【关键词】 进度控制 成本控制 偏差分析
Abstract： Take the telecom optical fiber cable line project for example， this paper introduces briefly the telecom project process and the key point of cost plan making. The application of analysis methods of project process and cost deviation are introduced detailedly.
Key words： progress control；Cost Control；variance analysis
当前通信工程项目的市场竞争越来越激烈，很多施工企业为了中标在投标报价时不得不打价格战，造成通信工程的项目利润空间越来越低。如何在保证工程的安全、质量、进度的同时，行之有效地控制成本，降低风险是施工企业最为关注的问题。本文以通信光缆线路工程为例，浅析如何在施工过程中进行施工进度和成本偏差分析。
一、编制施工进度计划
施工进度计划最直观的表现形式是施工进度计划图，最常用的方法是：施工进度横道图和网络图。根据工程特点和工期要求，在开工前编制工程施工进度横道图和网络图，如图1和图2所示。
例如通信光缆线路工程的工作内容可以分为如下几项：A路由复测，B单盘测试及配盘，C挖沟、敷设光缆、防护、标桩，D光缆接续、成端，E光缆引入，F设备安装、单机测试、G工程自检、整改、H工程测试、I工程竣工资料整理。
从施工进度横道图和网络图可以看出，该工程计划工期6个月；有A、B、C、F、G、H、I 7个关键工作，这7个关键工作是我们进行工程进度控制的重点，关键工作的进度提前或者拖延，均会引起计划工期的提前或者拖延，施工过程中要密切关注关键工作的进度情况，采取必要的措施保证关键工作的进度。
二、编制施工成本计划
2.1确定目标成本
责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条件、施工条件、各种材料的市场价格等因素，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。假定该项目的目标成本为600万元。
2.2编制资金使用计划
2.2.1按工作内容和时间进度编制资金使用计划，如表1所示
工作 A B C D E F G H I
投资 10 10 400 50 50 60 5 10 5
工期 1 1 3 2 1 1 1 1 1
月投资 10 10 133 25 50 60 5 10 5
表1工序资金使用计划表
2.2.2根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间的投资，编制月资金使用计划表，如表2所示。
表2月资金使用计划表
2.2.3计算规定时间内计划累计完成的投资额，绘制S形曲线，如图3所示。
a曲线是按照最迟开工时间开始绘制的工程进度计划，b曲线是按照最早开工时间开始绘制的工程进度计划。进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因此S形曲线必然包括这两条曲线内。
施工单位一般都会安排施工机械设备和人员的最迟上场时间来安排组织施工，减少设备租赁、折旧、周转等费用以及不同技术工种人员在场上的费用，便于节约施工成本。但同时也降低了项目按期竣工的保证率，因此必须合理地确定施工支出预算，达到既节约成本，又能控制项目工期的目的。
三、施工阶段进度偏差与成本偏差分析方法
工程项目进度控制和成本控制的方法是把合同工期和成本目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整。在施工过程中把施工现场收到的关于工程进度方面的信息与计划进度进行比较，当实际与计划目标不一致时，就要做出分析并采取纠正措施。常用的偏差分析方法有四种：横道图法、时标网络图、表格法和曲线法。
3.1横道图法
用横道图进行投资偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划投资和实际投资以及拟完工程计划投资，在实际工作中往往需要根据拟完工程计划投资和已完工程时间投资确定已完工程计划投资后，再确定投资偏差和进度偏差。
例如该工程，我们在3月末工程检查时发现：A、B工作成本、进度均按计划完成；C工作完成一半，成本支出220万元；D工作完成一半，成本支出25万元；E工作还没开始。绘制该工作三月末的实际进度横道图，如图4所示。
根据横道图中的数据，对每月拟完工程计划投资、已完工程计划投资、已完工程实际投资的累计值进行统计，可以得到前三个月的投资数据表，如表3所示。
图4 三月末施工进度横道图
表3三月末投资数据表
第三月末的投资偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资=265-245=20（万元）即投资增加了20万元。
第三月末的进度偏差=拟完工程计划投资-已完工程计划投资=311-245=66（万元）即进度拖后66万元。
横道图的优点是简单直观，便于了解项目的投资概貌，但这种方法的信息量较少，主要反映累计偏差和局部偏差，因而其应用有一定的局限性。
3.2时标网络图法
我们可以在施工计划网络图的基础上，将施工的实际进度与日历工期相结合而形成时标网络图，如图5所示。
根据3月末的工程检查情况，在时标网络图上绘制实际进度前锋线，来进行偏差分析。
从图8中可以看出3月末的已完工程计划投资累计值=311-66=245万元；同样可以计算出：投资增加了20万元，进度拖后了66万元。而且从时标网络图中可以很明显地看出来，是C工作引起的进度偏差。C工作进度拖后了半个月，也发生了成本支出过多的问题。而且C工作是关键工作，其工期的拖延会引起总工期的增加。
3.3表格法
表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。可以根据项目的具体情况、数据来源、投资控制工作的要求等条件来设计表格，因而适用性较强，表格法的信息量大，可以反映各种偏差变量和指标.对全面深入地了解项目投资的实际情况非常有益；另外，表格法还便于用计算机辅助管理，提高投资控制工作的效率。
3.4曲线法
曲线法是用投资时间曲线进行偏差分析的一种方法。在用曲线法进行偏差分析时，通常有三条投资曲线，即已完成工程实际投资曲线a，已完工程计划投资曲线b和拟完工程计划投资曲线p。a和b的竖向距离表示投资偏差，p和b的水平距离表示进度偏差。
以上4种偏差分析方法都得出了同样的结论：在工程施
工到3个月末，检查时发现本工程投资增加且工期延误。必须采取措施控制成本加快工程进度。
关键词： 挣值分析 工程项目 应用
挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵
(一)挣值分析的三个基本参数
1、项目计划作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)
BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。
2、项目已完成作业的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP)
ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。
3、已完成作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)
BCWP即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。
(二)挣值分析的两个差异分析变量
1、成本偏差(Cost Variance,CV)
成本偏差的计算公式:CV=BCWP-ACWP
即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)>0,项目成本低于预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)=0,项目成本按预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)<0,项目成本超出预算。
2、进度偏差(Schedule Variance,SV)
进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS
即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差(BCWP-BCWS)>0,项目的进度超前于计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)=0,项目的进度按计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)<0,项目的进度落后于计划。
(三)挣值分析的两个指数变量
1、成本绩效指数(Cost Performance Index ,CPI)
成本绩效指数的计算公式:CPI=BCWP÷ACWP,
CPI>1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。
CPI=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。
CPI<1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。
2、进度绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)
进度绩效指数的计算公式:SPI=BCWP÷BCWS,
SPI>1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。
SPI=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。
SPI<1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。
二、挣值分析法的实际应用
在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。下面以某工程的应用为例,说明其一般步骤和方法。
(一)首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(BCWS)。该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表1所示:
(二)核算项目实际成本。项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。在该工程中,经核算项目前4个季度的实际成本如表2:
(三)挣值计算。对子项目各期已完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值BCWP。通过分析计算,该工程项目前4个季度的挣值统计结果如表3:
如果能够换个角度来看看现实中,业务员是如何来看待出差的?除去那些正常的工作角度外,大多数业务员往往会从个人角度来看待出差。例如,出差是散心;出差是旅游;可利用出差来回避公司内部事务或矛盾;甚至把出差当成是“搞钱”(小到车旅票据,大到客户受贿)的好机会,诸如此类……在以上诸多业务员私利下,这出差的效率自然也就高不到哪里去了。到最后甚至直接演变成为出差而出差,而不是为解决问题而出差了!
