论文摘要:随着企业间并购的增多，如何顺利完成并购后两个组织的整合日益受到关注。文章从组织行为的角度，探讨了影响并购整合成败的企业文化、员工压力、领导者等相关因素，并提出相应的时策。
论文关健词:并购企业文化压力领导
近年来，全球范围内合并与收购(M&A，me~emandacquisitions)的增长非常迅猛，从惠普合并康柏，到联想买下IBMPC、永乐收购大中，并购在不同地区、不同行业都日渐成为渴望快速发展的企业的“新宠”。
特别是2005年以来，国内的并购案例骤然增多，股改、上市公司收购新法规的制定等等有利因素，都为企业实施并购创造了更多便利条件。
并购的基本目的是通过获得协同作用改善整体绩效，提高双方的竞争优势，即通常所说的“1+1>2”的效应。但是与最初的美好愿望相比，并购后的实际效果往往不如人意。毕马威一项针对上个世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调查显示，30％的并购企业在并购后收益严重减少，20％收益减少，33％只取得了一些边际效益，只有17％取得了明显的增值效益。①尽管在财务和法律问题上有完善的计划，为什么大量的并购案例还是无法达到预期的效果?原因可能是多方面的，但是对并购完成后整合过程中的人员管理问题认识不足，造成大量关键员工流失，承诺感与奉献精神受挫，往往是一个致命的因素。
一、并购带来的人力资源管理问题
1．企业文化冲突。企业文化是一个企业在自身发展过程中形成的独特的行为方式、经营风格与价值观，它帮助组织成员清楚地了解“这儿的事情该怎样办”。有些企业是集权制的，有些却崇尚授权；有些企业是营销推动型，另一些却是研究推动型；有些企业一向稳健，另一些却在不断实行大的变动。融合双方的文化是一个严峻的挑战，而企业文化的冲突往往导致并购整合失败。在荷兰的ING收购巴林银行的例子中，ING通过实施一些与巴林银行的英国传统不符的新业务，以推行ING的业务风格，结果引起巴林银行员工的抵触和不满，束缚了他们能力的发挥。又如2002年联想并购汉普咨询，双方的企业文化严重冲突：汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制型企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
在企业文化冲突的情况下，合并会产生“我们与他们”的对立关系，人们倾向于夸大双方的差异丽忽视共同之处。首先，在人们注意到对方工作的不同方式时，他们会重新考察自己的工作风格：“我们做月度回顾，他们做季度回顾。”然后他们开始重新评价双方的差异，认为自己的方式优于对方：“月度回顾在今天多变的经济环境中是非常必要的，季度回顾不足以在变化发生时及时通知关联各方并迅速作反应。”于是人们开始攻击对方的做法：“季度回顾正显示他们公司管理松散、反应迟钝；我们知道如何有效地管理一家公司。”当然，另一方也在做同样的事情：“月度回顾正显示他们公司的管理作风多么；我们知道如何有效地管理一家公司。”
当然，并不是所有情况下人们都会抵制对方的企业文化。实际上当收购完成后，员工开始进入文化适应(Acculturation)的阶段：两个组织相互传递其企业文化从而引起组织文化系统改变的过程。Berry指出，在“员工维持本企业原有文化的意愿”和“员工认为收购方企业文化的吸引力”两个维度上，可以区分出4种文化适应的模式，见表1。
融合(integration)：被收购企业的员工希望保留自己的文化，想在新企业中独立起作用，同时也愿意融入收购方公司，与对方一起致力于新企业的发展。这种模式通常发生于收购方企业允许被收购方保持其独立性，而且由于一方并未试图支配对方，其文化交流较为顺畅，并且最终达到双方企业文化一定程度的改变；
同化(a~imilatino)：一方愿意采用对方的企业文化，被收购企业被完全吸收到收购企业中去，不再作为一个独立的文化载体存在；分离(s,eparation)：一方试图保留自己的文化和做法，分离并独立于对方，双方之间的文化交流极少，各自独立地起作用；文化迷失(decuhuration)：员工对双方企业的文化都无法形成归属感，感觉自己对两个企业而言都是被驱逐者；他们对自己的前景感到不安和迷惑，甚至不知道该如何继续自己的工作。
2．压力。由于并购意味着变化和失去某些东西，因此合并必然是个充满压力的过程。其中员工最关注的是失业问题。多数并购过程都需要进行一定程度的裁员，但裁员往往会使留下来的员工遭遇一种被称为“幸存者后遗症”的困境：愤怒、挫折感、悲伤、无助、怨恨、没有安全感、担心自已会是下一个被解雇的人。经历着“幸存者后遗症”的员工，可能通过恶意贬低他人来试图保住自己的工作，从而偏离组织的目标和要求；也可能认为自已将会被解雇而自动辞职，导致组织人才流失，留下来的人觉得失去了可敬的同事而愤怒、悲伤。
压力更多地是由主观知觉而非客观现实产生。对自己将来角色的不确定感和不安全感是对员工造成压力的两个主要因素。员工这时候特别需要信息，如果信息不足，他们就会自己猜测来制造信息，流言蜚语由此产生。另外，在合并的过程中，员：一般只会关注合并对个人有何影响，而不会考虑企业的长远目标，这会使他们过分简化或歪曲接收到的信息，负面的信息被夸大，正面的信息被忽略。例如在达能收购乐百氏后，就传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息。本来企业为缩减支出，裁员是一件正常的事情，而由于乐百氏旧员工的比例较高，裁员的比例当然也会较高，但最后却演化成“达能清洗乐百氏老员工”，这显然对企业今后和谐的企业文化建设，以及正常经营与管理，都是非常不利的。
3、管理者因素。受影响最大的是被收购企业的高层管理人员，他们通常是企业中最富革新精神、最有创造力的人，并购造成的失控感对他们可能极具破坏力。由于要处理纷繁复杂的情境，双方企业的管理层可能会陷入“危机管理”的模式，很多人把自己比喻为“战争中的将军”压力使他们联合起来形成一个更有凝聚力的单位，产生“集体思维”心理，这种心理使他们把自己隔离起来，导致对事情的不确切的主观知觉，错误估计或干脆忽略对方的策略，不理会相关的信息与异议；收购方关于盈利或组织目标实现的一合理要求，却被歪曲为是对被收购方的侵犯。管理层的这种疏远收购方的态度也会影响到与自己员工的关系，因为它使沟通受阻，助长了流言的传播。
在购并完成后的阶段，芙于“管理者是把事情做对的人，领导是做对的事情的人”表现得更突出。领导求变，重视企业中所有员：[的新观念、新主意，愿意为长远目标作暂时的牺牲；一般的管理者不喜欢难解决的问题，忽视新观念，坚持传统做法。任何组织变革都需要领导者表现出坚定的决心与百分之百的投入，否则的话，即使在宣布变革时员工的期望很高，但领导的犹豫不决会使员工对管理层产生不信任，于是期望会迅速下降。
并购需要使最终责任落在一位领导者身上，“双核管理”最多只能是暂时性的。“双核”是指在某一个区域内任命两位高管来行使最高决定权，形成业务互补和权力的监控。在企业并购的过程中，当出现一些一时难以理顺的关系．往往会倾向于实施双核管理，通过这种模式的运作米平衡一些关系。但是从企业的长期发展看，这种管理模式可能导致无法调和的矛盾，因为高层管理人员的主要职责之一是决定公司的发展方向和策略，两位领导很可能会在这关键问题上出现分庭抗礼的局面，所谓“一山难容二虎”，出现分歧时如何保持战略的统一会是一个很棘手的问题。联合利华在1930年由茼兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立后一直在英国和荷兰没有两个总部以及两个全球主席，但是近年来其利润不断下降，一个重要的原因就是其“双核”制度在某种程度上加剧了内部管理的复杂性，从而影响到其在今天快速变化的市场环境中的决策。英国《金融时报》就曾经评论“联合利华应该把它复杂的联合事长制度放到洗衣机蟹清洗”。联合利华最终在2005年放弃丁“双核”领导。因此，为井购后的新企业确立一位核心领导人，才有利于并购后的良性整合以及企业的长远发展。
二、针对上述问题的一些建议
从以上的分析町以看到，并购的成败并不是仅仪在于那些关系市场份额的财务指标和法律风险，隐藏在人力资源管理之中的闻题才是决定新余业能否顺利走过非购后的整合过程的关键。
1．并购前的尽职调查必须评仇双方的企业文化。根据Hcrry的模型，具有不同文化适应模式的员_r会对片购行为有不同的反应。因此我们必须在并购交易完成前的职调查中加强对双方企业文化的调查．了解员工的思想状况，以确定他们可能属于哪种文化适应模式，并制定相应的策略。
