关键词：集中管理；余额构成表；工行集团网银；社保专户；余额上收
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-03
绪论
自从2003年公司成立以来，市场需求旺盛，营业增长势头良好，公司在人力资源派遣行业方面的业务也迅猛发展，陆续在全国设立了48个分公司。这些分公司均为非法人执照或办事处执照，总部定位各分公司的财务核算方式为非独立核算，所以各地分公司未设立专职财务人员。商务合同由总部签署，收入由总部直接跟客户结算，分公司发生的办公经费发票直接寄往总部报销。
据此规定，分公司没有收入，仅在当地为员工提供缴纳社保和公积金的服务，所以不需要开设银行账户。但是，应各地社保机构要求，缴纳社保、公积金，接收社保报销返款及公积金支取款必须使用当地银行账户进行转账。因此，下属的48个分公司分别在当地开设了银行账户。此外，由于总部汇入分公司银行账户的社保款，很快就会被当地社保机构收走，分公司银行账户月末不应该有余额，因此分公司银行账户的资金往来未纳入公司总部的财务核算体系。
但是，在随后完善的社保回票管理制度中，发现部分地区社保请款与实际缴纳存在差额，据此情况推测：分公司银行账户中有可能存在余额的现象。
为了破解人力资源派遣行业地域遥远分散，分公司银行账户余额难控的问题，笔者结合近2年的工作实践，谈谈人力资源派遣行业的分公司银行账户的集中管理模式，探索防范会计部位风险的有效路径。
一、分公司银行账户余额的形成历史
按照公司总部对设立在全国各地的分公司为非法人执照和非独立核算单位的规定，人力资源派遣行业的分公司不需要开设银行账户。但是，应各地社保机构要求，缴纳社保、公积金，接收社保报销返款及公积金支取款必须使用当地银行账户进行转账而开设的分公司银行账户，在月末也不应该有余额。但是，在随后完善的社保回票管理制度中，发现部分地区社保请款与实际缴纳存在差额。
1.1分公司银行账户余额的发现过程
随着公司内部管理逐渐规范，为了更准确清晰的掌握分公司社保请款后的实际缴纳情况，总部在2007年初面向所有分公司推行社保回票管理新规定，分公司的主要工作是填写社保实缴表、社保差额说明表。
由于各地社保政策、社保执行情况差异太大，一些社保机构托收后不能或及时反馈实缴人员明细表，所以总部收集分公司社保回票实缴表、社保差额说明表经历了1年多的磨合期。经整理并分析社保请款与实缴之间的差额，发现分公司的银行账户实际存在余额，余额形成的主要原因是社保、公积金请款后未在当地实际足额缴纳。
1.2分公司银行账户余额的清查过程
2009年8月对分公司银行账户的数量及余额情况进行摸底，分别清查了2008年年末、2009年9月末以及12月末的余额，最终将2009年年末分公司银行账户汇总余额纳入总部财务核算。
同时，以上清查结果引起公司高度重视，针对这些分公司银行账户上数字庞大的账外资金，需要尽快摸索出一套切实可行的管理模式，对48个分公司银行账户进行集中管理。
二、探索分公司银行账户的集中管理模式
鉴于以上情况，针对分公司银行账户中管理的需求，拟订了以下两种集中管理模式，自2010年起分别开始试行。
2.1模式之一：收集分公司银行明细账
2010年1月起试行《分公司银行账户管理办法2010版》，此管理办法的主要内容是规定分公司按月上交《银行明细账及余额构成表》和银行对账单扫描件，并将银行对账单原件、收入单据、支出单据按顺序装订归档。
2.1.1收集工作中存在的问题
对收集工作执行半年之后的过程进行汇总分析，发现存在以下三方面问题：
（1）银行单据的归集与存档问题
·分公司员工为非财务人员，不了解银行可以提供哪些单据；
·分公司员工曾取得一些银行单据但不知有何用途，未妥善保管；
·当地银行需要收费才向企业提供对账单；
·业务少或无业务发生的分公司，银行只能按季提供对账单。
（2）银行明细账及余额构成表的编制问题
·分公司员工为非财务人员，理解银行明细账及余额构成表的表间关系存在困难，刚开始编制时错误较多；
·部分分公司员工无法确认余额形成原因，造成余额构成表填写不完整。
（3）个别分公司的银行明细账上交不及时
2.1.2分公司银行账户余额构成分类
2010年8月，对收集工作执行半年之后的结果进行汇总分析，归纳出以下3种分公司银行账户余额构成分类。
·常规余额-可暂留分公司银行账上，但需在30天内处理。
·历史余额-无法说清、或无单据的余额。
·特殊余额-除常规和历史余额之外的余额。
2.2模式之二：创建工行集团网银
经咨询并比较多家银行，最终选定工行集团网银计划来实现目标。工行集团网银的优势：在全国网点众多、覆盖面广，可随时了解分公司银行账户的变动及余额状况，可实现月末定日余额上收、月初转回，能保证年末分公司银行账户余额临时为“0”。
公司自2010年3月起试行集团网银计划，分成非工行、无员工的工行、有员工的工行这3类来开展试点工作。经汇总分析，工行集团网银试点工作中存在以下问题：
（1）开通集团网银时各地的政策不统一。
·非工行。当地工行对企业开户审查严格，并借开户之名收取各种手续费。
·无员工的工行。办理过程需要经常出差，耗时耗力。
·有员工的工行。未撤销旧的普及版网银，存在2种网银模式且重复缴纳网银年费。
（2）集团网银工作的推进有难度。试点分公司执行集团网银工作的员工为分公司经理，认为向总部财务汇报工作在程序上有问题，虽然配合工作但存在情绪。
（3）公司总部的工行也在进行试点。承接我公司集团网银试点工作的北京工行缺少跨地区运行的经验，试点过程中多次出现延误或失误。
虽然试点过程出现以上问题，但参与3类试点的工行账户陆续在5、7、9月加入了工行集团网银，同时试行在余额变动当日提交银行明细账及余额构成表，比之前按月提交更及时。
三、分公司银行账户集中管理专项工作介绍（前期工作）
历时9个月的探索之后，公司总部可以实时掌握已进入工行集团网银的试点分公司的银行账户。为了更全面的管理分公司银行账户，我公司急需在所辖全部分公司范围内推广“分公司银行账户集中管理模式”。
公司总部于2010年9月成立了分公司银行账户集中管理专项工作小组（简称专项小组）。本人作为专项小组的核心成员，负责拟订各阶段执行的方案，负责召集专项小级会议，并负责专项工作的整体推进。经论证，专项工作主要包含以下内容：
·清理历史余额，退回公司总部；
·非工行转工行、工行加入集团网银；
·无法加入集团网银的社保专用账户的管理模式。
3.1历史余额清理工作
3.1.1余额分类及“历史余额清理工作”的内容
经过对试点收集明细账工作的结果进行整理，归纳出现有分公司银行账户的余额主要分成三类：常规余额、特殊余额和历史余额。
（1）常规余额。常规余额包括利息、银行手续费、社保报销款、暂时未托收的社保、请款与托收之间的差额。由于常规余额无法避免，且每种余额都有单据或说明表，故允许短期滞留分公司银行账户中，在次月从总部进行社保请款时做冲抵。换句话说，1月至11月常规余额允许的滞留期最长30天，至每年年末全部退回公司总部。
（2）特殊余额。指个别分公司的余额。如某分公司电话费通过银行账户托收，若电话费未在月底托收，则形成特殊余额。针对特殊余额，需要逐一给出解决方案，使其脱离分公司银行账户。