当业务人员出差效率不高时,经销商老板先别急着打业务人员的“板子”,而应先追查管理者自身责任。作为管理者,对业务人员的出差问题,必然是存在诸多管理不到位的方面。只有在安排不到位、监督不到位、服务不到位的前提下,才会出现出差效率低下的问题。
在笔者曾接触到的常规出差管理模式中,以下这几方面问题是经常出现的:
1.缺乏对出差的计划和管理。对为什么出差,出差解决什么问题,出差中的时间和进度管理等方面缺乏系统的计划和管理。
2.缺乏对出差人员的服务意识。对于那些出差在外的业务人员,基本上就是“嫁出去的姑娘,泼出去的水”,只怀疑他们在出差时游山玩水,却很少去想能为他们提供哪些服务?
3.缺乏对业务员出差后的复查。最多也就是查查报销票据和一纸出差报告。
4.业务员的出差似乎只是销售部一个部门的事情,与其他部门没什么关系。
如何有效提升业务人员的
出差效率?
1.出差的计划性管理
简单地说,就是改变那种临时或自发的出差模式,而根据所辖地区市场状况、销售计划等前提条件,提前制定出以年度为单位的出差计划。当然,这只是计划内的出差,并不包括一些突发和临时性出差。
该出差计划由各业务人员自行制作,并送交部门主管进行原则性审核和留存,并以此作为日后审批单次出差的参考依据。这里需要说明的是,管理者在要求业务人员制作此项出差计划时,必须同步核算出差的费用预算。也就是说,如果计划一年出差20次,那每次的出差费用组成是怎么样的,合计费用又是多少等等。而之所以要业务员做此项出差计划的目的无外乎两个:一是检验业务人员对自身工作的规划性;二是让业务人员有个成本意识和责任感。看看自己一年出差花掉了公司多少钱,而自己带来的效益又在哪里?
2.针对外出业务员的服务工作
决定业务员在外工作效率的因素有两方面:一是出差事务的计划协调;二是业务员自身的心情。而在这两个方面中,除了业务员自身因素外,来自公司总部的服务性工作,往往也能在一定程度上帮助业务人员解决这两个问题。
首先,是业务员情绪方面的因素。由于大多数业务员出差多是只身前往,背井离乡,孤身一人面对诸多事情,其心情难免会有些落寞。因此,如果公司总部能够提供一些服务性措施,就可以积极有效地改善业务人员的情绪。例如,每天短信发送出差地的次日天气预报,提醒添加衣服;注意人身安全;以及提前帮业务人员预定车票、酒店等。
其次,业务人员出差的工作内容之一便是拜访当地客户。这提前的预约工作最好是由总部来做。一方面,这能够体现总部对业务人员的服务;另一方面也能间接加强客户对此次拜访的重视程度。再说,这也是对业务员的一种监督。客户的拜访计划和时间由总部提前安排好,可以逼着业务人员按照总部规定的约见计划去逐一拜访客户,也就由不得业务员自己偷工减料了!
除了这些量化、理性的服务措施外,还可增加一些感性的服务因素。例如,总裁慰问电话。具体操作办法是,每天由行政部将当日在外地出差业务员名单汇总给总裁,由总裁随机抽取一位打电话过去。当然,电话内容不用谈什么业务方面的事情,完全就是关心问候。这既体现了对业务人员的关心和鼓励,也是对业务员的一种无形的压力。
3.人事部门参与管理
对业务人员的出差管理,可不是仅仅是业务部门的事情。企业的其他部门,尤其是人事部门,更要积极参与进来。业务人员的在外出差工作,其实是对其独立工作能力的一种检验。例如,在实施相关培训后,业务人员在外出独立工作过程中,是否有将培训中所学到的知识在实践中加以运用?更是一种对业务员的一种锻炼――锻炼其规划能力、应变能力、承压能力等。而这些检验和锻炼,都将是人事部门核定员工状态的最好方式,并以此作为该员工日后培训工作的设计依据和重点员工发掘依据。
4.关于出差报告
目前,业务人员所做的出差报告,大多是合成式的。所谓合成式,也就是业务员在出差回来之后,把出差几天中所处理的事情,合并撰写成报告,并与出差票据一起交上去。其实,很多时候,这出差报告也就变成了一种形式,很少能够起到多少实质性的作用。
如何设计业务员的工作
报告内容?
第一,出差前报告
在出差前,业务员就应针对本次出差所需要解决的问题和事务,做一个计划安排。例如,打算怎么解决,解决问题的步骤等。
第二,上级主管意见
对于业务人员的出差申请,主管不能简单地签署意见。而应给出具体的工作部署意见。
第三,形成出差日报制度
出差报告不能事后集中汇总,而应写成日报制度。也就是说,在外出差期间,在当日工作结束后,必须于当晚汇总日工作汇报。即便是一些以电话形式与主管沟通的相关问题,也得写进当天的工作报告,并于当日发给上级主管。
第四,上级主管在接受到业务员的报告后,迅速批复意见
上级主管应及时对出差员工的日工作汇报进行回复,可别等业务人员出差回来之后,再做指示。那样,业务人员还得在下一次出差中才能一一落实。
第五,每一业务员的出差报告,应单独存放并归档。
作为主管,得定期查看和检查业务员的出差报告。这一方面是通过对照员工上一次的工作报告,来检查其工作的连贯性。同时,也可通过对照前期年度工作规划,来核查其是否具严格落实了年度计划中的各项安排。
第六,将业务人员的出差报告公示出来(除非涉及公司机密),接受大家的监督。
关键词 市政 成本控制 方法
一、市政工程成本控制的步骤
1.成本控制的准备工作。熟悉合同条款；分析研究进度计划表；分析研究材料的供应计划；编制工程的施工预算；分析研究奖金计划；对成本费用项目进行分类；熟悉工程内容和施工方法。
2.成本控制的实施。（1）监督成本执行情况以及及时发现实际成本与计划的偏离。（2）要把一些合理的改变包括在费用预算计划（基准成本）中。（3）防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在费用预算计划（基准成本）中。（4）把合理的改变通知项目的有关方。
二、市政工程成本控制的基本方法
综合来看，项目成本控制是一个系统的过程，它包括三个方面的内容，即费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。费用变更控制定义了改变费用计划应当遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更必需的批准层次。执行情况测量有助于估算确实发生的任何变化的大小，它通过在成本控制过程中定期或不定期的检测来了解成本控制情况。成本控制的一个重要组成部分就是分析成本变化的原因并决定是否需要采取纠正措施。补充计划编制，是指在项目不能精确地按照预定计划进行的时候，项目费用所需要的新的或修订的成本估算或替代方法的变更说明。从成本控制的这些内容可以看出，成本控制涉及的过程往往比较复杂，有时需要利用许多数据、表格以及方法来进行成本分析和管理。
1.成本累计曲线法。成本累计曲线又叫做时间-累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可以利用网络图、条线图等图示单独建立。通常可以采用下面的三个步骤做出项目的成本累计曲线。（1）建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本。（2）按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。（3）将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。
2.挣值法。项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正，这需要对项目的执行情况进行有效的和经常性的测量。不然，即使是小的偏差，例如项目稍微超支，因为整个项目有一定的资源限制，几次小的超支的积累，偏差可能发展越大，而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素，就会更加难于控制和协调，导致更大隐患。因此，越是提早发现项目的问题，就越有解决问题的主动权。挣值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