(1)针对融合模式。当被收购企业员]-既希望保留自已的企业文化，也欣赏收购方的企业文化时，我们应该尊重他们本身的价值观，至少在初期缝让他们保持一定的独立性，而不应该强制他们接受自己的文化做事方式。由于这种文化适应模式的员工愿意融入到收购方企业中去，我们可以采用渐进的方式．通过双方员工的合作与沟通，以及作方法的交流会或总结会等形式，让双方互相学习和改进，以促进企业文化的融合完善。惠将合并康柏最终能取得髓大的成就，一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功，合井后新的企业文化既继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活，决策迅速的特点，使这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然，无论是枉收入还是赢利等方面，都取得了可喜的进步。
(2)针对化模式。出于被收购方员愿意接受收购方的企业文化，他们能够比较顺利地完成文化适应但是收购方仍然需要向他们表示尊重，而不应该采取高高在上的态度。
(3)针对分离模式。被收购方员工渴埋保留自已的企业文化，抵制收购方的做事方式，这对文化整合来说是最棘手的情况。首先，收购方应该详细分析双方企业文化的共删点与差异之处，例如通过收集被收购方企业的内部资料、媒体报道等，或并通过聘请专家进比较评估，了解双方的舁同，这是进行文化整合的基础；其次．我们要找出文化整合的主要障碍所在，即被收购方员工为什么小愿意接受我们的做事方式?是否我们的做法有不适用于他们的客户或市场的因素?还是我们的收购行为伤害了他们的感情而导致的抵制情绪?哪些人在其中起关键作用?只有确定了主要障碍以后。我们才能采取有针对性的文化整合措施；最后，在具体整合双方企业文化的过程中，我们应该把被收购方企业文化中的合理成分移植到新的企业文化中去，并且通过各种座谈会，案例介绍等式寅传本企业文化的优越之处，时必须采取措施安抚被收购方员工的情绪，例如为他们举办一交流会，听取他们的意见，展示合并后新企业对他们个人的职业生涯的意义，培养他们对新企业的归属感。需要切记的是，文化整合绝对不能操之过急，而要采用潜移默化的形式，逐渐化解员工的抵制情绪。
(4)针对文化迷失的模式。这种文化适应模式下的员工是感到最无所适从的，我们同样需要了解他们不喜欢我们的企业文化的症结所在，通过工作中的互相帮助，以及各种宣传、交流的活动，逐渐培养起他们对本企业文化的认同。同样，我们必须始终给予他们充分的重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，才能帮助他们尽快融入新企业。
2。在并购的整个过程中对各个层次的员工都保持良好的沟通。不管是对于企业文化冲突还是员工的压力问题，沟通都是必不可少的应对手段。在剧烈变动的时期，员工会产生很多疑问，并且迫切需要答案，如果信息不足，他们会自己猜测，编造各种各样的故事。因此，与其让他们制造流言，倒不如企业主动与员工沟通，给他们确切的答案。但是由于并购过程中相关的信息纷繁复杂，如果把所有信息全盘提供给员工，只会使他们不胜重负，员工实际上只能理解其中很少的一部分，因此要针对不同员工关心的问题实施有针对性的沟通方式。例如，对于高层管理者，要通过面对面的分析和交流使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益；对于一般员工，首先必须澄清他们对自己职位的疑虑．如果需要裁员，则应该公布裁员的时间表、执行标准、裁员比例等关键信息，以及对于留下来的员工是否会有与现状不同的安排；其次才是关于公司发展前景的沟通。沟通的过程中，不要过多使用“不能”、“不应该”等否定的说法，因为这些否定的用语容易让人产生反感，相反，我们应该用肯定的方式告诉员工新企业对他们的期望是什么、什么是有利于新企业发展的做法。此外，沟通还必须坚持清楚、具体、实事求是的原则，尤其不能为了安抚员工的情绪而开空头支票，许下无法兑现的承诺，这样只会适得其反，损害员工对公司的信任。
3．任命一位双方员工都信任的领导。前面的分析已经指出同时任命两位领导人的“双核”模式不利于合并后新企业的长远发展，而是应该确立一位核心领导人。另外，并购整合的过程需要一位有公信力的领导带领员工完成，同样对于新企业的长远发展，一位有威望的领导也是必不可少的。过去有研究表明，CFZ)的声望对合并结果可以起关键作用，一个双方企业员工都熟悉的领导可以减少怀疑情绪。当然现实的情况是，要在合并前就找到这样一位双方员工都了解的领导往往是很困难的，而且领导的任命需要考虑的因素非常多，员工的意见一般不可能是决定性的条件。但是，这位新领导的重要工作之一应该是获取双方企业员工的信任，尽快建立自己的威望。例如在与员工的沟通过程中，不管是针对中高层管理人员的，还是针对一般员工的，最高领导都应该尽可能参与进来，在各种活动中增加与员工的接触和交流，获取员工的信任与支持。由于领导者的占行传递着新企业看重什么、有怎样的企业文化等重要信息，因此领导者对塑造新的企业文化同样是一个关键角色。
摘要：2004年9月，COSO委员会正式颁布了新的COSO报告：《企业风险管理——整合框架》。在对此报告进行研究的基础上，探讨了两方面的问题，一是企业风险管理与内部控制的融合，二是內部审计与风险管理。通过比较认为，首先，企业风险管理与內部控制同样是一个程序，处于不断的调整和变化之中．两者只有相互融合，才能实现最佳效果；其次，对企业风险管理进行监督和评价是现代内部审计发展的结果。內部控制向风险管理领域扩展，对內部审计的发展产生了深远影响，集中体现在风险基础内部审计的产生。
关键词：企业风险管理；內部控制；內部审计
一、企业风险管理框架的提出
2004年，美国Treadway委员会下属赞助委员会(COSO)在内部控制框架概念的基础上，提出了企业风险管理(EnterpriseRiskManagement，ERM)的概念，使内部控制的研究发展到一个新的阶段。COSO这样定义企业风险管理，企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工的影响，包括内部控制及其在战略和整个公司的应用．旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及现行法规的遵循提供合理保证。COSO认为，ERM为公司董事会提供了有关企业所面临的重要风险，以及如何进行风险管理方面的信息，并进一步提出企业风险管理由内部环境、目标设定、事件辨别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和交流以及监督等8个方面组成。
1．内部环境(InternalEnvironment)。企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构，也为ERM的其他组成因素提供了框架。其别是管理当局的风险偏好，决定了公司对可能出现的预料之外的事件的态度，管理当局和董事会必须明确战略及其执行过程中的风险和回报。
2．目标设定(ObjectiveSetting)。即管理层必须基于目标来识别成功的潜在因素。根据企业确定的任务或预期，管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实。其中，其他相关目标是指除战略目标之外的其他目标，其制定应与企业的战略相联系。管理者必须首先确定企业的目标。才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项，而企业风险管理就是提供给企业管理者一个适当的过程，既能够帮助制定企业的目标，又能够将目标与企业的任务或预期联系在一起，并且保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。
3．事件辨别(EventIdentification)。在对企业目标、战略和计划以及对企业所处的内部和外部环境都有深刻了解的基础上，企业风险管理要求辨别可能对实现公司目标产生负面影响的所有重要情况或事件，事件辨别的基础是将可能的风险与环境进行对比。这一步要求综合运用各种专业知识，尽可能地了解企业当前或将来的环境和经营情况。
4．风险评估(RiskAssessment)。一般用可能性(概率)和影响结果两个维度度量风险，前者是一定的负面影响事件发生的可能性；后者是假设事件发生，对经营、财务报告以及战略产生影响的可能结果，潜在影响一般以对经营、数量、金钱损失以及战略目标可能造成的损失进行计算。风险评估的过程中根据不同的情况，采用定性、定量以及相结合的方法，若可以获取充足的数据，一般采用定量的评估方法；若潜在的可能性及影响结果都较小，或者无法获得数据，则一般采取定性的评估方法。
