图1 服装仓储管理的基本作业任务
1 服装物流配送
服装行业是时尚产业，具有多品种、小批量、周期短、快交货的特点，服装商品的季节性和多样性(款式、颜色、尺码等)决定了服装企业需要高效顺畅的物流配送体系支撑。
现代化的服装物流，从功能上讲，是在传统服装物流的基础上，通过自动化和信息化技术完成服装产品的“进”“销”“存”“配”作业流程。“进”即完成服装产品的收货、检验和入库，该步骤处于服装生产采购的最后阶段。“销”即销售，完成服装产品的发货或出库操作。在销售过程中，首先要进行销售电子订单和客户的确认。“存”及存货，货物的储存方式多种多样，物流仓库可采用平面仓库进行信息化储存，也可采用高架立体仓库进行自动储存。“配”即配送，由于市场需求的多元化，服饰产品种类、规格呈现出多样化态势。与传统物流不同的是，面对多元化的市场需求，必须具备在尽可能短的时间内完成尽可能多(种类与数量)的服饰货品配送工作。
2 服装仓储管理
仓储管理在整个服装供应链环节中起着至关重要的作用，作为连接生产者与消费者间的纽带，实现从生产加工到成衣入库以及最终配送至终端销售店铺的系列流程。仓储管理在发展的过程中经历了人工阶段、机械化阶段、自动化阶段和智能化信息集成阶段。一般情况下，服装物流仓储管理包括入库、储存、分拣、配货、出库等基本作业流程(见图I)。
3 案例优化探析
3.1 品牌概述及终端销售网络
H品牌是公司总部于2008年创立的时尚休闲女装品牌，目标消费者为25-35岁的都市时尚女性，“爱上旅程，Dream on the Road”是品牌经营理念，H品牌产品见图2。
2010年3月公司总部在上海设立营运中心，负责H品牌的设计和营运拓展等业务，时装的生产加工主要依托在上海、江苏、浙江等地的加工厂(牛仔系列产品在山东总部加工厂生产)，服装物流配送业务在山东总部完成。
图2 H品牌产品及店铺陈列展
2010年H品牌正式投入运营，截止2012年1月份，该品牌全国拥有20家终端销售专柜，主要分布在华东及华北地区的二、三线城市。
3.2 配货流程及模式
每季度在下达大货生产计划前，H品牌上海营运中心都会举行服装订货会，在订货会上加盟商和区域主管根据所辖终端店铺销售情况完成服装订货需求。
订货会的订货流程如下：
1)设计部完成并提交季度样衣后，营运部通知加盟商和各区域主管参加服装订货会；
2)加盟商和区域主管根据上一年度的销售数据和本季度的服装款式提出订货需求，订单经区域主管审核后提交至营运总监；
3)营运总监根据历年销售数据和市场行情下达大货生产计划；
4)生产部根据营运部的大货生产订单完成服装外发加工，并运送至山东总部仓库；
5)山东公司总部仓库经核对入库、人工分拣等工作完成成品服装入库。
图3 H品牌终端店铺每周在库量与时间关系图①
在季度服装入库后，H品牌物流仓储部会定期完成服装的配货任务，以保证终端店铺新款的覆盖率，一般一周会进行两次配货，分别在周一和周四完成。各终端店铺根据公司拟定的铺货量与库存比设定店铺安全库存。当在库量品类降到订货点时，提出订货申请，具体见图3。
3.3 物流仓库运作现状
H品牌成立初期，物流仓库配置了电脑，但以人工管理方式为主，部门也只有6个员工(H品牌仓库和外贸仓库合在一起)。当部门出现人员离职后，新上任的员工会花费很长的时间熟悉仓库的货架、货品位置等。
H品牌运作的过程中，由于物流仓库位于山东总部，身处上海营运中心的品牌总监及区域主管不能够及时获取产品的库存信息，有时候甚至会出现仓库有较多库存时而各终端店铺却出现缺货的现象。店铺下达的订货订单因人工分拣、仓储配货等环节耗时较长，错过了最佳的销售时机，影响了品牌的正常营运。
2011年11月份，通过对总部仓库进行库存统计时发现，2011前三季度库存数量34 526件，库存率达54.5%。较高的库存压力迫使店铺通过更低的折扣来进行促销，2011年7月份销售数据显示(当时店铺数量为19家)：当月实际销售1626件，实际成交金额538 238元，单件服装成交价格为331元(H品牌当季单品吊牌均价为762元)，折扣率56.6%。除此之外，较为分散的终端销售网络体系也给H品牌仓库配送部门带来了较高的运作成本。
运作初期的H品牌，面临着众多品牌发展初期存在的相同问题。组织架构的不完善、专业人才的不足、企划方案的滞后、货品管理的混乱、较高的运作成本等都阻碍了品牌的进一步发展和提升。为此，H品牌公司拟打算经过系列优化方案改进当前发展中遇到的问题，以便延续品牌的发展。
3.4 物流仓储的优化建议
在经过组织架构梳理、服装产品开发流程优化、营销方案设计规划等系列措施后H品牌的运作已逐渐呈现良好发展态势。现如今，以人工管理为主的物流仓储部门已经阻碍了品牌的良性发展，较高的库存影响了品牌运作资金的正常周转，物流仓储部门亟须进行结构调整和流程优化，以便品牌的正常运作和发展。
图4 H品牌公司仓储管理与各部门间的关系
图5 H品牌订货和物流配送流程图
3.4.1 优化建议
首先，人工管理的物流仓储模式已经不能够适应品牌发展的需求，引进信息化物流设备是当前的首要任务。针对H品牌运营现状和发展规划，增加ERP系统终端接口，将山东物流仓储部门链接至ERP系统中，并导入现阶段库存数据。在服装入库和配货的过程中，分拣程序耗费了较长的时间和较多的人力，(鉴于品牌的发展规模和物流对于品牌发展的重要程度)在该瓶颈处可引进条码扫描系统，通过自动读取服装吊牌中的条码信息减少分拣作业人工操作的工序和时间，以支持终端店铺的快速配货需求。其次，规划整理物流仓库的布局，设置面辅料区、外贸成衣区和H品牌服饰区域。在各自区域分别做品类划分，如H品牌服饰区域可进一步划分为上装、下装 及配饰区域，以便实施精细化的仓储管理。再者，根据现阶段物流配送周期，重新设定店铺订货点和安全库存，以保证在配货周期内终端销售能够正常进行。另外，销售旺季或天气突变时节应适当增加配货次数。对于畅销款式中追单和补货的审核要做到迅速、及时。最后，各部门的协同配合是物流仓储部门高效运作的有力保证。鉴于H品牌营运中心与物流仓储部门处于不同的地域，及时沟通和协同配合显得更为必要。
3.4.2 规划后的运作流程
规划后的物流仓储部门将是H品牌运作过程中的重要组成部分，实时获取物流仓储信息包括仓库成衣的接收、入库、订单拣货、出库以及库存服装产品统计等是服装物流仓储管理的主要任务，它可有效串接生产部、采购部和营运部等部门(见图4)。
方案规划后的H品牌订货和物流配送流程见图5，其中在物流仓储部门中实施入库管理、货位管理、库存管理、出库管理等措施，以便物流配货高效有序进行。
1)入库管理。入库管理是对送达的货品进行数量核对、品质核查和单据确认等工作。入库的产品主要有3种，加工待入库的成衣终端销售专柜退货的成衣产品以及工厂加工剩余的面辅料。在H品牌物流仓储部门接收到加工厂待入库的电子送货单时，相应的入库管理工作随即展开。物流仓储部门根据入库的成衣类别规划存放的货架、货位等，待抵达物流仓库时，条码扫描系统通过读取服装商品吊牌中的条码信息，核查货品的数量，并记录款式、颜色、尺码等相关信息，核查无误后将其传送至物流仓储部的计算机网络系统中。若核查商品信息出现差异时，及时与加工厂联系，再次核查并更新信息(见图6)。终端退货的货品经条码识别后归类至同类产品存放的区域；而加工厂剩余的面辅料根据面料类别放置在面辅料区。
图7 优化后的分拣流程
2)货位管理。在H品牌物流仓储部，货位管理是根据仓库划分的区域和货物的品类特性将仓库的储位合理安排，以便分拣员安全准确的进行货物的存储和提取。