3.价值工程法。价值工程法是应用价值工程，分析功能和成本的关系，以提高项目的价值系数；其目的是以项目的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益。
三、挣值法的基本原理及评价指标
1.挣值法的基本原理。挣值管理是现代项目管理中关于项目进度和绩效管理的有效工具，该方法是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，因此又被称为偏差分析法。该方法的基本内容是：在考虑项目执行的综合绩效时，将项目在某个时间点上的成本计划值（PV）、实际成本值（AC）和挣值（EV）综合起来考虑。所谓成本计划值是指根据项目的进度计划，截止到某个时间点上计划开支的成本，或者说是一种预算成本。实际成本是截止到某个时间点为止项目实际的成本开支。挣值，即截止到某个时间点为止，所完成的项目工作的预算成本，可以理解为项目执行单位挣回的价值。
2.评价指标。（1）成本偏差CV=EV-AC；（2）成本偏差百分比（%）=（Ev-AC）/Ev=Cv/Ev；（3）进度偏差SV=EV一PV；（4）进度偏差百分比（%）=（EV-PV）/PV=SV/PV；（5）成本指数CP=EV/AC；（6）进度指数SPI=EV/PV。
在上述指标中，成本偏差揭示的是截至项目的某个阶段为止，计划开支的成本与实际开支的成本的差值。成本偏差百分比是成本偏差与计划成本的比值，它反映的是成本偏差的一种相对程度。成本偏差或成本偏差百分比为负值时，说明实际开支的成本超过计划开支的成本。
进度偏差揭示的是截至项目的某个阶段为止，挣回的价值与计划开支的成本的差值。进度偏差百分比是进度偏差值与计划成本的比值，它反映的是进度偏差的一种相对程度。进度偏差或进度偏差百分比为负值时，说明挣回的价值少于计划成本。
单独考虑成本偏差或者进度偏差，不能够正确分析项目的实际状态。以市政工程项目为例，当成本偏差为负时，直接反映的是实际开支的成本超过计划成本，但这有两种情况，一种情况是，项目的进度超过预期的进度，实际完成的工作超过计划完成的工作，这种情况下的负的成本偏差，并不是坏事。另一种情况是，项目的进度没有达到预期的进度要求，没有如期完成所要求的工作，这种情况下的负的成本偏差，是一件很糟的事情。
成本指数是挣值与实际成本的比值，它揭示的是实际每开支一个单位的成本所挣回的价值，当成本指数大于1时，说明每开支一个单位的成本，挣回的价值更多一些，这说明项目进展良好。当成本指数小于1时，说明每开支一个单位的成本，挣回的价值却不足一个单位，说明项目进展不理想。
四、市政工程成本集成控制主要步骤
要实现工程项目成本集成控制，就需要使项目中的各种活动都围绕项目成本目标来展开，在工程项目的整个周期中综合考虑进度、质量等多个目标，编制出能够协调这些目标的集成计划，并通过确定的战略、设计相应的组织结构，并通过有效的协调沟通等手段保证该计划的贯彻实施，使项目成本集成计划变成项目产出物； 同时在工程实施过程中，通过一定的技术方法，努力使项目的实施能够与项目成本集成计划保持一致，同时又能够对项目运行过程中出现的问题及时地调整。这些就构成了工程项目成本集成控制方法的重要内容。
由此，我们基于WBS方法可以对市政项目做出有效的集成控制，即先确定初始的网络计划，并进行优化调整，如工期优化或资源优化等。经优化调整后，即基准计划、进度、成本、质量目标也同时确定。计划制定好后，关键是实施，须及时发现偏差，及时采取措施调整原计划。成本集成控制的一大优点就在于实时性，也就是常说的“事先控制”。
参考文献
关键词：进度分析调整
中图分类号：E271文献标识码： A
1.施工单位方面的因素
(1)施工组织的原因：施工部署不严密，导致施工面未被充分地利用，从而导致工期的延误。
(2)施工技术的原因：制定的施工方案不够科学，技术水平低下，工艺比较落后，技术人员专业技术素质不高。
(3)施工资源的原因：施工设备量不足或设备质量不够精良，原材料等供应不足或质量不合格。
(4)施工环境的原因：施工面的布置不够合理，施工现场设备等摆放不整，导致不能按正常的工序进行施工。
2建设单位方面的因素
建设单位是工程建设的前提，建设单位的条件供应不合理也将直接影响到工程项目的进度。其影响因素主要有以下几个方面。
(1)施工前期准备工作原因：建设单位未按合同约定的时间提供施工场地、临时水源、电源接口等基本条件。勘察、设计图纸资料不完备，使得施工工作无法正常开展。
(2)建设资金原因：建设单位未按合同约定时间内提供工程预付款和工程进度款，这就将直接影响施工单位原材料、施工设备的采购以及对施工人员劳务工资的支付。
（3)材料、设备供应原因：由建设单位负责供应的材料、设备未按合同要求的时间送达。
3第三方因素
影响工程进度的第三方的因素主要可以分为：自然因素、社会因素以及人为因素三个方面。
（1）自然环境因素：如若在施工的现场发现了地下文物或不可预见的地下管线等，或出现了地下水侵蚀，恶劣气候(大雨、大雪、大风、高温)等条件，工程项目的进度都将会受到严重的影响。
（2）社会环境因素：环保监测部门等相关部门颁布相关规定或要求工程进行间歇施工或暂停施工；因噪音干扰周边社区居民，晚间将不能进行施工。
（3）监理工作的失误：工程的专业监理人员没有在约定时限内对工程进行检查、复核及验收签认手续等工作，或者监理人员签发了错误指令等，致使整个工程的建设活动不能如期地开展。
4分析进度偏差的影响
通过前述的进度比较方法,当判断出现进度偏差时,应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。
（1）、分析进度偏差的工作是否为关键工作
若出现偏差的工作为关键工作,则无论偏差大小,都对后续工作及总工期产生影响,必须采取相应的调整措施,若出现偏差的工作不为关键工作,需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系,确定对后续工作和总工期的影响程度。
（2）、分析进度偏差是否大于总时差
若工作的进度偏差大于该工作的总时差,说明此偏差必将影响后续工作和总工期,必须采取相应的调整措施,若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差,说明此偏差对总工期无影响,但它对后续工作的影响程度,需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
（3）、分析进度偏差是否大于自由时差
若工作的进度偏差大于该工作的自由时差,说明此偏差对后续工作产生影响,应该如何调整,应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差,则说明此偏差对后续工作无影响,因此,原进度计划可以不作调整。
经过如此分析,进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小,以便确定采取调整措施,获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。
5项目进度计划的调整方法
在对实施的进度计划分析的基础上,应确定调整原计划的方法,一般主要有以下两种:
（1）、改变某些工作间的逻辑关系
若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的,例如可以把依次进行的有关工作改变为平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工。
（2）、缩短某些工作的持续时间