5．风险反应(RiskResponse)。企业对每一个重要的风险及其对应的回报进行评价和平衡，结果取决于成本效益分析以及企业的风险偏好。而平衡的反应包括接受、规避或缓和这些风险，后者又包括风险分离、风险转换或者减少(包括通过控制活动)等形式。风险反应是企业风险管理的整体重要组成部分。
6．控制活动(ControlActivities)。控制活动是管理当局设计的政策和程序，为执行特定的风险缓和反应提供合理保证。控制活动包括在整个组织中使用的批准、授权、注销、确认、观察、查证以及对经营业绩复核、资产安全、职责分离等方法。
7．信息和交流(InformationandCommunication)。风险辨别、评估、反应和控制活动在组织的各个水平层次上产生有关风险的信息，与财务信息一样，风险信息必须以一定的形式和框架进行交流，使员工、管理层以及董事履行各自的责任。风险评估的信息系统可以产生定期或“例外基础”的时时报告，报告使用趋势指标、业绩矩阵及运营或财务成果的形式，这些报告能够引导出及时的决策。在公司层次，必须对各种数据和信息流进行加工，形成关于公司风险组合轮廓的统一观点，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式三种有效的交流形式。自上而下式是管理当局向员工传递风险信息；平行式是部门之间的信息交流和传递；自下而上式是一线员工向管理层汇报风险信息。员工的风险信息交流方面的意识是风险管理环境的重要组成部分，应鼓励员工就其意识到的重要风险与管理层进行交流，管理当局应当重视员工的意见。
8．监督(Monitor)。与内部控制一样，企业应通过持续的监督和独立的评价活动，监督企业风险管理的有效性。持续监督以日常经营中发生的事件和交易为对象，包括管理当局和专门的监督人员的活动。独立评价一般以定期检查计划为基础，或者以日常监督中发现的意外为起点，由于在独立调查、风险评估和报告方面具备能力、技巧和经验，内部审计师是提供独立评价的合适人选。
二、企业风险管理与内部控制的融合
自1992年美国COSO委员会提出《内部控制框架》报告(简称COSO报告)以来，该内部控制框架已经被世界上许多企业所采用，但理论界和实务界纷纷对内部控制框架提出一些改进建议，强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合。新的企业风险管理框架就是在1992年的研究成果——《内部控制框架》报告的基础上，结合《SOX法案》在报告方面的要求，进行扩展研究得到的。通过比较，我们可以发现，企业风险管理的定义采用了1992年内部控制框架定义的模式，认为企业风险管理与内部控制同样是一个程序，它不是静态的，而是处于不断的调整和变化之中，以适应组织环境的变化。
企业风险管理除包括内部控制的三个目标之外，还增加了战略目标，并扩大了报告目标的范畴。内部控制框架将企业的目标分为经营的效率和效果、财务报告的可靠性和现行法规的遵循。企业风险管理框架也包含三个类似的目标，但是比内部控制框架增加了一个目标——战略目标。该目标的层次比其他三个目标更高。企业的风险管理在应用于实现企业其他三类目标的过程中，也应用于企业的战略制定阶段。
另外，企业风险管理的8个要素除了包括内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件辨别和风险反应三个要素，由于对象不同，风险管理更加针对组织面临的“风险”，增加这三个要素，拓展了概念的深度和广度。因此，风险管理框架建立在内部控制框架的基础上，内部控制框架则是企业风险管理必不可少的一部分。
内部控制与风险管理的融合很早就引发了人们的关注，经过长期的争论和实践，人们对二者关系的认识不断深化，逐渐认识到将两者关系隔离的分析方法是不可取的，内部控制与风险管理只有相融合，才能实现最佳效果。COSO企业风险管理概念的提出，将风险管理与内部控制的融合大大地向前推动了一步，这种融合必将极大地推进内部控制和内部审计的发展。
三、风险管理对内部审计的影响
内部控制向风险管理领域扩展，对内部审计的发展产生了深远影响，这种影响集中体现在风险基础内部审计的产生。由于各国实务各不相同，尚未形成统一的最佳做法，国际内部审计师协会目前还没有标准的风险基础审计定义，IIA的职业问题委员会认为，风险基础审计关注的焦点是组织对所面临影响其目标实现的风险作出的反应，与其他形式的审计不同，这种审计的出发点是风险，而非控制，其目的在于为风险管理提供独立保证，并在必要时加以引导和改进，审计业务的范围和优先次序应由组织所面临的风险所决定。
风险基础内部审计的特征可以总结为以下几点：
第一，风险基础内部审计不仅关注风险管理，同时也是风险管理的重要组成部分。公司针对风险管理功能，设立一个分部，配置一位风险经理，内部审计人员建立风险评估模式，内部审计工作成为企业风险管理的一个组成部分，整个审计工作根植于以未来为导向的风险分析。
第二，内部审计的方法不再是强调确认和测试控制的完整性，而是强调确认经营风险并测试这些风险是否得到有效管理，由交易事项和对政策的遵循，转变为对目标、战略和风险管理程序的关注，“控制是否适当且有效”虽然仍被关注，但已不是关键。
第三，内部审计的反应方式不再是反应式的、事后的、不连续的监控，从以交易为基础转变为以过程为基础，对组织战略计划的创新也由观察者转变为参与者。
关键词：情境---探究模式，信息技术，学科课程，整合
目前将信息技术与课程整合的模式根据利用方式的不同，可将分为三种基本方式：
①L-aboutIT方式：把信息技术作为学习对象
②L-fromIT方式：把信息技术作为教师教学辅助工具
③L-withIT方式：把信息技术作为学生学习的认知工具
在中学范围内大多是把信息技术作为教师教学辅助工具，应用的模式为“情境----探究”模式，基于课堂的“情境----探究”教学模式包括创设问题情境(思考、讨论、形成创意)、实践探索、意义建构、自我评价几个基本环节。这种模式适用于课堂多媒体教学环境。教师利用信息技术手段，根据教学要求和学生的认知发展水平，创设一定的教学情境，以引起学习者对问题的思考。在充分思考的基础上，借助一定的学习资料，形成创新性问题的解决思路，并在实践中探索问题解决的具体方法，最终实现问题解决.在问题解决过程中，学习者对问题的理解和解决方法会形成自己的独特见解，从而达到建构主义理论所要求的对知识学习的自我意义建构。最后一个环节是学习者对问题解决过程进行自我评价，发现不足与成效，以便在后续问题中改进与提高。笔者根据自己对信息技术与学科课程整合方法的理解、对信息技术的掌握和化学学科课程教材的分析，在进行“原电池的原理及其应用”教学中应用“情境----探究”模式巧妙地将信息技术与化学课程进行整合。下面介绍一下整合时“情境----探究”模式的具体运用。
笔者采用powerpoint为基准，在某些内容处插入影片和声音等解决了传统教学的一些问题。在引入这一课题时用一张画面情境让学生观察画面，然后讲述图片背后的故事。故事的内容为：在伦敦上流社会，有一位贵族夫人格林太太，幼年时因蛀牙补过一颗不锈钢的假牙。不料后来，她又因为车祸掉了一颗牙，为了显示她的富有，她装了一颗黄金假牙。自此以后，她就经常出现头痛、失眠、心情烦躁等症状。更奇怪的是，众多的医学专家为她检查后，都找不到病因，这位夫人整日感到精神萎靡，找遍各大医院会诊也不见效果。后来是一位化学家为她开出了一张处方解除了痛苦。这是一张什么样的处方呢?它是世界上绝无仅有的处方……
在学生进入了以上的画面情境和故事情境时就会思考一些与这堂课的内容相关的一些问题----这位贵族夫人为什么有这样的病症呢?此时他们的思考可能非常的不成熟，很急切的想知道为什么?这时教师再进入主题。在教材一开始有一个演示实验，这个实验最好是教师和学生一起完成，教师在实物投影仪上演示，学生可以分组进行，这样学生的动手能力得到提高，同时调动了课堂气氛，调动了学生的积极性。这是传统教学的优势，多媒体教学并不能完全代替传统教学，一些化学演示实验原则上只要无污染的都应该在课堂上演示，而不能通过课件演示，因为这样是达不到效果的。我们只是利用多媒体这种教学手段来辅助教学。在讲述原电池原理这一重难点时，采用了一个用flash制作的动画，动画的主题是锌铜—硫酸原电池的微观反应原理。
(学生观察第一幅画面后根据预习的情况、课外资料的搜索及教师的引导思考若电路闭合可能会出现什么样的情境?)