H公司将物流仓库设置为面辅料区、外贸成衣区和H品牌服饰区域后，可在H品牌服饰存取区域按照服装季节属性分类存放，并在季节属性中划分上装、下装、配饰等区域。服装货位分配时遵循“上轻下重”和“易取易放”的原则，如冬季库存产品应放置在货架的底层，夏季服饰置于货架的上层；当季的畅销服饰要放置在“易取易放”的货位，以便快速及时地进行分拣和配货。
分拣员在接收到拣货单时，依照待拣的产品属性确定货架的位置，然后根据拣货单的配货要求，利用手持无线终端POS机读取服装商品条码，拣选出需要配货的产品进行集中拣选。分拣过程中，部分服饰会出现数量不足，尺码、颜色不全等现象时，分拣员应立即反馈向上级反馈信息，根据反馈指示结果对出货单进行修正以完成本次的分拣作业，并生成出货单据(见图7)。
较之随机存放的阶段，实施货位管理有助于分拣员迅速锁定待拣货品的货位，然后根据服装品类进行拣选，分拣员的操作工序和作业时间相应减少，而作业效率可得到一定幅度的提升，同时也可避免分拣员离职后造成的混乱局面。
3)库存管理。实施有效的库存管理就是需要严格控制面辅料的库存和成品库存。面辅料库存：物流仓储部定期向采购部提供现有面辅料库存明细，采购部在核计采购数量之前可消化掉原有库存数量，即采购数量=需求数量-原有库存数量。成品库存：在每季度企划部门企划前，仓储部提供历年该季度成衣库存的数量、面料、款式、颜色等为企划部提供企划参考，生产部门下达大货订单前应对仓库现有库存有清晰的了解。在季度销售末期，针对现有库存数量营运部可制定相应促销计划，消化部分库存。另外，由于H品牌物流仓储部门与生产部和营运部门处于不同地域，加强沟通与联系，及时反应库存信息尤为重要。
4)出库管理。在H品牌的服装出库管理中，核对入库票据，并依据实际情况提供配货票据给第三方物流公司。在出货后仓库计算机网络系统及时更新仓库信息，并联系终端销售网络做好货品接收提示，货品接收完毕后提供核实单据并反馈至物流仓库系统。
4 结论
20XX年，在公司领导的正确指挥、各部门的积极协助配合下，仓库的各项工作始终围绕着库存货物安全、库存数据准确、作业标准规范化、运营配送高效率、热情服务高质量的目标开展工作。
首先建立建全了各岗位工作职责，规范了各项业务流转程序;结合公司经营实践，完善了票据管理和财务库存数据的执行标准;与此同时，还对库区建设进行了改造：仓库照明电路改造后为公司降低了能源消耗，节约了成本;仓库设备也进行了改造，从而消除了设备运行过程中货物吊篮滑轮跑偏，钢丝绳磨架的安全隐患;库区消防系统的建设完成和消防设施的配套落实，为库区防火能力的提高奠定了基础;对库区暖气、环卫系统的改造，进一步改善了公司办公环境;仓库分区、货物分类、管家婆的使用及台帐、标识建设的完成，标志着仓储管理标准化，科学化进程的全面启动。特别是仓库现场管理的5S标准的实施，彻底杜绝了过去那种不用的杂物，包装材料、使用工具及废损包装物随处可见，杂乱无章的现象。
对货物堆码，分拣拆包无标准，造成的二次包装物的损耗，也随着整顿、整理、清洁、清扫，素质的学习开展成为历史。货物的收、发、存管理工作，伴随着岗位责任制的贯彻落实，得到了全面提升。对仓库历史遗留的呆滞货物，残次品，报废货物、返厂货物进行了彻底清理，并建立了相应的残次品库，为今后此项工作的顺利开展奠定了基础。如今日常管理中的所收、发货物(含退货入库)数据准确率为98%以上。针对前期货物出库配送效率不高的情况，对作业流程每个环节、岗位进行了认真的跟踪调查，结合实际情况，出台了各岗位详细的绩效考核标准，并严格加以检查、实施。抓落实的结果就是;进出货物装卸车及时，基本无压车现象，作业开始时间都能在核定的15分钟以内实施;进出货物严格遵循先进先出原则，进行办理出库发货，并按轻重缓急分拣货物，时间消耗都在45分钟以内;加强配送车辆管理的同时，还对各配送车辆的油料消耗进行了核算，制定出了单车油料考核标准加以实施。
仓库货物码放整齐、横竖成行，并按分类、规格型号摆放，编号与货位基本保持一致;过去那种打号笔、胶带、喷漆、包装箱、袋等乱放现象也得到了有效控制。各项作业完毕，能及时清理工具、包装物。工完料尽场地清的意识已经深入人心，并贯穿于整个仓储管理作业过程。在严格遵循公司的相关制度及作业流程的同时，积极配合采购部完成货物进库验收工作，及时处理货物及包装破损问题;积极配合财务部对库存数据进行修整，保证了库存货物原始数据的准确性、真实性;积极配合销售和门市，在规定时间内，保质保量完成货物出库的分拣、复检、包装、配送作业任务，服务满意基本无投诉;特别是在货物装卸量大，缺少装卸工，人员相对紧张的情况下，全体员工充分发挥积极主动性，在其他部门、同事的大力支持下，圆满完成了装卸任务，其中11月份完成装卸11200件，创下了月历史记录。仓库在完成本部门任务的同时，还担负着公司后勤服务、环境卫生等诸多事务性工作，给公司整体运营起到了不可低估的作用，树立了公司是我家的良好形象。
工作的进步、素质的提高、能力的发挥、所有成绩的获得，都取决于态度的转变。针对仓库员工知识结构低、缺乏仓储管理专业技能等情况，充分利用公司抓管理，促发展的契机，结合公司运营的实际，组织员工认真学习专业知识、职业技能，通过面向行动的学习，进行道德、素质、技能等培训。一分耕耘，十分收获，从被动工作、推委扯皮、缺乏活力到积极主动、精诚团结、热情奉献，仓库的精神面貌，工作态度都产生了质的飞跃。质变必将代来量变，余爱平同志的勤劳好学，薛兴发同志的认真负责，白敬宇同志的任劳任怨，王志平同志的敬岗爱业，曹军海同志的热情主动，冯艳东同志的周到细致，黄龙德同志的默默奉献，都是这种变化的具体工作表现。而有效的沟通，热情的服务也使的仓库同事、部门间协调能力都得到了加强。配合积极，服务热情，不推诿、扯皮，充分显示出了仓库团队的协作精神和凝聚力。
仓库工作的进步是显著的，然而，也存在许多问题和错误。接收货中的数量短缺、货物损坏，包装破损;出库配送中的串货错发、交接不明、货物丢失;保管中的编号不符，防范不严，数据不实等都有错误发生。货物堆码不标准，进货计划性不强，导致的库存货物积压、呆滞现象;库容存量超标压力;帐帐、帐物对应数据不符;作业流程的不畅;部门协调不力;执行力低下;本位主义思想及家族传统影响等问题。
而08年存在的主要问题：
1、因装卸工的缺少,造成仓库管理员的岗位职责划分不明确,再加上工作态度上的被动性，从而导致责任心不强，所以出现问题较多。如接收货中的数量短缺、串货错发、货物丢失、装卸货物不及时，配送延误等。责任心的大小，源与责任感的高低，而责任感的高低，则取决于个人意识对企业文化(包括规章制度、绩效考核、竞争机制、薪酬管理、奖罚标准、成本观念、时间管理及自我管理等)的认知度。
2、传统习惯与科学管理间的观念差异，造成制度、流程的执行力低下问题：仓库管理中出现的部分问题都是因在制度执行中未按规范及标准操作，用传统习惯方法取代科学计划而发生的。如，票据的流程管理，安全库存的合理性，采购进货的审批，调货价格的审查，盲目购进造成的库存积压、库容存量超标压力等问题。
3、部门、岗位间协作接口部位的责任共性，引发的失误和错误：如，进货的验收由采购部协助仓库共同完成，对发生的数量、包装规格错误;货物出库过程中仓库管理员与点货员串货错发产生的错误，相关责任难于具体化，增加了管理成本和难度。通过上述问题，可以看到未来仓库管理
工作的任务是艰巨的，许多工作有待于加强、落实。面对转型时期的企业改革，还会出现新的矛盾和问题，如何解决当前管理工作中的问题和错误，应对出现的新矛盾和问题，是摆在我 们每一个人面前的课题。对当前出现的问题和错误，首先应当加强认识，培养敢于承担责任的勇气，培养敬业精神，层层落实岗位职责。