这种方法是不改变工作之间的逻辑关系,而是缩短某些工作的持续时间,而使施工迸度加快,并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时,这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化的方法。
提高效率是工程项目进度管理的关键内容。要在规定时间内按时按量的完成项目目标，合理的计划和控制项目时间。这就需要制定一个科学合理的项目进度计划来指导项目的实施，以确保项目工期目标的实现。制定进度计划必须实行分级编制，一般情况下分为三级[1]：总进度计划、二级进度计划、三级进度计划。其中总进度计划需要由业主方、项目管理方、设计方及总承包方四方面共同参与制订。而二级计划与三级计划就要根据施工中人员调配、工作内容的不断转变而适时制定。因此，有些部门企图制定一个一劳永逸的全面周详的计划是不切实际的。所以，统筹兼顾、因地制宜的进行项目进度计划控制及调整成为必然。在项目进度计划制定以后，根据实施过程中的定期的检查、对比、分析，合理的完善项目进度计划。通过不断的完善不断纠正，循环往复的优化最终才能得出一个项目的最优计划。并能确保项目进度计划总目标得以实现。为了起到实际的控制作用，项目进度计划控制必须深入到项目的每一个环节中。
（3）为避免计划进度与实际进度出现严重脱离现象，导致丧失计划的指导性和控制性等作用。加强日常的监督管理工作成为重中之重，严谨的监管工作要做到准确认识进度计划、主动的了解日常施工进度、适时检查比较实际与计划进度的差距、科学系统的进行进度管理分析、及时的反馈信息进行整体的动态调控，使项目进度达到预期的目标。在现阶段，工程进度分析手段包括S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法[2]等方法。其中香蕉型曲线由两条S型曲线组成，分别为工作最迟计划安排和工作最早计划安排。以实际进度所有点在区域内为最佳状态。前锋线比较法主要方法是由检查时刻为起点出发，连接与其相邻的工作箭线的实际进度点，由此再去连接该箭线相邻工作箭线的实际进度点，依此类推，将检查时刻增长进行的工作的点都依次连接起来，组成一条为折线的前锋线[3]。通过对前锋线形态变化的分析，可以预测未来进度的发展趋势。由这些科学手段辅助下，通过监督管理就可以预测到可能出现的风险，及时的发现问题。为项目进度管理提供有效保障。
总结：按照实际情况不断更新完善施工进度计划，对项目进行科学合理的分解，确定各个阶段各个流程的进度控制目标。并且，采用适时有效的措施进行资源调配、协调关系。健全进度报告机制，从而形成一个有序完整的合作网络。调动起工人的积极性，加快项目的进展。与此同时，加强施工技术完善。合理运用运输、材料等资源，不断积累、不断改进由量变到质变。最终，创建一个以技术创新、科技创新引领下的高效率、高质量、高水平的工程项目进度管理之路。
参考文献：【1】JGJ/T 121-99 《工程网络计划技术规程》
【关键词】 任务矩；变量高度；资源；时间
【中图分类号】 TU721.5 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2010）04-010-04
1问题的提出
在实际工作中一个项目计划的制定通常为根据经验及以往的数据制定，在实施过程中需要定期检查已进入实施阶段的任务完成情况，并进行比较，目前常用的比较方法有横道图、S曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较等方法。
1.1横道图比较法。匀速横道图比较法为在计划任务期内画一条横线，在横线上标注检查日实际完成工程量，同时也可读出检查日计划完成工程量，两者之差为任务量偏差，即可获得任务量偏差的信息。非匀速横道图比较法为在计划任务期内画一横线，在横线上涂黑标注任务的持续时间，在横线的上端表示某一时刻计划累积完成百分比，横线的下端表示某一时刻的实际累积完成百分比，这样在某一时刻可同时看到计划完成累积百分比和实际完成百分比，两者之差为此刻任务量的偏差，即可获得任务量的偏差信息。这里仍然用任务量表示进度偏差并没有转化为时间偏差（在前锋线比较法中将匀速横道图中任务量的偏差转化为了时间偏差，在后文中将指出转化存在的问题）。无法知道任务将要滞后或提前的时间，同时也不知对影响任务因素（资源）的调整量。
1.2S形曲线比较法。S形曲线比较法为建立计划时间与计划累计完成任务量的关系，再将检查时间点实际累计完成任务量标注在同一坐标系中，根据实际完成任务标注点在计划曲线的上方或下方判定任务超前还是滞后。
功能1，可读出超前和滞后的任务量，即将进度偏差以任务量的形式表示（这一点与横道图比较法相同）。
功能2，以时间表示任务进度超前或滞后的量，这样就带来一个问题其以怎样的进度完成差额的任务量，在此比较法中认为差额工程量可以用之前的计划的时间完成（存在的问题是并没有定义以怎样的资源（状态）来完成余下或超前的任务，如仍保持目前资源（状态）不变，之前工作已证明，目前的资源投入不变完成剩余任务将慢于或快于计划时间，而不是计划时间。而要以本比较法所得出的时间表示进度偏差，显然需对资源进行调整，而调整的量不知）。
1.3香蕉曲线比较法。为一个由多个任务项构成的任务，分别按任务项的最早完成时间和最迟完成时间绘制两端闭合的S形曲线，其对后期工期预测存在问题同S形曲线，此处不再赘述。
1.4前锋线比较法。前锋线比较法的基础仍是横道图比较法且横道图为匀速横道图，仅是将多个置于时标网络中的任务项实际工程量进展点用线段连接起来构成所谓的前锋线，认为任务量差即是任务时间差并据此得出对后续工作及总工期的影响，存在的问题如前述，即工期的预测未与投入的资源建立联系。实质要满足任务量差即时间差的条件是，在检查的时间点后资源，必须调整至满足将剩余或超前工作量，按计划时间完成。如资源的投入不做调整，任务量差与时间差将不会保持一致，则得出的工期结论将是错误的。通常我们应预测在资源计划不变的情况下工期的变化，或总工期仍执行计划工期资源的投入，或资源有其它限制而调整至另一状态而得出的工期，而不是将资源调整至满足剩余或提前工程量仍按之前计划时间完成，导致工期滞后或超前至一个没有实质意义的工期上。列表比较法与前锋线比较法相同。综上所述，对一个项目工期的预测必须以资源的投入为基础，否则将不能得到正确的结论。
2任务矩比较法
任务矩比较法是以横坐标表示时间，纵坐标表示资源（其可以是人工、材料、机械等各种变量，对于一项任务来说可能需投入多种资源，可以建立不同的资源时间坐标系，但实际上一项任务的按时完成以其中的一种资源表示即可，如贴瓷砖在瓷砖等材料运至工地的情况下，影响任务的完成主要取决于人的数量及能力，我们将人的数量做为资源变量，打桩工程任务的完成主要取决于打桩机的数量，虽然也有人的因素，我们用打桩机的数量做为资源变量）将资源在时间上的累积（资源与时间的乘积）形成的面积称之为任务矩，即资源在时间上的持续总量，如图1所示。
下面以一例说明采用任务矩的方法进行比较预测时间及资源消耗的步骤：
例1：某石材铺贴工程上报计划安排20人，材料已大部运抵现场，安排5周时间完成，一周后检查任务完成情况，发现完成整个任务的10％，试绘制：①在资源投入不变的情况下的任务矩图（在资源投入不变情况下预测工期变化）。②工期不变情况下的任务矩图（在工期要求不变的情况下投入资源需要的调整情况）。③绘制横道图比较法下的任务矩图（本周拖延或提前工程量及本周时间点之后工程量,按计划速度完成的任务矩图（满足匀速横道图中运用前锋线比较法中对工期的预测）。
2.1选择任务矩的资源变量。在本例中影响铺贴石材任务完成的资源变量主要有人（数量、工作效率、工作时间）、石材，由于大部石材已达现场完全满足任务需要故不考虑做为影响工期的资源变量，考虑把人做为任务矩的资源变量，在人这个资源变量中，数量可变，原有的人工作效率通常不会被改变多少，工作时间可变但有限度）本次选人的数量为任务矩资源变量，当然资源也可不做具体定义，如也可选人并不指明是数量还是工作时间,需要实施时分解为具体变量。