（3）历史余额。指无法说清或单据丢失的余额。按规定各地分公司先自查历史余额并写说明，之后在2010年11月或12月社保请款中将历史余额冲回总部。
3.1.2历史余额清理后的3种应急通道
（1）在执行余额清理工作的过程中，部分分公司提出以下担心：
·担心分公司银行账户余额清零之后，将来如果需要缴纳社保，而总部无法及时支付社保款项，可能出现社保滞纳金或罚款；
·担心分公司银行账户余额冲回总部后，总部的客服代表直接退回客户，将来需要补缴社保时无法重新请款；
·担心社保机构审定表和托收表之间产生尾差，造成实际托收金额大于社保请款金额，由于银行账户中无多余的余额，将导致社保托收失败。
（2）针对以上分公司同事的担心，特制定出以下三类解决方案
第一类，“暂停员工社保”表（适用于多请款）。冲回总部的多请款差额，按月形成一张“暂停员工社保”表，由社保组进行管理。分公司申请补发时，由社保组审核确认。
在此之前退回总部的多请款社保余额分出客户在客服部进行管理，个别不清楚的客服代表曾退回过不应该退客户的社保款。现改由支持部的社保组对分公司退回的暂停员工社保进行管理，则避免了误操作退回客户的风险。
第二类，“社保快速请款”流程（少请款）。为解决分公司无余额后，出现少请款而无法缴纳当月社保的紧急情况，特制定社保快速请款流程，从分公司申请快速请款至财务支付仅需半个工作日。“社保快速请款”支单复印交质管部备案，请款表的确认手续在3个工作日内补齐。
之前正常的社保请款流程需2-3个工作日，缩短为半个工作日后，可避免出现社保缴纳不及时而产生的滞纳金等罚款。
第三类，“社保备用金”制度（客观原因）。如果存在分公司同事不可控的原因造成经常性实际托收额大于请款金额，可以预先申请一笔“社保备用金”。同时规定使用备用金后，尽快向北京补请当月第二批社保请款，补足“社保备用金”金额。
3.2非工行转工行、工行加入集团网银工作
3.2.1非工行转成工行
专项小组逐一协调各地把非工行账户转成工行账户，先是分批进行电话培训。之后各分公司操作步骤如下：
第一步，向当地社保机构咨询是否可以将现使用的托收账户变更为工行。
第二步，选择距离较近的工行开设工行一般账户。开户成功后向社保局提供工行一般户托收账号进行社保托收，保留原有非工行基本户做备用，确保当月社保能成功托收。
第三步，向原非工行提交撤销基本账户的申请。
第四步，持非工行基本账户销户证明到工行提交一般户转基本户申请。
3.2.2工行账户分批加入集团网银
根据专项工作总体进度安排，除去试点银行账户，余下的38个工行账户分期分批进入总部工行集团网银。在办理过程中出现以下问题：
（1）等待分公司工行的确认时间超出预期。总部工行确认受理后2-3个工作日分公司同事即可前往分公司所在工行盖章确认，但实际盖章确认周期远远超出预期。根据工行规定整批申请办理加入集团网银的分公司工行，必须全部确认完成才能转入下一步。第一批用时31天耽误在成都工行，第二批用时37天耽误在深圳工行和威海工行。
（2）等待总部工行制作U盾的周期超出预期。总部工行承诺制作U盾的周期为15个工作日。第一批用时40天耽误在南宁和青岛身份证有误，第二批用时33天耽误在总部工行。
3.3无法加入集团网银的社保专户管理模式
经过对分公司银行账户数量的清理，截至2011年年末，分公司除去44个工行账户，仅余10个社保专户。社保专户的特点是：账户中的社保款“只能入不能出”，单位多缴的社保款只能在次月缴纳时冲抵。这一特点可以保证我公司总部汇入社保专户资金的安全性。
针对这些受当地限制不能转成工行的社保专户，虽然不纳入工行集团网银，但总部仍需要对其进行统一管理，经论证其管理模式说明如下：
在社保专户中开通电话银行或查询版网银。这两种技术手段使得当地同事能随时了解分公司社保专户的收支余情况，可以同工行集团网银中的银行账户一样按总部规定时间上报银行明细账及余额构成表。专户中无法退回的社保余额，在年底纳入总部财务核算体系。
四、分公司银行账户集中管理的下一步工作
截至2011年末我公司已达成分公司银行账户集中管理专项工作的前期目标。接下来专项工作将进入到更深入持久的长期工作中。长期工作主要包括以下内容：
第一，加快收集工作。更及时的收齐分公司银行明细账及余额构成表。2010年收集工作试点阶段最长用时60天，收齐日期在次月底前；2011年收齐日期在次月20号前；2012年由于各分公司均已开通集团网银、电话银行和网上银行，收齐日期定为次月9号前。
第二，定日余额上收。针对已加入工行集团网银的分公司银行账户余额，由总部在季度末统一上收，除留下部分分公司工行账户要求的最低备用金，其他分公司工行余额全部清零。换言之，将财务核算体系之外的资金全部收回总部。此工作于2011年12月31日进行试点，在资金上收方面能达到既定目标。余额上收工作中需要改进的是分公司制作上收余额退款表的准确性。
第三，进行余额的合理性核对。按月将《分公司银行明细账及余额构成表》中的余额构成情况同社保回票差额表中的累计余额进行合理性核对，发现问题随时跟进，并积极处理，保证余额构成表和社保回票差额表的准确性。
五、结论及建议
综上所述，为了保障公司的资金安全，完善公司的内部管理和内部控制制度，经过深入细致的调研分析及试点工作，探索出一套针对人力资源派遣行业的分公司银行账户集中管理模式。其核心构架就是利用集团网银和电话银行等技术手段，确保总部能随时了解分公司银行账户的收支余状态；定期收集分公司银行账户的余额构成表，确保总部能知晓余额的分类并给出相应的处置意见。
自2010年9月28日成立专项小组以来，笔者亲历了该项工作的构建与运作，截至2011年末，我公司已达成分公司银行账户集中管理专项工作的前期目标：清理分公司银行账户的历史余额，将历史余额全部收回公司总部统一管理；清理了银行账户数量，从原有的60个银行账户降至54个；将可以转换的分公司非工行账户转成工行账户，并将44个分公司工行账户全部纳入工行集团网银进行集中管理，无法纳入工行集团网银的10个分公司的社保专户，也全部可以通过电话银行等方式随时查询。下一阶段，将进一步提高分公司银行账户集中管理模式的时效，按季度收回分公司的银行余额，确保总部能在全公司范围内合理地调配资金；将分公司银行余额构成表与社保回票差额表中的累计余额进行核对，以改善余额构成表和社保回票差额表的准确性。
内部控制的理念，古今中外皆有之，笔者认为，利用集团网银和电话银行等现代化技术手段，构建人力资源派遣行业分公司银行账户的集中管理模式，较好地解决了人力资源派遣行业地域遥远分散，分公司银行账户余额难以把控的问题，是加强行业内部控制机制，防范财务风险的较佳路径。
若将其纳入到分公司财务专员的岗位职责中去，效果更佳。而对于独立核算的分公司或子公司银行账户的管理模式，尚待进一步探讨。
参考文献：
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[4]高级会计实务编委会，编.高级会计实务.经济科学出版社，2011，6.