坚持三不放过原则，规章制度面前人人平等，奖罚分明;继续加强素质培训和进行有效沟通，引导、帮助员工端正态度，施教于心，心系于业;继续加强专业知识，产品知识，职业技能的学习培训，理论与实践相结合，避免工作失误及问题的出现，提高服务质量。然而所有学习、工作的重点，都取决于行动的落实，如何培养创新的落实意识，如何打造高效落实的团队，如何创建良好的执行文化，如何管理好时间促落实，如何为落实制定制度保障，并掌握有效落实的重要方法，这都要求我们要有坚持不懈的韧劲，要有坚定不移的意志，真正以实际行动，一步一个脚印去实践目标，实施计划，最终达到设定的目标和标准。
仓库20XX年度的工作目标：
1，仓储管理作业流程达到标准化要求。
2，库容库貌、现场管理符合5S标准。
3，员工专业知识水平、岗位技能达到中级(结合岗位绩效考核，应知应会程度)。每月组织进行一次知识测试和劳动技能竞赛。
4，专注时间管理。分拣、复核、出库、配送时间控制在30分钟之内。
5，库存数据的核算进人实施阶段，完成基础数据的收集、整理、汇总、上报，为企业经营提供必要的决策依据。
6，仓库定位为效率年，效益年。将仓库作业成本核算钠入绩效考核，细化进、销、存系统中仓库的工作量，向管理、效率要效益。
7，建立有效沟通、商务礼仪执行标准。公司整合后的关键就是沟通融会，要强化有效沟通意识，并且进行制度化，满足公司发展需要。
总结的目的是为了更好的计划，谋定而后动，因此，我们必须根据公司及仓库的实际情况，制定和实施相应的改进和创新计划，跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在公司各部门进行分享和推广。通过我们不断改进和创新的行动去超越自我，实现仓库管理工作的持续改进，实现卓越。
仓库年终优秀工作总结【二】
20XX年仓库管理工作在公司领导的正确领导和大力支持下取得了较大成绩，仓库管理工作较之去年又上了一个新台阶，库容库貌得到有效改善，服务生产的效率继续得到提高。为了总结经验，提高自己，以至于把工作做的更好，我现对过去一年的工作进行简要的总结现将全年工作总结如下：
一、工作回顾：
1.了解各仓管员的所管区域物料摆放后，对物料现场的大面积区域划分进了相应的调整再次细分与标识，根据用途品别进行归类摆放，消除了仓库凌乱不堪的状况，在改善公司形象的同时也为后续物资清查工作奠定了基础，干净整齐的库容库貌成为仓库管理的基础工作。
2.为了仓管员的工作能做到帐、卡、物一致，出异常时能做到有帐可查，有据可依。逐步建立起手工帐，电子帐。避免仓管员在备料过程中存在找不到料，及找料时间太长，为了提高工作效率，要求他们对仓库货位进行重新编排划分，为新进仓管员走到物料区短时间内也能及时的找到所需物料。
3.规范了报废品处理流程及盘点后产生的盘盈盘亏系统调整流程，最大程度的避免公司资源浪费，保证了仓库库存的准确性。
二、工作不足
1.处理单据不够及时，物料入库滞后。
2.盘点速度较慢，而且盘盈盘亏率较高。
3.仓库库容库貌没做到位，显得杂乱。
三、20XX年工作目标
1.努力提高仓管操作技能水平，争取仓管员每月的工作失误次数≦1次。储发料不及时率每月≦0次。
2.物料现场所有标识清晰，明确，要求仓管员备料一定要做到批次管理，先进先出为原则。
3.每天对所有仓管所管物料库存稽查，要求仓管员的库存信息准确率100%。
4.现场管理与目视化管理的不断完善与维持。时时做好仓库的6S工作，保持环境整洁，所存放的物料井然有序。
5.当天的帐及时完成，勿必做到日清月结。为提高物料的管理，对所有进出仓物料按《仓库管理规定》执行，对供应商严格把关来料数量。为确保采购部、生产部及营销部部能及时了解物料库存情况，对电脑数据及手工账实时录入，确保数据的准确性与及时性。
四：需求建议
为在新的一年里更好开展工作，特提出以下几点建议：
1，开展关于《仓储管理》的相关培训，便于增加大家的知识。
2，增加仓储人手。
仓库能在现实情况中不断的改善是离不开各位领导的悉心关怀和指导以及各位同事的大力支持和配合，在新的一年里我将继续加强学习，认真履行职责，全方面提高工作能力和综合素质，克服不足，以更高的标准严格要求自己，争取做得更好。
仓库年终优秀工作总结【三】
20XX年，在公司领导的正确指挥、各部门的积极协助配合下，仓库的各项工作始终围绕着库存货物安全、库存数据准确、作业标准规范化、运营配送高效率、热情服务高质量的目标开展工作。首先建立建全了各岗位工作职责，规范了各项业务流转程序;结合公司经营实践，完善了票据管理和财务库存数据的执行标准;与此同时，还对库区建设进行了改造：仓库照明电路改造后为公司降低了能源消耗，节约了成本;仓库设备也进行了改造，从而消除了设备运行过程中货物吊篮滑轮跑偏，钢丝绳磨架的安全隐患;库区消防系统的建设完成和消防设施的配套落实，为库区防火能力的提高奠定了基础;对库区暖气、环卫系统的改造，进一步改善了公司办公环境;仓库分区、货物分类、(转自范文大全)管家婆的使用及台帐、标识建设的完成，标志着仓储管理标准化，科学化进程的全面启动。特别是仓库现场管理的5S标准的实施，彻底杜绝了过去那种不用的杂物，包装材料、使用工具及废损包装物随处可见，杂乱无章的现象。对货物堆码，分拣拆包无标准，造成的二次包装物的损耗，也随着整顿、整理、清洁、清扫，素质的学习开展成为历史。货物的收、发、存管理工作，伴随着岗位责任制的贯彻落实，得到了全面提升。
对仓库历史遗留的呆滞货物，残次品，报废货物、返厂货物进行了彻底清理，并建立了相应的残次品库，为今后此项工作的顺利开展奠定了基础。如今日常管理中的所收、发货物(含退货入库)数据准确率为98%以上。针对前期货物出库配送效率不高的情况，对作业流程每个环节、岗位进行了认真的跟踪调查，结合实际情况，出台了各岗位详细的绩效考核标准，并严格加以检查、实施。抓落实的结果就是;进出货物装卸车及时，基本无压车现象，作业开始时间都能在核定的15分钟以内实施;进出货物严格遵循先进先出原则，进行办理出库发货，并按轻重缓急分拣货物，时间消耗都在45分钟以内;加强配送车辆管理的同时，还对各配送车辆的油料消耗进行了核算，制定出了单车油料考核标准加以实施。仓库货物码放整齐、横竖成行，并按分类、规格型号摆放，编号与货位基本保持一致;过去那种打号笔、胶带、喷漆、包装箱
、袋等乱放现象也得到了有效控制。各项作业完毕，能及时清理工具、包装物。
工完料尽场地清的意识已经深入人心，并贯穿于整个仓储管理作业过程。在严格遵循公司的相关制度及作业流程的同时，积极配合采购部完成货物进库验收工作，及时处理货物及包装破损问题;积极配合财务部对库存数据进行修整，保证了库存货物原始数据的准确性、真实性;积极配合销售和门市，在规定时间内，保质保量完成货物出库的分拣、复检、包装、配送作业任务，服务满意基本无投诉;特别是在货物装卸量大，缺少装卸工，人员相对紧张的情况下，全体员工充分发挥积极主动性，在其他部门、同事的大力支持下，圆满完成了装卸任务，其中11月份完成装卸11200件，创下了月历史记录。仓库在完成本部门任务的同时，还担负着公司后勤服务、环境卫生等诸多事务性工作，给公司整体运营起到了不可低估的作用，树立了公司是我家的良好形象。