2.2绘制初始计划任务矩图如图2所示
2.3以检查时间点前完成的任务矩为计量单位计量整个任务的任务矩数量（面积）。一周后检查，完成整个任务的10%，投入的资源为20，时间为1周，则以当前完成的任务矩量计量整个任务的任务矩应为：20×1×100％÷10％＝200；在计划工期下实际任务矩的表示如图3所示
2.4如任务完成整个过程中投入的资源保持不变，则整个任务的任务矩图的情况如图4所示，虚线表示计划初始任务矩位置。
从图中可知，在目前投入资源不变的情况下任务将在第10周完成，拖延时间为5周。
2.5在工期要求不变的情况下绘制整个任务的任务矩图跟踪图。剩余任务的任务矩为：200－20×1=180；将剩余的任务矩安排在剩余的4周内完成则资源变量的高度应为180÷4＝45；则绘制的任务矩图如图5所示。
从图中可以看出在按原计划完成的前提下，投入的资源需增至45。
本图可做为任务完成的计划跟踪图，即在任务开始一段时间后将投入的实际时间标注在时间轴上，投入的资源标注在资源轴上，形成的面积即为实际完成的任务矩，将剩余的任务矩，在剩余的计划的时间内标注在图上，则可知在剩余任务矩资源高度，高于已完任务矩的情况下工期将滞后，如保持工期不变将增加资源，具体可由图中读出，如低于则相反。
观察本图后如仍保持原资源投入，只需将剩余任务矩的资源轴高度压缩至与已完成任务矩的高度相同，因剩余任务矩的时间轴自然延伸，所达到时间即为在资源投入不变的情况下任务完成时间（如图3所示）。如低于则相反。
2.6绘制匀速横道图比较法下的任务矩图。原计划5周完成整个任务则每周应完成整个任务的20％，实际完成10％，则用匀速横道图比较法绘制的比较图如图6所示。
观察图6，匀速横道图比较法的结论：工程进展到一周时，实际进度滞后0.5周（通常将此结果带入时标网络计划图中利用前锋线比较法认为不采取措施将导致本任务将滞后0.5周，继而用同法比较其它任务，根据网络关系导出整个项目不采取措施导致的工期延误）。即整个任务工期将变为5.5周。
据此绘制任务矩图如图7所示，虚线部分表示计划初始任务矩。
从7图中可以看出如需按5.5周的工期完成任务，则资源必须增长至40即增加20人，而不是不采取进度加快措施便可以实现的。
而不采取进度加快措施的结果应如图3所示工期将延至10周完成而不是5.5周。从实际调整的要求来看在资源调整后将工期延至原有工期上增加0.5周毫无意义。可见横道图比较法的错误在于在前期已证明投入的资源不能达到工期所要求的能力情况下，仍与前期错误的资源能力预测未来的工期。（包括前述提到的其它比较法）
注：为说明问题以上图中虚线部分表示计划任务矩
3任务矩比较法在网络计划中的应用
例2：某工程项目的时标网络计划如图8所示。该计划执行到6周末检查实际进度时，发现工作A和B已经全部完成，工作D、E分别完成计划任务量的20％和50％，工作尚需3周完成，试用前锋线法进行实际进度与计划进度的比较。
3.1通常的解法为：①工作D实际进度拖后2周，将使其后续工作F的最早开始时间推迟2周，并使工期延长1周；②工作E实际进度拖后1周，既不影响总工期也不影响其后续工作的正常进行；③工作C实际进度拖后两周，将使其后续工作G、H、J的最早开始时间推迟两周。由于工作G、J开始时间推迟、从而使总工期延长两周。
综上所述、如果不采取措施加快进度，该工程项目的总工期将延长两周。
3.2利用任务矩的方法进行分析。
3.2.1本题的网络计划横道图如图9所示。
3.2.2绘制初始任务矩网络计划横道图如图10所示。
3.2.3利用已投入资源计量任务的任务矩量并绘制计划实施至第六周末任务矩网络计划横道图。①将任务的资源变量均暂定为a、b、c、d、e、f、g、h（也可以不加标注，在需要时标注）。②任务C因还需3周完成，因题中未说明资源是否变化，暂定仍按原资源投入量，投入时间为3周，则任务矩为3c。③任务D至第6周末形成的任务矩量为d×3占计划任务量的20％，则总任务矩量应为：d×3×100％÷20％=15d；未完任务矩为：15d－3d＝12d；计划剩余时间为2周，剩余任务矩高度应为：12d÷3＝6d；在图11上标注。④任务E至第6周末形成的任务矩量为e×2占计划任务量的50％，则总任务矩量应为：e×2×100％÷50％＝4e；未完任务矩：4e－2e＝2e；因计划剩余时间为0，故剩余任务矩高度为∞。图11上标注。
从图中可以看出剩余任务矩的高度均高于已完成任务矩的高度，说明如按原资源投入将不能满足任务项按计划完成，必须增加资源投入。
对于C、D需将资源增至原资源的3倍后6倍方可按计划完成任务项工作。
而对于工作E任务项的资源高度为∞无论如何也不可能在任务项的计划时间内完成，只能后延。
3.2.4在此基础上针对不同的资源投入及工期要求对工期或所需资源进行预测，以便做出调整。
①绘制资源投入不变（即不采取措施加快进度）时的任务矩网络计划横道图如图12所示。
从图中可以看出如资源投入不变（不采取进度控制措施）整个工期将延至23周末完成（推迟9周），而不是前述前锋线比较法所说的总工期延长2周。图中，在第6周末剩余工作量形成了新的关键线路D、F(任务矩尾部无虚线及波形线)，关键线路已不再是之前的C、G、J，即关键线路随任务的完成情况随时在变动，线路起点也应从检查点开始，检查点后的剩余任务应视为一个新的项目计划，重新计算，但之前的已完任务为后续的任务提供了资源的能力和量的信息。图中任务F、G、H、J最早开始时间均需推迟，分别为10周、2周、2周、8周。
②绘制不影响总工期及后续任务持续时间的任务矩网络计划横道图，即利用任务的总时差和自由时差，如图13所示。
从图中可以看出在充分利用总时差及自由时差所给予的机动时间，资源的投入相应调增至3c、4d、2e。原计划任务矩后的波形线及虚线（自由时差及总时差），此时已位于任务矩内。此时的c、d、e、f、g、j均为关键工作。由于D工作占用总时差导致F工作推迟最早开始时间推迟1周。
③对后续任务的紧前开展不产生影响的最小资源投入任务矩网络计划横道图，如图14所示。
本图利用了任务项所具有的自由时差给予的机动时间，资源投入相应调增，至3c、6d、2e。D任务的资源投入量由利用总时差时的4d调增至6d。
4关于任务矩概念的一些想法
前述所表述的任务矩均为资源驱动型，即一个任务的完成均依赖于资源的持续的投入，但也有一些任务虽也需资源投入但却不能找出一个合适的可调节任务时间的资源，如安排半天时间开会，此时可对将任务矩设为不可调，当一定要对任务进行调节时，缩短任务矩的时间，此时任务矩的资源变量将升高，可将任务的资源变量理解为紧张度或效率等（即要求缩短每个人的发言时间，加快语速等）。为使变量具有一般性也可不层之为资源，而代之以任务矩高度。
在一个任务实施的过程中，因现场情况发生变化（如施工人数的增减）均将导致任务矩资源变量的高低变化，即整个任务的完成过程不是匀速的而是是阶段匀速的。即本方法将可以很好的连续描述这一过程，比前锋线比较法根据一般性。
对于一些随时间连续变化的资源变量，任务矩将不再是矩形（除自然变量实际工作任务几乎没有，也是本文将称之为任务矩的原因）当然也可分解为微小矩形之和。
当一项任务确定后其任务矩即为一确定的量，当压缩任务矩的高度，任务矩的时间将相应延长，缩短时间，任务矩的高度将增加。
对于本任务矩网络计划横道图，如应用在监理工程进度控制中，如某一施工单位上报一施工计划，可要其同时申报对任务项投入的资源状况，对其任务项施工进度进行检查，知其进度百分比，即可利用本图知其投入资源是否满足施工需要，及要求其如何调整，以及不调整可产生的工期后果，同时如施工单位申报情况不如实或不申报目前资源投入状况，也可预测出其需在目前情况下资源调整的倍数。
本任务矩网络计划横道图，采用了累进预测的方法，即随着工程不断的进行，通过已完工程量，不断获得的资源能力将更加接近资源能力一般稳定值，并用此值形成后续的任务矩，在此过程中，已完任务矩不断增加，未完任务矩不断减少将使预测更加准确，直至最终完成。