在竞争日趋激烈、传统公司信贷业务不断面临挑战的形势下，商业银行公司业务乃至公司部本身应该如何定位，如何权衡各业务发展之间的利弊得失，如何做好拓展和舍弃的抉择是急需明确的战略性问题。为此，本期专访交通银行总行公司业务部总经理方建华。
面对挑战，方建华作出了“科学发展观就是效益加速度”、“有所为、有所不为”的诠释。作为深切感受市场脉搏和直接承受市场压力的前台业务部门负责人，谈及人力、技术、组织和管理如何以客户为中心进行协作配合，她的急切之情溢于言表，“只有明确自身的不足，才能从跟跑变为领跑”。
中图分类号：F830.49文献标识码： D 文章编号：1006-1770(2005)12-0020-03
1． 最近，总行公司部的投资银行业务取得了突破性的发展，成功拿下了几个大的短期融资券的承销项目，这是公司业务趋向多元化发展的表现，但同时也是传统信贷业务面临挑战的信号。对于公司业务未来的发展，您能否给我们做一个总体展望？
答：我国金融业目前正处于重要的变革时期。党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出，要加快金融体制改革，稳步推进金融业综合经营试点。积极发展股票、债券等资本市场，建立多层次市场体系，提高直接融资比重。稳步发展货币市场、保险市场和期货市场。稳步推进利率市场化改革等等，昭示着银行综合经营和业务多元化发展是商业银行未来发展的必然趋势，我行的发展战略应随之做出调整，最近总行在公司部内设二级部――投资银行业务部就是总行实现战略转型的重要举措。
从宏观经济金融的发展趋势看，我认为未来我行公司业务的发展目标应是大力推进中间业务的快速增长，稳步发展传统资产负债业务，并为实现综合经营做好准备。公司部要在源头上落实对公客户中间业务的拓展。据我所知，国内一些同业在中间业务方面的投入很大，已经具有一定规模。我行中间业务的发展速度和市场占比与同业相比还有较大的差距。中间业务拓展的关键是以客户需求为中心的产品创新，我们必须以产品创新提升商业银行的竞争力，以科技手段提高管理水平。
虽然业务多元化发展会给传统信贷业务带来挑战，但并不意味着“无所为”。在三至五年内，从收入结构而言，公司信贷业务仍然是商业银行的主要利润来源。六届五中全会所制定的“十一五”规划中提出实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番，我认为，商业银行的信贷增长速度也会与此保持相适应的水平，只是相对于原来的高增长而言，会呈现相对平稳增长的态势。对于科学发展观，我的理解是“效益（质量）加速度”，即效益是在一定速度前提下的效益，速度是保证质量基础上的速度，两者缺一不可。公司业务的发展要采取差异化策略。
就客户定位而言，所谓“有所为、有所不为”，就是根据我行资产规模和自身特点，我们将对不同的客户群采取不同的业务拓展策略，拟定不同的发展目标。对于特大型和大型企业，我们要通过增值服务提升银企合作层次，摆脱“拾遗补缺"地位；对于与交行资产相匹配、合作前景良好的大中型企业，我们要将其培育为我行的核心客户群体。对于小企业，我们要有所选择，有效防范风险的前提下通过标准化的产品和服务提高工作效率，简化服务流程。
2． 根据未来公司业务的发展，总行公司部的战略定位将是怎样的？与各分行的公司部之间，在组织和职能定位上将是怎样的关系？
答：公司业务部作为我行前台营销部门，肩负着全行公司业务发展的重任。从近年来公司业务部组织架构的历史沿革可以看出，我行公司业务条线积极适应市场和同业竞争的变化，不断调整和完善公司业务营销管理体系，以适应新形势下公司业务发展和管理的需要。1999年4月，总行对原有信贷管理体制实行改革，将原来的信贷部一拆为三，分别成立市场营销部、授信管理部和风险资产管理部，目的在于强化前台拓展市场的功能和实行前、中、后台风险的相互制约。2001年初，市场营销部改名为公司业务部，强化了公司业务部面向市场、面向客户、面向基层的前台部门的工作职能。2003年公司部又进一步对内设机构进行了新的调整，按前中后台设置组建了六个处室，前台按行业划分设置三个业务拓展处、一个机构业务处，设产品处，后台设规划管理处，内设机构的调整有利于经营和管理的专业化、精细化，加强了对市场的分析、研究，改善了对分支行工作的指导和协调，强化了总行公司部营销龙头作用。
近阶段，公司部根据市场发展需要，增设投资银行业务部，同时将从上市银行的要求出发，在部门内按照营销策划、客户管理、产品服务、信息支撑等要素进一步细化专业分工，在加大业务拓展力度的同时，加强业务管理分析和市场规划，建立先进的信息系统平台，以实现风险预警的提前防范，确保业务发展的质量。
在不断加强总行公司业务部职能建设的同时，我们也非常重视对全行公司业务条线组织结构的规划和管理，积极支持指导分行公司业务部门加强职能建设，对分行公司部应承担的基本职能、应设立的基本岗位提出要求。从组织上保证全行公司业务条线形成传导通畅、执行有力的紧密型的营销管理体系，下一步我们将在总行组织架构再造整体工程的统一部署下，进一步强化公司业务条线整体营销能力，并逐步向专业化垂直化管理转型。
3． 据悉，总行公司部下属的投资银行部已经成立。对于交通银行的投资银行业务，您有怎样的发展规划？
答：伴随国内资本市场的改革与发展，与其密切相关的投资银行类业务日益为各家商业银行看好与重视。事实上，我国已在不同金融业之间，甚至在金融业与产业之间出现了不同程度、不同形式的综合经营组织和交易行为，国内一些大型商业银行也已经通过各种途径开展此类业务，且发展势头迅猛。我行作为国内首家在港上市的全国性股份制商业银行，又在香港设有全资控股的交通证券有限公司等非银行金融机构，完全有条件、也有能力大力拓展投资银行类收费业务，为将来的综合经营做好组织、人员和客户基础方面的准备。
对于投行业务的发展，我的理解是应将投资银行业务打造为提升客户综合服务能力的一种手段，而不是单纯地为发展投资银行业而追求手续费收入。要尽快建立健全组织机制、确定业务重心、树立品牌产品、加快培养一支专业队伍、有效防范和化解潜在风险。投行业务与传统业务有很大不同，它是高风险的，投行业务的从业人员需要具有激情、敏锐的市场感觉以及吃苦耐劳的品质，同时又应有较强的管理风险的能力。我们将从行内外招聘知识结构新、有一定投资银行业务工作经验、具有高度工作责任感的同志进入新成立的投资银行部。目前第一期招聘的人员将很快到位。
根据当前国内金融分业监管的政策规定和我行实际状况，现阶段我行可以考虑从事可开展的投资银行类业务主要有企业短期融资券的发行与承销业务、国内拟赴港上市企业股票发行与承销服务、资产证券化业务、财务顾问业务和资信调查业务。近期我行成功办理了中国冶金建设集团公司、中国电信股份有限公司两家企业短期融资券主承销业务，为我行树立品牌，抢占市场和培养专业队伍奠定了良好的基础。随着投行部人员的陆续到位，我们将抓紧研究有关业务发展规划和营销策略，建立健全机制，完善规章制度，加大培训力度和实战锻炼，推动投行业务的迅速发展。
4． 大企业、大客户向来是各家银行的争夺焦点，交行总行级客户以及集团性客户策略亦显示了交行对这部分客户群的重视，您认为交行在争取这些大客户方面有何独特的竞争手段和策略？
