进、共同提升的管理格局。2.注重过程监控，掌握绩效动态在绩效实施过程中应做好过程监控工作，通过痕迹管理、实时监控、数据对比、差异分析和定期通报等方式，及时发现偏差、及时纠正偏差、持续改进和提高绩效，解决绩效管理过程中“重部署、轻落实”的问题。一是总体情况分析。可以将当期指标数据和往期进行比较分析，特别是税收业务类指标和执法监管、服务类指标。二是工作现状分析。对目前各项指标的执行情况进行分析，对指标完成明显异常的情况，应开展更细致的调研，查找原因及时调整策略。三是重视趋势分析。注意使用数学手段和管理工具，对一些趋势性的现象进行提前分析判断，提出下一个阶段的主要工作措施[5]，既可以继续原定指标计划不变，也可以根据形势进行必要的调整。此外，可通过建立并落实效能督察、执法检查、督查通报、责任追究等制度，促使各级干部职工采取有效措施完成既定目标任务。例如，某县地税，每月由分管领导组织召开绩效讲评会，通报绩效指标完成或进展情况，绩效办公室按照部门进行点评，有针对性地指出存在的问题，提出绩效改进建议，并督办组织绩效和个人绩效的填报工作。每季度及时根据绩效考评情况编制《季度绩效分析报告》，并召开绩效专题会议，对绩效管理工作进行系统分析，查缺补漏，弥补短板，改进提升。对绩效考评结果进行横向、纵向全面对比，掌握绩效动态，深挖影响绩效结果的因素，对推进工作不力的，由主要领导和主管绩效管理的领导约谈指标定责部门负责人，并责令限期整改，确保各项工作有效落实，促进绩效不断进步。3.科学评价业绩，确保考核有效一是规范绩效评价环节。将考核部门与考核人员相结合，做到考核前有部署，明确分工和要求；考核中有监督，成立考核委员会组织，设立现场监督、结果公示、复议等环节循序渐进；考核后有总结，对问题要查找原因，根据原因进行整改，如是制度问题则及时进行修改[6]。二是完善绩效考核运行机制。综合考虑各部门业务性质、工作量、技术要求、工作复杂程度等因素，将加分、减分因素有机结合，形成激励、约束相结合的运行机制，使考核结果公平客观。
（二）基层税务部门激励乏力之解
1.转变思想认识，构建健康的绩效文化坚持以人为本，树立绩效价值导向，把税务绩效管理与组织文化有机结合起来，以税务绩效管理推进组织文化建设，促进绩效管理与税务文化的相辅相成。通过完善绩效管理机制，建立绩效管理平台，规范绩效计划制定、绩效考核和实施、绩效监督和反馈等一系列管理行为，引导税务人员树立正确和健康的绩效价值观，调动员工凝聚思想共识，激励税务人员正气，追求工作绩效的主观能动性和创造性，实现行政效能持续提升。某县地税在2016年组织了多次全局干部职工的绩效工作培训会，为干部职工全面介绍绩效管理体系、操作模式和结果运用，此外，还转变过去以工作任务、责任担当为主的绩效宣传导向，把绩效与职工荣誉联系起来，用绩效说话、用业绩比赛、用结果证明，使大家认识到绩效管理不仅不会成为负担，反而可以促进工作，干部职工参与热情明显提升，良好的绩效氛围逐步形成。2.强化结果运用，注重正向激励绩效管理能否促进税务人员完成工作业绩、提高工作效能、推动税务部门和人员共同发展，关键取决于结果的合理应用，因此，基层税务部门应建立一套有效的基于绩效管理的激励约束机制。结合税务系统的特性，树立战略性人力资本管理的思想，将绩效管理系统与公务员的选拔任用、培训开发、薪酬激励以及职业发展系统等紧密结合起来，协调一致地共同促进公务员个人绩效以及政府整体绩效的改善[7]。在考核结果的运用上注重正向激励，为优秀人才的脱颖而出提供机遇，搭建平台，真正发挥绩效改进管理、推动税务事业发展的功能。3.创新激励机制，充分用好“胡萝卜”和“大棒”斯金纳强化理论认为行为依赖于其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。强化包括正强化和负强化，即奖惩。《公务员法》第八章和第九章分别对奖励和惩戒作了规定。