时间：2023-03-02 15:00:30
导语：在企业管理职称论文的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
1.PDCA循环的四个阶段
PDCA循环最早是由美国质量管理学家戴明博士提出来的，该理论自问世以来，已经广泛应用于管理工作中并取得了显著效果。PDCA循环由P(策划)、D(运营)、C(测量)、A(改进)4个部分组成，具体内容如下。
(1)P阶段Plan(策划)是在实施前进行的计划、策划，制定活动规划和目标。
(2)D阶段Do(运营)是按照计划要求，制定具体的方法和方案，并组织人员、材料、机械实施具体运行任务。
(3)C阶段Check(测量)是对实施结果进行测量分析，查找是否存在异常。
(4)A阶段Action(改进)是测量分析结果进行处理，成功的部分加以标准固化，失败的部分及时做出处理，将不足引入到下一轮循环。
2.PDCA与成本管理的关系
(1)全员成本管理需要员工掌握PDCA管理工具。随着成本管理范围的延伸和深度的挖掘，成本管理的主体由专职人员管理向全员成本管理发展，成本管理的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业在进行成本管理时，应将全体员工、特别是成本发生负有责任的管理者，自上而下树立成本意识和效益意识，让各级管理人员和每一职工充分认识到自身成本管理的责任和义务。每个员工都是一个成本发生中心和成本责任控制者，每个员工都能够利用PDCA的工具进行成本控制，使成本控制与成本节约成为每一员工的自愿行动。
(2)PDCA是前馈性成本控制的基础。成本控制可以分为反馈性控制和前馈性控制两种。反馈性控制就是指在成本的形成过程中，根据事先制定的成本目标，针对企业发生的日常生产经营活动，采用专门的方法，进行测量和监督，如果发生偏差，应及时分析差异原因，并及时采取有效措施固化有效成果，以保证完成目标。反馈性控制的缺点在于，当实际成本超过预算时，只能查找出成本超预期执行的原因，对以后的成本进行预警监控，而不能对已发生成本采取挽救措施。前馈性控制能够弥补反馈性控制的缺点，其主要是利用PDCA工具，通过对成本与功能的分析研究，制定目标成本，构建以PDCA为基础的成本管理体系。
二、构建以PDCA为基础的成本管理体系
1.P体系——成本预测、成本目标
成本预测是指在公司生产销售盘子预测的基础上，运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。成本预测必须以生产经营预测为基础，将生产、经营信息转化为含有财务信息。根据公司总体战略，形成公司中远期成本规划，根据公司年度生产和销售计划，形成公司年度成本目标，年度成本目标是制定年度成本预算和成本分析的基础。
2.D体系——成本控制、成本核算
成本控制是对成本发生的全过程控制，是在标准成本体系的基础上，在成本发生和形成的过程中，随时对成本进行监督和检查，纠正偏差，把各项生产经营费用控制在许可的范围之内。成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其成本中心，分类归集、汇总、核算，核算出每个时期内的全部生产成本费用总额，并计算出每个成本中心产成品的总成本和单位成本。从而能够为成本分析、成本考核提供数据支持，为公司管理决策提供财务信息支持。成本控制和核算是成本管理的重点和难点，是将成本计划付诸实施、保证成本目标实现的关键所在。
3.C体系——成本分析、成本考核
成本分析是对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分解，解析成本控制和成本核算过程中存在的异常情况，并通过向下延伸至生产过程，查找生产过程背后的诱因，制定解决方案并固化为标准制度及流程，成本分析可以分为日常成本分析和专项成本分析两个维度进行。日常成本分析注重广度，全面覆盖生产过程中存在的成本费用执行情况及异常分析，专项分析注重深度，深入解析专项费用执行的有效性。成本考核是依托成本全过程针对成本目标的执行情况制定的一系列考核方法。完善的成本考核体系能够提升全体员工控制成本、完成成本目标的积极性，促使员工积极使用PDCA工具开展成本改进活动，从而支撑全公司成本目标的完成。完善的分析和成本考核还可以及时发现由于成本预测、决策出现失误，或者在成本控制核算过程中出现的人为失误所导致的成本偏差。
4.A体系——标准固化、体系调整
一、成本控制的总体思路
（一）加强战略成本管理意识
以前我们的成本管理是单纯为降低成本而控制，依赖于现有的成本会计系统，关注于企业内部生产过程，重视有形成本，追求的是短期利润，不能根据企业内外部环境和企业战略制定相应的措施。而现在，市场竞争日趋激烈，传统的成本控制方法已不能满足现代企业管理的要求，我们应该以一种全新的理念、广阔的视角、创造性的思维方式，将成本管理与企业的竞争战略相结合，进行企业的成本控制管理，并从战略的角度分析哪些地方影响成本，应向哪个方向改进，以达到降低成本和加强战略位置的目的。
（二）实施全员、全过程、全方位的成本控制
成本发生在企业生产经营全过程，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业总成本的高低。这就要求把成本控制管理当作系统工程，把各个环节之间形成互动关系，并使人人有指标关心成本，个个有压力会算成本，促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，让成本控制的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。
企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面，企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源，这是一个十分重要的问题。为此，企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，让成本控制的领域不断延伸、扩展，从成本发生的源头着手，在基建、生产、经营等各个领域进行全方位成本控制。
（三）以实现利润最大化为最终目标进行成本控制
