【关键词】培训；人力资源；效果评估
科学合理且有针对性的培训不但能够提高员工相应的工作技能，还能大大提高员工工作效率，甚至还可以在潜移默化中改变员工的行为模式和工作态度，对企业的工作质量和长期发展尤为重要。员工人力资源培训是企业人力资源管理的一个重要组成，对提高企业整体人力水平有重要意义，而人力资源组织培训结束后对培训效果进行科学合理的评估，可以更好的实现组织目标，促进企业长期稳定快速发展。
一、对现有评估方法的总结
1.柯氏四级评估模型。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型被广泛应用于国内外各种培训评估活动，该模型从培训评估的深度和难度层次将培训效果分为了四个层次，从反应层，到学习层，再到行为层和结果层，即从分析培训的目的，设置相关培训课程，到培训的实际实施过程，以及最后的培训结果评估。通过对这些相关指标的分析，能够使企业明确了解组织培训带来的收益，取得效果等，从而确定培训对整个企业的意义和作用。
2.考夫曼模型。它是对柯氏四级评估模型的修正和改进。增加了五级评估，也就是对社会效益的评估。此模型使得评估的范围更广，不只局限于组织内部，而是增加了社会及相关客户的反应评估，能更明确的分析出培训项目为社会及周边环境带来的价值和效益。
3.菲力普斯模型。菲力普斯的五级投资回报率模型是目前普遍应用于各培训评估工作中的一种评估模型。该模型也是在柯氏模型基础上作出的增添和完善，增加了第五级的投资回报率评估，对培训成本带来的收益进行评估，计算出相关投资回报率。
通过对各评估模型的总结可知，培训效果评估大多是考察员工在培训后的学习和反应，以及其最终能为企业带来的实际效益，考察点基本覆盖了各个方面的内容，能够较为全面的评估企业的培训效果，为企业的相关培训效果作出科学分析，及时将培训过程中出现的各种问题反馈到企业的相关部门，使企业能够适时的对培训方案，方式等进行合理调整，从而更好的指导各企业进行各方面的相关培训。
二、参考评估模型，我们可以对企业人力资源培训效果进行科学详细的评估
1.计算人力资源培训成本：进行人力资源培训所支出的总成本包括：培训期间人力资源培训师们的工资总和、参加培训的所有员工在整个培训期间的工资总和、培训所需教材和物品费用、培训设备及场地租赁或使用费用总和、培训相关管理人员工资总和、其他相关费用。
2.总结人力资源培训收益：（1）员工工作积极性及工作能力都得到提高，工作效率和工作质量也进一步提高。（2）能够整体提高企业的日常工作质量，改善企业形象，有利于企业的长期良好发展。（3）培训对单个员工产生了积极影响，而单个员工组成的整个团体也随之产生变化，整体团队的综合工作水平和质量都有了很大提高。
3.探究培训成本和培训收益之间的联系，分析人力资源培训效果。通过对培训效果评估的整体把握，能从全局方面掌握整个人力资源培训的具体情况，了解培训总支出，员工培训大体情况，培训初步效果等各方面的具体工作和内容，做到整体把握，心中有数。
4.对人力资源培训基准化测量：我们可以从具体的相关类目从发，对企业人力资源培训的具体效果用具体数据进行更加客观，全面的计算和分析，然后与相应的标准或者企业已有的相关标准进行对比，就能够较为直观的看出企业当前的人力资源培训现状。从而正确评估企业人力资源培训的效果，发现培训过程中出现的问题，进而得出解决问题的办法。具体需要计算的内容有：（1）人力资源培训总支出在全体员工工资总额中所占比例，即总培训支出/总工资数×100%。（2）单个员工所需的平均培训费用：培训总支出/参与培训员工总数。（3）单位学时的培训费用：培训总费用/培训总时间。（4）单个员工平均接受的培训时间：小时数×参与培训的人员/员工总人数。（5）每年接受培训的员工在全体员工中所占比例：参与培训人数/员工总人数×100%。（6）每千人中从事人力资源开发工作的人员比例：从事人力资源开发的总人数/员工总数×100%。（7）单个员工平均年效益：年总利润/员工总人数。
三、案例分析
下面，我们用实际案例，采用上面提到的相关项目和计算方法，用具体计算的形式对企业的具体人力资源培训效果进行具体评估。现在，某企业要对刚刚结束的人力资源培训效果进行评估，企业已经制定的人力资源培训相应标准为：人力资源培训中的支出费用占员工工资总额的1.5%，每位员工每年参加培训的时间总计为30个小时，全体员工每千人中从事人力资源开发的人员为5人。然后，通过企业人力资源培训相关数据的具体计算，我们得出，该企业在人力资源培训中所花费的总费用占到了全体员工工资总额的2%，每位员工每年参加培训的时间约为35个小时，而企业每一千人中的人力资源相关开发人员为7个。将企业制定的数据标准和经过具体计算得出的数据结果按照各项类目进行具体对比可知，显然，培训评估数据结果高于这些相应的数据，说明该企业在人力资源培训方面过于侧重，有些浪费资源。所以，该企业在进行了人力资源效果评估后，就可以按照评估结果适当的进行制度调整，资源分配等。例如，可以适当削弱相应的培训力度，减少培训经费和培训时间，合理利用企业各种资源。将更大的精力，物力，财力投入到企业更需要的相关工作中去，做到资源的有效利用和合理分配。所以，有案例分析我们可以看出，人力资源培训效果的评估对企业有着至关重要的意义，能够为企业提供科学准确的数据分析，对相关的培训工作做出正确总结和明确指导，为企业更好，更快的持续发展保驾护航。
总结
科学的培训效果评估对于了解培训投资的意义，衡量培训对组织的贡献，观察培训效果等方面均有重要意义。因此，企业在进行员工人力资源培训的同时也不能忽视对相应培训效果的全面评估，以此来完善培训的具体效果，使人力资源相关培训真正发挥其效用，不断为企业提升人力资源竞争水平，提高企业总体竞争实力。
参考文献
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[3]刘开第，庞彦军，孙光勇.城市环境质量的未确知测度评价[J].系统工程理论与实践，1999（12） ：52-58.