基层税务机关要用好奖惩还需进一步创新。一是丰富精神奖励和物质奖励。在精神奖励层面，可开展绩效认可计划、改善工作条件、工作交流、职位升迁、挑战性的工作、给予学习和成长的机会、明确的职业规划等，还可以建立税收管理业务各个领域的荣誉，如针对税收业务可设立专业化人才、业务骨干、业务标兵、专项工作先进个人、人民满意公务员等荣誉称号，对此进行专项奖励，同时，将激励方式固化、常态化。在物质奖励层面，可采用调整薪酬等级、奖金、奖品等方式进行奖励。二是针对踩法律法规高压线的行为，要及时发挥“大棒”的“威力”，充分利用绩效管理工具，使行政问责具有更加可靠的事实及数据，提高行政问责的科学性和合理性。大力推行政务公开、廉政监督、民意测验、考核问责机制，把考核反馈延伸到对考核工作的事前、事中和事后监督中，拓宽税务干部和纳税人参与绩效管理的渠道[8]。同时，提升行政问责力度，强化制度约束，奖勤罚懒、奖优罚劣，对违反政策法规、绩效低下的工作人员区别不同性质，给予不同程度的处罚，也使一些“不求有功，但求无过”的无为者的切身利益受到影响，责任倒逼促使全体税务人员认真勤勉。四、结语绩效控制是税务绩效管理的核心因素，它确保绩效管理朝向正确的方向；激励是税务绩效管理的关键动力，它为绩效管理提供能量。绩效管理是一个长期的系统工程，税务系统若实现绩效管理“一年试运行，两年见成效，三年创品牌”的总布局，可借鉴企业绩效管理实践和经验，配套完整的绩效管理机制，建立转变机关思想作风、以人民满意度为导向、培育绩效文化、加强制度建设、优化技术手段“五位一体”的绩效管理体系，不断提高税务部门执行力和公信力，提高税务服务品质，树立良好形象。
作者:史雪琳 单位:曲靖师范学院经济与管理学院
【参考文献】
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［4］李永生.我国政府绩效管理改革的困境及其发展趋势［J］.商业时代，2011（23）：6-7.
［5］曹锦阳.绩效分析在税务绩效管理中的广泛应用与探究［J］.经济研究导刊，2016（3）：150-159.
［6］孔蓓蓓.基层税务部门绩效管理问题和对策研究［D］.陕西师范大学硕士学位论文，2015.
关键词：煤炭企业 绩效管理 对策
一、引言
上个世纪七十年代，Daniels最早提出绩效管理，随着人力资源管理的不断发展，其同样获得实业界和理论领域的关注。我国在这方面的探讨相对较晚，同时大部分是学习吸收的西方管理理念和技术。同时，中国煤炭企业的绩效管理方面的探讨更加退后，是从二十一世纪起的，目前依旧停留在起步时期。现阶段，国有煤炭企业绩效管理过程中依旧具有一系列问题，例如认识不足、考核方式目标落后以及管理不完善等，在很大程度上影响到企业的发展。鉴于这个原因，本文指出煤炭企业绩效管理过程中的主要问题，并对其具体原因进行分析，最后提出条煤炭企业绩效管理质量的有效对策，以期为煤炭企业加强绩效管理提供指导和借鉴，使其能够健康持续发展。
二、煤矿企业绩效管理过程中的主要问题分析
（一）认识上的误区
1、把绩效管理与绩效考核混为一谈
我国大部分煤炭企业均具有该种问题，将绩效考核等同于绩效管理，该认识上的误区一定会造成企业在绩效管理过程中不注重绩效管理的其他方面，例如绩效计划、开展等方面，由于不注重其他方面，从而使得绩效管理质量明显降低。
2、将其看做人力资源管理机构的职责
绩效管理是一项复杂的系统工程，涉及到公司生产经营运作的一切活动，以及每一个员工。所以，绩效管理离不开公司所有职工的一致参与。各个单位以及各个员工发挥的作用存在一定的差异。人力资源管理机构需要编制考核量表，培训教育考核工作人员，同时还需群定考核制度、举行相关培训活动，应用考核结果，主要是按照结果决定职工的薪酬升降以及职称职位升迁等。绩效管理的具体实施者为基层管理人员以及职工，并非仅仅通过人力资源机构开展，当绩效管理面向的对象为人力资源机构时，在这种情况下才需要有人力资源机构的工作者进行考核，企业所有工作者均隶属于人力资源机构。