在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、售电量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察，要适应形势的发展变化，使用新的手段，对企业经营全过程的每个环节，无论是组织结构、业务流程，还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析，不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置，让有限的资源得以有效利用。
二、进行成本控制的具体措施
（一）实施目标成本控制管理
目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。根据不同部门、不同条件、不同成本项目，分别测定指标，对变动成本指标核定单位成本费用，对下达的成本指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的。成本控制的目标主要在材料费控制、修理费控制、工资及福利费控制、管理费用的核定控制等。二）加强燃料煤的管理
火力发电企业使用的燃料是煤，其成本占发电总成本的60%，所占比例非常大。近年来煤炭价格大幅上涨，直接导致电力产品的变动成本上升，在这种情况下，降低燃料煤成本成为维持火力发电厂生存和发展的关键。
第一，要抓好燃料煤的质量管理，发热量必须达到规定值以上才可以入炉；第二，要不断改进生产工艺，减少燃煤使用量，降低供电标煤耗；第三，进行动态成本分析，做到分机组、分小时计算燃煤成本，按日或小时汇总，形成机组的日成本或小时成本，实时观测燃料煤成本的变化情况，为降低其成本进行事前、事中的管理控制；第四，要与燃煤主要供应商签订长期供煤合同，降低采购价格以及避免价格波动带来的风险。
（三）采用综合利用项目
火力发电企业是燃煤大户，目前使用的煤粉锅炉会产生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，对环境造成一定的危害。为了社会和企业的长远利益，企业应采用集综合利用、环境保护、节约能源于一体的新型环保锅炉，这有利于：第一，将原发电用的原煤改为煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤厂的废弃物，这将大大降低燃料煤的采购成本；第二，燃烧后的煤会产生粉煤灰，可用来制砖和水泥骨料，发电机组排出的循环水还可养殖罗鲱鱼，增加企业新的经济增长点，促进企业走出一条“一业为主，多种经营、综合开发、全面发展”的良性发展之路；第三，提高环境质量，减少环保部门的罚款支出；第四，企业采用综合利用项目后，可以享受免交50%的增值税的优惠政策，减少了企业的税负支出。
（四）控制工程造价
火力发电厂在工厂规划建设、生产线安排、设计阶段，总成本的80%左右就已经确定了，留待生产过程中可控成本大约只剩下20%，所以要做好发电企业建设的规划设计，严格控制工程造价，防止结算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象，要对工程造价进行审核、控制和把关；要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施，确保各项费用量准价实；要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制，全过程管理，在确保工程质量的前提下，最大限度降低工程造价。
（五）提高发电效率
发电量是计算电能生产数量的指标，是发电机组转换产出的有功电能数量，表示为电功率与时间的乘积，以发电机出口电能表计量为准。它通过规模经济效应影响企业成本，具有大机组的火力发电企业相对于小机组的小电厂来说具有明显的规模经济效益和无法比拟的成本优势。因此，火力发电企业应通过技术改造等方式提高装机容量，提高发电效率，降低每度电的固定成本。平时还要对发电设备进行定期的检修和维护，以提高发电设备的可靠性和完好率，使发电机组等效可用系数增大，降低发电成本。
（六）加强线损管理
在优化电网结构的基础上可从技术和管理两个层面来开展降低线损的工作。技术上：合理安排电网运行方式，优化潮流分配；加强用电需求管理，通过移峰填谷，充分利用低谷电力电量，最大限度地发挥电网供电能力，加强无功电压管理工作，做好无功分层平衡。管理上：进一步扩大分区、分压、分线考核管理的范围，加强用电营业管理工作和用电检查工作；加强关口表的管理，有效控制统计损耗。线损的管理实施分级管理，制定科学合理的线损考核指标，达到有效管理的目的。
1.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是从企业战略的角度出发，通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析，并对每个步骤进行严格把控，最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标，战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的，结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化，并对相关的成本行为进行掌控。
1.2战略成本管理的特点
战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑，包括企业内外的环境和特点，从而制定出最适合企业发展的盈利战略；战略成本管理在对企业进行战略方案制定时，会对市场（企业外部环境）进行考察，以确定新一代的产品设计和采购方案；除对市场进行调研外，战略成本管理还将企业优势放大，并将其提升为市场竞争力；战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。
2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义
战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价，并将成本管理上升到战略高度，通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策，一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制，对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。