工作的进步、素质的提高、能力的发挥、所有成绩的获得，都取决于态度的转变。针对仓库员工知识结构低、缺乏仓储管理专业技能等情况，充分利用公司抓管理，促发展的契机，结合公司运营的实际，组织员工认真学习专业知识、职业技能，通过面向行动的学习，进行道德、素质、技能等培训。一分耕耘，十分收获，从被动工作、推委扯皮、缺乏活力到积极主动、精诚团结、热情奉献，仓库的精神面貌，工作态度都产生了质的飞跃。质变必将代来量变，余爱平同志的勤劳好学，薛兴发同志的认真负责，白敬宇同志的任劳任怨，王志平同志的敬岗爱业，曹军海同志的热情主动，冯艳东同志的周到细致，黄龙德同志的默默奉献，都是这种变化的具体工作表现。而有效的沟通，热情的服务也使的仓库同事、部门间协调能力都得到了加强。配合积极，服务热情，不推诿、扯皮，充分显示出了仓库团队的协作精神和凝聚力。
仓库工作的进步是显著的，然而，也存在许多问题和错误。接收货中的数量短缺、货物损坏，包装破损;出库配送中的串货错发、交接不明、货物丢失;保管中的编号不符，防范不严，数据不实等都有错误发生。货物堆码不标准，进货计划性不强，导致的库存货物积压、呆滞现象;库容存量超标压力;帐帐、帐物对应数据不符;作业流程的不畅;部门协调不力;执行力低下;本位主义思想及家族传统影响等问题。而XX年存在的主要问题：
1、因装卸工的缺少,造成仓库管理员的岗位职责划分不明确,再加上工作态度上的被动性，从而导致责任心不强，所以出现问题较多。如接收货中的数量短缺、串货错发、货物丢失、装卸货物不及时，配送延误等。责任心的大小，源与责任感的高低，而责任感的高低，则取决于个人意识对企业文化(包括规章制度、绩效考核、竞争机制、薪酬管理、奖罚标准、成本观念、时间管理及自我管理等)的认知度。
2、传统习惯与科学管理间的观念差异，造成制度、流程的执行力低下问题：仓库管理中出现的部分问题都是因在制度执行中未按规范及标准操作，用传统习惯方法取代科学计划而发生的。如，票据的流程管理，安全库存的合理性，采购进货的审批，调货价格的审查，盲目购进造成的库存积压、库容存量超标压力等问题。
3、部门、岗位间协作接口部位的责任共性，引发的失误和错误：如，进货的验收由采购部协助仓库共同完成，对发生的数量、包装规格错误;货物出库过程中仓库管理员与点货员串货错发产生的错误，相关责任难于具体化，增加了管理成本和难度。通过上述问题，可以看到未来仓库管理工作的任务是艰巨的，许多工作有待于加强、落实。面对转型时期的企业改革，还会出现新的矛盾和问题，如何解决当前管理工作中的问题和错误，应对出现的新矛盾和问题，是摆在我们每一个人面前的课题。对当前出现的问题和错误，首先应当加强认识，培养敢于承担责任的勇气，培养敬业精神，层层落实岗位职责;坚持三不放过原则，规章制度面前人人平等，奖罚分明;继续加强素质培训和进行有效沟通，引导、帮助员工端正态度，施教于心，心系于业;继续加强专业知识，产品知识，职业技能的学习培训，理论与实践相结合，避免工作失误及问题的出现，提高服务质量。然而所有学习、工作的重点，都取决于行动的落实，如何培养创新的落实意识，如何打造高效落实的团队，如何创建良好的执行文化，如何管理好时间促落实，如何为落实制定制度保障，并掌握有效落实的重要方法，这都要求我们要有坚持不懈的韧劲，要有坚定不移的意志，真正以实际行动，一步一个脚印去实践目标，实施计划，最终达到设定的目标和标准。
仓库20__年度的工作目标：
1，仓储管理作业流程达到标准化要求。
2，库容库貌、现场管理符合5S标准。
3，员工专业知识水平、岗位技能达到中级(结合岗位绩效考核，应知应会程度)。每月组织进行一次知识测试和劳动技能竞赛。
4，专注时间管理。分拣、复核、出库、配送时间控制在30分钟之内。
5，库存数据的核算进人实施阶段，完成基础数据的收集、整理、汇总、上报，为企业经营提供必要的决策依据。
6，仓库定位为效率年，效益年。将仓库作业成本核算钠入绩效考核，细化进、销、存系统中仓库的工作量，向管理、效率要效益。
充分考察 人工库隐退
百隆的生产和配送设施于1977年建成，坐落于美国北卡罗莱纳州Lowesville，现有雇员400人，为北美市场生产铰链和滑轨系统。2000年之前，该仓库基本上属于人工库，货架高30英尺，有7000个托盘货位，工人们开着叉车往返于生产区、仓储区和配货区之间送取托盘。由于有些产品经其他国家生产后运达此处存储并分销各地，有些货品在此处生产，那时人工库力不从心地负担了配送与生产物流的双重角色。公司早在1998年就开始对自动库展开了调研，主要针对需要多少仓储空间才能跟上增长需求以及多大程度的自动化水平才能最好地适应其需求。通过对比人工库与自动库的效率，得出的结论是全自动仓库是最佳解决方案，也是最适宜的投资。
对于制造商来说，没有什么变化可与从人工库向自动库的转变相提并论。做出从人工仓库转向高度自动库的决策需要物流管理者在决策之前，通常需要花数年时间来评估其得失，而采取切实行动的公司往往是迫于整个物流流程将不可避免地受到威胁。
在价值数十亿美元的厨柜硬件市场中，鲜有制造商选择高度自动化库房模式。而当仓库集配物流与生产物流功能于一身时，方案的复杂性则会成倍增加。尽管如此，百隆毅然决定实施自动化项目。百隆的自动化建筑属于库架合一，建筑要求非常苛刻，因此该公司亲历亲为负责建造和落实建筑框架结构的项目管理工作，同时聘请德马泰克公司作为物流系统集成商参与项目建设。选择德马泰克的原因在于其在自动化高架库设计方面的丰富经验以及其安全可靠的解决方案正是货架一体的仓库所需要的。
销量剧增 自动库扩建
继2001年百隆公司首先着手为其仓库实施自动化后，2005年为了适应不断增加的销量而需要更多的空间存放半成品与成品，实施了仓库与自动化系统的扩建 ，并于2006年初完成。扩建后的仓库托盘货位从12500增至18000个，增幅高达50％。值得一提的是，2005年升级时面临的最大挑战是百隆必须连续发货，同时还提出了将系统中断几率降至最低的要求。
为满足客户的要求，各项工作都必须认真规划、管理和排序。整个项目分为三个阶段。第一阶段重新铺设部分现有输送机，以便在安装新设备时系统能继续正常工作。这个阶段的工作在7月4日的国定假日停机期间快速完成了。第二阶段扩建建筑框架、安装所有新货架和新输送系统、管理新安装系统的Dematic WMS系统。最后将前两个阶段操作中的两个独立的WMS系统连接起来，从而形成了一个完整的仓库系统，该阶段的工作在圣诞节和2005年元旦之间完成。值得骄傲的不仅是各阶段的工作在很短的时间内完成，而且第二阶段中两个独立WMS系统相互并行运作，没有对百隆的日常经营活动造成任何不良影响。
贴心考虑 优化系统
该仓库既服务于生产车间又服务于下游客户，存储生产步骤之间用到的零部件和在制物料的收货存储功能与按客户备货并发运的成品配送功能兼而有之。百隆的商品品规多达2000种，配送过程中的商品拣选包括整托盘和混合托盘拣选。
整个仓库分为收货区、低架库存区、高架库存区、货品暂存区及成品装运区。每个区域都由输送机贯通。收货区接收货车运达的货品，也接收生产线下线的货品，由输送机送至低架库暂存，后再由输送机送至高架库。出库的货品由输送机运送或进入三个拣选工位之一或进入发货暂存区。货品托盘的所有移动都可通过德马泰克WMS借助载荷单位(LU)上的条码进行控制。
在为客户订单备货以便装运时，WMS系统可自动处理整托盘或混合托盘。整托盘从高架库自动取出后直接被送到装货暂存区。当拣选员所需订单货物少于整托盘时（如少数几件），系统将自动把空托盘送至拣选工位，拣选员即可根据客户订单取出所需件数到空托盘。然后，WMS会自动将剩余的托盘货品返回高架库以便存储，并对库存记录做出相应调整。订单大小各异，少至5个托盘，高则可达35个托盘。