（二）绩效管理实践中的主要问题
1、缺乏管理层的强力支持
管理层是不是支持绩效管理，支持程度高低，具有非常关键的作用。中国煤炭企业是国企性质，其里面的权利的分配非常集中，是组织机构一种典型的集权化的模式；所以，企业管理层的支持在很大程度上决定着其绩效管理的推行成效。
2、绩效考核的有效性相对较低
绩效考核的有效性不足，即无法科学合理的评定职工的绩效，无法有效区分职工绩效。由于企业中具有将绩效考核与绩效管理混为一谈的现象，忽视绩效考核和绩效管理别的方面的关联，未充分准备好绩效考核前期任务。因此，使得煤炭企业绩效考核流于形式，仅仅是年底填填表格，粗略评分。
3、缺乏交流互动
制定绩效计划时，不注重职工的参与，只是管理人员负责开展；在绩效考核过程中未能和职工进行充分交流互动，无法尽快把结果向广大职工反馈。使得职工根本不了解自己应当自什么地方加以改进员工不知道哪些地方做的对，哪些地方做的不对，更不知道那些地方需要，什么地方继续发扬。交流互动的缺失对于职工把握企业战略非常不利。长期的交流互动能够使企业管理阶层与普通职工轻松的得到自己所需的数据资料，使制定的绩效计划更加科学，便于推行，并能够有助于有效应用考核结果推动公司发展。
（三）绩效管理体系中的主要问题
1、 绩效管理目标单一
现阶段，煤炭企业仍然未构建起系统全面的绩效管理体系。或者是缺少绩效计划，或者欠规范。缺乏完善的基础性的管理制度。对于煤炭企业来说，其绩效管理目的是为了确定薪酬、奖金、职位晋升，具有多层次和多样化的特点，各个机构的目的存在一定的差异，只是把上述几个方面当做目的非常狭隘，还需要将企业战略的实现、人力资源管理等方面纳入绩效考核的目的范围。
2、绩效考核不科学
绩效考核指标欠科学，每一个指标的权重分配有失偏颇，考核手段较为单一，对公司一切工作者均通过一套考核办法进行。现阶段，煤炭企业中绩效考核指标对于所有部门和员工都是通过一个内涵一套指标体系进行考核。此外，现阶段，在煤炭企业中，在设计绩效管理体系过程中并没有充分考虑公司发展的具体状况，同时也没有考虑企业发展战略，从而使得绩效管理无法充分发挥其应用的价值。
三、存在问题的原因分析
（一）缺乏足够的认识
由于人们仅仅意识到绩效考核与管理存在的共同之处，但是却未注意到他们之间存在的不同之处，所以在认识上把两者看做相同的内容。在绩效管理的认识中，仅仅关注制定绩效指标的人员，然而却忽视了其具体的实施者；因对其认识存在一定的偏差，在绩效管理中仅仅由企业人力资源管理机构负责该项工作。中国企业引入绩效管理的时间相对较晚，同时煤炭领域关于这一个问题的探讨同样非常滞后，因此咋绩效管理上存在认识上、实践中的问题属于其发展过程中不可避免的过渡时期。
（二）管理环节不科学
绩效管理是个过程，绩效考核仅仅属于其中的有机组成内容，统筹好绩效管理的每一个流程，是顺利开展绩效考核的前提条件。因在绩效管理过程中，未科学合理的对绩效计划进行制定、无法充分解释考核的结果，同时不能有效把握职工的不足、水平以及特长。使得企业在绩效反馈过程中缺少这方面的要求，因此根本不会进行反馈。
（三）绩效考核指标不合理
设定考核指标不合理，一味的追求考核的全面化与定量指标，考核没有核心，同时无法充分评定职工对企业的具体贡献大小。要是只把绩效考核结果和职工的待遇联系起来，则其作用将大打折扣。绩效考核能够有效衡量职工薪酬，推行绩效管理需要具有多样化的目的。考核指标不仅涉及到员工的贡献，还应该将员工自己的发展囊括在内。
（四）绩效文化严重不足
为构建起科学合理的绩效文化同样属于企业绩效考核流于形式的关键所在。在科学合理的设计出绩效管理体系的基础上，绩效文化不足同样属于企业推行绩效管理的一大难题。尽管管理者的支持属于保障企业绩效管理顺推行的基础，是企业发展之初所必不可少的，该支持对于企业形成绩效文化非常有帮助。然而，一个科学合理的绩效管理体系的推行，同样需要通过企业文化为其提供强力保障，而并非单纯依靠领导者的支持。