2.1提升企业成本管理成效，增强市场竞争力
伴随着技术升级和市场格局的变化，煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力，这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理，将成本管理工作上升到整个公司的层面，并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值，结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理，从而提升企业的经营战略，增强市场竞争力。
2.2转移战略重心，提升经济效益
将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中，改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷，战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中，确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性，还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中，从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。
2.3考虑企业发展需求，提升核心竞争力
战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作，能够为企业的战略管理提供有效的数据参考，充分展现企业自身的优势与劣势，并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案，从战略角度考虑企业的长期发展需求，使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。
3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题
3.1战略成本管理意识不强
在目前的煤炭机械制造企业管理中，一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识，在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施，但仍是沿用传统的成本管理方法，具体实施成效不尽人意，职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识，认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作，而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响，从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度，这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在当前煤炭机械制造企业中，其他部门对成本管理工作的参与度不够，战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员，甚至是宣传层面，战略成本管理的实施流于形式。
3.2缺乏专业的战略成本管理人员
当前，在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员，这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训，战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息，从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息，在进行战略成本管理时难以周全考虑。
3.3战略成本管理基础环节薄弱
煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点，这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握，重视其基础工作的开展，当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力，难以满足战略成本管理基础工作的要求，从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性，使采集的数据缺乏足够的科学依据，难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中，仍然沿用传统老旧的管理方式，随着生产技术水平提升，这种管理手段已经很难满足当前的管理要求，这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系统
缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题，这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍，无法获得企业上下各个环节精准的成本要素，也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中，导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况，从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外，成本资料的整理不及时，会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。
4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议
4.1增强战略成本管理意识