目前，我国建筑施工企业因为在经营地区多而且跨度大，合同的周期长，企业内部管理水平低，导致企业的会计核算不准确，没有质量保证。而且，我国企业确认收入不够细致，企业制作的账面与企业实践的经营成果不相符，这样会计信息也失去作用了。
完工百分比法在实际中，由于会计主体的不同，造成会计核算结果的不同。所以，要充分发挥它的优势，进一步完善完工百分比法，为建筑施工企业提供便利，同时也提高企业建筑施工的核算水平。
完工百分比有三种方法：成本法，工作量法，实际测定法。企业应当在资产负债表中按照提供劳务收入总额乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认提供劳务收入后的金额，确认当期提供劳务收入；同时，按照提供劳务估计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认提供劳务成本后的金额，结转当期劳务成本。
一、完工百分比法的优点
（一）有效结合了施工企业的特点，符合收入与成本配比原则
建设工程项目形体高大、结构繁杂、造价高、施工周期长，项目从订立建造合同到工程竣工办理结算、交付使用，并按合同规定保修若干时间，项目建设工作才算完成。完工百分比符合建筑施工企业生产的特点。建筑施工企业采用完工百分比法符合建筑施工企业的特点，是建筑施工企业可以避免在会计期间的收益，收入和费用中产生波动，同时可以在建筑施工企业能估计核算的情况下，充分的利用完工百分比法，使企业合理的确认收入和对企业经营成果的可靠计量。
（二）敦促企业健全各项成本核算制度，促使企业建立健全内部控制制度
确认完工百分比，其中最为重要的两个依据就是：整个工程所发生的所有的实际成本，以及工程预计合同总成本。就必然需要企业能够建立一套有效、并且完整的成本核算体系，便于我们能够准确地将成本归类总结。第一步，需要预计总成本。总成本的预计必须符合实际情况，归根到底就是要真实、准确。其次，杜绝假账。在工程中，过程里实际发生的成本记录和总结必须要真实，而且还要及时进行归集，随手入账分包成，确保及时、准确和完整，这是保证企业合同成本的重要因素。分包工程对于一个企业来说，是整个工程中非常重要的一个部分，所以企业总工程完工之前，须考虑分包工程的进度，对外结算要及时，才能够确保施工的差额不会太大。正是因为如此，预计总成本与实际成本同时到达账上，完工百分比才会准确，才能够真实反映实际情况。
（三）保证各财务指标的稳定性
完工百分比法反映了收入配比原则，体现了收入，利润是由企业提供劳务取得，随劳务的提供进度而确认的事实。在资产负债表和利润表中企业完工百分比法不会使企业财务指标产生大波动，所以不会因为结算时间的不同而收入和利润也不同，而且主要的表现在存货和预收账款上。因此，财务指标的波动不会太大。以完工百分比法会计核算，是以累计发生成本占预计总成本的比例确认实际情况，需要准确的计量项目建设成本，预计一套完整的核算系统强化企业的分析控制能力。
（四）项目核算风险
确定项目风险核算：一是发行人客户所在行业出现整体下滑或出现替代技术，存在弃单风险或坏账风险。二是主要原材料价格、人工成本、分包成本上涨，但工程合同为固定金额合同，价格波动风险由发行人承担，导致未来预计成本大于可收回金额。三是工程或劳务因质量问题不能正常通过客户验收，需发行人支付维修替换成本，且不能得到补偿。四是项目进展缓慢，导致发行人长期垫付大量资金且不能得到补偿。
二、完工百分比在建筑施工企业中存在的问题
（一）总成本的不确定性
对完工百分比来说，必须准确的核算收入与总成本。但是对于工程项目建设而言会受到地质等诸多因素的限制造成的不利影响，使收入困难。如果是尚未签证的预计收入，会造成费用等问题上的偏差，导致工程项目难以进行。受材料价格的变化，天气变化和项目建设等因素，预计总成本也存在着较大的不确定性，会造成会计核算系统的错误。
（二）完工百分比难以确定
在建造合同准则中，对于合同中提供的计算方法应用比较多的应该是成本法。但是成本法的计算有一定的局限性，特别是实际发生额占总成本比例的份额，由于在施工中投入的成本没有及时入账，就会造成完工百分比的不准确，从而影响到收入和费用。
（三）完工百分比法与企业税金核算中有差异
在相关规定中，在营业收入款项或取得收入款项凭据的当天是营业税义务发生时间按照一定的纳税时间为工程结算时期收到工程款的时间，造成了营业税收入与完工百分比法之间的不配比，出现时间差异。建筑施工企业也采用完工百分比法确定应税收入，但是在实际建设中，在结算工程款时业主会减去质量保证金，造成税基增加，虚增企业的营业税。
三、完工百分比法的措施
（一）加强工程项目施工阶段的财务会计管理
在工程项目建设财务管理方面，为了进一步保证完工的百分比的精确性，应该提高完工进度的充分性，加强已完工成本入账和核算能力，确保收入与成本匹配。建立预算制度，提高管理水平，按照不同的情况调整预计总成本，加强项目执行部门与财务部门的沟通与配合，保证累计发生成本的准确性，提高企业会计准则的质量。
（二）科学的确认完工百分比法
建筑施工企业在采用完工百分比法确认收入、成本时，建筑施工企业会计部门应该根据参照物的特点选择适合的核算方法。在项目建设阶段平均时，工程造价波动较小，则可以采用工作量占合同预计总工作量的方法；对于工程造价波动大的，在前期工程中投入过大的，则可以采用按施工时间划分出不同的阶段，使工程详细化，准确的反应项目工程的进度问题。
展望：完工百分比虽然在建筑施工企业运行中存在着诸多的问题，但完工百分比还是最有效的方式。在工程中采取着公正，诚实的原则，提高双方的合作能力，促进企业工程的发展，保证国民经济发展提供了很大的努力，提高了建筑施工企业的经济利益，促使企业的财务核算走上了新的高度。
[关键词]薪酬管理 战略性薪酬 薪酬模式
自20世纪80年代以来,经济全球化、信息多元化和管理现代化不断推进,随着我国改革开放的逐步深化和市场经济体系的不断完善,企业本身的现代化管理与建设也被提上议事日程。在这一过程中,近二十年发展起来的战略性人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势、提升企业管理现代化水平的重要途径,而战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分,正是企业竞争优势的载体之一。
一、战略性薪酬管理的内涵界定
战略性薪酬管理的定义是Milkovich(1988)首先提出的,是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。米尔维奇(2002)则认为,薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的,为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。本文认为:企业战略性薪酬管理是指企业基于总体发展战略和竞争战略对薪酬管理的要求,从整体上和战略高度制定的企业薪酬管理模式和管理体系。战略性薪酬不同于一般的薪酬管理工具,而是为了支持企业发展战略的总体性薪酬管理机制,它是提升企业核心竞争力的重要工具。具体而言,战略性薪酬管理具有如下方面的特征:
1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策机制,对企业发展战略的实施具有重要的支撑作用。战略性薪酬管理模式作为惬意总体战略系统的重要子战略,必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致,反映和体现企业发展不同阶段的特征。因此,战略性薪酬管理模式的制定应依据企业总体发展战略来制定,根据企业总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。
2.战略性薪酬管理是一种具有整体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理机制。整体性指它是对整个组织的薪酬从整体性构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态,还要考虑企业长远发展的趋势,适应企业长期发展的需要。