四、煤炭企业绩效管理的有效对策
（一）切实加强培训
根据煤炭企业绩效管理认识上的偏差，应当对员工实施有目的的培训教育，使其能够充分把握绩效管理和考核两者之间的关系。灵活选择不同的方式进行培训，针对各个层次的员工选择合适的方法和合适内容开展培训工作。对企业高、中层工作者可实施离职培训，而对别的工作者实施在职培训。按照一线管理工作者与普通职工在绩效管理过程中发挥的作用实施差异化的培训，针对存在的认识性问题实施统一的教育培训。例如管理人员怎样制定科学合理的绩效计划，怎么与员工进行互动交流；普通职工怎样寻求帮助，怎样反馈考核意见等。关于绩效考核操作以及相关制度能够针对所有员工开展。
（二）构建良好的绩效文化
企业文化能够营造非常良好的氛围，使全体员工对企业形成安全感与归属感，形成一股强大的凝聚力与创造力。企业文化对绩效管理具有非常关键的作用，可以在很大程度上决定绩效考核的质量高低，所以，必须构建起符合绩效要求的企业文化。绩效文化的构建具体能够利用诸多渠道实现，例如海报、宣传栏、广播以及公司网站宣传等等，努力打造良好的绩效文化环境，构建并不断优化绩效文化相关制度，对绩效文化构建中表现好的人员进行奖励等。
（三）构建合理的绩效管理体系
合理的绩效管理体系即满足公司当前发展需要的，可以顺利完成对职工的考核，有效衡量职工绩效高低的一个体系。该体系要求绩效考核过程中应当注重定性和定量的结合，对各个单位、各个工作岗位的职工利用相应的指标体系进行考核，同时该管理体系还需要根据社会以及公司发展的状况，不断的进行更新变化。
五、结束语
煤现阶段，我国炭企业的绩效管理仍然停留在初步时期，其中仍然具有大量问题，构建起科学合理的绩效管理体系对于煤炭企业妥善应对绩效管理问题非常有帮助，能够使其执行力和竞争力不断提升。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2008：3-4
[2]崔国庆.浅谈煤炭企业的绩效管理田[J].现代商业，2008，（30） ：39
关键词：农民专业合作社；绩效评价 ；指标体系
中图分类号：F320.1文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）07-0067-02
引言
发表在《中国农村经济》、《农业经济问题》、《农业技术经济》等农业经济权威、重要刊物上的农业专业合作社绩效研究文章逐渐增加。虽然已有对中国农民专业合作社研究的综述性文献，但这些综述主要关注以下内容：农民专业合作社组织的功能，影响农民专业合作社发展的各种因素以及农民专业合作社的功能和影响因素之间的关系（赵治辉等，2007）；农民专业合作社的产生背景和发展过程中存在的问题（秦岭，2007）；农民专业合作社企业家及影响其成长的因素（彭莹莹，2010）。农民专业合作社绩效研究具有重要的现实意义，不同的研究者在绩效评价指标设计、数据搜集、评价方法上有较大差异。农民专业合作社绩效研究进展如何，有哪些可以借鉴的地方，还有哪些地方值得进一步研究？回答这些问题，需要对现有农民专业合作社的绩效研究进行综述。
一、农民专业合作社绩效评价的概念界定