战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处，是未来企业成本管理的趋势，煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用，并注重对战略成本管理理念的培养，使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下，构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求，战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合，以寻求最佳的战略方案，尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求，在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统，使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中，充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人员的专业素养
战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与，而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养，这将使战略成本管理难以发挥作用，因此应当注重对成本管理人员的专业培训，通过灌输战略成本管理思想，使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视，并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析，并将所得结果汇报给企业决策层，从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息，其他部门也应当积极配合成本管理人员。
4.3规范战略成本管理的基础工作
战略成本管理的基础工作是其实施的关键，因此，应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中，战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视，注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集，企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备，以保证成本数据的收集效率和处理水平，以及对每个环节的精准把握，确保所得的数据真实可信，当实际成本与理论成本出现较大差值时，能够进行科学分析并找出原因，使成本信息的处理流程更具有说服力。
4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统
信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义，它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理，并具体到每条价值链上，从而实现精准把控，而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析，从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标，企业的管理层也应当实施监管的功能，以确保成本控制目标的实现。
5结语
（一）引进先进的财务管理理念，完善财务管理制度
必须改变传统落后的财务管理理念，将先进的财务管理理念引入到财务管理工作中去，让正确的、先进的财务管理理念指导财务管理人员的工作，让财务管理人员意识到财务管理中成本控制工作的重要性。除此之外，还要制订完善财务的管理制度和监督制度。要做到这一点，国有小型企业高层领导要充分认识到财务管理工作的重要性。通过定期对财务管理部门进行绩效考核，并制定惩奖分明的激励机而提高其财务管理的水平。
（二）对企业生产经营采取全过程控制
对企业生产经营采取全过程控制主要有三个表现形式，即对企业生产经营的全过程进行成本控制、实现目标成本管理以及对企业产品整个产品生命周期内的控制。首先，国有小型企业要对本企业生产经营的全过程进行成本控制。国有小型企业的成本控制往往局限于原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制以及企业管理费用的控制等内容。随着企业的不断发展，其成本控制的内容也应不断扩大。除上述方面外，还必须对产品研发、产品销售以及产品售后服务等过程进行成本控制。通过对各环节成本的事前预算，形成成本倒逼机制，落实生产经营全过程的跟踪、分析制度，严格使成本预算落地，努力实现低投入、高产出的经营目标，以达到有效控制成本的目的，从根本上提升企业的核心竞争力。其次，国有小型企业还必须实现目标成本管理。随着市场经济的迅速发展，产业环境的变化不断加速，企业要想在激烈的市场竞争中立足就必须实现目标成本管理。企业的目标成本管理是建立在严格预算基础上的，通过全面准确的市场预测，形成本企业预计的销售目标，减去期望利润后，形成企业的目标成本。目标成本的管理以市场和顾客为导向，以客户需求为核心进行成本规划，同时实行成本的全过程控制，最大限度的节约资源，确立企业的竞争优势。最后，国有小型企业还必须对本企业产品整个产品生命周期内进行控制。对产品的整个生命周期进行成本控制，是指在产品生产前先对产品未来可能产生的结果进行分析和预测，并结合企业本身的实际情况做出相应的调整，以此来保证目标的实现；对产品的生产过程、销售过程以及售后过程进行控制，以此来降低生产成本，达到获得最大利润的目的；同时对产品销售完成后的结果进行分析，将其与制定的目标进行对比，找出没达成目标的原因，制定相应的对策，以此来为下一次工作的开展提供借鉴。国有小型企业通过对本企业产品的整个生命周期内进行控制，可有效提高其财务管理中成本控制的能力，继而提高经济效益。
（三）在采购原材料时，国有小型企业可以与大型国企进行联合采购
由于国有小型企业本身的实力不足、规模较小，其在市场上往往缺少议价能力，难以降低采购成本。若可以通过政府搭建的平台，同大型国企进行联合采购，不仅能降低自身采购的成本，还能学型国企先进的管理方式和经验。同时，与大型国企一起运输货物可以大大降低本企业的运输成本。以上方式不仅可以节省国有小型企业的经营成本，提高经济效益，又可提升其管理水平，增强自身的核心竞争力。