3.战略性薪酬管理对企业绩效和竞争力提升具有关键性的支撑作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略,只有那些对组织绩效与竞争力提升具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。战略性薪酬管理对企业绩效与竞争力提升的关键作用主要体现为,强化对员工的激励,激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力,强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬管理成本的有效性,并在此基础上形成企业基于战略性薪酬模式的核心竞争力。
二、中小企业战略性薪酬管理模式的总体构成
如前所述,要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展,必须从结构上来思考薪酬体系,从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效运用。因此,战略性薪酬管理模式包含了三个层面:战略层面、制度层面和技术层面。
1.战略层面:基于企业总体发展战略的薪酬管理战略
薪酬管理模式的战略层面主要是从企业的总体发展战略出发,明确企业的核心竞争力和对人力资源管理的要求,通过对目前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析,制定企业的薪酬战略体系,从而明确企业薪酬战略的构建目标。面对企业外部不断变化的环境,企业的薪酬战略必须与企业总体发展战略相匹配,在支持企业总体发展战略的前提下,实现员工的有效激励。
2.制度层面:基于战略框架的薪酬管理体系设计
战略性薪酬管理模式制度层面的内容包括企业在薪酬战略的指导下,按照战略性薪酬管理体系设计的六大基本原则制定企业的薪酬策略、确定企业的薪酬架构和动态地管理薪酬体系。薪酬策略、薪酬架构和薪酬动态管理是在企业总体发展战略导向下薪酬战略落实的载体,只有在薪酬战略指引下,企业的薪酬体系才能成为支撑企业经营战略实施的有效工具。因此,企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得出的企业预期的员工态度和行为,并将各分配制度与这些期望挂钩,通过薪酬各要素合理的组合发挥出薪酬激励的最佳效果。
3.技术层面:薪酬战略模式与管理体系的价值分配
战略性薪酬管理模式的技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法,是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划的统筹指导下,完成企业最终价值分配的重要部分。薪酬设计的内容包括工作分析、工作评价、薪酬调查、薪酬水平定位和薪酬结构安排。薪酬设计是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术,它只有在薪酬战略的指导下,才能实现企业价值分配的有效性和合理性。如果没有薪酬设计,企业的薪酬战略制定得再好,如果不能得到落实,只能是纸上谈兵,但应该注意薪酬技术只是战略性薪酬体系的实现方法而非出发点。
三、中小企业战略性薪酬管理模式的实施保障措施
企业的战略薪酬管理模式能否正常运行,发挥正常的功能,在很大程度上取决于其战略薪酬管理的内容是否实施到位。为此,企业要在整体战略性薪酬管理模式的框架下,围绕如下方面来推进企业战略薪酬管理的具体实施:
1.合理地设计薪酬政策
企业的薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业对员工薪酬所采取的方针策略。企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面:一是企业薪酬成本投入政策,二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。薪酬制度首先包括薪酬管理实践策略,即薪酬系统的设计与实施是领先还是落后于企业系统的其他方面的设计与实施;其次包括工资构成管理,即确定不同员工的薪酬构成项目、各薪酬项目所占的比例,以及报酬整合的曾次,即企业必须决定是以员工个体业绩为基础,还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬等;此外,还包括薪酬支付形式管理,即确定薪酬计算的基础是劳动时间还是生产额、营运产值等。总之,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。
2.科学地制定薪酬计划
薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调的原则,二是增强企业竞争力的原则。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合,应当综合考虑三个要素:是否能留住优秀人才;是否符合企业的支付能力;是否有助于企业的发展目标。所以,企业既要根据其外部环境的变化,也要从内部管理的角度选择和调整适合企业发展的薪酬计划。
3.系统地控制薪酬总额
薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源,对薪酬总额的核算和控制十分重要,需要考虑的因素包括:市场薪酬水平、企业支付能力、员工生活费用以及员工现有的薪酬状况等。确定合理的薪酬总额首先要考虑外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整企业对应工作的薪酬。确定合理的薪酬总额还要考虑企业本身的支付能力。企业的销售额较大,销售业绩好,企业的支付能力较强,那么人工费用也可以相对地增加;反之,则不应盲目增加支出。此外,员工的级别生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说,薪酬水平应该高于员工的基本生活费。
4.灵活设计与调整薪酬结构
薪酬结构,是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系,也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构的设计与调整主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配,职务和职位工资率的确定,基本、辅助和幅度工资以及基本工资和奖励工资的调整等。工作的完成难度越高,对企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着其相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,保证了薪酬制度的内部公平性。但还必须据此转换成实践的薪资值,才有使用价值,这就需要进行薪资结构设计。
5.确保日常性薪酬管理工作的顺利进行
日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政策的具体落实,直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括:开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。这些日常的薪酬管理工作,需要企业制定科学合理的薪酬管理制度体系,来推进这些管理工作的有序展开,从而确保企业人力资源管理活动的顺利地进行。
参考文献:
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1.预算管理的组织体系不完善
完善的组织管理机构是企业实现发展战略目标的基础保障，同时也是实施预算管理工作的重要载体。完整的预算管理机构至少应包括预算管理委员会、预算管理工作机构和预算执行单位。预算管理委员会是预算管理工作的中枢，预算管理工作机构是预算工作的具体负责机构，预算执行单位是预算工作的主要实施主体。从预算管理的现实情况来看，我国许多企业于于预算管理组织体系不健全，造成预算管理工作协调不畅、管理责任不清，预算管理流于形式。部分企业没有设置专门的预算管理工作机构，预算工作由财务部门进行，造成各部门认为预算管理工作就是财务部门的事。预算管理难以发挥有效的管理作用。