所谓绩效评价，指立足于组织长远发展，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，以组织功能的实现度、组织运行的有效性和组织服务对象的满意度为基本衡量指标，对组织的运营效果和功能发挥的一种综合性衡量（浙江省农业厅课题组，2008）。因此，可以将农民专业合作社的绩效评价定义为：立足于农民专业合作社的长远发展，以农民专业合作社运行的有效性、组织功能的实现度、农民专业合作社社员的满意度为基本衡量指标，对农民专业合作社的运营效果和功能发挥的综合性衡量。农民专业合作社的有效运行是实现组织功能、实现社员满意的前提，实现组织功能、实现社员满意是农民专业合作社有效运行的目的。由于农民专业合作社具有社员共同体和企业的双重属性（黄胜忠等，2008），因此农民专业合作社的功能至少有两项：社会功能和经济功能。中国共产党十七届三中全会明确提出，今后一段时间内中国农村改革发展的目标之一是建设资源节约型、环境友好型的农业生产体系。作为农业经营体制创新、提高农业生产和农民进入市场组织化程度的一个载体，农民专业合作社还要承担一个功能：生态功能，即农民专业合作社发展中要重视对生态环境的保护和资源的合理利用。
二、合作社绩效评价指标体系
设计农民专业合作社应遵循以下基本原则：一是评价主体的多元性，既要考虑政府的评价，也要考虑合作社自身的评价，还要考虑社员和非社员的评价；二是既要考察行为性绩效指标，还要考察产出性绩效指标；即既要考察作为社员共同体的合作社的组织绩效，也要考察具有企业性质的合作社的运作绩效，既要考察经济绩效、社会绩效，还应考察生态绩效。
在笔者搜集的文献中，浙江省农业厅课题组（2008）、徐旭初（2009）、徐旭初等（2010）的研究具有连贯性，几个研究采用的评价指标体系保持一致，而且这个评价指标体系的确定采用了德尔菲法，是目前最有影响的一个评价指标体系。该评价指标体系认为，农民专业合作社绩效可以从行为性绩效和产出性绩效两个方面加以考察。其一，农民专业合作社兼有企业和共同体双重属性，行为性评价指标应反映其组织运行和生产经营两个方面的活动；其二，农民专业合作社的产出性绩效应分别体现在社员、组织和社会三个层面上。农民专业合作社的绩效主要可以从组织运行、运营活动、社员收益、组织发展和社会影响五个方面进行评价和测量，其中，组织运行、运营活动是行为性指标，社员收益、组织发展和社会影响是产出性绩效指标。根据该思路，农民专业合作社的评价指标主要应包括社员总数、合作社年经营收入、合作社年盈余等指标。然而，上述研究对农民专业合作社的绩效评价没有考虑对生态效益的评价，王立平等（2008）、赵佳荣（2010）指出，农民专业合作社的绩效评价中应包括生态绩效的评价。笔者赞同这种观点，因为农民专业合作社作为一种兼有社员共同体的企业，在追求自身发展过程中，需要同时满足经济繁荣、环境保护和社会福利三方面的平衡发展（赵佳荣，2010）。笔者建议将生态绩效评价加入浙江省农业厅课题组（2008）提出的农民专业合作社绩效评价指标体系。另外，还有一个很重要的方面没有纳入评价指标体系――创新。在现代农业发展中，农民专业合作社在推动农业科技创新中发挥越来越重要的作用。依托农民专业合作社，科技人员和科技能手发挥指导、示范、带动作用，培养乡村科技人员队伍，在产业共性技术和关键技术的开发引进方面起到重要作用，能加快农业科技创新的步伐。因此，应尽可能将创新纳入农民专业合作社绩效评价指标体系中。实际上，董晓波（2010）已经在农民专业合作社创新方面的研究做出探索。本文认为，一个完整的农民专业合作社绩效评价体系，应该以浙江省农业厅课题组（2008）提出的体系为基础，加入生态绩效和创新的评价。对于一些难以量化的“软指标”，如技术创新研发、做出重大科技贡献等指标可以通过对合作社成员及农业行政主管部门的调查来确定（徐旭初等，2010）。
三、研究对象
现有农民专业合作社绩效评价研究对象主要是中国东部和中部省份的农民专业合作社，这些研究的农民专业合作社主要分布在浙江（黄胜忠等，2008；徐旭初，2009；黄祖辉等，2010；徐旭初等，2010）、河北（黄胜忠等，2008）、河南（梅付春等，2010、2010）、江西（刘滨等，2010）、湖南（赵佳荣，2010）、安徽（王立平等，2008；董晓波，2010）。可见，东部地区尤其是针对浙江省农民专业合作社绩效评价的研究较多，而针对西部地区农民专业合作社绩效的评价研究几乎是空白。