（四）加强国有小型企业职工的素质培训，提高财务管理中成本控制能力
财务管理中对成本控制的管理，其本质是人参与控制的一项管理活动。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取决于成本控制管理职工的素质。国有小型企业要提高自己财务管理中成本控制能力，就必须建立长远的职工培训计划，加强职工素质的后续培训，一方面树立全员参与的成本控制理念，一方面提升员工运用新技术、新装备的能力，以此来减少损耗，提高产出。
（五）建立专门监督成本控制管理的内审部门
国有小型企业往往管理层级简单，分工不够细化，内控机制不到位。如果建立专门监督成本控制管理的内审部门，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而带来的问题，又能对涉及成本控制的职工的工作起到督促与监督的作用，同时提高成本管理职员的工作效率，从而促进国有小型企业内部的健康发展。
二、结束语
摘要财务管理是企业管理的核心机制，成本控制则是企业财务管理的主要手段，这便决定了成本控制在企业生存和发展中的重大作用。本文对当今社会企业成本控制的现状及相应措施进行分析论证。
关键词成本控制管理措施
一、目前我国企业的成本管理现状及问题分析
1.成本管理与控制意识淡薄，观念落后
许多企业领导者的成本管理观念落后，将企业成本的降低仅仅局限于落后守旧的节约开销，而非增加成本带来的效益。企业不应当仅仅重视产品的生产环节，人力，公关，营销，等各个部门都应当划入成本管理范围之内，传统的节约成本方法早已不能适应现代企业的发展趋势，当今社会是科技的社会是人才的社会，通过培养企业公关人员增强他们的谈判能力，从而降低企业的产品成本。削减工人福利，降低产品质量，这种盲目降低生产成本的方法是当今企业绝对不可采取的方法。
2.成本管理与控制尚未形成有科学依据的方法体系
我国现阶段多半企业对成本管理的方法还比较单一，总体来说还无法形成明确的理论体系。引进的外国先进观念由于不符合中国发展国情往往导致半途而废。企业的长远规划不足，仅仅局限于自身而忽略了与其相关的各利益团体，制定目标战略性不足。理论环节与实践环节相结合才是企业发展的重点，我国现阶段多半企业仅停留在理论层面，在企业的实际操作过程中缺乏两者间的联系。
3.成本控制缺乏灵活性，成本费用控制不力
成本控制方法主要分为：预算控制法、制度控制法、标准成本控制法。灵活的运用这些方法会增强企业对成本费用的控制力。但现实情况中许多企业缺乏一个准确而又清晰的预算计划，实际超出预算，或者实际无法达到预算目标。缺乏有效合理的制度，或制度形同虚设，执行力低下，没有明确的奖惩制度，企业员工工作效率低下。没有科学的方法，对事情缺乏判断力和预测力，不调查，不测算，不分析，这便使得企业对成本费用的控制力极为低下。无法充分发挥成本的潜力，没有明确的成本管理体系，现有的成本会计系统无法适应新的时代潮流，缺少不断变化的灵活性和变通性，从而对企业经营战略的制定产生不利影响。
4.重视显形成本，忽视对隐性成本的关注；只计算会计成本，而忽略经济成本。
显性成本和隐性成本作为企业成本的一部分是每一个企业都不应忽略的问题，在如今以物质为主的社会中，人们往往过于注重外在物质层面的消耗而忽略了潜在的非物质方面的消耗。隐性成本包括诸多方面，企业生产某种产品所付出的服务，对环境的损害，对产权的保护，产品的设计环节，市场调研等都应划入企业的成本管理体系之内。企业对成本的片面认识会令企业做出错误决策，制定出错误的经营战略，增加企业成本，获利减少。
二、企业成本控制与管理的措施分析
1.强化成本管理理念，树立现代成本意识
（1）强化项目成本管理，提高企业经济效益的措施和对策要提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念。第一，树立战略成本理念，从战略的高度上实施成本管理，制定、实施成本战略，不断的引导项目走向成本最小化。第二，树立“以人为本”的成本管理意识，推行全员参与的成本管理，加强全员成本意识。第三，将成本管理理念系统化，全程管理管理成本，逐渐优化管理结构。第四，树立科技驱动的成本管理理念，与生产过程、生产技术、企业信誉等交融在一起，不断改进技术，提高工艺，降低成本的同时强化成本控制，提高经济效益，促进科技进步。
注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理。首先，加强定额与预算，建立、健全原始记录、统计工作和各项责任制度，严把投标环节，控制经营风险。其次，抓好实施计划阶段的成本管理，降低成本。在选材上严格把关，努力提高机械设备的利用率，加强上下部门间的沟通。最后，做好成本分析、考核、总结与成本资料归档等工作。
引入科学管理方法。采用目标管理的科学管理方法，抽取目标体系中的成本目标，指导、规划和控制成本发生和费用支出，来降低成本
（2）树立现代成本意识需要管理人员十分重视成本管理和控制工作，在维护企业效益的基础上，建立企业成本可以无穷降低的观念。主要从控制成本范畴和提高成本定位两方面着手。使“组织化成本意识”贯穿整个企业；确立具有长期发展性的“战略性成本意识”。
2.建立全指标成本控制，分解和细化成本管理目标
建立全指标成本控制，要做到全部成本控制、全过程成本控制和全员成本控制。采用集成化管理，用ABC的方法解决制造费用的分摊，控制型企业要建立成本计划。
分解和细化成本管理目标，要以合同文本与流程化管理为核心，合理确定并有效控制项目管理成本，加强各阶段成本的管理。
3.实行科技驱动型成本管理方法
第一，提高科技创新能力，增加利润空间。第二，优化产品设计，降低材料成本。第三，更新生产技术，提高生产效率。第四，更新技术设备，降低单位产品成本。第五，采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。
4.拓展成本范围，加强对非物质产品成本的研究
成本不仅包括生产、销售等成本，也包括非物质产品成本。如今越来越注重精神文，企业也一样。要加强企业精神文明见识，形成良好的企业文化，应高良好的企业氛围，选择并培养高素质员工提高企业的软实力；也要管理好企业产品的售后服务，以提高企业的信誉，从而降低企业非物质产品的成本。
结语：成本的高低是企业获得利润多少的一个主要前提。企业要认识到目前企业成本管理的现状，总结自身的成本管理的问题和不足并加以改正；加强企业管理控制，认真分析企业管理的措施，树立正确的观念，利用科学现代的管理方法，努力降低成本，逐步实现企业利润最大化。