当某个托盘标记为待运至客户时，如果在过去，该托盘将被送到装货暂存区等待发货，有时可能在此停留数天时间。这给暂存区带来了严重的堵塞。新系统经过重新规划设计，如果等待发货的托盘并不立即装运，则会被送回高架库存放起来，直至后来需要装运备货。当然，该过程已通过WMS实现自动化。
实施效果 一举多得
百隆的新自动化仓库系统每周的处理量为4500个入库托盘和4500个出库托盘――总数达9000个。事实上，系统处理这个数量级的托盘绰绰有余，还有一定的冗余，可满足未来快速增长的需求。新系统大幅改善了对吞吐量和对出库流的控制，并能及时对生产、装运的方方面面进行排序。系统吞吐量提高了 50%，装运精确度保持在 99% 的水平。相对于以前的叉车作业模式，自动化系统在人力的节省方面的效果是非常惊人的。
兼顾多种经营活动的仓库如选择人工管理模式免不了会沦落为低效生产仓库之流。即便暂时没有显现，那也是迟早的事情。然而选择自动化的制造商们将占据有利形势，降低经营成本、提高利润并最终获得更多的市场份额。实事证明，百隆公司不但率先实施了人工库向自动库的转变，同时还将配送和生产制造一起融入仓库运作，作业效率堪称仓库功能多样化的典范。
自动化系统快照
随着制造企业生产自动化水平不断提高，自动化物流系统在工厂生产装配线的应用越来越广泛。以发动机工厂为例，由于发动机产量大，零部件品种、规格和数量多达数千种，在装配线上采用自动化物流系统进行零部件供应的需求快速增长。
装配厂的配套物流处理系统在厂方也称为厂前物流后端系统，主要完成零件自动收货储存及零件自动按生产订单配套供应到装配线供料工位。
从供应链的角度来看，装配厂节点的物流体系中，配套供应自动化物流系统由仓储物流系统及拣配物流系统组成。在供应链模式下，销售部门向终端客户销售产生的发动机销售订单直接传到生产部门，由生产部门分解为零配件采购订单及生产订单。
物流信息系统向公司信息系统提取收货信息，在供应商送货到达时按采购订单收货储存到自动化立体仓储系统中；装配启动时，物流信息系统从公司信息系统提取生产订单信息，系统自动生成拣配出库发货计划，以JIT、JIS方式将物料输送到装配工位。
装配节拍
装配系统由一条发动机装配线和一条机组装配线组成。
发动机装配线：设置有30个装配工位，单台发动机零件约150种，装配线由工装板可在线缓存的积放输送系统组成，生产节拍约为2台／min。
机组装配线：设有20个装配工位，单台机组零件约90种，生产线由工装板可在线缓存的积放输送系统组成，生产节拍为1台／min。
物料分析
1、物料特性分析
由于机型不同，对应的零部件也不同，整个供应体系内零部件种类较多；
配套零部件中有机组安装架等大件，也有镙钉、垫圈等小件，物料体积差异非常大；
零部件体系内有飞轮等重件，也有密封圈等轻件，对比重量差异非常大；
缸体、缸盖需清洗后装配。
以上特性加大了物料自动处理系统的规划难度。
2、物料分类
物料按以下原则分类：
a、第一原则分类
专用件：对应唯一机型的零部件。
通用件：单种零件可对应多种机型的零部件。
b、第二原则分类
首先对零部件按数量、规格等进行组合的ABC分类分析；其次，以工位为订单，结合装具与零部件数量的量化数学模型，对工位用料执行订单品项数(EN)、零部件处理次数(1K)分析及IQ与IK交叉分析。
货物单元及储运模式规划
1、装具规划
考虑物流器具标准化及行业通用性，选用了N系列装具、S系列装具、W网箱及托盘装具四类。
其中N类装具为物流模数600×400，高H=100、200、400、600四个规格；S装具规格为340×340，在行业内主要用于装载标装件；w网箱主要用于盛装单件体积大重量也大的零部件。
箱选定后，确定如下装箱原则：
满箱重量不大于20kg；
装箱率最大(体积上大件装大箱、小件装小箱)。
按以上原则与物料清单对应，确定物料与装具的对应关系，通过对比和多次分析优化得出装具与物料的对应。
装具规划完成后，制作物料装具清单表，建立装具与零部件数量的量化数学模型。物流系统的处理单元变更为装具。
2、作业单元PCB分析
从物流系统规划的角度出发，为提高搬运活性，需对作业单元组态分类间的相互转化关系进行模式规划。
整个系统应包含仓储功能及拣选配送功能，分析功能关联性后规划的物流储运模式。
在物流模式中，为尽量提高系统处理效率，提出了合箱输送、储存的方案，即表中C单位。
B-P-C模式
集中为电机物料，来料为泡沫包装，入库时不拆包装堆码到托盘P，以托盘仓储，出库后拆除部分原包装泡沫，换包装后以单箱C进行输送。
C-P-C2模式
来料为标准装具C，需按组盘原则将装具堆码到托盘P，以托盘仓储，出库到换包工位将物料拆盘为C后组垛为C2进行输送。
W-P-C、C2模式
来料为W网箱，将W网箱直接置于托盘上储存，出库后将物料换为C或C2输送。
C-C2-C2模式
按标准装具c收货后组垛为c2，按c2组垛仓储，以c2组垛出库直接输送。
C-C-C模式
按标准装具C收货，按标准装具C仓储，以标准装具C出库输送。
平面布局与系统组成
1、仓储系统
仓储系统主要用于收货自动储存。应从堆垛机存取效率、仓储利用率两方面确定仓储模式。
单个N装具装箱容量小于20件的物料采用N装具装载，并组合堆码到托盘，以托盘为作业单元，可实现批进批出，提高出入库效率及仓储利用率，设计为配件托盘仓储库。
单个N装具装箱容量大干20件的物料采用N装具装载，并以N装具为作业单元。为提高出入库效率及仓储利用率，对N装具进行组合堆垛的方式进行仓储，以60N堆高2层为限对N系列装具堆垛，20N堆高4层，30N、40N堆高3层，设计为N合箱库；对于不符合堆码条件的N装具单箱存储，设计为N单箱库。
8S系列装具尺寸特殊且数量大，单独作为一种处理单元进行仓储，设计为s装具库。s装具库为在线拣配库，共设置175通道重力式货架，每个通道可放4个8s料箱，最多可拣配175种物料。
N装具与S装具库定义为件箱处理仓储系统。
在零件仓储系统中，由2台巷道堆垛机、600个托盘货位横梁式货架及输送设备组成托盘仓储系统；由3台堆垛机、2595个箱式货位牛腿货架及输送系统组成件箱仓储系统；由托盘仓储系统和件箱仓储系统完成零件的自动收货仓储。
动力成品库由1台巷道堆垛机、600个托盘货位横梁式货架及输送设备组成，完成半成品从上游生产环节到下一生产环节的缓存与供料衔接。
2、拣配系统
主要完成按生产订单拣选零配件的功能，要确保零部件数量正确、分拣及时、质量合格。
结合物料分类，设计专用件在入库时按装配订单拣配，拣配后入库储存；通用件在出库环节按单拣配。
从拣配区域上分为出入库区端头集中拣选、8S在库拣选两种。
出入库端头集中拣选分为称重拣选和计数拣选。称重拣选系统由有线条码枪、称重仪及显示仪表组成，直接与上位计算机系统通过以太网联接，完成拣选信息的传递与显示；计数拣选采用RF手持终端提示拣选信息，RF与上位系统联接，可将拣选完成信息上传上位系统。
拣配供应系统由计数拣配系统、称重拣配系统、整箱供应系统、拣配缓存系统、清洗换装缓存系统、装配工位缓存系统、空箱回收系统等子系统组成，可严格按装配订单的要求对零件进行组合拣配及组
合输送，将数量准确的正确物料、按正确的输送路径、准确的需求时间送达准确的装配工位。设备主要由在线缓存、长距输送、连续提升、升降输送、悬挂输送等功能设备组成。
3、供应系统
主要将拣配好的物料在合适的时间、通过合理的输送路径送到正确的装配工位。
经仓储模式、拣配模式、清洗需求及装配供料需求的综合分析，配套供料系统分为提前备料批次补料及点对点适时供料两种方式。