2.缺乏科学的预算跟踪评价体系
企业预算管理往往只重视预算的编制工作，没有将预算指标分解至各部门，部门没有将预算指标分解至部门所属人员，缺乏对预算执行过程的控制措施，预算执行完毕缺乏科学有效的评价体系，缺乏科学的预算跟踪评价体系。企业要重视预算跟踪评价体系，现在许多企业的预算管理是不完整、单一的管理体制，缺乏科学理念性。没有把预算管理关系和工作人员的经验有效的组织起来，只是针对财政支出、现金归纳实行管理，有部分企业建立预算管理只看到利益的一面，没有亏损意识。还有的是因为把财务经济和预算管理混合在一起，觉得可以把财务经济和预算管理相互放在一起进行管理。这些管理体制是缺乏缺乏科学的预算跟踪评价体系，形成管理的缺失，导致预算管理在企业上发挥不了作用。
3.领导对预算工作不重视，影响预算管理工作水平的提升
实际上，很多企业对预算只是存在表面上的理解，其实预算是企业对以后的活动、生产经营进行的一种规划，就是说在企业固有的生产经济基础上对未来进行的一项计划。由于领导对预算工作不重视，影响预算管理工作水平的提升，只要企业合理运用现在经济条件和企业的资料，明确企业未来的发展方向，做好预算管理目标，从企业全局出发，做好预算管理工作。但是，现在的企业就是缺乏预算管理目标，没有合理运用现有的资料和经济条件去对企业未来发展做出合理的规划，导致很多企业缺乏科学性的战略目标。
二、企业预算管理的应对策略
1.建立完整预算管理组织体系
企业要从指导预算的方向出发建立完整预算管理组织体系。要做到服务、完善、服从企业的预算管理，成为企业指导性的战略手法。企业制定完善的预算管理理念，首先要通过市场调查，得出合理的预算管理资料，再结合企业环境和目标去制定预算管理理念，预算管理理念的确定要使预算管理体制相互连接起来，要有长远的预算管理发展方向。最后，要以市场为主去制定理念，现在很多小型企业都是以市场为主要发展方向，所以企业的预算管理也属于销售管理。从销售管理的根本去制定管理理念，从采购、生产、人工预算、材料、运费、固定资产、资金流动等去进行预算制定。还有，我国的市场经济变化莫测，企业树立完整的预算管理理念时，要以市场为依据，制定有弹性的预算管理体制，给企业和市场留有一定的反弹位置，减免企业预算风险，提高市场应对能力。
2.构建科学的预算跟踪评价体系
运用科技创新手法去建立新的科学的预算跟踪评价体系是企业预算管理发展的主要目标。要对预算采取编制时，企业就要把所有的财务分配信息通过核算得出完整的结果，要从每个不同部门出发，了解实际情况去进行研究调查。最后总结企业环境和实际情况去编制预算管理体制，要运用创新的手法去进行编制，并实施跟踪评价，摒弃传统的管理思想，做好企业未来发展的规划。所以，公司要积极对预算管理进行总结和分析，不断去了解企业发展的发展方向，制定科学的预算跟踪评价体系。
3.领导重视企业预算总结分析、执行预算管理
企业在下达预算管理工作期间，要明确预算目标，完成工作后要重视部门对预算管理工作的总结和分析，做好考核预算工作。许多企业在预算管理上只重视调整和预算报表的工作，忽略预算过后的总结分析和执行过程。在预算管理中执行过程是企业的首要任务，其次企业要通过管理人员的总结去了解企业预算存在的问题，同时，企业要重视预算执行过程，在执行期间发现问题所在。企业在落实执行时要明确好执行目标、方向、措施，其执行的主要工作是不是从预算方向出发，然后各部门是否配合执行工作任务以及协调性，结束后是否对执行进行总结和分析。最后，在总结期间要结合企业的环境和市场经济的发展情况去进行分析，内容是否具备企业环境问题、预算根本、原因、解决方案等去进行分析，在总结过程中要按照原则出发，要符合市场经济发展条件，这样有助于合理的进行预算管理。企业还可以通过对工作人员进行预算评价，把工作人员的经济利益和执行预算的成绩相互结合起来，办好惩处奖项，运用经济手法去激励员工的工作激情，调动工作人员的创造性和积极性，有效提高企业经济效益，合理完善预算管理体制。
三、结束语
一、调整信贷结构 促进商品流通
XX年是国务院提出治理经济环境、整顿经济秩序的第一年，总行提出了“控制总量、调整结构、保证重点、压缩一般、适时调节”的信贷总方针，如何把这一中心任务贯彻落实到我们的商业信贷工作中去，我们提出的口号是：调结构、保市场、促流通。其中调结构是基础，保市场是任务，促流通是目标。经过一年来的积极工作，商业信贷结构得到了有效调整。同时使我市市场出现了稳定、繁荣的喜人局面，完成购进总值20548万元，实现销售24178万元，创利税679万元，取得了比较好的经济效益。
二、调好两个结构，活化资金存量
今年，国家实行财政、信贷“双紧”的方针，其目的是减少货币投入，促进原有生产要素的调整及优化配置，从而达到控制通货膨胀、稳定发展经济的目的。商业部门担负着回笼货币、繁荣市场的任条，其经营如何，对于能否稳定市场，促进经济发展意义重大。我们认为，在货币紧缩、投入减少的情况下，支持商业企业、提高效益、保住市场唯一的出路是活化资金存量，调整好两个结构，提高原有资金的使用效能，缓解供求矛盾。
(一)调整好一、二、三类企业的贷款结构
(二)调整好商业企业资金占用结构
长期以来，由于我市商业企业经营管理水平不高，致使流动资金使用不当，沉淀资金较多，资金存量表现为三个不合理：一是有问题商品偏多，商品资金占用不合理;二是结算资金占用偏高，全部流动资金内在结构不合理;三是自有资金偏少，占全部流动资金的比重不合理。针对这三个不合理，我们花大气力、下苦功夫致力于现有存量结构的调整，从存量中活化资金，主要开展了以下几个方面的工作：
1.大力推行内部银行，向管理要资金
2.着力开展清潜，向潜力挖资金
针对商业企业资金占用高、潜力大的问题，我们今年建议市政府召开了三次清潜工作动员大会，组成了各级挖潜领导小组，并制定了一系列奖罚政策，在全市掀起了一个人人重挖潜、个个来挖潜的高潮，变银行一家的“独角戏”为银企政府的大合唱，有力地推动了全市商业企业挖潜工作的开展。为配合好企业清欠，我们还在三季度搞了个“清欠三部曲”，派出信贷员28人次，帮助企业分市内、市外、区外三个层次清欠，清回资金317笔，581万元，受到了企业的高度赞扬。
3.全力督促企业补资，向消费挤资金
为解决商业企业自有资金少、抗风险能力差的问题，我们除发放流动基金贷款利用利率杠杆督促企业补资外，还广泛宣传，积极动员，引导企业学会过紧日子，变消费基金为经营资金。在我们的推动下，有7户企业把准备用于消费的285万元资金全部用于参加周转。如地区纺织品站推迟盖宿舍楼，把85万元企业留利，全部用于补充流动资金。今年，我们共督促商业企业补资158万元，为年计划的6倍。
通过调整两个结构，促进了资金存量向好企业投入，加快了资金周转，盘活了大量资金，使一方面资金需求量大、一方面资金占用严重不合理的矛盾得以缓解。
三、实行商品监测，搞好商品供应
商品是否丰富、价格是否平稳，是判断市场优劣的标准。商业信贷的任务就在于及时、
足量地把资金输到穴位上，支持商业部门及时组织商品供应市场，避免市场紊乱，我们采取的措施是：
(一)进行商品排队和监测
为保证市场供应，了解消费者对哪些商品最为敏感、最为需要，年初，我们抽出近两个月时间对300种日用消费品进行了商品排队，排出了97种畅销商品、134种平销商品和69种滞销商品，通过排队，摸清了市场状况，找到了工作着力点。为使商业部门的采购既能充足供应市场，又能防止积压，减少资金占用，我们集中对火柴、肥皂、奶粉、搪瓷用品等50种商品进行监测，设置了监测卡，每旬统一对这些商品的进、销、存、价格等方面进行监测分析，然后及时指导商业企业调整采购重点。如今年4、5月份，我们发现有不少商业部门火柴库存薄弱，市场价格混乱，及时提供资金支持百货站重点采购。仅7天，就使市场火柴充裕起来，价格回落到正常水平。
(二)压集体、保国营，重点支持国营零售企业
重视决算审查，搞好综合反映
四、抓政治思想工作，促廉政建设
今年，我们始终把政治思想工作做为工作中重要的一环，坚定不移地执行党的路线、方针、政策，自觉地、坚决地抵制资产阶级自由化思潮的侵蚀。为惩治腐败、重振党威，我们还狠抓了廉政建设，制定了实施方案，坚决做到不吃请、不受礼、不以贷谋私，清正廉洁，把我们建成一个团结的集体、战斗的集体、朝气蓬勃的集体。1989年过去了，新的一年即将到来，我们决心坚定地贯彻治理整顿的总方计，着力调整信贷结构，再创新成绩，再上新台阶，大力促进我市的商品流通，为发展经济，振兴聊城做出贡献。