参考文献：
[1]李荷华等.浅析采购分析在企业物流成本控制中的作用.商场现代化.2008.26.
不论选择哪种合同文本，都应明确约定工程承包范围、双方约定工期顺延的其他情况，合同价款及调整，付款比例及时间，补充条款等。合同谈判前，施工企业应派有丰富谈判经验的人把有关整个工程信息全盘归整一下，包括投标报价编制情况、不利于企业的条款、包含的潜在风险因素、必须争取到的利益、可变更索赔的机会等。合同谈判人员要有充分的法律意识，应细致周密地订立合同条款，把关系到企业利益的条款约定书面化，防止将来发生纠纷，致使工程项目成本失控。合同谈判对合同的形成及最终定稿有着非常重要的意义，往往一个条款的争取，为企业带来的利益是巨大的，或者为企业规避的风险是可观的，从而达到降低成本的目标。
1．1关于工程内容和范围的确认
工程内容和范围的明确与否直接关系到标的物是否满足甲方要求，并且“量”的确定直接影响“价”。谈判过程中，关于工程内容和范围的调整、修改，包括合同实施过程中的工程签证、变更，应当以“补充协议”“会议纪要”或“合同补遗”“工程签证单”“工程变更单”等书面形式固定下来作为合同附件之一，一起构成项目最终的“量”。而“价”对于施工企业，即用最经济合理的方法做好合同范围内工程施工的价，此处的“价”就是针对前面确定了的量而言的，别多做了，也别少做了，正如联合国开发计划署企业改革国际专家邱明正提出成本控制应具有的理念“Dorightthings，dothingsright”。明确合同的范围管理，为签证变更索赔管理打下基础，降低工程成本。对于施工企业而言，一个中标工程的范围界定是十分重要的，它关系到成本、工期等。从投标阶段开始，就应该对该工程的施工内容十分清晰，有些清单中没有列的子项施工中又必须做的，价款一定要分摊在其他项中，否则干了活却得不到相应的报酬，增加了工程成本。范围管理的另一个重要过程是范围变更，合同签订过程中，如果存在设计深度欠缺或范围界定模糊的分部分项工程，尤其设计变更、签证等超出原来的工程范围部分，一定要在合同条款中约定好这部分的价款结算或做好索赔。
1．2关于合同价格及价格调整
合同计价方式和合同价格一般在招投标阶段就已经确定，但谈判过程中，仍可以提出改进方案降低风险。例如:为避免货币贬值或通货膨胀等因素带来的影响，承包人可以利用价格调整条款解决工期较长的项目价格风险损失。常见的有材差调整，人工费政策性调整。对是否调整、调整范围以及如何调整等要做详尽的约定。
1．3关于合同款支付方式
工程项目的预付款、进度款、结算款和保留金的支付时间、支付比例等对承包商项目成本影响较大，支付方式相关条款是谈判的重要方面。考虑到资金的时间价值，与业主约定预付款时，应争取尽量早付、多付、晚抵扣，进度款也是争取尽量早付、多付。质量保修书可以约定为质保函，从而节约5%～10%合同价款一年以上保修期的占用。
1．4关于工期和维修期
合同条款中应写明“作为一个有经验的承包商无法预料的施工条件变化”时应合理延长工期，还应写明允许分部位或分批提交业主验收，并从该批验收时起开始计算该部分的维修期，以缩短承包人的责任期限。承包人只承担因自身原因造成的缺陷，并应力争以维修保函来代替质保金。保函对承包人有利，可提前取回被扣留的现金，对业主无风险，真正发生费用，业主可凭保函向银行索回款项。
1．5关于风险因素管理
施工企业要尽量预先分析合同中存在的不确定性，要避免内容含糊不清的条款、隐含潜在风险因素的条款以及权责不对等的条款。对于投标环节中图纸分析、现场勘查、复核工程量时发现的风险，签订合同时，应将这些核心内容、关键细节约定得尽量详尽。要想方设法把弥补工程损失的条款写到合同中去，尽最大可能转移材料价格上涨、自然灾害、其他非承包方因素等造成的损失。清单计价模式下，对于固定单价合同，应明确单价包含的风险范围，当工程量变化超过一定幅度时，其单价及措施费往往予以一定的调整。
2合同履行过程的管理与控制
2．1施工合同分析
合同签订后、项目实施前，施工企业很有必要进行合同分析。合同分析是为了方便各司其职，顺利履行合同，主要包括:分析合同本身的不足、错误、矛盾及有争议的内容，应澄清、确定其具体条款;分析合同中依然存在的风险并制定风险对策;分析合同工作范围(清单、图纸、工程说明、技术规范所定义合同中的工程量)并任务分解、落实等;分析合同价款支付及其调整的可能性;结合工程实际情况分析工期延期的可能性;分析索赔范围并制定索赔谈判的主要攻守武器。施工合同分析便于随后的合同交底以及合同实施的控制(包括成本控制)。
2．2施工合同交底
合同交底是以合同分析为基础、以合同内容为核心，向项目管理人员或相关人员进行通报的交底工作。交底内容包括:合同价款、承包范围、双方权利与义务、合同价款支付、合同价款调整、工程结算办法、违约责任、保修范围及内容等。合同交底除一般的合同内容外，还应就索赔的机会和处理策略、合同风险的内容及防范措施、合同谈判确定的关键点或补充条款等进行重点交底。交底是为了使项目部各部门、各级人员详细掌握合同具体情况，便于向发包人工程变更、现场签证、工程索赔与价款调整，有利于施工过程中的成本控制，更好的履行合同。
2．3施工合同实施的控制
1)工程变更管理。
工程变更一般是指在工程施工过程中，根据合同约定，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等作出的变更。一般来说，工程变更有:因业主对工程的使用功能、规模、质量要求等调整造成的工程变更，因设计单位原施工图和设计文件的错漏、修改、补充而造成的设计变更，因出于质量安全考虑，施工单位施工工法、工艺的改变而发生的变更，因不可预见自然因素和工程外部环境变化、客观条件变化以及不可抗力等因素导致的变更。由此所引起的费用增加和工期延期均可以向业主索赔。
2)工程签证管理。
工程签证一般是承发包双方代表就施工图纸外、工程量清单外、施工合同外的责任事件所作的签认证明。通过对现场签证的分析、审核，可为索赔事件的处理提供依据，正确地计算索赔费用。工程签证主要包括经济签证、隐蔽工程签证、技术签证、工期签证。施工企业应委派熟悉清单组价、合同条款及现场工程具体情况的专业人员管理签证，增强签证意识，通过现场签证，增加工程结算价款，最大程度保障承包商的权益，从另一个角度看，即降低了项目成本。
3)对分包商的成本控制。