提前备料批次补料主要针对启动生产及换型生产时物料供应快速配套输送到装配工位的要求，其特点是在装配前要求装配机型零件备料种类齐全。
点对点实时供料主要针对单箱容量小、输送频度高的物料，主要集中于托盘仓储物料，实施准时化补料。
主要物流流程
上游供应商送来的配套件在收货缓存区收货，由物资部确认收货计划，并打印待检单，通知品质部进行质检，质检不合格由品质部通知物资部拒收，质检合格则通知物资部按计划收货入库，物资部启动收货入库流程。
入库时RF显示物料的入库计划，提示物料流向(件箱库或托盘库)。若入库前判断为专用件，在入库前完成拣选；通用件在出库环节拣选。
入托盘库的物料由RF提示组盘信息；入件箱库的物料在入库时由RF提示是否叠箱及叠箱方案。
托盘出库由换装区及清洗区作业要求拉动，托盘出库的目标地址为清洗拆盘区及换装拆盘区。需清洗的零件经清洗后重新用N装具收纳并尽量堆叠后进入清洗缓存区，当有拣配及实时供料需求时，自动输送到拣配缓存区或装配工位；换装的零件用N装具收纳并尽量堆叠后进入换装缓存区，当有拣配及实时供料需求时，自动输送到拣配缓存区或装配工位；
件箱出库及缓存出库为装配工位拉动出库。系统自动收集每一个装配工位当前装配的产品数量，计算出装配线旁工位零部件的备料量，当备料量小于设定的缓存量时，系统启动拣配补货或实时供料。
由于要实现JIS及JIT配套供应，在拣配及供应环节按物料的发源及装箱数量进行了拣配补货时序规划。
切换机型装配时，下一装配订单的预备零部件已缓存在拣配缓存区，可快速将零部件铺到装配工位，避免装配缺料停工。
方案特点
关键词：仓储管理；B2C；MIS；DPC决策法
中图分类号：C931.6 文献标志码：A
随着我国B2C产业的飞速发展，作为B2C供应链中重要一环的仓储业正成为发展的一根软肋。目前仓储管理比较普遍的分类方法是ABC分类法，但是单纯的ABC分类法有时候无法满足B2C订单处理的需要，ABC分析法分类简单，有许多有价值的分类信息无法被利用；目前最通用的分类方式是按照库存资金累计量进行分类，但分类方式众多，选择恰当的分类方式代表一类货物也是一个值得探讨的问题。DPC决策法是在原有的分类法基础上进行再排序，使得仓储管理系统不仅仅拘泥于后台数据的处理和对订单执行的支持，还要在一定程度上影响订单的流程促使仓储物流的总体效率得到提升，通过对仓储管理的优化，能在一定程度上提高仓储运行的效率并提高顾客的交易体验。目前，B2C企业通过物流外包的形式将配送这一部分交给第三方物流，但是两者从配送结构以及配送要求上存在较大不同。进行DPC分类法能够使仓储资源得到更为合理的配置，提高仓库的周转能力，运营期间降低仓储的管理成本；将物流的仓储设计与订单计划联系起来进行规划，降低整体订单的处理时间和处理成本。
1.DPC法对B2C配送仓储的优化管理
1.1DPC法对仓储管理的优化方式
赋予决策系统主动将订单调整到合适处理的时间的权利完善高绩效仓储管理模式；消费者方面赋予其灵活选择配送时间的权利，为顾客提供更好的交易体验的同时，为仓储资源取得更为灵活的配货选择。
DPC控制的实现主要在订单管理，仓储管理决策两个方面。在订单管理方面消费者有权利选择自己所要使用的延迟等级，在仓储管理中辅助库位的分配进行决策；在仓储决策方面，决策系统有权利对仓库内所有的订单进行筛选，以求获得最佳的处理方式同时处理最多的订单。
加入DPC法将对整个信息的决策重心有一定影响，将增大仓储决策系统的决策比重，同时减少由下订单顺序而决定拣货顺序的比重，但是相对于同一次拣货而言，首次被规划处理需要进行拣货的订单比优化调整进来的订单享有更高的处理优先权，避免出现有些订单始终无法被处理这种极端情况。
1.2适应DPC决策法的信息收集方式
在原本二维条码的基础上扩大RFID(radiofrequency identification)技术的应用，保障数据采集的完整性和准确性，提高运作效率，避免人工的重复劳动，克服传统数据采集方式容易产生差错和滞后性的缺点。
2.DPC法在B2C配送仓储中的应用
2.1延迟等级在订单管理程序设定
延迟等级是集成在原有信息管理系统的基础之上，与其他分类方式方式协同决策，延迟等级主要在订单处理的顺序以及优先处理上进行分析设置，相关设定有3个方面。
(1)延迟等级、指数的设定。延迟等级设定：定为十级，最高为九级代表可延迟，一级表示不可延迟，零级为特殊货物处理等级。
延迟程度指数：该指数越小代表可延迟的程度越大。
(2)延迟指数计算方式。根据货物的下订单时间比重占25％、根据“当前订单处理情况系统选择可延迟等级”占75％。每间隔合理的时间，配送当前订单处理情况选择可延迟等级所占决策比重降低25％，相对的货物下订单时间所占决策比重上升25％。首次已被规划的订单当被更为合适的订单顶替后在进行二次规划设计时其可延迟等级所占决策百分比降低20％，相对的货物下订单时间所占决策比重上升20％降到可延迟比重降为0为止，具体可根据实际情况进行调整。
公式：可延迟指数=当前订单处理系统选择可延迟等级所占比例*可延迟程度等级+货物下订单时间所占比例*10。
注：延迟等级十级(0至9)计算时以数字表示。该指数数值越大标明能后延迟处理的时间越长。延迟指数最大为10，比例数均大于等于零。
(3)订单实现主动优先处理。在顾客下订单并完成付款后，如果配送系统能够优化当前已有配送行程，提前处理该订单则给与顾客选择以提供增值服务。该选择与配送规划系统相联系，根据已经完成的路线规划提供能够优先配送的路线选择，如果不选择则默认该订单遵循正常订单的流程。优先处理规则必须考虑“可延迟程度”等级。
2.2订单信息的处理
搭建有效的B2C订单信息管理平台，对其订单，仓储，财务等交易流程进行有效控制。
仓储配送系统与配送系统进行实时的信息沟通，为已经下达的订单选择最合适的拣货时间，为在网上正在销售的商品提供更为实时的货物跟踪信息，时刻了解货物目前状态，如图1所示。
增加DPC法在信息管理系统中的仓储决策环节以及配送决策支持方面的使用，根据需要配送的订单安排配送计划，如果进行配送的载具有空位则进行填充，寻找适合的货物进行填充并确认该配送路线也符合订单要求。
2.3延迟等级在仓储管理程序设定
(1)RFID对货物基本数据的处理。在仓储环节记录或读取货物的基本资料，使用RFID将免去扫描条码这一工作以通过RFID扫描闸口进行标签阅读，能够在很短时间内扫描大量数据而且便于分组管理。
该标签的使用同时服务于快速的盘点以及拣货，使用手持式RFID扫描器通过需要盘点的货架能够完成较大规模的扫描任务，快捷方便。
在拣货方面，完成拣货操作后货物通过RFID扫描闸口能够一次性将货物信息全部读取，然后由系统检查是否有货物被错误拾取或者有货物漏取，这样能够有效降低拣货时发生的人工操作错误。
(2)仓储信息与订单管理与配送决策的联动。订单系统与配送决策之间建立沟通，这种沟通体现在仓储信息系统，即：配送决策发现能够同时处理的订单，询问订单系统有没有符合要求的订单，根据需要处理的订单询问库存系统该货物是否符合规格，如果符合则仓储进行出库操作。
(3)对出入库流程的优化。为了适应DPC的实施提高B2C仓储使用效率以及准确度，有必要对货物出库的一些流程进行优化设计，如图2所示。
2.4对配送决策的支持
(1)订单配送设计支持。在有效订单下达后，根据可延迟等级以及之前在下订单的时候消费者选择相应的优先配送服务决定该订单是否有必要现在处理，否则系统将先处理有消费者选择提供该服务的订单进行处理，对此类订单采取被动延迟的方式。