动画体现的变化在于：电路从开路到闭合发生了本质的变化，前者没有什么反应发生，而闭合后，可以从动画中显示电路中的电流表指针发生偏转，说明有电流通过，不难得出结论是锌片有电子流向铜片，有两个电子流向时同时游离一个锌离子，铜片上则有两个氢离子得到电子形成氢分子。学生通过动画看到了原电池的微观反应，印象深刻，加深了对原电池原理这一重难点的理解，达到了很好的课堂效果，这是传统教学中无法比拟的。同时学生还可以根据最初自己思考的现象和实际的情况进行比较，得出自己在哪部分还有欠缺即对自己进行评价，教师也在此对学生进行评价。又如在介绍酯化反应时可以用flash制作乙酸和乙醇的分子模型，用动画演示反应的微观变化后，从反应物渐变到产物乙酸乙酯和水的过程可以使学生加深对酯化反应原理的理解，在介绍酯化反应的实质时可以先让学生思考这两种反应物是如何脱水的，学生根据自己对两种反应物的结构判断可得出初步的结论。待思考后再观看另一个动画，其实就是在前一动画的基础上将乙醇中的O原子换为另一种颜色代表O-18，其他的内容不变，在播放动画过程中引导学生观察O-18的目的产物，学生很容易看出“酸脱羟基醇脱氢”这一实质。这样我们就充分利用了信息技术使学生获得了比传统教学中的更好的学习效果，同时学生的思维也得到了启发。
在介绍形成原电池的条件这一部分时，则可以设计实验情境，用画图软件设计几个实验装置图，让学生根据装置图进行实验探索，得出形成原电池的条件，学生在这种探索过程中得到了实践，并在内心形成自己的一些观点。这也充分利用了实验探索手段来代替传统教学中的枯燥的文字叙述，学生通过用电流计测定很容易得出形成原电池的条件更主要的是学生在这种教师创设的实验中有所收获，学生可以评价自己，看自己能否很好的进入教师创设的情境，教师也可以评价学生如实验的操作是否规范等。
在学习了原电池的原理和形成条件后再让学生思考那位贵族妇人为何出现病症，这时学生很容易根据原电池的原理解释，还可以开出一张有效的“处方”。在这个过程中学生通过自主的思考学习解决了课题引入时情境中的问题。
本文是管理学博士论文，依托于专业人才的创意策略竞争。整合营销传播服务行业主要以独特创新的营销策略和创意策划为核心内容, 从本质上看属于人力资本密集型行业, 以脑力劳动进行营销传播、营销效果监测以及评估等相关的数字服务, 这些都依托于专业人才提供专业的服务, 以不断使整合营销传播获得客户和市场的认可。并且, 随着整合营销传播的技术和手段日益完善和透明, 一个优秀的整合营销传播策划需要精准地引起消费者群体的共鸣, 因此拥有创意策划能力的高级专业人才在行业竞争中的作用越来越重要, 已经成为当前我国整合营销传播服务行业关键的竞争优势之一。对于B2C电商企业而言, 想要较好地应用及发挥出整合营销传播的作用, 优秀的专业人才作为关键的生产要素占据着极其重要的地位。
媒介资源竞争。在进行整合营销传播的整个过程中, B2C电商企业需要与不同的媒介资源提供商通话交流, 建立良好的沟通渠道, 争取更多丰富而优质的媒介资源, 形成自身较为完善的媒介资源体系, 以便于能够整合不同的媒介形式进行整合营销传播, 达到最佳的效果, 获得更大的市场竞争力。尤其对于B2C电商企业来说, 诸如网络、微信、微博、社区、视频、直播等不同媒介的获取尤为重要。
传播渠道多样化带来的创新竞争。随着互联网技术的发达, 传播手段的多元化和创新性, 近年来各个企业的整合营销传播活动受到了内容及技术创新竞争的巨大挑战, 整合营销的传播渠道多样化促使B2C电商企业积极寻找优质的资源和新平台, 不断开发营销新内容和新形式;此外, 由于数字化新媒体的不断革新, B2C电商企业的整合营销传播需要有效综合互联网、数字户外、手机APP、移动电视等新技术, 提高内容和技术的创新能力, 不断开发创新更加精准的传播方式和传播应用, 以期能够在激烈的多元化媒体市场竞争大环境下, B2C电商企业的创新营销的竞争水平显着提高。推荐阅读：如何把控好公共管理学博士论文
城郊公司现与劳务公司签定聘用合同的农电工有近百名，农村低压维护费既要支付农电工工资，又要承担运营中的其他支出。农电工的收入较低，这在一定程度上影响了他们提高服务水平的积极性，有的甚至产生了跳槽转行的念头。成立电气安装公司后，由公司对农电工的从业资质进行重新审定，并与劳务公司重新签订劳动用工合同，统一技术培训，实现统筹调配。农电工将不再是各自为阵的散兵，而是集中型、现代化、科学化管理的能够代表电力品牌服务形象的具体践诺者。
2多产业强强联手
供电部门在电气方面的权威性决定了其在电气安装市场上的主导性。目前，十堰供电公司已经成立了长能物资公司，说明无论在货源供给上，还是产品质量方面，都已经有了良好的保证。安装公司的组建则在售前、售后加强了服务的连贯性和品牌化，通过运用价格杠杆等一系列经济手段，将公司多产业发展推向一个极具市场竞争优势的多元化崭新局面。
3推行有偿服务
作业成本法和ERP（企业资源计划）都是20世纪80年代末后发展起来的新兴的管理方法。作业成本法，着眼于“作业”，依据作业资源的消耗情况（资源动因）将资源成本分配到作业，再依据作业对最终成本的贡献方式（作业动因）将作业成本追踪归集到产品，由此得出最终产品的成本。ERP系统是一个集合企业内部的所有资源来进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。它是以实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划和业务流程重组等功能模块为一体，面向供应链管理的现代企业管理方法。一、问题的提出在作业成本法发展的进程中遇到的最大挑战之一是ERP系统的实施。ERP系统及其软件的应用使企业的注意力从作业成本法转向基本资源（如人力、财务、生产、后勤资源等）的有效利用。ERP系统的应用也使公司怀疑作业成本法体系能否和耗资巨大的ERP系统相适应。出现这一问题的原因有：①观念偏差。有些企业可能认为ERP系统功能如此强大，没有必要再实施作业成本法，甚至认为ERP系统中已经包含了作业成本法。②精力有限。有些企业正在引入ERP系统，这可能要求企业进行观念、机构设置等多方面的转变，耗费企业大量的精力和时间去磨合，因而会推迟或放弃作业成本法。③资金和风险。由于ERP系统从引入到实施要耗费大量的资金，此时，企业可能不会再考虑实施作业成本法，以免投入更多的资金和承担更大的风险。④其他原因，如技术上无法整合或企业规模和实力不允许等。目前的ERP系统绝大部分采用传统的成本计算方法，并没有采用作业成本法。作业成本法与ERP系统有各自不同的立足点和功能，因而不应该由于ERP系统的实施而放弃作业成本法在企业中的应用。如果能将作业成本法的概念和方法整合到ERP系统中，并且能够从ERP系统获得作业成本法的数据，将会使企业的管理和决策更加合理，形成整体的最优化。二、整合作业成本法与ERP系统的可能性和必要性作业成本法的基本目的是以顾客链为导向，以作业链—价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，消除作业链中一切不能增加价值的作业，促进企业整体价值链的优化，确立企业竞争优势。