一方面，为防止因分包商队伍选择不慎带来质量、安全、履约等潜在风险，施工总承包商应对分包商进行资格审查，根据资质、实力、专业特长等，分类建立合格分包方档案，严格准入并择优选用。另一方面，现场管理控制中进度、质量、材料控制是分包成本控制的关键。要保障工程质量，降低返工成本;要保障工程进度，降低设备租赁成本和管理成本;要执行限额领料制度，降低材料损耗成本。
4)建设工程索赔。
建设工程索赔的起因可能是合同对方违约、合同错误、合同变更、工程环境变化、不可抗力因素等，承包商应善于预测、发现索赔机会。由于项目主客观条件与原合同发生变化，实际工程成本增加，承包商应加强索赔管理，争取应得利益，挽回成本损失。索赔管理需要有丰富的施工经验和法律意识。索赔管理要做好施工日志、技术资料等施工记录。特殊情况下，在执行了业主和监理的口头指令后应立即要求书面确认，甚至应现场摄像、录像，留足索赔证据。
3合同管理阶段其他成本控制方法
制定合同条款要有风险意识，对可能发生的情况要有预见。建立健全合同的会签审核体系。合同会签、履约、跟踪各阶段都必须发挥工程、技术、预算、财务、法律等各部门的专业特长，动态管理，做到量款同步，控制工程成本。及时解决纠纷，避免扩大化，保证项目正常进行。
4结语
关键词战略成本管理价值链分析对策建议
1传统成本管理分析方法的局限性
（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。
（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。
2价值链分析与战略成本管理思想
2．1价值链分析的产生及其内涵
价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
2．2战略成本管理的基本概念
战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。
在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
3价值链分析
3．1行业价值链分析
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。
3.2企业内部价值链分析
企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。
3.3竞争对手价值链分析
通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。
4价值链分析与战略成本管理的融合
企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。
5我国运用价值链分析的现状和对策建议
5.1我国企业现行管理模式存在的主要问题
（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。
（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。
（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。
（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。
5.2提高我国企业竞争优势的对策建议
（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。
（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。
（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。
（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。
参考文献
1陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析[J].科技创业月刊，2004（8）
2陈燕苹.基于价值链分析的战略成本管理[J].中国乡镇企业会计，2003（10）
3杜勇，杜军.价值链分析在战略成本管理中的运用[J].上海经济，2003（3）
4邢鑫，王建华.试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用[J].中国经贸导刊，2005（13）
5颜剩勇，佘志先.战略成本管理会计基本理论探讨[J].集团经济研究，2005（7）
6曾良秀.价值链分析法企业战略成本管理[J].中南林学院学报，2004（12）
【关键词】成本管理 问题 对策
经过20世纪70年代的两次规模较大的能源危机之后，企业的原材料和劳动力成本逐渐上升，企业的利润也不断减少，所以企业从降低原材料和劳动力的成本上来提高利润已经不太现实了。成本管理和控制成为汽车制造企业战略规划的范畴。
一、成本管理概述
成本管理是包括企业成本核算、分析、决策及控制等在内的一系列管理行为，是围绕企业战略目标进行的。我国关于成本管理的研究起步较晚，但是随着研究深入，也取得了一些成就，并形成了包括作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划、全面成本管理等现代成本管理五大理论。
二、我国汽车制造企业成本管理存在的问题
（一）成本管理信息化水平较低
随着企业现代化的发展，各行业已经大量引进信息化的管理方法，将企业的供、产、销及内部管理建立一个较高水平的管理系统。我国汽车制造企业进行改革较晚，并且在进行体制改革的最初几年，我国汽车制造行业的改革也仅仅围绕降低能耗和促进生产展开，缺乏对企业内部管理的改革。目前，我国汽车制造企业成本管理信息化水平较低。虽然大多数汽车制造企业已经引进了信息化管理方法，但是企业各类信息管理仍然存在问题。例如，汽车制造企业信息化管理不能与其战略目标相适应。另外，信息管理的理论和技巧并未充分应用到企业成本管理中去。
（二）企业员工成本管理意识淡薄，缺乏全员参与
我国汽车制造行业虽然进行了改革，但是进行的并不彻底，企业管理者及员工的思想并未发生根本转变。领导及员工对成本管理缺乏正确的认识，没有真正意识到成本管理对企业战略目标实现的重要性。