参考文献
1全国监理工程师培训考试教材.建设工程进度控制.中国建筑工业
出版社，2003
“差别化”意义非常
在这份经过改革的土地利用计划草案中，一个最为新鲜的词就是“差别化”。 所谓“差别化”，主要有两个层面的意思。一个层面是根据区域经济发展的差异性、人口资源状况的差异性等，以及国家不同的区域发展政策，采取不同的计划管理，在分解计划指标的时候充分考虑这些差异性。另一个层面是根据各地土地管理工作的绩效和水平，例如节约集约用地、耕地保护、执法监察等一系列工作的差异性，进行“奖优罚劣”。第一个层面的探索，其实这些年一直在进行，后一个层面的推进，则是科学发展观在计划管理领域的一个实践。
细想起来，这一改革思路的形成，也是土地计划本身的属性决定的。回顾土地利用计划的发展历程，我们能够更加清晰地看到这一脉络。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，我国原来高度集中的计划管理体制被打破，国民经济计划的领域大大缩小，而土地利用年度计划却作为鲜有的指令性计划得以保留。我国对土地利用计划实行指令性管理，未取得计划指标，不能批准用地。尤其是2004年将土地作为参与国民经济宏观调控的基本手段之后，计划的强制性、约束性作用凸显，从调控土地利用走向调控经济社会发展整体层面。
土地利用计划的地位越来越高，作用也越来越明显。地方分解计划指标，从原来的局长办公会，到市长办公会、省长办公会，有的还是常务会来讨论。计划对于落实规划、落实国家调控政策、促进集约节约和耕地保护等，都取得了显著的效果。在促进经济结构调整和区域协调发展，落实国家产业政策等方面的作用也越来越明显。这就使得每年下达的计划指标，都会受到各地的高度关注，同时也使得用地计划在土地管理中具有重要的导向作用。也就是说，计划作为实施土地差别化管理的一个基本工具，时机已经成熟。
改革源起“科学发展试点”
事实上，对计划管理进行改革，应该说源于去年初国土资源部党组深入开展的学习实践科学发展观试点活动。就是这次活动确定把解放思想、改革创新作为今后国土资源管理工作的主要思路。也正是在这个思路指导下，提出改革计划管理方式，建立用地计划的奖惩机制，发挥计划的导向作用，根据各地在耕地保护、集约用地、土地执法以及计划执行等方面的表现情况，实行差别化管理。从而改变土地管理管好管坏一个样的局面。
2008年年初，国土资源部领导曾在一份调研报告上作出批示，大意是各地差异大，各个方面新情况、新问题不少，要求抓紧研究土地计划管理的差别政策。在接下来的推进学习实践科学发展观试点工作中，国土资源部将实行计划管理的差别政策作为学习实践科学发展观的一个重要方面，列入了整改方案。落实这些要求，去年的土地利用计划管理工作主要围绕以下四件事展开：
一是出台了土地利用计划执行情况考核办法。要求以计划管理台账和实际新增建设用地面积为依，据，开展计划执行情况评估考核，提出计划评估考核结果和指标奖惩建议。土地利用计划“奖优罚劣”的思路初步形成。
二是开展了2007年度计划执行情况的考核。这是我国第一次对土地利用计划的台账管理、计划执行情况进行全面、系统的考核。同时，对考核情况进行了全国通报。这次考核虽然还处于“尝试”阶段，但却收到了很大效果。其最大的收获是让各地意识到，计划管理正从单一的业务转向土地管理的方方面面。
三是提出了落实差别政策的初步方案。起草了关于实行土地利用计划差别化管理的若干意见，总的考虑是从完善计划指标体系，优化计划的指标配置，改进计划的分解方式，落实计划的奖惩措施这四大方面提出了计划差别管理的初步方案。
四是奖惩措施初步得到落实。依据计划考核和补充耕地、节约集约用地、土地执法等工作绩效，全面实施计划指标奖惩。用地计划鼓励先进、惩罚落后的导向作用得以显现。
“深圳会议”为改革奠定基调
2008年年底召开的全国土地利用计划工作座谈会，可以说是土地利用计划管理工作的重要转折点。会议选择在中国改革的前沿阵地深圳召开，似乎一开始就注定了这次会议浓厚的“改革”意味。
正是这次会议为土地利用计划改革的进一步推进奠定了基调。会议将主题确定为：以改革的精神，进一步推进土地利用计划工作，争取更大作为。要求各地以改革的眼光来审视计划工作的过去，以改革的思维来谋划计划工作的未来，以改革的勇气来推进各项决策的落实。同时提出了“变分散管理为统一管理，变静态管理为动态管理，变平均管理为差别管理，变单一管理为复合管理，变粗放管理为精细管理”的计划改革新思路。传递出变过去单纯的指标管理为服务国土资源管理和经济社会发展大局，进一步发挥计划对整个土地管理统领作用的核心理念。
同样在这次会上，国土资源部规划司负责人向全国各地的规划、计划工作负责人提出“重新认识计划功能”。第一，计划是规划实施的重要手段。规划是管长远、管大局、管总量、管方向的；而计划是管近期、管增量、管速度、管时序的，长远规划要依赖计划来落实，这就要求计划必须与规划衔接。过去存在的主要问题是规划和计划相脱节，两张皮。第二，计划是宏观调控的主要闸门。宏观调控有多种手段，但是落实在生产要素的调控上，一是资金，二是土地。近年来土地利用年度计划作为土地调控的闸门，在抑制固定资产投资过快增长、防止经济由偏热到过快方面发挥着重要作用，功不可没。同样，在当前国家扩大内需的新形势下，计划仍然大有可为。第三，计划是制度创新的有力杠杆。在国家相继批准的一批综合改革试验区，以及最近国务院批准的集约节约示范省等一些改革试验中，都能看到计划的影子，计划一定程度上成了改，革试验的发动器。第四，计划是差别管理的基本工具。根据各地耕地保护、集约用地、土地执法等方面的表现情况，实行土地的差别化管理，是改革的大势所趋。
改革思路逐渐明朗
细读这份《草案》，至少有以下几点引人关注。
一是充分体现了对中央扩大内需决策的贯彻落实。要求各地按照“统筹安排、突出重点、优化结构”的原则，合理安排土地利用计划，切实发挥计划的调控和引导作用，确保国家保增长、扩内需目标的落实，促进经济社会平稳较快发展。一要优先满足保增长、扩内需建设项目用地需求。积极配合新增中央投资计划，合理安排建设用地计划指标，切实保障列入中央新增投资计划建设项目的用地，增强经济发展后劲，带动经济增长。二要切实保障促进科学发展的建设用地需求。安排好生态建设和环境保护工程、节能减排和循环经济等的用地计划，严禁计划指标用于高耗能、高污染、低水平重复建设和产能过剩行业，既保障经济发展，又促进发展方式转变。三要切实加大民生领域建设用地供应力度。优先安排保障性住房、医疗卫生、教育等民生领域建设用地，着力改善民生，促进社会和谐安定。
二是体现了推动城乡统筹发展的要求。要求适度控制城市建设用地规模，并按照新农村建设部署，加大农村建设用地指标安排力度，保障农村基础设施和农民住宅建设必要的用地，统筹城乡发展。将农村建设用地纳入土地利用年度计划统一安排，保障农村建设必要的用地。各省(区、市)要合理测算农村建设用地需求，在分解下达市、县土地利用计划时，必须将农村建设用地计划指标单列，计划指标安排量不得低于国家下达当地新增建设用地计划总量的5％。同时要求加强监管，确保农村建设用地指标专项使用。
三是体现了发挥计划对整个土地管理统领作用的理念。要求将所有涉及用途转变的用地，如城乡建设用地增减挂钩、农村建设、未利用地开发、围海造地等，纳入年度计划统一管理。创造条件，逐步将存量土地的使用纳入计划，确保各地批地和用地都严格控制在土地利用计划范围内；进一步完善计划台账管理制度，严格执行计划安排使用报告制度，计划台账管理要与审批统计、供地统计、变更调查等紧密衔接。
高速公路是地区间社会经济联系的纽带，它的建设可使公路沿线及周边有关地区或区域社会经济基础条件得以改善，促进社会经济更快的发展。然而，高速公路的建设投资直接关系到整条道路实施的可行性，其中施工阶段的投资经济效益控制又直接影响着整条道路的投资建设费用。如何更有效地控制高速公路在施工阶段的投资经济效益即成为整条高速公路建设的重要问题之一。