ERP系统的核心管理思想是供应链管理，即将企业的各项经营活动都看成是供应链上的环节，并将这些活动之间的关系转化为一种信息流。它把企业和客户、供应商有机联系起来，将企业内部的采购、计划、生产、销售整合起来，使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理和控制，提高资源运作效率。ERP系统的最终目标也是通过对企业资源的优化，提高企业的市场效率和核心竞争力。可见，作业成本法和ERP系统的核心管理思想都是基于供应链管理，最终目标都是提高企业的竞争能力，因而两者并无原则上的差异。采用作业成本法会得到比传统的成本法更精确的成本信息，因而作业成本法动摇了原有决策方法的基础，扩展了许多原有决策方法与模式的用途。在实践中，作业成本法应用于生产决策、定价决策、长期投资决策，可以提供更为准确、及时、相关的决策信息。所有这些都将影响到企业的预算、计划、生产制造、销售及盈利分析等管理活动，而这些活动都是ERP系统中重要的子系统。采用作业成本法的ERP系统与采用传统成本计算法的ERP系统相比，会提供更准确的信息，让企业进行更有效的计划和控制，以确立企业的竞争优势。通过分析不难看出，对一个具备相应条件的企业来说，同时实施作业成本法和ERP系统是很有必要的。 三、整合作业成本法和ERP系统的思路ERP系统是通过模块来处理业务、实现其功能的，它由若干功能模块组成，因此可以根据需要选配模块进行组合。目前，ERP系统专业开发商很多，
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【摘要】管理整合对于企业并购重组的意义企业并购重组是企业成长的重要途径， 并购重组的完成并不意味着企业追求的目的已经达到， 关键还要看企业并购重组后的管理整合效果。
【关键词】管理整合对于企业 购重组的意义企业并购重组
【本页关键词】应用文写作 自然科学 工程 财会
【正文】
二十一世纪， 是一个世界范围内并购高潮迭起的时代， 并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购重组协议签订生效甚至于开始实际的运营， 只是程序意义上的完成。而并购重组后的管理整合， 则是决定企业并购重组绩效的一个关键环节。管理整合是指通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合， 以最大限度在并购重组的基础上实现各种资源的科学合理的配置， 保证企业最佳的经营效率和经营业绩。只有通过有效、迅速的管理整合， 才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥、规模经济的实现， 以及高效率管理能力的扩散等目的， 真正实现的企业并购重组绩效目标。
一、管理整合对于企业并购重组的意义企业并购重组是企业成长的重要途径， 并购重组的完成并不意味着企业追求的目的已经达到， 关键还要看企业并购重组后的管理整合效果。管理整合对于企业并购重组有着重要的意义:首先， 影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力， 在市场上重新进行竞争。整合的成功与否往往直接影响着并购重组的成功。其次， 影响并购重组企业的发展。国际上对并购重组能否成功的一个重要判断就是并购企业的各方面资源是否能融合在一起。1998 年底， 德国的赫希斯特和法国的罗纳普朗克合并，成为世界第一大医药制造集团。然而，市场对这一合并反应很消极， 分析家甚至建议股东们及早抛售其股票， 舆论界普遍用“冒险”、“赶风潮”等词语来表达对其前景的怀疑。这些疑虑集中在一个问题上， 即这两不同背景的企业能否真正融为一体。再次， 管理整合与企业经营业绩密切相关。企业的成功， 很直观地来自技术。但如何管理， 如何制订与执行制度， 是十分关键的， 这些都与整个的管理有关。特别是企业并购重组后， 面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、制度与规章， 这些都只有经过整合， 才能重新明确企业的目标， 促进各种资源科学地组合与利用， 提高经营效益与业绩。
【文章来源】/article/65/3199.Html
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关键词： 文件生命周期理论；文档一体化
在当代，随着我国政治、经济的迅猛发展，社会活动日趋呈现复杂、多样的特点。而在此过程中，大量的活动伴生物――文件档案随之产生。可以预见，随着社会实践的深入，文件档案资源将永不枯竭。而如何合理的收集、整理、保管这些文件档案资源，不断提高文件档案管理的质量与效率，进而维系文件档案资源的真实、完整、有序与长远使用，着实是摆在文件档案工作者面前的现实问题。文件生命周期理论则为这一问题的解决，提供了可供参考的范例，并为今后的文档一体化管理，指明了理论探索与实践探索的方向。
一、文件生命周期理论相关概念的简要评述
首先，就让我们从基本理论层面，对“文件生命周期理论”的相关理论概念进行初步了解。“文件生命周期理论”中的“文件”概念是一种广义概念，较之常规意义的“文件”概念要宽泛得多。“文件生命周期理论”把文件视为“文件的集合体”，认为“档案”（非现行文件）的形成只是广义文件运动的最终结果，一切的文件运动形态，都只是“广义文件运动过程中某一特定阶段的代称，都是广义文件的组成部分”[1]。
由此，“文件生命周期理论”以“文件集合体”的形式，合理的维护了文件各阶段的整体统一性，进而将文件运动以整体的形式，跨越了从形成直至销毁或永久保存的各阶段，并且能让管理者以一个完整、清晰的视角，观察、界定文件运动的整体过程。实际上，基于这一完整过程，可以明确文件价值的阶段性变化，以及在广义文件运动过程中文件价值形态与管理形式、保管场所、服务对象之间的对应关系。而在文件价值形态转化的同时，从阶段性的广义文件运动视角出发，可将广义文件依次划分为现行文件、半现行文件与非现行文件。此三种广义文件的划分，同样适用于我国的文件档案运动过程。
二、中西方文档保管机构的差异、我国文档工作的融合以及推动实现文档工作一体化
实际上，我国的文件档案保管机构同国外存在较为明显的差异。这种差异体现在：我国的半现行文件是存放在本单位档案室或档案馆，而国外的半现行文件则送交文件中心保管。实际上，这种差异显著。根据联合国教科文组织对文件中心的定义：文件中心是在档案行政管理机关管理之下的，对各不同行政机构的半现行文件进行经济地保管与提供利用，并在这些文件被销毁或移交档案馆之前进行系统处置的保管机构。文件中心是独立于文件形成机关和档案馆的，又处于文件形成机关与档案馆之间的过渡性机构。
显而易见，国外建立的“文件中心”，作为半先行文件的储存、管理机构，及其文件价值鉴定、销毁、移交机构，既节省了文件来源单位的空间、人力、财务资源，又避免了因单位不同，所导致的文件整理标准各异，以及鉴定、销毁程序的不统一、不规范。再者，又提高了文件管理的整体效率，减少了移交过程中不必要的时间浪费，极大的提升了文件管理的科学性、规范性与效益性。