答：近年来总部经济迅猛增长，各集团总部的集中管理、垂直管理趋势日益加强，客观上强化了总部经济的聚集效应。能否与重点客户建立总部高层间的合作关系将直接影响我行与重点客户全方位合作的广度和深度，具有全局性的战略意义。为积极应对这一新形势下出现的新趋势，总行切实强化了对总行级客户的营销和管理，在加强营销力度、健全管理体系以及形成有效激励机制等方面做了许多有益的探索。2003年，公司部出台了《总行级客户营销管理办法》、《关于对总行级重点客户开展金融服务的基本政策》等制度和办法，初步建立起总分行两级重点客户服务体系，强化了对重点客户的一体化营销和高效服务。
总行级客户营销工作取得了不错的成效，仅一年的时间总行级客户整体业务贡献度已有较大幅度的上升。针对近两年来总行级客户的业务发展情况，并结合当前宏观经济、金融政策，今年我们又对现有总行级客户进一步充实、调整，并逐户建立总行级客户信息库。
下一步我们将探索对总行级客户业务试行矩阵式管理，以进一步提升对总行级客户的整体营销和优势服务能力。总行目前已出台《交通银行总行级客户经理营销管理工作流程》、《交通银行总行级客户营销工作专项考核奖励办法》等管理办法，主要意图是要理顺对总行级客户服务的快速反应机制，强化总行公司部对总行级客户营销和服务的牵头作用，我们相信通过此举可扩大总行对全行营销资源的调控范围，增强对核心客户群体的优势服务，真正将总行级客户营销管理抓到实处。
众所周知，集团客户组织结构复杂，信用状况参差不齐，关联交易、资产重组等资本运作手段频繁，而长久以来商业银行对集团客户授信的风险意识较为淡薄，管理制度不健全，造成银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度等现象，扩大了风险。为此，今年公司部将加强集团客户基础信息梳理工作作为一项重点工作来抓，切实贯彻银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的要求。我们在大集中工程客户综合信息系统中建立了集团客户信息管理平台，力图将全行集团客户及下属企业客户纳入集团客户信息平台维护范围，并对每个客户逐一进行信息梳理、客户资料补入和客户关联关系建立等基础工作。目前，通过对大量数据的分析和整理，我行集团客户及其下属企业的业务脉络已基本清晰，集团客户立体架构图已基本构建。
5． 商业银行对大客户竞争的白热化导致这部分客户的利润日趋微薄，由此，中小企业客户成为新的利润增长点，交行公司部对这个充满潜力、同时也是高风险的客户群将采取怎样的发展策略？
答：近期企业短期融资券成为金融业的一个热点，我们注意到短期融资券市场发展之后将使整个企业融资格局发生明显变化，高信用等级的大型企业将更多地通过市场直接融资，客观上迫使商业银行去发现和培育中小企业客户，而调整客户结构，增大客户群体中的优质中小客户占比，是银行发展中小企业客户的主观因素。因此中小企业发展策略已成为我行当前需要研究的课题之一。
在中小客户服务方面，我行当前的做法是结合区域经济特色，积极扶持优质民营企业。对于民营经济发达的长三角地区，指导各分行选择有市场、有效益、有信用的民营企业作为目标客户，着重关注那些与大企业集团有密切上下游产业链关系、销售市场确定、现金流量稳定的民营企业，培育我行的核心民营客户群体。我们鼓励分行因地制宜、因行制宜地确定各自的市场定位和营销重点。
在产品方面，我行近年来推出一系列适合中小企业的融资产品。如开发了针对性较强的仓单质押贷款、贸易融资等产品，还开展了针对民营企业客户的境外上市服务推介，为境内企业和有境外资产的内地投资者在香港上市融资提供金融服务。
加大对中小企业金融服务力度的一个重要前提是切实提高中小企业风险管理水平。基于中小企业具有信息不对称、抗风险能力弱的特点，往往达不到银行授信基本要求。我行目前已出台《交通银行中小企业小额授信管理试行办法》，部分解决了中小企业融资困难的问题。在公司业务条线，我们将积极采取有效措施，提高营销工作抗风险能力。
6． 据悉，汇丰银行和交通银行在公司业务方面已经展开了多层次、多方面的合作。在合作过程中，您个人有何感受和体会？您会如何借鉴国际先进银行的做法？
答：可以说我行与汇丰银行公司业务的合作是优势互补、强强联合的双赢合作。引进汇丰银行作为战略投资者以后，我行公司业务在营销理念、营销体制、业务合作和市场拓展等方面已开始产生一系列积极变化和影响。一是推动了营销理念的更新和营销体制的完善。通过引资过程中与投资者的交流，以及与汇丰银行在业务合作中的沟通，我们不仅熟悉了国外商业银行市场营销和客户关系管理的基本理念和成功运作模式，同时找到了自身的差距和今后努力的方向，为加快我行改革和发展提供了有益的借鉴。二是加快了产品创新，丰富了业务品种，提高了市场竞争力。我行与汇丰银行在公司业务领域开展了广泛的合作，双方确定了现阶段主要业务合作内容。公司业务部与汇丰银行相关部门建立了经常性的联络机制，互相介绍客户和项目，建立信息共享的渠道，在一定程度上对我行加快业务创新、丰富产品结构、提高市场竞争力产生了积极影响。三是丰富了客户资源，优化了客户结构。汇丰银行是一家全球性的银行，拥有丰富的客户资源，有很多客户是世界500强及OECD国家的优质企业，但是囿于在中国的网点、业务品种、人民币资金供应能力等方面的限制，汇丰银行在向其跨国公司客户在中国投资的公司提供全面服务时，首先选择我行作为其合作伙伴，以弥补其服务能力的局限。我行也向汇丰银行推荐重点客户，利用汇丰银行全球服务的比较优势，巩固了我行与重点客户的业务合作，将我行的服务能力延伸到全球。
银行工作人员工作总结1 20xx年10月28日，我在西安交通大学参加了中信银行西安分行的校园招聘会。随后，经历面试，笔试，一轮又一轮的筛选后，我获得了中信银行的实习机会。于20xx年12月1日开始了中信银行西安曲江支行的实习。毕业实习是大学课业里最后的一门课程，也是正式步入社会前对四年大学学习的一次检验。为期两个月，我先后在中信银行曲江支行会计部和零售部两个部门实习，亲身体验了营业室综合柜员、大堂经理的工作实况。
单位背景：
中信银行西安分行2001年8月成立。目前，共有18家同城支行、120余台ATM网点。成立10年来，积极致力于陕西西部强省建设和经济发展，将工作重点聚焦在省委、省政府提出的大区域谋划、大产业构建、大集团引领、大项目支撑、大市场运作的“五大”目标市场上，与陕西的特色产业、优势行业、综合效益显著的大型集团和发展潜力明显的优质中小企业进行了广泛深入的合作，取得良好效果。主要经营管理指标在陕西股份制银行名列前茅，2005-2010年连续六年荣获全国系统优秀分行。
2008年以来，先后荣获“陕西经济发展强省单位”、“陕西省优秀金融单位”、“陕西十大创富品牌企业”、“陕西十大诚信企业”、“陕西省银行业文明规范服务示范单位”、“陕西地区最佳理财银行”、“陕西地区最佳服务银行”、“改革开放30年陕西红旗先锋单位”等多项荣誉。我所实习的中信银行西安曲江支行筹建于2010年下半年，地处曲江大唐不夜城，于2011年1月正式营业。