下面我为大家总结下银行年终工作总结，内容如下：
一、调整信贷结构 促进商品流通
XX年是国务院提出治理经济环境、整顿经济秩序的第一年，总行提出了“控制总量、调整结构、保证重点、压缩一般、适时调节”的信贷总方针，如何把这一中心任务贯彻落实到我们的商业信贷工作中去，我们提出的口号是：调结构、保市场、促流通。其中调结构是基础，保市场是任务，促流通是目标。经过一年来的积极工作，商业信贷结构得到了有效调整。同时使我市市场出现了稳定、繁荣的喜人局面，完成购进总值20548万元，实现销售24178万元，创利税679万元，取得了比较好的经济效益。
二、调好两个结构，活化资金存量
今年，国家实行财政、信贷“双紧”的方针，其目的是减少货币投入，促进原有生产要素的调整及优化配置，从而达到控制通货膨胀、稳定发展经济的目的。商业部门担负着回笼货币、繁荣市场的任条，其经营如何，对于能否稳定市场，促进经济发展意义重大。我们认为，在货币紧缩、投入减少的情况下，支持商业企业、提高效益、保住市场唯一的出路是活化资金存量，调整好两个结构，提高原有资金的使用效能，缓解供求矛盾。
(一)调整好一、二、三类企业的贷款结构
(二)调整好商业企业资金占用结构
长期以来，由于我市商业企业经营管理水平不高，致使流动资金使用不当，沉淀资金较多，资金存量表现为三个不合理：一是有问题商品偏多，商品资金占用不合理;二是结算资金占用偏高，全部流动资金内在结构不合理;三是自有资金偏少，占全部流动资金的比重不合理。针对这三个不合理，我们花大气力、下苦功夫致力于现有存量结构的调整，从存量中活化资金，主要开展了以下几个方面的工作：
1.大力推行内部银行，向管理要资金
2.着力开展清潜，向潜力挖资金
针对商业企业资金占用高、潜力大的问题，我们今年建议市政府召开了三次清潜工作动员大会，组成了各级挖潜领导小组，并制定了一系列奖罚政策，在全市掀起了一个人人重挖潜、个个来挖潜的高潮，变银行一家的“独角戏”为银企政府的大合唱，有力地推动了全市商业企业挖潜工作的开展。为配合好企业清欠，我们还在三季度搞了个“清欠三部曲”，派出信贷员28人次，帮助企业分市内、市外、区外三个层次清欠，清回资金317笔，581万元，受到了企业的高度赞扬。
3.全力督促企业补资，向消费挤资金
为解决商业企业自有资金少、抗风险能力差的问题，我们除发放流动基金贷款利用利率杠杆督促企业补资外，还广泛宣传，积极动员，引导企业学会过紧日子，变消费基金为经营资金。在我们的推动下，有7户企业把准备用于消费的285万元资金全部用于参加周转。如地区纺织品站推迟盖宿舍楼，把85万元企业留利，全部用于补充流动资金。今年，我们共督促商业企业补资158万元，为年计划的6倍。
通过调整两个结构，促进了资金存量向好企业投入，加快了资金周转，盘活了大量资金，使一方面资金需求量大、一方面资金占用严重不合理的矛盾得以缓解。
三、实行商品监测，搞好商品供应
商品是否丰富、价格是否平稳，是判断市场优劣的标准。商业信贷的任务就在于及时、
足量地把资金输到穴位上，支持商业部门及时组织商品供应市场，避免市场紊乱，我们采取的措施是：
(一)进行商品排队和监测
为保证市场供应，了解消费者对哪些商品最为敏感、最为需要，年初，我们抽出近两个月时间对300种日用消费品进行了商品排队，排出了97种畅销商品、134种平销商品和69种滞销商品，通过排队，摸清了市场状况，找到了工作着力点。为使商业部门的采购既能充足供应市场，又能防止积压，减少资金占用，我们集中对火柴、肥皂、奶粉、搪瓷用品等50种商品进行监测，设置了监测卡，每旬统一对这些商品的进、销、存、价格等方面进行监测分析，然后及时指导商业企业调整采购重点。如今年4、5月份，我们发现有不少商业部门火柴库存薄弱，市场价格混乱，及时提供资金支持百货站重点采购。仅7天，就使市场火柴充裕起来，价格回落到正常水平。
(二)压集体、保国营，重点支持国营零售企业
重视决算审查，搞好综合反映
摘要在我国会计改革的过程中，新企业会计准则作为其最重要的组成部分实现了新的突破与发展，也必将影响到施工企业的会计核算工作。本文通过对施工企业在实施新建造合同准则过程中产生的问题进行了分析研究，并提出相应的建议。
关键词新建造合同准则施工企业应用问题
一、施工企业实施新建造合同准则所面临的问题
（一）合同总收入的预计工作实施困难
合同难以确认总收入以及总预计成本,在进行建造合同合理核算的基础是正确确认合同总收入与预计成本，目前来说，施工企业合同总收入的预计工作是施工企业确认当期收入的重要环节，该环节的工作状况直接影响到施工企业对新建造合同准则的执行状况。目前，施工企业在执行合同总收入的预计工作时具有一定的难度，即施工企业合同签订过程中因图纸不全，合同工程量不确定，导致合同金额大都为暂定金额。同时，在同一工程项目中，由于工作内容所有不同将导致结算方式不同，由此以来极易造成合同总收入发生变化。另外，在合同履约期间，设计变更和现场签证工作通常在施工竣工后依据实际工程量予以确定，难以在当期及时予以变更。除此之外，人工、材料等相关因素的物价时刻发生着变动，上述多种因素均在不同程度上影响着合同总收入，因此，施工企业难以实现对合同总收入预计的准确性。
（二）合同总成本的预计工作实施困难
在整个施工过程中，对合同总成本的预计至关重要，施工企业对合同总成本预计越准确，越有助于提高施工企业经济效益；反之亦然。通常情况下，施工企业将预计合同总成本视为确认完工进度及当期合同费用的基础，其中施工企业完工进度通常依据“累计实际发生的合同成本占预计总成本的比例”予以确认。实际情况下，施工企业中合同工作量具有不确定性，而业务往往不能够及时提供图纸，这样将导致施工企业难以准确实施合同总成本的预计工作。
（三）建造合同管理的基础工作尚不适应
施工企业执行建造合同准则时，不仅要求落实好对建造合同收入与费用的确认和计量工作，加强对相关信息的披露，而且更要做好各项基础管理工作，不断提升会计人员的综合素质。施工企业实际操作过程中，受工程项目的工程规模、管理成本、管理体制及各级员工的综合素质等多方面因素的影响，将导致建造合同管理的基础工作尚不适应，从而使得建造合同的执行结果无法达到施工企业预期的目标，不利于施工企业盈利水平和资产质量的提高，进而严重制约了施工企业的长期稳定发展。
（四）完工百分比确认的问题
1、按照准则规定，确认完工百分比有：实际成本比例法、完成工作量比例法和实际技术测量法。在实际工作中，一般以实际成本比例法确认完工百分比，这主要是因为以实际成本比例法确认完工百分比具有简单、可操作性强等优点，这也符合会计配比这一基本原则。但是，成本投入与完工程度经常不是一种严格的对应关系，以成本投入多少来反映完工程度往往会出现偏差。例如，有时增加成本却不能增加完工程度（如因质量事故增加的返工成本）；生产要素的价格变动会引起成本投入的变化，但却与完工程度关系不大；价值高、施工简单的部位，成本投入大，但其代表的完工程度不一定高；相反，价值不高却费时费工的部位，其代表的完工程度却不一定低。特别是有的总承包商不是以合同收入而是以收取的分包管理费作为自身的营业收入，更难建立成本投入与完工程度之间的对应关系。这实际上也就使某一工程项目的利润以成本的发生在不同会计期间得到平滑，并没有真实反映实现的利润。当然，如采用完成工程量法和技术测量百分比法可以解决这一问题，但却给管理层操作利润提供了更大的空间。
2、按照实际工作中最常用的实际成本比例法确认完工百分比，其准确性取决于预计合同总成本和实际成本。其中，预计合同总成本的确定有着上述各种不确定性因素，另外实际成本的及时、完整地归集也有赖于企业自身管理制度和管理水平，因而，完工百分比的确认存在不确定性。
二、解决新建造合同准则在施工企业应用中相关问题的对策
（一）科学合理的预计合同总收入
合同中规定的初始收入和因合同变更、索赔、奖励而产生的收入共同构成合同总收入。为确保合同总收入预计工作的准确性，施工企业可着手于下述几方面：
1、投标阶段。投标前，应测算好合同工作量清单和投标价格，结合保底利润确定最低中标价。同时，在投标过程中，针对于业主提出的让利程度设置底线。
2、中标阶段。中标后，依据合同条款对比合同价格与投标价格，确定二者的差额，并挖掘引起差额的原因。