企业领导经营管理者成本管理意识淡薄，以追求产量和短期的经济效益为衡量企业发展的标准，并没有注重长期的发展。部分企业领导认为成本、收入等都是财务的工作，与自己无太大关系，领导成本管理意识淡薄，甚至没有成本管理意识，缺乏节省支出的自觉性。管理者的这种观念，导致企业的成本管理战略不能有效实施，企业缺乏专门的成本管理人员，导致不能按照正常和现代化的成本管理方法对企业进行成本管理。而企业员工大多数都认为成本管理与自身无关，企业员工对于成本管理知识了解甚少。
（三）成本管理目标狭隘，不能形成有效的成本――质量体系
我国汽车制造企业中，能源成本管理是非常重要的内容。但是部分汽车制造企业为了暂时的利益，放宽对节能减排工作的监管力度，不能有效地形成成本―质量体系。所谓成本――质量体系就是在保证生产质量的前提下进行成本管理和成本控制，以达到成本与质量想适宜的状态。但是在大多数汽车制造企业，将成本管理的目标确定为压缩生产成本，各项费用等。这一方面是由企业领导成本管理意识淡薄导致的，另一方面也由于我国汽车制造企业逐层管理，当领导单位下达成本管理任务时，下属汽车制造企业为了达到考核指标而不断压缩成本。企业忽视了成本管理与战略目标的结合，不利于企业竞争优势的提高。
三、我国汽车制造企业加强成本管理的对策
（一）提高企业成本管理信息化水平
信息化管理已经成为现代企业的标志，信息化水平在一定程度上代表着企业的经营管理水平。汽车制造行业只有不断提高其经营管理水平，才能在激烈的市场竞争中保持优势地位。第一，企业要建立适应企业总体战略目标的信息系统，成本管理是围绕企业总体战略目标进行的，因此，信息管理也要满足企业总体战略目标的需求，根据需求规划信息管理体系。第二，培养和引进信息化人才，充分应用信息管理理论。目前，汽车制造企业虽然引进了信息化管理系统，但是由于缺乏信息化专业人才，导致信息系统不能发挥其应有的作用。企业应以其独特的优势或优厚的待遇吸引更多的信息化专业人才加入，提高企业成本管理的整体信息化水平。第三，加强对信息管理的风险控制。信息化管理在汽车制造企业是一种新型管理方式，企业应该对其加强管控，尤其要对信息化管理中存在的众多不确定性的因素进行管控，防范企业利用信息化进行成本管理可能存在的风险。
（二）提高领导及成员成本管理意识，鼓励全员参与
成本管理并不是一个人或一个部门的事情，而是一项需要全体员工共同参与的管理活动，其管理内容包括生产成本、劳务成本等。企业员工是实施和监督成本管理的重要人员，如果企业员工成本管理意识淡薄，成本管理的积极性不高，将直接影响企业成本管理的效果，造成人力资源的浪费，并且有可能直接造成企业的经济损失。因此提高领导和员工的成本管理意识至关重要。因此，汽车制造企业要加强既懂管理又懂技术的全能性人才的培养，并不断加强各个部门的合作力度，共同参与到企业的成本管理中去。
（三）制定完善的成本管理目标，使成本管理与质量相协调
随着经济的发展，产品的科技含量也是企业竞争的有力武器，对于汽车制造企业来说，可以将这一观念贯彻始终，提供技术含量高，功能更全的生产方式，这样既能不断提高企业的市场地位，也能使企业获得更多利润。事实证明，一味地缩减成本只能缩短企业的生存寿命，只有将成本管理与生产质量相协调，才能既实现成本管理目标，又保障企业的生产质量，从而有利于巩固企业的竞争优势和战略目标的实现。
四、总结
成本管理在企业的经营管理中，发挥着越来越重要的作用。成本管理是一项全员参与的工作，是为了保证成本管理目标的实现而实施的。企业在成本管理过程中，综合运用多种方法，系统地分析，对生产经营过程中所耗费的各种资源进行核实、调节管理和监督。
参考文献：
我国加人wt()后，随着中国融人国际经济体系步伐的加快，作为管理科学核心部分的人力资源管理也日益受到重视。一方面，中国的“人世”将使一些产业受到冲击;另一方面，“人世”也给具有人力资源优势的中国带来巨大机遇。人力资源会计起源于20世纪60年代的美国，80年代传人我国。人力资源从广义上说就是劳动力资源，并不是说只有高学历、高职称的人才是资源。从狭义上说是一个部门和企、事业单位所能控制和运用的劳动力。人力资源会计是以人力资源为研究对象，对其进行确认、计量和核算，并在财务报表中予以反映，以便为企业内外信息需求者提供人力资源现状及变动信息的一种会计方法。本文主要对供水行业实行人力资源会计核算的可行性进行探讨。
一、人力资源会计核算的必要性和可行性
人世的波澜加速了我国经济社会和生活融人世界市场经济通行规则。长期以来我国居于垄断地位的城镇供水市场已成为跨国水务公司涉猎的目标，地方保护、行政垄断和行业垄断将进一步被打破。国际资本和民间资本将在国民待遇的原则下分享城市供水领域的资源，城市供水领域在更大和更深程度上引人竞争已是大势所趋。人力资源是企业四大资源中最重要的资源，所谓竞争归根结底是人才的竞争。当今经济发展对人的因素依赖程度加强，随着我国劳动力人事制度改革的深人发展，人力资源的质量不断提高，人力资本投资的收益也持续上升，对经济增长的贡献也越来越大。对人力资源所带来的经济效益进行核算的必要性越来越明显。在重视知识、技术、信息的知识经济时代，谁赢得了人才，谁就在激烈的市场竞争中立于不败之地，人力资源的投资开发占企业投资总额的比例日益增大。为在激烈的市场竞争中立于不败之地，供水行业也开始引起一些高级管理人才、高级技术人员，而这些人才的引进成本大大高于一般员工。这对于还是公益事业的自来水行业来说，是一笔不小的投资。因此，运用人力资源会计进行人力资源成本的计量、价值的确认、收益的核算，有助于企业在人力资源管理上进行科学的预测、决策，从而杜绝人才浪费、人才积压的现象，真正实现企业“以人为本”的思想理念。为企业管理者规划、评价和控制人力资源管理战略、策略时提供重要的相关信息。人力资源投资是企业发展的必要投资，会计要为经济决策提供信息，理应提供有关人力资源投资的增减、人力资源价值的大小、人力资源利用效果等方面的信息。人力资源会计可及时披露企业人力资源现状，利用现有信息为企业管理当局进行人力投资决策和有效管理提供依据，以为外界投资者预计、比较、评估企业的资源状况及由此带来的获利能力，以便作出正确决策提供资料。传统会计通常将企业在人力资源上的投资支出作为当期费用人帐，未能将其在受益期内合理摊销，使损益表的净收益失真。不能提供人力资源投资及其变动情况、人力资源投资的经济效果、人力资源经济价值等方面的信息，无法满足人力资源管理和控制的需要。而人力资源会计将这部分投资作为资产入帐，使计算出来的利润更切实际。而且在发生裁员和员工流失时，使当期利润能反映这部分损失，使决策者引起注意。会计电算化的发展为人力资源会计的应用提供了手段，使人力资源会计的实际应用成为可能。
二、人力资产的计量