实习目的：
1、通过在中信银行西安曲江支行实习，并进一步巩固我在校学期的会计、金融、货币银行学等基本理论，依靠理论联系实际，以增强自我解决实际问题的能力。
2、通过在中信银行西安曲江支行的实习，达到学校的社会实践要求，并在单位指导老师的帮助下，熟悉了金融机构的主要经济业务活动，系统地学习银行个人金融管理工作。
3、通过在中信银行西安曲江支行的实习，学会如何更好的适应新的环境以及端正自我的学习态度，为更好的走入社会打下基础。
实习内容：
我进入中信银行西安曲江支行的时候，曲江支行还处于筹建的最后阶段.所以我实习的第一部分并不是具体的工作，这一个月我做的最多的就是经历、吸收、体会、总结。心里想的最多的就是态度和责任。以下，我从企业文化、服务品质、业务知识与技能三方面，对我的实习进行简单总结。
企业文化尊重
在来中信银行实习之前，实习生在我的概念里基本上就是打杂的，但是当来到中信曲江支行我发现与我想的不一样。虽然是实习生，但是每个人都会把你当同事对待，没有人把端茶倒水，复印、收发传真这类的事情都交给实习生。从细微小事做起，从最简单的做起，作为一名银行的新人，即使最简单的地方，有时我也会有不会的。在我请教那些近乎白痴的问题时，周围的同事没有人会不耐烦，都会给我细心讲解，有时还会在我不懂不会的地方给予主动的帮助。
分享
原来听过一句话叫“教会徒弟，饿死师傅”，实习前我还担心会不会师傅会不给教，或者有所保留的指导我。但是我又错了，在曲江支行，从行长到经理到每一位同事，没有人有私心，孙行长分享过她曾经的培训收获，岳经理分享过她的读书心得，其他的同事分享过他们曾经的从业经历等等。其中让我印象最深的是行长说过这样一句话，“一切事因我而起，在逆境中，心态决定一切。”我家住北郊，在曲江支行实习，每天上下班在路上要花三个多小时，起初我抱怨过，委屈过，在家里还掉过眼泪，甚至还想过放弃这份工作，但是慢慢的，抱着一种锻炼自己毅力的想法，想着每天虽然在路上耽误时间，但是可以用来思考自己平时没时间想的一些事情等等，心态变了，每天我都怀着一颗愉悦的心感恩的心上下班。总之，在这里每个人都会分享自己认为值得分享的东西，大家共同提升，一起进步。
服务品质
作为一名会计岗位的实习生，我明白，会计柜员是银行的最前线，是银行和顾客的桥梁与纽带。优质服务在工作中起着至关重要的作用。不仅仅是仪容仪表，也不局限于语言、动作、手势，优质服务是要发自内心的真诚服务，对待顾客就要像对待自己的家人、朋友。我们常说微笑服务，外在的露出牙齿的微笑，一分钟容易，一天可能也不难，但是一个月、一年就不容易了。所以只有真心的对待顾客，发自内心的微笑，才是简单快乐的微笑，才是真正的微笑。
会计业务知识与技能
在校的专业是会计专业，但是银行的会计工作，特别是前台柜员的操作和在学校里的主要学习的企业会计还是有很大差距的。例如银行特有的反洗钱知识，对账知识，风险防范知识和相关的法律法规方面，这些银行会计业务知识我基本上是从零学起。曲江支行没有正式营业期间，每天除了帮助完成筹建中的相关工作外，还有大量的时间可以学习这些知识，这为我跟柜学习打下了良好的基础。技能方面，点钞，打计算器和中文录入，每天都有专门的时间可以练习，当然除了专门的练习时间外，我自己还会抽空练习，尽快提升自己的技能水平。
2011年1月，曲江支行正式对外营业，实习生活也逐步走向正轨。进行营业前台工作的操作之前，首先必须熟悉整个中信银行的操作系统，目前使用的是统一版本。刚开始实习时，熟记主交易菜单的交易码，特别是日常的交易代码。在熟悉了操作系统之后，我就开始进行实际操作了。起初在师傅的身边跟柜学习，了解如何将理论应用于实际操作。完全熟悉后，开始进行慢慢地进行操作。
曲江支行采用的是柜员制交易操作，即每一笔交易都是由营业员单人单独完成的，操作过程必须十分谨慎，注意操作流程的规范。当收到来自客户的现金时，必须将钞票“正反”两面过机鉴别并计数，确认无误后方可入柜，在相应的凭单上加盖“办讫”，接着再进行数据的录入、打印单据等。而支付客户现金时，必须手工点钞与机器点钞两项步骤相结合，缺一不可。手工点钞的作用在于防止钞票粘合过机时无法完全分开。对于整捆的钞票拆封过机清点后方可支付。另外，在支付前必须询问一下客户“请问您支取多少”，再次核对金额。
点钞”是银行柜员的基本技能之一。坐姿、手势及钞票的摆放角度，指法、手指间作用力度和双手的协调能力等等，这些都是要通过一番刻苦锻炼才能掌握的技能。遇见存大额的情况，捆钞的速度有至关重要的意义。“捆钞”中指法的运用是关键，一把钞票抓在手中，用拇指按于中间使其凹出弧状来，另一只手用捆钞带贴着外沿用力拉紧，绕两圈后反扣住原来的带也缠两圈，最后将整捆钞票压平，这样就可以牢牢地捆住一把钞票了。
其他部分
除了前台的工作外，我的实习还包括学习和了解事后监督和实时监控。事后监督是对营业室的交易进行严格把关，是一项繁琐的“校对”工作，它意义重大尤其体现在对潜在风险(如大额支付、可疑支付等)进行全面地、系统地监督。相比之下，实时监控则体现出了防范风险的“时效性”。充分运用日常交易预警系统，可以及时发现重大风险并尽快排除风险。
1、事后监督的操作
每日营业终了，要先按每日营业轧帐单上登记的各类基本业务的交易总笔数、总金额分别与原始凭证进行校对，确认无误后，接着按照原始凭证的任意顺序，逐笔输入凭证打印的交易流水号和客户填写的交易金额，系统自动核对两项内容，回显交易流水中的其他内容。如果发现了不相符的情况，则手工联动登记差错。
2、监督大额可疑支付及反洗钱系统的操作
对可疑支付交易的参数规定是：一日累计取款超过50万元;单个帐户10天内集中(一次性)转入金额超过100万元并超过3次分散转(取)出。单个帐户10天内累计现金支付超200万元，清户前10天发生过200万元现金收付。反洗钱系统是全国银行系统统一版本，启用之后，将相关的参数输入，之后由专业人员进行等级评定，在两日之内汇报上一级管理部门。
3、运用储汇电子风险预警及稽查系统进行实时监控
为确保建立有效的非现场监控和稽查管理，达到及时有效地控制储汇业务操作和现金流转过程中的风险，从而提高非现场稽查的控制力度和威慑力，防范和化解各类储汇业务的操作风险。实时监控员须对预警系统显示的风险进行排查，主要通过电话核销相关的风险预警。当发现了重大风险时必须及时通知稽查人员，由稽查人员进行现场稽查。发现较难判定的风险时，向协查人员发送协查任务书，又相应的协查人员协查并排除风险。
总结
通过这次的实习，我对自己的专业有了更为详尽而深刻的了解，也是对这几年大学里所学知识的巩固与运用。从这次实习中，我体会到了实际的工作与书本上的知识是有一定距离的，并且需要进一步的再学习。虽然这次实习的业务多集中于比较简单的前台会计业务，但是，这帮助我更深层次地理解银行会计的流程，核算程序提供了极大的帮助，使我在银行的基础业务方面，不在局限于书本，而是有了一个比较全面的了解。尤其是会计分工，对于商业银行防范会计风险有着重要的意义，其起到了会计之间相互制约，互相监督的作用，也有利于减少错误的发生，避免错帐。俗话说，千里之行始于足下，这些最基本的业务往往是不能在书本上彻底理解的，所以基础的实务尤其显得重要，特别是目前的就业形势下所反映的高级技工的工作机会要远远大于大学本科生，就是因为他们的动手能力要比本科生强。从这次实习中，我体会到，如果将我们在大学里所学的知识与更多的实践结合在一起，用实践来检验真理，使一个本科生具备较强的处理基本实务的能力与比较系统的专业知识，这才是我们学习与实习的真正目的。