3、履约阶段。以合同条款为依据，结合合同量变化、奖励及索赔的执行状况，以季度为单位申请调整合同中的总收入，将调整申请上报项目经理审批；另外，对设计变更和索赔事项的编制落实好预算工作，并及时签订补充协议，确保财务部门预计合同总收入的准确性。
4、合同完工阶段。待合同完工后，施工企业及时做好工程项目验收工作，并仔细核对实际完成工程量清单。之后，由合同经营部门依据实际完成工程量清单，结合合同价格再次测算预计总收入，以提高预计合同总收入的准确性。
（二）科学合理的预计合同总成本
1、投标阶段。投标前，依据投标报价，估算合同的预计总成本状况。
2、中标阶段。以施工内容为依据，结合工程项目实际状况和所需资源价格行情，客观公正推算工程项目初始合同成本。
3、履约阶段。结合工程项目实施进展状况、实际发生的工作量状况及所需资源价格波动状况科学合理推算未完成工程量所需的成本。同时，依据已发生的实际成本，以季度为单位，客观公正调整合同预计总成本。
4、合同完工阶段。施工企业经营部门应在第一时间办理分包结算，合理预估尚未签批的分包成本，从而对合同预计总成本做出再次调整，以确保预计合同总收入的准确性。
（三）规范建造合同管理的基础工作
建筑合同管理的基础工作直接关系到建筑合同准则在施工企业的应用效果，从而影响到施工企业的资产质量和损益。总结而言，可着手于下述方面规范建造合同管理的基础工作：
首先，施工企业应构建执行建造合同准则领导小组，该小组成员有经营管理人员、项目管理人员、市场营销人员、采购人员、财务人员等。并由执行建造合同准则领导小组负责挖掘、分析及处理建造合同准则在施工企业应用中的各类问题；其次，广泛收集相关资料，科学合理测算相关数据，为规范建造合同管理基础工作提供信息支持；再次，落实好建造合同成本确认的各项基础工作。如各种财产物资的收发、报废、转移及清查工作等；最后，监督和评估建造合同执行状况，及时发现建造合同准则执行过程中存在的不足之处，之后及时采取有效措施予以弥补，确保建造合同准则高效性职能得以有效发挥。
（四）加强施工企业内部控制管理
内控制度是企业管理者制定的，主要作用是为了规范企业内部行为、处理企业内部关系。内控不仅仅是针对财务部门的，更是涉及到公司各个部门的方方面面。一套全面、可操作的内控制度有利于规范公司的财务管理工作和其他经营活动，提高公司的运营效率，防止财务风险、经营风险、经济犯罪的发生。整个公司，从上到下，应该执行统一的内控制度，下属单位可以根据上级下发的内控指导手册，结合自身的特点，进一步制定符合本单位实情的具体的内部控制实施办法。
四、结论
就我国建筑施工企业而言，受种种因素的影响，利润率一再压低，有些工程可谓无利润可言，甚至出现亏损。企业内部加强管理是一方面，另一方面，在外部环境上，我们国家相关部门要加大力度，规范建筑工程市场，严格实行建设项目审查与批准制度，通过制定一系列相关法律、法规解决建筑施工市场中长期存在的工程造价变更、合同工程量不准确与工程结算滞后、工程款收回困难等问题，保护施工单位的合法权益，使得整个建筑市场蓬勃发展。
参考文献：
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一、S公司简介
S公司是S集团与W集团共同出资的合资企业，S集团占股51%，W集团占股49%，公司经营范围涉及电力及附属产品的开发、煤炭销售、港口和码头开发、铁路建设及运营，以及能源技术开发、转让与研究等。目前，S公司全资拥有3个已运营的发电企业。
二、S公司并购的人力资源整合问题
1.心理契约失衡
所谓心理契约指的是在组织当中组织和员工对于双方提供的各种责任的知觉。在契约修改以及重建的过程当中，两个公司的员工，特别是被兼并企业的员工可能会认为新的企业集团并不能够给他们提供相关的晋升机会、甚至对于原来的工资福利都会削减，由此导致员工对于企业的责任，S公司在企业并购的过程当中，也遇到相关的问题。S公司对于并购来的三家发电企业在员工的工资以及晋升通道方面做得不是很好，原有的与员工建立起的契约关系遭到破坏，而新的契约关系并没有形成，以至于新并入进来的三家发电企业的员工可能存在放弃对公司义务的现象。
2.组织结构不清晰
S公司属于职能制的组织结构，并购来的A、B、C三家公司原来的组织结构也是职能制组织结构，但是在并购的过程当中，S公司并没有建立一个整合的组织结构，而还是沿用各自的组织结构，并没有进行相关的调整，使得S公司与被并购企业处于一个松散的组织关系当中，整个合并后的组织指挥系统内部存在摩擦，并没有提高效率，没有能够发挥“1+1>2”合并带来的优势效应。S公司总共设置9个部门，具体的职能部门和人数参见表3.1。
S公司在并购之前并没有成立专门的人力资源整合小组，对S公司和三家被并购公司组织结构进行整合，而是各自还是按照原来的人员构成进行生产。
S公司对于并购的三家公司的岗位设置不合理，没有按照员工本身的能力进行岗位的调整和变动，而且岗位设置的职能存在交叉，权利和责任划分不明确。
此外， B、C两家公司在人力资源管理制度建设方面存在内容不健全、涉猎范围较窄或者较长时间未修订等情况。C公司现行的制度大部分已经执行了十多年，有的甚至超过了二十年，但仍未予修订或是暂行办法的情况。
3.员工流失
S公司并购A、B、C三家公司之后对于原来的职工安排的较好，并没有出现裁员的现象。但是尽管没有裁员，也出现了相关员工的离职现象，特别是关键员工的离职。
S公司以及A、B、C公司在并购发生后的三年时间内总共有52名员工流失，其中辞职的为51人，占到98.08%，这表明绝大多数的员工都是因为个人的原因主动离开工作岗位的。关键岗位员工流失人数为24人，扣除退休的1人为关键岗位的，总共23人，占到总离职人员的44.23%，这个比例是过高的。
4.薪酬分配不合理
公司本部、A、B、C公司之间的平均工资总额是不一样的，其中C公司的平均工资最低，这难免会造成员工的不满现象，造成大量的离职。在表3.2中可见C公司在2012至2015年总的流失人数为22人，是最高的。
A、B、C三家公司“五险”缴费基数低，住房公积金缴费比例不统一，住房补贴政策不一致，人工成本比例偏高，以及存在漏缴个人所得税和企业所得税等问题。另外，A、B、C三家公司的基本养老保险原分别由W集团和H集团XX分公司代为管理，管理期间费用结算繁琐，人员增减变更不及时，甚至出现了人员和数据信息混乱的现象。
最后，由于并购后实行S集团的工资薪金体系，随着煤炭企业近年来利润急剧下滑，S集团对工资总额、福利及各项人工成本的管控力度日益加强。原来W集团管控下的A、B、C三家公司工作环境相对宽松，加班现象不是很多，而且加班是严格按照国家法定要求支付加班工资，这使得员工对于并购后的无偿加班或未合法支付加班费意见很大，削减了企业并购所带来的优势。
5.文化整合问题
企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处理方式等组成的特有的文化形象。一种良好的企业文化，能够加强员工的责任感，激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，对于企业的发展具有重要的作用。此外，企业文化还具有独特性、整体性等特点。
S公司并购A、B、C三家公司并没有在并购开始之前对于双方的文化差异进行关注，没有对文化的兼容性进行调查和评估，没有对员工进行及时的沟通和反馈，而是对所有的员工实行一致的策略。但是，事实上，S公司与A、B、C三家公司的员工在价值观、管理风格、经营理念等方面是不同的。S公司未考虑A、B、C三家公司的文化差异，而是统一推行S公司的文化，这势必会使被并购方的员工心理产生不服，不利于员工之间真实有效的沟通和并购优势的发挥。
三、S公司并购的人力资源整合策略
1.组建人力资源整合小组
（1）在公司领导层面，明确一名副总经理总体负责人力资源整合的战略策划，协调解决S公司、W集团关于人力资源等方面的政策部署，加强S公司领导层之间的沟通联系，协调解决人力资源整合中的重大问题，确保公司领导层关于人力资源工作的总体构想和战略部署明确清晰、步调一致。
（2）在公司人力资源部层面，选拔一名人力资源整合经理，吸收来自并购方和被并购方中熟悉人力资源运作、沟通能力较强的人员参加人力资源整合协调小组，负责落实公司的战略部署，加强公司总部与子公司之间的联系，积极向公司领导提出人力资源整合的合理化建议。协调小组在工作需要时，可以聘请人力资源专家给予具体指导。