四、数据搜集
对农民专业合作社的经济绩效、社会绩效和生态绩效进行评价，从理论上来说可以用合作社的财务报表数据和与农业合作社相关的统计数据。而多数农民专业合作社缺乏规范的财务报表，与农业合作社绩效相关的统计数据也比较缺乏。因此，问卷调查成了农民专业合作社绩效评价数据搜集的主要手段。从现有的文献来看，问卷调查的主体有以下几类：第一类主体是研究者本人（黄胜忠等，2008；徐旭初等，2010），第二类主体研究者的学生，研究者先对学生进行培训，然后带领学生实地调查（刘滨等，2009），第三类主体是省农业调查总队（梅付春等，2010）；当然有的研究数据是好几类调查主体搜集的数据，如梅付春等（2010）。问卷调查的客体主要有以下几类：第一类客体是合作社的主要负责人（黄胜忠等，2008），第二类客体是参加农民专业合作社经营管理人员培训班的成员（董晓波，2010），第三类客体是合作社的社员（刘滨等，2009），第四类客体是非合作社成员（刘滨等，2009）。农民专业合作社绩效评价问卷调查的主体和客体呈现多样化，主体和客体的确定取决于研究者与农业部门的合作关系，还取决于研究者的组织协调能力。当然，除了问卷调查以外，还可以通过农经人员采集数据，如黄祖辉等（2010）研究所用数据由浙江省农业厅依托基层农经人员系统采集而成。有时为了确保数据的有效性，还需要农业行政主管部门核查评定（浙江省农业厅课题组，2008）。
五、合作社绩效评价方法
在设计指标体系、确定研究对象并搜集到数据后，即可进行农民专业合作社的绩效评价。绩效评价的一项关键工作是确定各指标的权重。从现有的研究来看，确定农民专业合作社各指标权重的方法主要有两类，一类是专家赋权法，如浙江省农业厅课题组（2008）、刘滨等（2009）、徐旭初（2009）、徐旭初等（2010），另一类是层次分析法，如赵佳荣（2010）。专家赋权法和层次分析法在其他评价研究中也得到广泛应用，因此也成为农民专业合作社绩效评价的主要评价方法。专家赋权法是一种主观赋权法，但是可以体现专家对各指标重要性的判断；层次分析法可以避免赋权的主观性，但难以与专家的判断有效结合。现有农民专业合作社绩效评价中各指标的赋权，可以为后续研究提供借鉴和参考。确定了各层指标的权重之后，将各指标的值乘以对应的权重再逐层汇总即可得到合作社的综合绩效。
六、研究述评与展望
现有的农民专业合作社绩效研究，研究对象往往是同一地区的不同农民专业合作社。黄祖辉等（2010）指出，不同产品类型的农民专业合作社，不但在成员和资本规模上存在明显区别，在年总收入、总盈余和相应的利润水平上也有统计学意义上的显著差异。对不同产品类型合作社应有差异化的评价要求。因此，一个可能的研究方向是针对不同地区相同产品类型合作社的绩效进行评价。
农民专业合作社的绩效研究处于起步阶段，一些问题值得进一步关注。比如，评价最广泛的经济绩效指标，在不同的研究中也不尽相同；同样是评价社会绩效、生态绩效，不同研究选用的指标也不尽相同，这会导致相关研究缺乏可比性；是否可以得到一个大家公认的基本的、标准的评价指标体系？这需要相关研究者的共同努力。本文建议把技术创新纳入评价指标体系中，是否还可以把组织创新纳入评价指标体系呢？一些研究将治理机制纳入指标评价体系中，而一些研究将治理机制独立出来，专门研究治理机制对农民专业合作社绩效的影响。是否可以将治理机制纳入评价指标体系中？等等一系列的问题还有待进一步探讨。
参考文献：
[1] 刘滨,陈池波,杜辉.农民专业合作社绩效度量的实证分析――来自江西省22个样本合作社的数据[J].农业经济问题,2009,(2).
[2]董晓波.农民专业合作社高管团队集体创新与经营绩效关系的实证研究[J].农业技术经济,2010,(8).
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