银行工作人员工作总结2
时间就像滚滚长河，滚滚向东流，一去不复返。在银行的三个月的试用期就像这滚滚东流一样，一下子就结束了、过去了，感觉就是扎眼的时间，我就要转正了。在这三个月的试用期工作里面，我通过具体的工作，进一步学习到了相关的工作经验，让自己在学校里面学习到的理论知识有了很好的实践途径，得到了很好的检验和巩固。
我是xx月来到xx银行xx支行的，到今天三个月零几天的时间，其实本应该早就要写一写试用期总结的，但是一直到今天才有空闲的时间。这三个月的工作里面，我的试用岗位是银行的柜员，做柜面工作。
入职银行的第一件事是参加培训，及时我本身及时这个专业的也一样的需要培训，看到银行对这一块这么重视，就更加让我明白这一个工作的重要性，在心里提醒自己一定要好好学习，好好工作。为期三天的培训，让我对我们银行有了基本的认识，知道了我们银行的一些规章制度，以及我柜员岗位需要的一些注意点。三天的培训并不能教我太多的专业知识，主要是让我明白对待岗位工作一定要认真，切忌不可轻心。
三天的培训很快就结束，我就正式走上了柜员的岗位。穿上银行规定的制服，坐在大大的玻璃后，给客户进行储蓄工作。对待存取钱业务我们在学校里面是有专门的模拟工作的，所以在客户做储蓄工作的时候倒还是完美完成，没有出现什么问题，就是第一次给客户办理的视乎，有点手抖，每一个数据都是仔细核对，生怕自己不细心弄错了。在给客户办理挂失业务的时候，我刚开始还是有一点手忙假乱，还是在同时的监督下完成的。过来一段时间的学习，三个月后的现在我已经能够很熟练地做好这些工作了。
我每一天下班回家都会自己那一天的工作做一下总结，总结一下自己学习到了哪些东西，处理某某业务的时候应该怎么做，应该注意什么问题等等。再就是上班的时候遇到不确定的问题，我会先向同事请教，不会自己做主。所以这些从同事身上学习到的，也一样会做好笔记。这些笔记和总结给了我很大的帮助，有空的时候都会看看，让自己牢牢记住。
银行柜员的工作说到底，还是属于服务行业，十分地考验银行人员的服务水平。所以这三个月里面，我始终坚持微笑为客户办理业务，无论遇到什么样的客户，我都能够牢记银行强调的不跟客户产生冲突的话，力争让客户满意。
好了，这就是我这三个月的试用期主要的一些心得了，在之后的工作中，我一定会再接再厉，继续向大家学习，继续给客户提供更优质的服务。
银行工作人员工作总结3
XX年我作为客户经理，主要负责**高速公路项目的贷款管理和信贷营销，回顾这已过去的一年，为实现早投入、早见效的营销目标，我总是积极发挥自己的主观能动性，始终讲究一个“勤”字,像一棵小草在自己的工作岗位上默默无闻，踏踏实实地工作着。经过我们的不懈努力，**高速公路项目自XX年11月份开工以来，截止今年11月底，公司在我行项目贷款余额为1700xxxx元，比年初净增900xxxx元，存款余额为181xxxx元(日均存款达487xxxx元)，实现了项目营销的初步胜利，具体工作总结
一、积极努力搞营销，坚持不懈抓存款 **高速公路项目是各家银行贷款营销的重点，由于该贷款的营销，有利于稳定并增加银行存款，实现银企双赢;有利于提高银行信贷资产质量、优化信贷结构、加快发展步伐;也有利于提高银行整体竞争实力。因此，各家银行十分重视，通过各种营销方式，积极与**公司联系，要求增加**公司贷款投入。我部在XX年取得800xxxx元贷款营销后，今年根据**项目进展情况和公司资金使用计划，及时抓住锲机，积极与**公司联系，通过不懈的努力工作，在激烈竞争的情况下，向**公司发放项目贷款900xxxx元，既满足了公司资金需求，又实现了我行贷款早投入，早见效的双赢目标，也为我行实现经营目标，提高经营效益打下了坚实的基础。主要表现为：1、行长挂帅，全面出击。为抓住营销机遇，实现及时投入，行长亲自挂帅并到**公司进行公关，采用多种方式与业主商榷、座谈，用我们的诚心和优质的服务赢得**公司的理解与支持。2、客户经理全身心投入，全方位服务。我经常深入企业，了解并掌握**项目的工程进展情况、资本金到位情况及公司的资金需求情况，及时与**公司沟通，根据我行贷款申报审批要求上报贷款核准审批材料，适时进行贷款投入。3、留住存[网-找文章，到网]款，就是留住效益。**公司目前尚在建设期，无营运收入，公司存款主要是项目资本金和银行贷款形成，为了能够更多的争取存款，我们在**县无工行营业机构的不利情况下，经常放弃休息时间，经过无数次的同**公司协商，公司多次从其他银行转入我行资金共计860xxxx万元。同时，为了能够稳住存款，在**公司每次支付工程款时，尽量要求公司先从其他行支付，以最大限度的保留我行存款。
二、积极收集资料，搞好贷后管理
**高速公路项目是我行信贷营销大户，贷款发放后，为保证我行信贷资产安全，我对贷后管理非常重视，并积极加强对贷款进行管理。具体为：1、根据贷款管理要求，积极收集资料，完善贷款手续。目前，我已收集到项目科研报告、初步设计、项目批复、环保批复及开工报告等贷款所需的所有资料，为我行贷款安全提供了保障。2、督促企业按借款用途专款专用，将借款资金用于**高速公路建设。目前，我部已建立**公司贷款资金使用台帐，对每笔资金使用情况进行登记，并同**公司协商一致，我行贷款在工行系统内封闭使用。3、经常深入施工现场了解施工进度，根据施工进度用款，保证资金按计划、按进度用在工程项目上。4、及时做好贷后检查工作，并对贷后资料及时入档管理。开工一年来，我多次深入施工现场进行检查，并形成贷后检查材料8份，特别检查材料2份，大户分析材料4份，各种情况调查材料7份及报表资料上报若干份等，为保证我行贷款安全和领导决策提供了依据。
三、关注招投标，开立结算户
**高速公路项目一期土建项目招投标结束后，1xxxx标段中，仅**县就有xxxx，由于我行在**县无营业机构网点，施工单位无法在我行进行业务结算。为了能够最大限度的留住存款，我们对在我行开户的标段及其施工单位的资金实行封闭式管理，并将项目公司监理单位的所有帐户开立到我行。目前，**项目在我行共开立结算帐户xxxx，是我行对公存款和利润的又一增长点。
四、搞好服务，加强联系，积极推行电子银行，促进业务全面发展
电子金融业务是工商银行发展的后动力，为了充分运用先进的结算工具，作为**高速公路的客户经理，我充分发挥我行结算系统优势，重点抓好网上银行、金融e通道、汇款直通车、手机银行、电话银行等电子银行业务新产品的.推介、营销，增强电子银行服务功能，并与湖北**高速公路经营有限公司及×××**高速公路中铁大桥局项经部建立全面的网上银行合作关系，为其提供高附加值的资金结算、清算和账户管理服务，为吸收更多的结算资金奠定了较好基础。目前，我部已同以上单位签订了网上银行及工资协议，不仅方便了企业，对我行业务发展也起到积极的促进作用。
五、积极做好其他项目营销和存款工作