此外，文件中心与形成机关档案室存在显著差异。其一，文件中心有的归属于档案行政管理机构，有的是独立运营的商业机构，而档案室则明确归属于文件形成机关。其二，二者的保管对象存在差异。文件中心保管的对象是半现行文件， 而机关档案室保管的对象包括半现行文件、乃至非现行文件。其三，二者的职能存在明显差异。文件中心承担文件的保管、鉴定以及提供利用的职责， 而机关档案室则主要承担本机关文件的收集、利用和保管工作[2]。
实际上，相较于西方的文件管理中心，我国各机关档案室的文档管理工作，往往存在着文档管理质量良莠不齐、管理效率偏低、执行标准不统一等诸多问题。而要解决这些问题，则必须要明确文件工作、档案工作的统一性和整体性，统一制定与执行文档工作的管理流程与标准规范，并正确处理好两者之间的有效融合和顺畅衔接的问题，以此真正实现我国文件管理与档案管理的一体化，推动我国整体的文档管理工作实现质的跨越。此外，笔者认为，在符合我国文档工作自身需求、特点的基础上，参照西方文件中心的管理模式、功能设置，对我国众多的机关档案室进行有针对性的改造，是解决文档管理工作现存问题的关键一环。具体来讲，就是要科学、合理的调整我国机关内部的档案机构设置与体系，将本机关办公室的文件管理工作与档案室的档案管理工作实现合并，统一文件档案管理工作与职能；联合不同机构部门的档案室，实现共同办公与集中布局，低成本、高效率的实现文件、档案的一体化管理，并制定和执行统一的文件档案管理业务标准与操作规范，做到文档管理的统一、标准与有序。
此外，基于文件生命周期理论的内在要求，参考西方国家的文档工作体制，总体来看，应将我国的机关公务文书处理工作与档案管理工作紧密联系起来，并从业务体制上将两者建立紧密的联系，把文书处理与档案管理融为一体，将档案室工作与档案馆工作紧密结合起来，形成文书处理部门、档案室、档案馆密切相联的一体化业务体制[3]。实际上，基于文件生命周期理论“连续统一”的思想内涵，参考相关西方国家，如法国、意大利、瑞典等国家所建立的集中式档案管理体制及其特点[4]，结合我国档案工作集中、一体化管理的现实情况与发展要求，笔者认为该建议的理由有如下几点：其一 ，“文件生命周期理论”根本上强调的文件运动的整体性，应该体现到文书与档案的一致性上。将文书处理与档案管理融为一体，可以深刻体现文书形成的主观意图，从而更加明确文件档案的长远价值，有利于文件档案价值的鉴定工作的进行以及文件档案潜在价值的挖掘与实现。其二，实现文书处理与档案管理的融合，可以使文书处理工作统一于国家的相关业务标准。并且，在紧密联系文件档案管理部门之间关系的同时，防止了管理衔接上的疏漏与责任推诿，做到协同配合、有的放矢、权责明确。其三，该措施不仅能降低成本、精简机构，而且能提高文书立卷、归档移交的质量与效率，同时保持文件档案管理的连续性与一致性。
基于上述论述，笔者认为，参照西方的文件中心，在保留我国机关部门档案室的同时，对其进行相应的功能改造、体系调整与集中布局，同时将文件形成及处理工作与档案工作在业务上实现有效融合，构建前后衔接、连续统一的文档案管理体制，进而推动落实文档工作一体化。当然，这种模式仍有待于我们在实践中检验与摸索，并使之逐步符合我国文档工作及其一体化管理的现实需要。
三、结束语
文件生命周期理论为我们指明了文档一体化的实践方向。然而，完全照搬文件生命周期理论及其管理模式，又很难满足我国文档管理的现实需要。因此，只有从我国文档工作的现实情况出发，有针对性、有选择的借鉴文件生命周期理论，因地制宜的打造符合我国国情的文档工作模式，才能最大程度的提升我国文档管理工作的整体水平。那就让我们共同努力，在探索具有本国特色的文档管理一体化的未知征途上阔步前行。
参考文献：
[1]冯惠玲，张辑哲.档案学概论[M].北京：中国人民大学出版社，2001：212.
[2]窦晓光.努力建设具有中国特色的档案管理体制――转型期的档案管理体制改革研究之二[J].档案学通讯，2006（1）：20.
[3]王仁邦.浅谈文档一体、馆室结合的业务体制[J].档案学研究，1997（1）：40.
【关键词】质量 环境 职业安全健康 管理体系 整合 一体化
Discussion on the Possibility for Integrating and Uniting the Management Systems of Quality， Environment， and Occupational Safety and Health
Abstract: Implementation， accreditation and continuous perfection of three management systems， namely ISO 9000， ISO 14000 and OSHAS 18000， have become an important landmark for the management level and ability of sustainable development of modern enterprises. Especially after China's accession to WTO， issues of quality， environment， and occupational safety and health become unevadable for the existence， competition and development of the enterprises in their global economic and trade activities. No matter they are enterprises， institutions， consultant，
accreditation or governmental agencies， they all are thinking deeply as how to avoid those unnecessary intersection， overlapping， and repetition among these systems， so that the resources could be fully utilized， and the management could be much more efficient. Authors consider that these systems might be integrated and united. The background and circumstances for integration and unification are discussed， and drawbacks are analyzed. Suggestions for integration and unification are made， and the prospective is looked forward to.