供应链企业的仓储业务普遍发生在物流服务之中，仓储功能主要是为客户提供货物仓储与保管服务。由于很多小型供应链企业基本上没有自己企业的仓库，甚至连租用的仓库也没有，一切货物进出基本上是整进整出，进出都没有记帐，也没有建立货物收发卡等等。对于货物的流转没有配备专职的仓管和统计员，各岗位人员在日常作业过程中缺乏规范化的工作指引，人员的配备、定岗定位定职责还存在较大的漏洞；仓库区域的规划，货物的摆放，标识的设立，安全管理等方面还须进行整改和完善。
2 供应链企业使用仓库存在问题
2.1 仓库布局不合理 供应链企业往往没有自主产权的仓库，只能根据客户的需求进行租赁仓库。基于客户的需求不同，租凭的仓库不同，造成仓库分散，对应的仓管人员作业奔波于不同仓库之间。严重影响了仓储整体的运作效率。
2.2 货物搬运过程不合理 由于仓库的分布零散，导致同类货物因为仓库库容的原因而分放在不同的两个仓库，造成货物为了出货的需要，从一个仓库搬运到另外一个仓库集中起来，以便于出货。长距离的搬运，在搬运过程中由于货物过多，或者操作的过于频繁，导致货物包装箱在搬运过程中出现变形或损坏。
2.3 货物验收不合理 公司规定对入库的货物实行点数法，对入库的每一件货物逐一进行验收，包括确认外包装、数量、质量等。但仓管员只是粗略地核对物料号和数量，走马观花地检视一下外观。导致货物入库后发现外包装有破损，入库货物型号与实际货物型号存在偏差。
3 供应链企业仓储管理问题的原因、改进措施
仓储是供应链企业中物流服务的环节之一，企业物流服务客户所有的物料、半成品、成品都必须通过仓储进行管理及有效地控制。根据行业仓储管理的实情并结合企业自身管理的要求，对仓库进行科学合理的规划，达到仓库储放货物一目了然的效果。要实现这一效果，必须先要发现仓储管理存在的问题，究其原因，予以改进提高。
3.1 仓储管理问题存在的原因 ①首先没有自主产权的仓库，其次缺乏广阔的仓库资源为公司选择。使公司仓库分布零乱，影响仓库的整体规划与管理。②仓库不同，基础设施也不同，资源无法有效利用。为了集中出货，经常出现货物转仓的情况。增加了货物搬运频率，降低了货物的安全性，增加了无效搬运操作。③仓管员不能明确自身职责。仓管员应按照仓库管理制度规定对入库货物进行点收，确认数量，将当天入库的货物入仓并按区域标识摆放。把好入库的质量关，要求对货物的外观，包装等进行验收。但在实际操作过程中，验货不仔细，责任心不强。
3.2 仓库运作流程设计分析 仓库运作流程是从仓库接受仓储任务开始，进行验货准备、接收入库、分类存放、保管、发放及储存安全的整个作业过程。仓库作业既有装卸、堆垛、搬运、配送等操作过程，同时也有储位安排、货物验收、分拣、单证记录、系统录入等管理事务。仓库的运作主要包括：入库，备货，出库和盘点等日常管理。其中和客户相关的主要是备货和出库，备货又可理解为出库的一部分。所以重点介绍。
4 出货流程设计优化
4.1 备货流程 备货是货物仓储管理的延续，是出货前的准备，通常是公司客户业务人员利用电话或传真通知仓库配送中心客户代表根据客户订单要求，按指定货物、指定数量将货物挑选出来，为将来配送到指定地点作准备。备货作业流程：①配送中心客户代表通知配货仓管员领取PICKING LIST（配货单）一式二份。②PICKING LIST（配货单）分三种：空运货物、不需任何换板及附加作业的、出货需要更换电源线的部品。③仓管主管安排仓管员（每组2～4人）、叉车司机配货。④所有配出部品全部放在一楼作业区。⑤按单需求逐项配货：配货仓管员核对货卡的供应商、入仓单号及P/N，在核对实物无误后核销货卡取货，并立即清点所剩库存数是否与货卡结余数一致（不符立即通知仓管主管处理）。⑥配整板部品安排叉车司机把货放在作业区，不足一板（一板多箱）拆板取货。a配散货时，对已经提前包装好的（称重、量尺寸）部品一定要核对单上需求数量是否和包装数量相符（相符取货、不符另外按单需求取货）。b整板和散货销卡取货后必须清点尾数是否与货卡一致，散货需开箱的一定要重新封箱并在胶纸上签名和日期。c货物放在作业区后需要更换电源线的根据PICKING LIST上备注配出所需电源线型号及数量按PICKING LIST上备注的P/N取出原有电源线更换所需型号的电源线并用胶纸把开口处粘好。⑦扫描完成后，配货仓管员必须在PICKING LIST上注明所配部品存放仓位、板数、称重/量尺寸纸箱型号、换卡板数量等信息并签名，扫描仪数据导入电脑，对照PICKING LIST一一核对所扫描数据，确认无误后E-MAIL给配送中心客户代表，并电话确认。⑧在配货单上记录配货仓管员、贴标签仓管员、扫描仓管员的姓名。⑨在配货登记表上完整、准确地记录每项作业。⑩整理当日配货单、更换卡板记录表、电源线记录表确认没有遗漏后集中放在仓管部指定位置，第二工作日把更换卡板记录表查明出货目的国家后返回配送客户代表。
物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。
2．采购作业:
自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。
3．进货入库作业:
当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库。
一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。
4．库存管理作业:
库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。
5．补货及拣货作业:
由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。
6．流通加工作业:
商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。
7．出货作业处理:
完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。
8．配送作业:
配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。
9．会计作业:
商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。
佚名 (2004-1-29 7:47:41)
1．订单处理作业:
物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。
2．采购作业:
自交易订单接受之后由于供应货品的 要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。
3．进货入库作业:
当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦 经过退货品检、分类处理而后登录入库。
一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架 由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中 由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。
4．库存管理作业:
库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所 时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。