2工程项目成本与进度
成本、进度控制是项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能反映一个侧面，并不能真正反映项目的成本控制状况。项目成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超出、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须将花在项目上的资金量与工作进度对比联系起来。
3公路施工阶段投资经济效益控制
3.1基本原理
由于公路工程项目上的资金量与其工作进度必须对比联系起来才能有效地对其成本进行控制，近年来，我国引入了一种成本/进度综合控制的指标和方法，即赢得值法。它是以完成工作预算的赢得值为基础，用三个基本值量测工程进度、费用、质量，全面衡量和反映工程进展状况的项目管理整体技术方法，是指通过引入己完工作的预算值，来对项目费用和进度进行综合评估，即在项目实施过程中将任一时刻己完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行对比以评估和测算其工作进度，并将已完工作的预算值与实际消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。赢得值的测量评估是建立在各层次的进度计划基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据，通过对项目计划—实际成本模型的对比，它能对项目进行效果分析，对费用和进度进行综合控制。这种方法对项目执行效果进行跟踪检测十分有效，是国际上工程公司普遍采用的项目管理方法。赢得值法基本参数有三个：计划工作的预算费用BCWS、己完工作的预算费用BCWP、己完工作的实耗费用ACWP。计划工程预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。这个值对衡量工程进度和工程费用都是一个标尺或基准。一般来说，其在项目实施过程中保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响到项目进度和费用，它的基线也应做相应的更改。完成工作预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主根据这个值对承包商完成的工作进行支付（前提条件是承包商完成的工作必须经过验收，符合质量要求），也就是承包商赢得的金额，故称为赢得值。赢得值反映了满足质量标准的工程实际进度，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。消耗投资额实际是在实现投资额的基础上增减工程变更、意外事件所引起的索赔或其它费用。从图1中在三个基本参数基础上，还可导出4个重要的指标：
（1）成本偏差CV=BCWP-ACWPCV<0表示费用超支，CV>0表示费用节余；
（2）进度偏差SV=BCWP-BCWSSV<0表示进度滞后，SV>0表示进度超前；
（3）成本偏差率CVP=CV/BCWP×100%CVP反映了实际成本对计划成本的偏离程度，实际上也是一个成本绩效指数，表明基于不同价值的BCWP的成本偏差的重要性是不同的。引入这个概念解决了偏差指标只有单纯的数值比较而没有表明偏差对成本影响的重要程度的问题，利用它很容易发现危险点；
（4）进度偏差率SVP=SV/BCWS×100%SVP反映了实际进度对计划进度的偏离程度。
3.2赢得值法在高速公路施工阶段投资控制中的应用
在高速公路施工阶段确定各合同段合同金额后，形成项目投资计划总体成本，并确定项目成本控制各个对象及通过对进度计划审核确定相应施工周期，将总体投资计划成本以各个合同段为基础按成本控制对象进行分解，并根据各个成本控制对象施工周期确定单位时间计划成本，最终建立整个项目计划成本模型，作为项目投资控制目标模型。在施工过程中以每个控制期末（一般以月为单位）已完成的各成本控制对象的实际工程成本为基础，在计划成本模型中，绘制工期—实际成本累计曲线，即形成实际成本模型，并与计划成本模型进行对比。图2为某高速公路施工前期在实际施工进度与计划进度一致情况下某控制期的实际—计划成本对比模型。由于上述累计投资曲线不能直接用于详细定量分析，在项目实施过程中将其与表格法结合起来使用，具有形象、直观、具体的特点。运用表格法时，首先将每个控制期所完成的工程成本控制对象的投资情况汇总，确定引起工程单元投资偏差的具体原因，然后通过适当数据处理，依据前述赢得值法理论分析其偏差值，确定其影响程度及后果，表1为某高速公路投资偏差的分析表。
（1）进度分析。由于在项目初期各成本控制对象符合总体进度要求，完成实物工程量与计划工程量相符，进度偏差为零。
（2）投资偏差分析。该高速公路项目土建子项目投资偏差率达到12.75%，CV值为正的2792，说明投资已经超支较多。经过对各成本控制对象投资偏差原因具体分析，发现除了隧道工程是由于地质条件发生变化造成增加了超前支护措施以外，其它偏差基本为设计变更原因引起。这就要求在后续工程中必须加强对设计变更管理，制定严格的变更控制程序，必须通过技术经济比选确定合理的方案以控制增加投资。同时，也为以后对新增变更工程进度及投资控制提供依据并起到预警作用，为加强项目设计水平及设计质量管理提供数据支持。
赢得值法（Earned Value Management，EVM），是一项先进的项目管理技术，从1967年首次确立后运用到如今，在项目进度和费用综合管理中依然发挥着重要作用。本文介绍了赢得值法的基本概念及基本原理，并结合工程实例对基于双代号时标网络图的赢得值法在项目管理中的应用进行了探讨，增加对项目实施过程中关键路径的赢得值指标进行分析，结合这两种方法的使用使得项目管理更准确、更实用、更具有针对性。
1 赢得值法
1.1 赢得值分析法：简称赢得值法或挣值法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。是一种分析目标实现与目标期望之间差异的偏差分析方法。
1.2 赢得值法的三个基本参数
计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Seheduled，简称BCWS）：根据进度计划安排，在某一确定时间内应完成的工作内容的计划投资。
已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，简称ACWP）：根据实际进度完成状况，在某一确定时间内已经完成的工作内容的实际投资。
已完成工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，简称BCWP）：根据实际进度完成情况，在某一确定时间内已经完成的工作内容所对应的计划投资，又称赢得值或挣值。
1.3 "赢得值"法的四个评价指标
（1）进度绩效SPI =已完工作量预算费用（BCWP）/计划工程量预算费（BCWS）
该指标考核项目进度控制情况，SPI>1，表示进度提前；SPI
（2）费用绩效（CPI）=已完工作量预算费用（BCWP ）/已完工作量实际费用（ACWP）
该指标考核项目费用控制情况，CPI>1，表示费用节约；SPI
（3）费用偏差CV：CV=BCWP-ACWP
当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
（4）进度偏差SV：SV=BCWP-BCWS
预算定额不变，计划进度与实际进度的差异造成的进度的差异。当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
2 进度/成本实时监测