Key words： Quality Environment Occupational safety and health Management system Integration Unification
1 前 言
随着ISO9001∶2000的推行，2001年12月底由中华人民共和国国家经济贸易委员会发出了公告(2001年第30号)即《职业安全健康管理体系指导意见和职业安全健康管理体系审核规范》［1］，以及ISO14000∶1996系列标准
在全国不断地推行和实施，标志着我国在推行质量管理体系(QMS)、环境管理体系(EMS)及职业安全健康管理体系(OSHAS)方面进入一个新阶段，为企业在入世后，参与国际市场的竞争和发展，创造了良好的条件。但在推行、建立、认证和持续改进的实践中，也发现了一些值得深思的问题。笔者就减少QMS、EMS、OSHAS三大体系在建立和实施中的交叉、重叠、重复，人、财、物、时间的浪费，管理绩效和效益不高等问题，进行了探讨；分析了三大体系整合与一体化的背景和面临的难点；提出了几点建议并展望其发展前景。
2 QMS、EMS、OSHAS的整合与一体化的有利条件和时代背景
随着2000年版ISO9000的宣贯，ISO14000系列标准的实施，OSHAS18000的试行［2］，最近，国际劳工组织ILO/OSH2001的出台，我国国家经贸委《职业安全健康管理体系指导意见和职业安全健康管理体系审核规范》，大大地推进了现代企业管理改革步伐，使三个体系标准更加科学、更加实用、更加完善。但在实践中，从不同角度都发现了三者的个性和共性的差异和要素的交叉、重叠问题，使一些实践者和管理专家、学者开始深思，是否有可能寻求设计一个新的构架?而在1999年笔者也有类似的萌想［3］。
至今，情况发生了巨大变化，无论是企、事业单位(组织)、咨询及认证中介机构、相关方面、政府主管部门都积累了经验，在某些领域取得共识，发现了问题，提出了各自的要求，加上市场经济主导和经贸活动发展的需要，促使三个体系的各方，加强彼此间的学习和研究，进行对照、对比，进行结合与交叉，通过咨询和认证实践，都不同程度表达了希望整合或一体化的意向，似乎说话的底气更足，依据更多，条件更有利，时机也更成熟了。下面简述QMS、EMS、OSHAS(OSHMS)三个管理体系有可能整合以及一体化的背景和良好的基础。
(1) 三体系寓于全面管理体系之中
QMS、EMS、OSHAS(OSHMS)均属于全面管理一体化系统(Total Integrated Management System， TIMS)的主要成分，其总目标、特点、共性都有其内在有机联系和互补性，可以认为三个体系的整合与一体化的管理体系是以Q、E、OSH为核心，全面质量管理理论为基础，以国际管理性标准为框架，融合其他管理要求的协调一致的管理体系［4］，也可以视为是系统(分系统)与总系统的关系。三个子管理体系是全面管理总体系的组成部分，并交融于一体。
(2) 三体系咨询认证对象的需求
被咨询、认证的单位(对象)为了建立QMS、EMS、OSHAS三个管理体系，要分别组织三个专业性管理队伍，分别经历3次大动荡、大改革、大投入，事后整改、持续改进、抽查、复审等，并非一劳永逸。当前，企业需要用更多的精力、时间和资金，投入市场的竞争和自身发展，若能帮助企业同步建立和实施三个管理体系或建立一个包含Q、E、OSH管理的综合一体化的管理体系，是企、事业单位(对象或用人单位)举双手赞同的事情。
(3) 咨询认证中介机构生存和发展的需求
无论是QMS、还是EMS或OSHAS的咨询机构、认证中心，都在拼命的扩大现有的业务范围，都千方百计的要同时拿到ISO9000、ISO14000、OSHAS18000的体系标准咨询或认证的资格证书，这些中介咨询或认证机构正在培养和选聘身具这三个体系认证资格的外审员或主任审核员。其目的是适应企业咨询或认证市场的需求，这些中介组织开始联合咨询，实施联合审核，在国内开始取得了一些成功经验。
(4)有效管理提高效益，急需管理体系整合与一体化
由于ISO9000、ISO14000及OSHAS18000的体系标准问世时间的差异，按各自的对象和目标，分别建立了各自的管理体系标准。通过实施和实践，人们已发现，无论在咨询以及认证过程中，有许多要素交叉、重叠，给组织(用人单位)带来工作重复、资源浪费、管理效率及效益低下，违反了市场经济发展的基本规律，不能适应企业发展和市场竞争的需要。解决的有效办法就是需要寻求一种综合的方法，将三体系整合或综合一体化。
(5) 三套标准的兼容性为其整合与一体化创造了有利条件
三个管理体系的内容(要素)多数是相同或相似的。例如：ISO9000∶2000标准，在其附录A中给出了ISO9001∶2000与ISO14001∶1996标准的各要素对照表，大大地改善了兼容性；在OSHAS18001∶1999标准的前言里，强调与ISO9001∶1994、ISO14001∶1996的相容性；ISO14001∶1996与OSHAS18001∶1999的相容性；在2001年11月，国家标准化管理委员会和国家认证认可监督管理委员会联合的GB/T28001—2001《职业健康安全管理体系 规范》的附录A中，即GB/T28001与GB/T24001-1996、GB/T19001-2000之间章条对应关系，以充分体现了三个标准体系的相容性，为职业安全健康、环境和质量管理体系相结合提供了内在联系和应用的理论基础。甚至在国际劳工组织(ILO) 2001年颁布的《职业安全健康管理体系导则》(ILO/OSH2001)中，在2001年12月国家经贸委的《职业安全健康管理体系审核规范》的条款中，都充分的体现了三个标准体系的相容性。
(6) 三套标准的管理原理相同，模式相似
QMS、EMS、OSHAS均以戴明原理为基础，遵照PDCA循环原则，不断提升和持续改进的管理思想；三者都运用了系统论、控制论、信息论的原理和方法、分目标相似、总目标一致；三者都是为了满足顾客或社会、员工和其他相关方的要求，推动现代化企业的发展和取得最佳绩效。
(7) ISO14001与OSHAS18001整合已取得成功经验由于EMS与OSHAS的管理体系运作模式及标准条款名称基本相对应，形成了兼容或整合或一体化天然良机，在国内外石油、天然气行业，甚至海事领域的远洋运输管理中，都建立了环境与职业安全健康管理体系相融合的HSE管理体系，并取得了成功经验。
(8) 企业文化建设为三套体系建立或整合奠定了基础现代企业的发展离不开企业文化建设，无论是企业质量文化、企业环保文化、企业安全文化的建设及其浓厚的企业文化氛围，都为三套标准体系的整合或一体化提供了人文及社会环境和技术支持［4］，关爱人的生命，保护人的生存、生产、生活的安全与健康，保护人类赖以生存和发展的自然环境，推崇质量安全文化、环保文化、减灾文化、安全文化，给三者标准体系的整合与一体化奠定了坚实基础，也是现代企业管理水平、企业精神、企业形象的重要体现。
(9) 三体系的整合及一体化已成为国际发展趋势先进工业国倡导Q、E、OSH的高品质经营理念和运作方式，一切以人为本，追求ISO9000、ISO14000、OSHAS18000三个体系标准的整合或一体化，已成为企业发展的需求，获得最佳经营绩效的成功途径。据报导，澳大利亚、新西兰、韩国及台湾地区，在进行QMS、EMS、OSHAS三体系的整合及一体化尝试，无疑，国内外成功的经验预示着三体系整合与一体化将已成为国际化发展趋势、成为国际管理及认证领域的重要拓展方向。
3 整合与一体化面临的困难
由于三个标准体系出台的时代背景不同，对象、目标、适用范围差异较大，要进行整合或一体化，必须克服一些障碍，认真深思，系统策划与设计，处理好交叉、融合、综合各要素间的关系，笔者认为，应注意以下几点：
转贴于 (1) 坚持严肃认真、科学务实的思想
要组织人力深入研究三个体系的异同，联合专业咨询和认证机构共同策划与设计，结合企业实际，吸收国内外先进经验，试点、实践。处理好整合及一体化体系与QMS、EMS、OSHAS之间的关系；处理好与企业标准化管理的关系；处理好与企业文化建设的关系；推行整合与一体化的管理体系与理念，必须使全员理解、全员参与、全员支持，方能持续改进，成为永恒的动力。
(2) 严防机械拼组和各自为政的凑合