5．补货及拣货作业:
由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。
6．流通加工作业:
商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必 执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。
7．出货作业处理:
完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所 要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所 运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。
8．配送作业:
配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。
9．会计作业:
商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。
10．营运管理及绩效管理作业:
除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。而营运管理和绩效管理可以由各个工作人员或中级管理阶层提供各种资讯与报表，包含出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机具、设备成本分析、退货商品统计报表、作业人力的使用率分析等。
当今的流通领域已将物流的高科技（自动分拣机、自动化立体仓库、信息处理及通讯自动化等）广泛应用于配送中心。根据我国连锁超市目前的规模和发展趋势，应该加强学习和采用物流现代化技术，可从以下几个方面考虑。
自动分拣系统
配送中心的作业流程包括“入库-保管-捡货-分拣-暂存-出库”等作业，其中分拣作业是一项非常繁重的工作。尤其是面对零售业多品种、少批量的订货，配送中心的劳动量大大增加，若无新技术的支撑将会导致作业效率下降。与此同时，对物流服务和质量的要求也越来越高，致使一些大型连锁商业公司把拣货和分拣视为两大难题。
随着科学技术日新月异的进步，特别是感测技术（激光扫描）、条码及计算机控制技术等的导入使用，自动分拣机已被广泛用于配送中心。我国的邮政等系统也已多年使用自动分拣设备。由于我国商品包装箱（指运输包装）上基本没有印刷条码，故商业系统至今尚没有认真研究过运用自动分拣机。
应该看到，自动分拣机的分拣效率极高，通常每小时可分拣商品6000-12000箱；在日本和欧洲自动分拣机的使用很普遍。特别是在日本的连锁商业（如西友、日生协、高岛屋等）和宅急便中（大和、西浓、佐川等）自动分拣机的应用更是普遍。可以肯定，随着物流大环境的逐步改善，自动分拣系统在我国流通领域大有用武之地。自动分拣机种类很多，而其主要组成部分相似。基本上由下列各部分组成：1、输入装置：被拣商品由输送机送入分拣系统。
2、货架信号设定装置：被拣商品在进入分拣机前，先由信号设定装置（键盘输入、激光扫描条码等）把分拣信息（如配送目的地、客户户名等）输入计算机中央控制器。
3、进货装置：或称喂料器，它把被拣商品依次均衡地进入分拣传送带，与此同时，还使商品逐步加速到分拣传送带的速度。
4、分拣装置：它是自动分拣机的主体，包括传送装置和分拣装置两部分。前者的作用是把被拣商品送到设定的分拣道口位置上；后者的作用是把被拣商品送入分拣道口。
5、分拣道口：是从分拣传送带上接纳被拣商品的设施。可暂时存放未被取走的商品，当分拣道口满载时，由光电管控制阻止分拣商品不再进入分拣道口。
6、计算机控制器：是传递处理和控制整个分拣系统的指挥中心。自动分拣的实施主要靠它把分拣信号传送到相应的分拣道口，并指示启动分拣装置，把被拣商品送入道口。分拣机控制方式主要是脉冲信号跟踪法。
拣货系统自动化近年来，连锁超市和便利店的发展势头很猛，对物流作业的“拆零”需求越来越强烈，拣货、拆零作业的劳动力已占整个配送中心劳力的80%；订货商品的多品种、小批量化，使得配货作业人手不足的矛盾非常突出。如何提高这个物流环节的作业效率，已成为配送中心机械化、自动化的研究重点。目前，医药行业、化妆品制造行业已广泛使用全自动拣选系统（如日本资生堂、花王、大木等株式会社）；而流通领域，特别是连锁超市、便利店的配送中心都广泛使用电子票签拣货系统。
只要把客户的订单输入操作台上的电脑后，存放各种商品的货架上的货位指示灯和品种显示器，会立刻显示出拣选商品在货架上的具置（即货格）及所需数量，作业人员便可从货架里取出商品，放入批发输送带上的周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，配齐订单商品的周转箱由输送带送入自动分拣系统。电子票签拣货系统自动引导拣货员进行拣选作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗作业，从而大大提高了商品处理速度，减轻了作业强度，而且使差错率大幅度下降。
自动化立体仓库
自动化立体仓库的出现是物流技术的一个划时代的革新。它不仅彻底改变了仓储行业劳动密集、效率低下的落后面貌，而且大大拓展了仓库功能，使之从单纯的保管型向综合的流通型方向发展。自动化立体仓库是用高层货架储存货物，以巷道堆垛起重机存取货物，并通过周围的装卸搬运设备，自动进行出入库存取作业的仓库。
自动化立体仓库具有普通仓库无可比拟的优越性。首先是节约空间、节约劳力。据国际仓库自动化会议资料：以库存11000托盘、月吞吐10000托盘的冷库为例，自动化立体仓库与普通仓库比较情况为：用地面积为13%、工作人员为21.9%、吞吐成本为55.7%、总投资为63.3%。立体仓库的单位面积储存量为普通仓库的4-7倍。其次是提高仓库管理水平，减少货损，优化、降低库存，缩短周转期，节约资金。近年来，特别在冷冻行业，自动化立体仓库的发展极快。
自动化立体仓库主要由货架、巷道堆垛起重机、周边出入库配套机械设施和仓储管理控制系统等几部分组成。货架长度大、排列数多、巷道窄，故密度高；巷道机上装有各种定位的检测器和安全装置，保证巷道机和货叉能高速、精确、安全地在货架中取货；目前，立体仓库自动控制方式有集中控制、分离式控制和分布式控制3种。分布式控制是目前国际发展的主要方向，大型立体仓库通常采用三级计算机分布式控制系统；三级控制系统是由管理级、中间控制级和直接控制级组成的。管理级对仓库进行在线和离线管理，中间控制级对通讯、流程进行控制，并进行实时图像显示，直接控制级是由PLC（可编程序控制器）组成的控制系统对各设备进行单机自动操作。使仓库作业实现高度自动化。
计算机智能化技术
计算机技术在物流上的应用已远远超出了数据处理、事务管理，正在跨入智能化管理的领域。例如，配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件，在美、日等国已商品化。它能大大缩短配车计划编制时间、提高车辆的利用率、减少闲置及等候时间、合理安排配送区域和路线等。
又如，配送中心的自动分拣系统、自动化立体仓库、自动拣货系统（如电子票签拣货装置）的计算机控制和无线移动电脑在配送中心入库、出库、拣货、盘点、储位管理等方面的应用，实现配送中心物流作业的无纸化。
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