在搞好项目工作的同时，我也积极做好其他项目的营销和存款工作。**市奥昌工贸公司是一家民营企业，年销售收入500xxxx元，每月现现金流量达40xxxx万元，经过做工作，该单位将基本帐户开到我行，目前，我们已对该单位上了网上银行和电话银行，下一步，我将为其营销一定的贷款，如此之类的企业，我今年开立帐户xxxx。同时，我通过朋友关系，组织储蓄存款达12xxxx元。
六、今后工作
过去的一年，各项工作虽然取得了一定成绩，但为了实现我行贷款早投入、早见效的营销目标，打好二次营销的攻坚战等仍需要做大量的工作。故而，在今后应做好以下几方面工作：
1、加大同**公司的联系和公关力度，消除前期****事件的不良影响，尽早建立更加良好的关系。因为，贷款进入时间和额度及资本金存款一致是各家银行激烈的竞争焦点，营销手段不断变化，从工作到人情，都要做到面面俱到。
论文摘 要:完善公司治理结构一直是我国 金融 改革的重点｡本文通过对美国投资银行的股权结构特征､董事会构成､员工激励机制､监督约束机制以及公司治理结构等五个方面的深入分析,对深化我国金融机构改革,特别是证券投资机构改革具有重要的借鉴意义｡
一､美国投资银行的股权结构特征
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散｡我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟来分析,可 计算 出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有｡如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中｡
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出s&p500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡
三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；td waterhouse group?熏inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定 发展 ｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡
综上所述,由于 历史 上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡
二､董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对独立董事的数量规定,如nacd(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,ceo是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､独立与审计师商讨有关 会计 和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼ceo,另一个是首席营运总裁coo｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任ceo
美国五大投资银行的董事长和ceo都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任ceo的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关 法律 法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡
三､激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼ceo的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo(purcell,philip j)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼ceo总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼ceo的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的奖金是其工资的53.5倍｡
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼ceo的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼ceo的这一比例更高达1.77%｡
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定 发展 ｡
四､监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡
五､治理结构与公司绩效
美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任ceo在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任ceo),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡
关键词：商业银行；事业部制；组织架构；绩效考核
绩效考核是检验员工工作效率、确定工资薪酬的重要指标，已成为商业银行推动业务发展、提升经营业绩的重要手段。近年来，随着我国商业银行的迅速壮大，原有的职能制的组织结构已不适应银行业的发展，各家银行开始调整组织结构，向事业部制转变。制定有效的绩效考核体系，平衡事业部与分支行的利益关系，对体现事业部制的优势，实现事业部制的成功转型具有重要意义。本文从此角度出发，探讨重塑商业银行绩效考核体系的对策。
一、商业银行推行事业部制的重要意义
事业部制是最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924 年提出的一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。企业按照其经营的事业（包括按产品、地区、顾客等）划分部门，设立若干事业部。事业部在企业领导下，拥有完全的经营自，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。商业银行事业部是指在全行内按照特定的产品、客户群体及市场划分，将原有分散在各职能部门的某项业务的研发、生产、营销等职能和决策权集中到事业部，作为独立的利润中心运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具有经营权、决策权和资源配置权，同时各事业部间往来遵循等价交换的原则。商业银行事业部制改革的目标是利用事业部制优点，满足商业银行持续壮大形势下的发展要求，解决现有制度存在的弊端，增强商业银行的国际竞争力。