（3）在子公司层面，明确由子公司一名副总经理及人力资源部负责人，具体负责人力资源整合工作，落实好集团公司领导及集团公司人力资源部关于整合的各项要求，解决人力资源整合中的具体事务，积极提出合理化建议。
2.重建员工心理契约
（1）构建职工“平等”心理预期。淡化并购方与被并购方的概念，强化同是“S公司一家人”的概念，公司领导带头倡导并在各个方面做到对所有员工一视同仁、一律平等，坚决防止并消除各种小团体，只有真正树立“平等”的观念，并且达成领导和员工共同倡导的“平等”意识，才能在慢慢的磨合中形成新的“平等”契约。当新的“平等”契约形成时，“S公司一家人”的概念才会融入在员工心中。
（2）树立重能力讲实绩的工作导向。在公司上下大力宣扬并认真做到“凭实绩论英雄，看贡献论奖惩”的导向，进行科学完善的业绩考核，建立与绩效相挂钩的工资奖金制度，建立严格的晋升的机制，真正唯才是用、酬劳相符。“凭实绩论英雄，看贡献论奖惩”心理契约的建立有利于各级员工真正踏实地从事本职工作，并且在企业里面形成一股实干风，为企业的长远、健康的发展积累重要的具备“实干”意识的员工。
（3）坚持双向平衡、循序渐进的操作方式。吸收借鉴并购方与被并购方原来的人力资源战略、制度及员工管理等方面的合理之处，并尽力照顾双方员工的传统习惯，在此基础上，进行较长时间的磨合转变，不要强行并轨，让被并购方员工心理反差太大。
3.完善组织结构体系建设
（1）许多企业并购以后并没有对组织结构进行调整，使得目标企业和并购企业之间处于松散的组织当中，不利于企业并购优势的发挥，S公司并购A、B、C三家公司产生的组织结构问题已在上面列示，下面针对上面的问题提出以下几点策略：
S公司组织各厂人力资源部成立专门的项目小组，负责各公司劳动组织管理，对现行工作内容、岗位、人员等情况进行全面梳理，将各子公司的组织架构、岗位名称、岗位职责和任职条件进行统一。通过这样，可以实现总公司与子公司的组织架构统一，实现9个部门之间结构的统一，并且实现岗位的权责明确，减少推诿扯皮的现象。
（2）针对员工持证上岗率低的现状，首先，应该积极与相关的技能培训中心联系，多方位、多渠道开展技能鉴定工作；其次，应当完善企业内部培训制度，针对不同岗位、系列以及层次的需求，分别开发培训课程。最后，要对于员工持证上岗给予一定的奖励，逐步出台不同级别证书对应不同职称津贴的政策，鼓励员工多考证，促进员工的学习热情。
（3）建立健全人力资源制度体系。S公司人力资源部门要结合A、B、C公司的实际情况建立劳动用工管理、岗位管理、人事管理、绩效管理、薪酬管理、人才开发、福利与社保、离退休人员管理等人力资源的制度，实现S公司与各分公司人力资源制度的统一和完善。
4.建立员工挽留机制
（1）为关键员工做好职业生涯规划。
（2）加大培训的投入，提高关键员工的职业技能。
（3）提供较宽的职业晋升渠道和平等的晋升机会。
（4）建立具有竞争力的激励制度。比如，可以通过股权激励的形式来使得员工持有本公司的股份。
对于普通员工，同样要实行相应的挽留机制，以防止因为工作量加大薪酬不增加导致大量员工集体离职的现象，为此，S公司应该根据员工工作量的大小优化薪酬分配体系和适当增加工资。
5.建立合理的薪酬分配体系
合理的薪酬分配体系对于维持企业并购带来的优势具有积极的作用。因此，S公司应该建立合理的薪酬分配体系。具体策略如下。
（1）实现同工同酬。
S公司并购A、B、C三家公司，应该按照S公司的统一标准对于从事相同劳动的员工给与同样的工资福利标准，而不应该区别对待。
（2）针对五项社会保险缴费基数低的问题，S公司应该严格按照《社会保险法》和当地政府的规定，及时足额缴纳各项社会保险费。针对住房公积金缴费比例不统一的问题，S公司应该严格按照财税[2006]10号文件规定的缴费比例（12%）执行。关于基本养老保险问题，S公司应该建立自己统一的养老保险体系，将养老保险从W集团和H集团转出，在安徽省人力资源和社会保障厅进行行业统筹管理。
6.加强文化建设
（1）重塑新的企业文化。S公司应该充分考虑A、B、C三家公司固有的文化，在求同存异的基础上将不同的思想、不同的文化、不同的企业精神进行融通，努力提出具有S公司特色的企业文化。
（2）用人力资源管理手段助推企业文化落地。在公司倡导的企业文化思想指引下，通过人力资源的管理手段来规范符合文化要求的行为，简单地说就是：想得到什么，就考核什么。公司现在大力倡导价值创造文化，在薪酬管理中必须植入价值创造正相关的绩效评价机制，不能仅从苦劳来体现薪酬，引导员工从苦干加实干过渡到实干加巧干；建立培训、交流、晋升与价值创造正相关的人才成长机制，引导员工潜心钻研业务，创新创效创收。
（3）逐步推进融合。S公司应该努力搭建“员工与企业共成长”的平台，可运用内部报刊、学习交流、会议研讨等各种途径进行持续的沟通、互动，及时互通信息，传递理念导向，使得所有员工追求共同的企业愿景、认同共同的价值取向、遵守共同的职业准则、分享共同的发展成果。在此过程中与专业企业文化咨询公司合作，对企业文化进行提炼、固化和升华。
2012年，海沧工业总产值达951亿元，规模以上企业总产值占比就达97.4%；年产值超过亿元的企业达95家，占规模以上企业数的41.1%。与全市其他区相比，海沧区规模以上企业数量较少，单个企业规模较大。目前海沧年产值超百亿的企业只有烟草工业和翔鹭石化两家，与国内其他先进地区拥有多家数百亿企业无法相比，现有大型企业对周边企业的带动能力有限。工业经济结构外向明显。海沧的工业还呈现外资企业多（规模以上136家）、出口倒向明显、出口加工占多数等较普遍的现象。
二、厦门市海沧工业经济发展的优势与不足
结合海沧工业经济的现状和特点，总结海沧的基本情况，目前发展海沧工业经济发展环境具备一定的优势，但也存在一些不利因素。
1.海沧工业经济发展优势。厦门市海沧工业经济发展存在基础条件较好、投资环境优越、特色产业较为鲜明和工业基础雄厚等优点，主要表现在：（1）基础条件较好，投资环境优越。海沧具备了发展大工业的基础，特别是交通、港口有显著优势，可以降低企业的物流成本，水、电、污水配套完善，能满足企业的运营需求。政府服务体系完备，整个投资环境较优越。（2）特色产业较为鲜明，具备较强竞争力。海沧的工业规模与发达地区比虽然不是很大，但具备了较鲜明的产业特色，钨制品、卫浴产品、节能产品在国内、甚至是国际市场上都占据了一定的地位，一些产品还处于主导地位，对价格、市场有引导作用，具备了较强的竞争力和可持续发展能力。（3）工业基础雄厚。海沧区工业基础雄厚，工业总产值已跻身全市各区第二，规模总量上具备了和其它地区竞争的基础，有利于人才引进、用工保障、市场形成，企业具备了较好的生存和发展环境。
2.海沧工业经济发展劣势。近年来海沧区的经济得到了迅速发展，但在发展过程中也存在一些不利因素，主要表现在以下几个方面：（1）发展方向不明确。一直以来海沧的工业都是以化工、机械和电子作为三大支柱产业来定位，随着PX项目的迁建，化工产业已不适合作为支柱产业来定位。目前，区政府已经不再引进化工项目，但对未来工业发展规划还不明确。（2）新兴产业未形成规模，成为支柱产业还有待时日。海沧近年来一直在培育生物医药、现代物流等新兴产业，这些产业取得了快速的发展，但比重还偏低，如生物医药占规模以上工业企业总产值的5.5%，第三产业占全区总产值的27.9%，要培育其作为海沧支柱产业还需较长一段时间。（3）工业用地有限，发展空间受限。海沧行政区仅有173平方公里，工业项目建设用地有限，而且已大部分出让完毕。目前，除零星工业项目地块外，能用于引进大项目的、较完整的用地已很少。
三、调整海沧工业经济结构的思考
面对工业用地有限的情况，海沧已不能延续粗犷的大量引进项目、大规模出让用地的方式发展工业，要立足于逐步调整海沧工业结构，做细做深工业产业链、产业聚群；要立足于提高海沧工业企业的竞争力，保持企业的可持续发展能力。
1.制定产业规划，引导产业布局，重新定位海沧的支柱产业。区域经济发展与科学合理的产业规划密不可分。海沧区应结合目前工业结构现状、发展优势和发展方向，高起点制定本地区中长期产业发展规划，加快产业结构的布局和调整。近年来，海沧的经济环境已发生较大变化，化工、机械和电子三大支柱产业的定位导向已不合时宜，应根据发展现状和发展方向作规划和调整。从目前情况看，光电、生物制药、汽车零配件等产业可作为未来海沧工业的重点发展方向。