2.1度量基准的建立
要评估费用和进度的完成情况，首先要确定一个测量基准去计算完成情况，即拟定不同时间段工程预期达到的进度及费用，以便于和同期实际成本完成情况进行对比。
（1）建立工作分解结构图
工作分解结构图是将项目的各项工作按其逻辑关系进行分解，直到分解为若干个相对独立、内容单一的工序为止，并用树形图把各工序在整个项目中的地位、相对关系直观的表示出来，它是项目计划和控制的基础，可以使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，WBS中最底层的基本单元一般称为"工作包"。在电力施工企业中，利用工作分解后的成本任务，必须适合企业项目管理成本需要，可以进行管理，进行定量的检查。WBS图是实施项目必须进行的全部活动的一张清单，是项目各方之间进行活动、交换信息和共同工作的基础，也是各项计划的基础。加强投资协调控制，建设方和承包方应建立统一的工作分解结构。
（2）编制进度计划，设定控制点
根据项目分解结构图，可对各工序的费用和时间进行估算，编制进度控制计划。管理中常用的传统方法是甘特图，又称为横道图，甘特图绘制简单，能清晰地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，简单明了，易于被项目各层次管理人员所理解和运用。但是甘特图不能正确反映项目活动之间的逻辑关系，即项目活动之间的前后顺序及其搭接网络关系不能确定，项目活动的提前推迟，持续时间的变化会影响哪些活动也不能表达出来；不能决定哪些活动是关键的，哪些活动是非关键的；不能对一个复杂的项目进行工期计划和方案的优化。
和甘特图相比，网络图具有一些明显优点：将项目各有P的工作组成一个有机的整体，能全面明确地反映出它们之间的依存和制约关系；网络图通过时间参数的计算，可以反映出整个工程的全貌，指出对全局有影响的关键线路，便于在施工中抓住主要矛盾，确保施工进度和避免盲目抢工；在计划执行过程中，知道从哪里下手去缩短工期，如何更好地使用人力和设备，一旦某项工作因故拖后能在网络计划中预见到它对后续工作的影响程度，便于采取措施，消除不利因素，保证对计划实行有效的控制。但是一般的网络计划各工序的作业持续时间与其箭线的长短无关，不能一目了然地从网络图上直接看出工序的开始和完成时间。为了克服这点不足，出现了时标网络计划。它是以时间为横坐标，并以此为基准绘制各工序的箭线，使箭线的长短能直接反映相应工序的持续时间，而且能在图上直接显示出各工序的开始和完成时间，显示出工序的时差和整个网络计划的关键线路，可利用时标网络计划直接统计资源需要量，以便进行资源优化和调整。
（3）建立预算分解结构
在工作分解结构WBS的基础上，可建立成本分解结构，即把项目成本逐级分解到WBS的各级工作包上，使成本发生的部位更加明确，是建立成本一进度联合控制的基础。建立预算分解结构之后，便可将各工序的预算与进度计划联系起来，按时间进行分配，建立费用进度表。从而计算出"赢得值"法的四个传统评价指标情况，并以此对项目进展情况进行评价。
但是在运用赢得值法进行工程施工进度控制的过程中，发现传统的赢得值评价方法并没有区分已完成工作预算费用BCWP 是来自于关键路径还是非关键路径，这样在进度偏差分析过程中就有可能产生误导信息，因为非关键路径上延误并不能造成施工工期的延误，它的超前也并不能造成工期的提前，有可能非关键工作进度超前，取得挣值较多，而关键工作没有及时完成，则非关键路径上的挣值就有可能掩盖关键路径上的进度延误，依此做出的决策可能就是错误的。为了很好地运用赢得值方法，并能更客观地反映项目进度，本文引入了关键路径的赢得值法。
2.2 关键路径赢得值法
为使赢得值法能更客观的反映项目的实际进度情况，必须同时对关键路径上的三个基本参数进行分析。关键路径赢得值法就是在赢得值法的基础上引入另外两个参数，BCWScp（ 关键路径计划值） 与BCWPcp （ 关键路径已完工程预算值） ，SVcp = BCWPcp -BCWScp 表示关键路径上的进度偏差，SPIcp = BCWPcp /BCWScp 表示关键路径进度绩效指标，在对项目进行进度偏差分析时，除要分析整个项目的BCWP外，还要分析关键路径上的BCWPcp，以此判断实际进度情况。但如果非关键路径上工作的拖延超出其总时差，非关键工作会转为关键工作，同样会影响项目总体进度目标，所以非关键路径上工作的进度执行状况也要分析。对项目赢得值指标和关键工作赢得值指标出现的多种情况加以分析如下：
（1）当SPI > 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，整个项目和关键工作都超前，项目进度正常或提前。
（2）当SPI > 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，如果仅分析项目赢得值指标，项目进度属于正常或提前状态，但实际上关键路径上的工作有延误，项目总体进度受关键路径影响必然会延误，通过关键路径赢得值指标的分析掌握到工程的实际进度情况，及时从非关键路径上调出人员和设备确保关键路径上延误的工作按时完成。
（3）当SV SPI < 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，从项目赢得值指标来看，工程进度出现了延误，但关键路径赢得值指标却表明施工进度提前，表明非关键路径上工作出现了进度拖后现象。需分两种情况进行分析，一种是当非关键路径上的工作进度延后未超出其总时差时，要在确保关键路径工作施工进度不受影响的前提下，适当调集资源加快非关键工作进度，避免非关键工作转成关键工作；另一种是当非关键路径上的工作进度延后超出其总时差时，非关键工作已变成关键工作，要加大资源缩短现有关键路径上的工作施工进度，确保项目进度目标的完成。
（4）当SPI < 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，项目总体进度和关键线路进度都出现了延误，就需要采取有效措施，加大人员、设备投入，集中力量缩短关键路线上的工期，使整个工程进度不延误。
由于时标网络图具有上文提到的各种优点，通过时标网络图的绘制可以清晰地看出关键路线。而时标网络的前锋线比较法又可以直观地判定实际进度与计划进度的偏差，从而准确、快速地判断工程的真实进度情况。
3.关键路径赢得值法在电力工程项目进度管理中的应用
某输变电工程项目施工合同于2014 年10 月签订，约定的合同工期为18个月，2014 年11月正式施工，按照合同工期要求施工单位编制了施工进度时标网络图计划，经过监理工程师审核批准后实施。假设该项目该项目各工作每月均衡完成工作量，均按照最早时间开始工作，现工程已实施了9个月，检查项目进展，进度情况如下图所示。单位：月、万元
从赢得值指标结果来看，项目总体进度滞后，但关键线路上的工作进度与计划进度相一致，非关键线路出现了延误现象，但是从时标网络图中可以看出，非P键线路均有足够的总时差，非关键工作的延误并不会造成总工期的滞后，在项目管理中不需要特意增加人力、物力去加快施工进度，只需在后期的工程管理中注意关键工作及非关键工作的正常施工即可。
以赢得值原理为基础的关键路径赢得值法对项目的进度控制具有先进性，能够对电网工程项目实现有效的控制，可以克服传统项目管理进度管控的缺点。在将该原理推广至整个电网工程建设系统后，有效地提高了我们的项目管理水平，提升电网企业的经济效益。而改进后的赢得值分析方法更有助于项目的精准管控。
参考文献：
[1]聂洪磊. 基于关键路径挣值法进行工程项目进度与成本集成控制研究[D]. 西安： 西安建筑科技大学， 2008.
[2]王力群.巧用前锋线比较法解实际进度与计划进度差异[D].安徽： 安徽建筑， 2008.
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