要从建立现代企业管理，获得最佳绩效，推动企业发展，增强企业国际市场竞争力，立于不败之地为目标，从战略上和战术上深层考虑。要顾全大局，消除各为中心，着眼于世界，立足于发展，尽量减轻对企业带来人、财、物、时间、资源浪费的负担，科学地解决三体系间的接口问题，系统地建立新型的综合管理体系。严防拼组与凑合，这样做是适得其反，必须严禁发生。
(3) 坚持戴明原理和三论方法
戴明原理、PDCA循环原则、持续改进和不断提升的目标是三体系整合与一体化的核心，系统论、控制论、信息论及其方法是实现整合及一体化基础理论和运作方法，也是策划、设计和制定综合体系标准指南和规范的基本原则。
(4) 持谨慎态度、要稳重行事
已建立ISO9000、ISO14000或OSHAS18000的单位，是否立即建立三体系的整合或一体化体系，应认真分析和考虑自己的条件和特点；未建立QMS、EMS、OSHAS的单位，要稳重行事，要认真咨询和请教已建立三体系的单位及对三体系整合有成功经验的国家认可的中介组织。当前出现的联合审核行动仅是一种探索和尝试，要建立和实施三体系整合或一体化的体系，真正做科学化、规范化、标准化、国际间互认，还有很多需要创新并负出艰辛劳动的工作，正等待人们去开拓、探索和开发。谨慎与稳重行事是十分必要的。
4 关于三体系整合与一体化管理体系建立的建议
建立涵盖质量、环境和职业安全健康管理要求的一体化管理体系，开展一体化认证，是诸多企业(组织)的共同需求，也是中介认证机构适应市场经济发展面临的新拓展、新选择。无疑，它标志了当今国际现代管理及认证领域出现了新潮流、新需求。为促进国内企、事业单位建立和实施三体的整合与一体化管理体系，笔者提出以下建议：
(1) 三方携手整合
由国家认证认可监督管理委员会和国家标准化管理委员会牵头，有计划地组织国家质量管理体系、国家环境管理体系及国家职业安全健康管理体系的指导委员会，并分别吸收三方的政府主管部门、国内知名的认证机构、大中型企业(组织)的资深人员参加，申请在国家立项，分若干专题研究，最后起草一份整合与一体化管理标准。
(2) 认真总结国内经验
开设专题课题，吸收国内实施联合审核、H．S．E(健康．安全．环境)认证、海事H．S．E． (健康．安全．环境)认证的整合经验，经提升、优化，结合企业(组织)实际，为一体化管理体系建立提供科学依据和成功可行的经验。
(3) 跟踪国际的整合与一体化动向
ISO9000、ISO14000或OSHAS18000已成为入世后，各国工农业产品能否真正进入世界贸易市场的瓶颈问题，也是企业能否有资格参与世界经济一体化活动的入场券，先进工业国早已按这三个标准在运作，例如：英国的BS5750(为ISO9000所引用)，BS7750(为ISO14000所引用)，BS8800(为OSHAS18000所引用)早已在英国建立、实施，也是国际上公认的较好标准，已为有关组织和国家原则上照搬或适当修改成自己的标准。更为关心的三个管理体系建立、整合及其一体化是发展中国家(第三世界)和地区的工农企业，都想借推行和建立QMS、EMS、OSHAS来提高自己的现代管理水平和国际经贸活动中的地位。据有关信息资料报道，澳大利亚、新西兰、新加坡、韩国及我国的香港地区、台湾都在三体系的建立及其整合与一体化管理体系方面正在尝试或取得了成功的经验。因此，跟踪国际发展动向，与国际接轨，以及调整经贸对策，知己知彼方能百战百胜，掌握国际动态和最新信息是极为重要的自我保护和自我完善的手段。
(4) 试点和推广
三体系的整合及其一体化管理体系的建立，是否达到科学、实用、提高管理绩效的目标，要经过试点来考核，实践是检验理论正确与否的惟一标准。特别要抓认证机构的试点经验，联合审核经验、整合试用的绩效、一体化管理体系建立的经验；综合协同后，逐渐推广、改进；最后为一体化管理体系标准提供最科学、最实用的依据。
(5) 坚持自愿、推荐的原则
三套管理体系标准的推行和实施，均以自愿为前提，这种管理性、推荐性的标准，对帮助企业建立现代化管理体系达到科学化、规范化、标准化是十分重要的，但必须坚持企业自愿的原则。充分相信企业的自我意识和觉悟，不靠政府命令，而靠产业结构调整、市场经济变化和需求，让企业在其生存和发展中领悟，让市场经济规律去推动，让全球经济一体化和世贸经济活动促进，靠企业内外人员的支持，使企业自觉的认识到QMS、EMS、OSHAS的建立以及进一步的整合与一体化是企业现代化管理的必经之路，是企业全面管理的基础。当然，人做出这种选择与企业的经济发展、企业文化建设、决策人的素养和水平紧密相关。一切不能勉强，顺其自然，靠市场经济运作，顺昌逆亡。
当然，是否自愿、自觉推行和建立三个管理体系，涉及到企业文化氛围和企业员工科技文化素质问题外，还有一个经济基础问题。聪明人一点自明，早投入早受益。虽面临困难，但不能失去发展机遇和提高效益的良机，企业不积极、不主动改革，就很难挣脱经济逆境给企业带来危运。
5 管理体系与企业文化建设
笔者认为，探索一体化管理体系的策划、设计及其建立和实施课题是具有战略意义和现实意义的大事。企业的全面管理体系逐渐完善，而Q、E、OSH的管理体系是其中的核心问题。而以人为本的管理，以人为本，保护自然环境，关爱生命，珍惜人生的企业文化就包含了企业质量文化、企业环境文化、企业安全与减灾文化［5］。企业的形象和企业的精神是建立在企业文化的基础上，企业生存和发展的动力，深层次的资源来源来自企业员工的科技文化素质及其相应的技能。
企业的生存与发展依赖于企业文化建设和人才资源的利用与开发，先进的管理体系一定是建立在企业文化的基础上。因此，没有现代科技文化的企业是没有出路的企业，加强企业文化建设和不断提升员工的科技文化素质是企业兴衰的根本。管理是调整人与物的关系，使企业安全、高效的运转，创造最佳绩效达到预期目标
的方法，管理不是目的。管理体系一体化的建立是推动企业发展的一种经济、简便、有效运作的手段，综合、科学、高效是其发展方向。企业文化建设的繁荣和全体员工科技文化素质的提高，是三个体系整合及一体化建立的人文条件和技术基础。
6 寄语与展望
国际标准化组织(ISO)前主席蒙尔曼先生和ISO14000标准起草人——沙拉米都先生曾多次强调：“如果不是单纯为了认证注册，组织完全可以将ISO9001、ISO14001标准结合起来实施。这样既可以减轻组织负担，又可以统一考虑组织质量管理体系和环境管理体系的同步建立及实施。”［4］实际上，OSHAS18001∶1999与ISO14001∶1996的兼容性，2000年版ISO9001的修改与ISO14001∶1996的兼容性，已为三个体系的同步整合与一体化管理体系的建立奠定了天然合理的兼容基础。
值得笔者可喜的是有幸亲自参加了由《世界标准化与质量管理》杂志社、《中国ISO14000体系认证》杂志社及《中国职业安全卫生管理体系认证》杂志社，于2002年1月18日至21日在北京“市长之家”联合举办的《建立综合管理体系，实施联合审核》高级研讨会，200余名专家、学者，三个体系的咨询、认证机构人员、相关的大中企业代表，各抒己见，共同探讨。从认真交流、热烈讨论的气氛中，笔者欣慰地看到了一种力量，一种期望：企业现代管理水平提高，需要三个体系的整合与一体化；认证及咨询机构、中介组织受市场需求的吸引和冲击，也急待寻求三个体系的整合与一体化的管理模式和运作方法；更希望国家认证认可监督管理委员会、国家标准化管理委员会及三个部级管理体系认证指导委员会，能关注、支持和引导这项具有全局性、决策性的管理体系的创新工作，同时要求其组织力量跟踪、分析、研究国际整合与一体化的动向，为国际间互认创造条件。
笔者相信，在不太长的时间内，会出现“建立综合管理体系、实行联合审核”的浪潮，随后就会出现值得推荐的具有中国特色的三体系整合与一体化试点新模式，最后由国家认证认可监督管理委员会、国家标准化管理委员会或联合Q、E、OSH三个部级的管理体系指导委员会公布三个体系的综合管理体系的指南和规范，并与国际接轨。这是企业管理现代化和管理体系规范化、标准化的重要发展和时代新标志。
参考文献
1 中华人民共和国国家经济贸易委员会．《职业安全健康管理体系指导意见》和《职业安全健康管理体系审核规范》公告2001年第30号中华人民共和国国家经济贸易委员会，2001．12．20．
2 徐德蜀．职业安全卫生管理体系及其标准化．中国安全科学学报，1999，9(增刊)．
3 徐德蜀，金 磊．Q．E．&OSH管理体系的交融与整合．中国安全科学学报，2000，10(2)．
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