2.集中优势，做大做强特色产业。特色产业就是以“特”制胜的产业，是一个国家或一个地区在长期的发展过程中所积淀、成型的一种或几种特有的资源、文化、技术、管理、环境、人才等方面的优势，从而形成的具有国际、本国或本地区特色的具有核心市场竞争力的产业或产业集群。特色产业的发展可以避免产业重复建设，优化企业生存环境，形成特色文化。海沧应对特色产业给予节能减排、市场拓展、品牌培育等方面给予优先扶持。
3.建立机制，让落后产能逐步退出。由于工业用地有限，要建立限制措施和激励机制，逐步引导落后产能退出。“腾巢换凤”一方面可以腾出工业发展所需的厂房和土地，另一方面可以提高工业企业的综合竞争力。
论文关键词：电力；结构性缺员；研究
一、存在的问题
电力企业生产一线结构性缺员问题是一个动态变化的过程，解决该问题涉及到人力资源管理的各主要环节，也需要各级单位负责人给予大力支持，通过优化组织结构、加强用工管理、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段解决结构性缺员问题。经过分析，当前电力企业生产一线结构性缺员主要存在以下问题。
一是专业管理基础较为薄弱，领导重视程度不够。生产一线结构性缺员问题形成的原因较为复杂，持续时间较长，国有企业用工一直以来遵循上级单位招聘，下级单位接收使用的用工方式，没有一套较为完整系统的人员进入和退出机制，用工专业管理基础相对薄弱，各级单位的领导始终坚持人多好办事的原则，导致大多单位用工总量超员，人员分布很不合理，过多集中于专业性较低的岗位，而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。
二是没有形成系统的人力资源规划机制，企业现状认识不清晰。人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础，当前电力企业缺少较为系统全面的人力资源规划体系，特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划，企业的决策还主要是临时性和自发性的决定，企业内部也很少对企业人力资源现状进行系统性分析，大多企业做的决定缺乏规划性和计划性，企业整体运行效率不高，一定程度影响员工的积极性。企业不能对现有专业的人员布局进行合理有效界定，也没有形成人员调整的内部规划机制。
三是培训体系不健全，人员转岗存在难度。培训是员工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企业已将培训工作纳入企业的重要工作范围，也得到企业各级领导的重视，但由于培训结果难以量化，有些电力企业对培训工作的重视程度不足，导致企业的培训师资力量较为薄弱，对企业的现有培训资源也没有进行有效的整合，大量培训计划没有有效执行。由于电力企业又是技术复杂度较高的行业，人员转岗培训持续期较长，培训成本较高，转岗难度较大，也将在一定程度上影响企业人员的整体布局。
四是激励机制不足，员工队伍安于现状。当前电力企业内部的人员进退机制和人员晋升机制不健全，员工工作压力较小，很多员工安于现状，不思进取，“干与不干、干多干少”一个样的思想在企业内部盛行，员工工作的积极性不足，这在很大程度上影响员工的结构性布局。
五是先进设备的广泛应用加速了人员布局的调整。由于电力行业专业性、风险性较强，电力设备的安全使用和人身安全的防护是行业的头等大事，为提高生产的安全性和可靠性，新技术的研发、新产品的应用得到各方的重视，特别是近几年新的电力设备在企业内部得到了广泛应用，节约了大量的人力投入，导致部分专业人员总量过剩，需要采取切实可行的措施进行人员布局上的调整，以适应企业的发展，避免人力资源的浪费。
二、解决方法
影响电力企业生产一线结构性缺员问题较多，针对不同的企业要进行具体的系统性分析，在分析和总结问题的基础上，要通过深入的调查，积极寻找解决的方式，针对当前电力企业存在的生产一线结构性缺员问题，应该主要从以下方面寻找解决问题的途径。
一是查找问题，统筹规划，认真梳理工作流程。解决电力企业生产一线结构性缺员问题是一项复杂系统的工作，不能一蹴而就，要遵循循序渐进的工作流程，积极分析问题所在，查找原因，统筹规划。要对当前企业结构性缺员问题进行专业分析，细化解决生产一线结构性缺员问题实施方案，通过人力资源规划，有计划、有组织的调整一线职工，建立起行之有效的员工激励机制和培训体系，鼓励员工一线岗位成才。要以解决生产一线结构性缺员问题为契机，完善人力资源系统管理，提高工作效率和运营水平，促进企业经营目标的实现。
二是调整优化组织机构，加强员工入口管理。企业高效协调稳定运作是企业发展不断追寻的目标，企业要力争缩减组织层级，建立起集约化、扁平化和专业化的组织机构，加强内部运营管理才能提高企业运行效率。在解决生产一线结构性缺员问题的过程中通过优化机构、加强员工入口管理，控制员工总量能在一定程度上减轻一线结构性缺员的压力，能进一步规范电力企业岗位设置，优化人员结构，严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外，采取岗位竞聘，压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。
三是开展转岗培训，力争人员结构平衡。建立企业内部统筹调配机制，调剂人员冗缺，加大针对定员范围外人员和超员岗位人员的转岗培训力度，充实生产一线岗位，促进内部人力资源均衡配置。当前很多企业面临的实际问题是学历层次高、能力水平高的人员较为缺乏，而学历层次低，业务能力相对较差的人员又过于集中在技术复杂度较低的工作岗位，导致部分岗位人员过剩，而工作复杂度较高的岗位人员总量匮乏，因此，企业要建立起规范系统的转岗培训机制，集中力量将冗员的岗位人员转移至专业复杂度较高的工作岗位。对于在转岗培训过程中，培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行减员处理，通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。
四是严格绩效考核，确保结构性缺员问题第一时间解决。绩效考核工作具体执行情况，一定程度上影响企业工作目标的达成，因此，电力企业要适时加强绩效考核管理工作，将生产一线结构性缺员问题解决情况纳入到绩效考核工作范围内，通过严格考核制度，确保工作目标的达成。要建立起详实细致的考核制度和考核标准，对劳动定员管理不规范、解决结构性缺员工作推进不利，影响企业整体工作进度的单位，在绩效考核中要进行严格考核。绩效考核工作是企业管理工作中的一项基础性工作，要通过不断细化基础管理制度，加强员工管理等手段不断深化绩效考核基础性工作，切实提升绩效考核管理水平，重视绩效考核工作的深度和广度，将绩效考核与解决结构性缺员问题紧密联系起来。
五是加强企业劳动用工管理，重视一线队伍稳定。要认真贯彻执行国家及行业各项劳动用工管理办法和相关规定，逐步加强生产一线岗位人员配置工作，科学合理的选派人员充实生产一线，确保一线人员布局合理。企业要制定员工管理办法，特别是生产一线员工管理办法，在人员布局合理的情况下，对生产一线班组人员要约定一定的服务期限，达不到调动标准的员工不得随意调动，确保一线生产岗位用工需要，促进员工队伍团结。另外，在企业具备条件的情况下，企业要建立起相关激励制度，吸引和鼓励一些优秀员工在生产一线工作，避免出现员工队伍不稳定造成的人为结构性失衡。
六是建立监督机制，适时跟踪人员使用情况。一些企业一直存在着上有政策、下有对策的侥幸心理，在人员使用过程中不够规范合理，也不站在企业战略层面考虑企业整体运行情况，而是随心所欲的用工，人为的导致了较多岗位用工总量结构性不平衡，影响企业整体运行效率。企业的政策制定部门要从企业全局出发，采取人为监督和制度约束双重手段对各基层单位实际用工情况进行实施跟踪，对于出现用工不规范、不合理的单位要进行及时的纠错和指导，引导和规范企业所属各级单位科学的进行人员的配备和使用，坚决杜绝混岗用人机制，也要充分发挥广大员工的群众监督作用，鼓励员工反映各级单位的真实配置员工情况。
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