目前，我国商业银行实行传统的总分行制，个别股份制商业银行虽设有事业部，但不占据主导地位，作为商业银行组织架构改革方向，事业部制对当今迅猛发展的银行业优势明显。
第一，事业部制有利于提高银行的运营效率。按照产品、地区、顾客划分部门，各事业部员工负责一种产品或一个地区，有利于银行某一特定产品或地区业务的做大做强。将银行按经营事业划分简化了公司的组织结构，提高了银行的管理效率。银行根据员工的专业和特长，将员工分配到各事业部，将使员工的才能得到充分发挥，提高事业部的业绩。各事业部之间独立经营、独立核算的特点将使事业部之间存在竞争，在银行内部形成良好的竞争环境。同时，事业部的建立将使最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正意义上成为公司的战略机构和决策部门，致力于公司长期发展的战略选择。
第二，事业部制降低了公司的经营成本。事业部制的设立，使得银行的成本细化到部门，提高了银行成本核算的精确度。成本核算的改善将使得同一业务和产品的成本进行清晰的比较，成本较高者自然会将降低成本作为工作重点。事业部内职能单位横向联系更加顺畅，有效提高经营决策效率，降低交易成本。另外，由于业务线从上到下的垂直管理，减少了管理层次和管理环节，经营管理的成本得以降低。
第三，事业部制有利于绩效管理和评价。事业部作为独立核算部门，衡量工作效率和业绩的标准比较明确，以产品、地区或顾客的分类标准建立的部门考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献。将公司的绩效考核转变为事业部之间、事业部内部的绩效管理，减少了传统总分行制绩效考核的环节，使得绩效考核的效率大大改善。
二、我国商业银行绩效考核体系现状
（一）商业银行重视经济价值的增加，强化了资本控制和质量优先意识。通过引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系,强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。通过设置经济利润值等考核指标,为银行集约化经营、优化资源配置奠定理念基础。二是普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重,引导员工提升产品质量和工作效率。三是增设了更加细致的衡量指标。包括当地市场份额、市场占比排名、市场份额调节系数等指标, 注重在当地同业中的竞争力考核，扩大市场份额。增加了对单个产品和服务的考核力度。包括个人业务、国际业务以及信用卡、个人贷款、中小企业贷款等重点业务, 同时重视对客服的考核，增设了客户结构和质量考核指标。
（二）绩效考核由单纯的以量为主向以质为主的方向转变。过去，商业银行主要根据存贷款量、利润总额、信用卡、借记卡数量等指标进行考核，银行业务规模迅速扩大，已超出银行的承受范围。目前，商业银行的考核指标向更加科学合理的方向转变。如从总量指标向人均指标转变、从利润额、信贷额等绝对值向资产收益率、股权收益率等相对值转变，由定量指标向定量与定性相结合转变等。通过改变，商业银行绩效考核的范围得以拓宽，效率得以提升。
（三）重视非财务指标的考核。在当前公司的发展中，非财务指标成为公司竞争力的重要体现。当前商业银行的绩效考核体系越发重视顾客、工作进程和员工成长等内容，重视企业文化建设和银行的长期发展，淡化计划完成率考核, 建立质量和素质相结合的指标体系。
三、事业部制下银行绩效考核体系存在的问题
随着国内商业银行的迅猛发展，信贷总额、利润额的持续攀升，绩效考核体系越来越被银行所重视。银行从过去追求信贷总额和利润额增长的粗放型发展模式逐渐向追求规模、效益的平衡转变。商业银行的组织架构也在由原来的职能型向事业部制转变。合适的绩效考核体系对银行事业部制的改革具有重要作用。针对事业部制的转型，我国商业银行的绩效考核还存在较大缺陷。
（一）绩效考核指标未能体现风险和收益平衡的理念。商业银行追求效益最大化的绩效考评使得银行信贷量持续攀升，规模不断扩大。但盲目决策和过分追求规模带来了极大的风险。在我国各大商业银行中，风险防控指标占比较少且和效益、规模指标相比难以落到实处，增加了考核难度。此外，商业银行的考核体系重市场占有额轻内部管理调控，使得商业银行的内部管理存在隐患。在当前银行市值巨大的情况下，经营风险防控和和内部管理方面存在的隐患已成为商业银行业务、规模继续扩大的重大隐患。
（二）绩效考核体系与战略目标脱节。当前，商业银行各部门、各岗位的绩效目标不是依从于银行战略目标，而是根据各部门的工作内容，结合各自的任务制定的。各职能部门在绩效考核中更多考虑本部门利益而忽视银行整体战略，由于各部门工作性质和内容的不同，不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标,绩效考评与银行战略目标相脱节，银行整体的组织绩效降低，不利于商业银行战略目标的实现。这也是商业银行事业部制改革过程中面临的主要问题。
（三）绩效考核中员工参与度不高。员工作为绩效考核的对象，在绩效考核前应对考核指标的内容进行了解，只有得到员工的认同，该考核才有意义。目前各商业银行绩效考核制定过程中，普遍忽视员工参与，往往事先没有广泛征求意见，造成员工对绩效考核体系知之甚少，简单地将考核和薪酬、奖金、晋升相联系。对绩效考核缺乏认同感会使员工对工作产生消极态度。此外，绩效考核缺乏对员工的辅导和反馈，员工只知道奖惩却不知晓自己工作中存在的不足，只得到眼前的奖惩却难以在工作中取得进步，久而久之将挫伤员工积极性，降低归属感。
（四）绩效考核过度激励员工的短期行为，不利于银行的长期发展。当前我国商业银行的考核体系与员工的薪酬、奖金相联系，激励手段单纯变为物质奖励和职务升迁，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等。这导致员工在工作中以个人为中心，通过致力于现有的业务和产品，提高个人业务量的短期努力，缺乏金融创新和服务创新的动力，不利于形成商业银行长期竞争力的提升。
（五）绩效考核体系忽略了产品、地区和顾客差异。事业部制要求银行根据产品、地区、顾客等经营的事业划分部门。银行在考核各部门的效益、规模等指标时，不能只参考绝对数量的多少和单纯的排名情况，而应考虑事业部经营事业的特殊性。在考核各部门员工的绩效水平时不能按照统一标准，而应根据各部门的特点制定考核指标。然而，当前的商业银行在考核各部门的绩效时往往一概而论，盲目比较，导致某部门或员工不应有的奖惩发生，违背了绩效考核的初衷。
四、事业部制下重塑商业银行绩效考核体系的对策
规模的迅速扩大、业务的迅速扩张使得商业银行由职能型制向事业部制转变成为必然。绩效考核作为激发员工工作积极性、提高公司运营效率的重要手段，其有效性和适用性对商业银行事业部制改革具有重要意义。根据事业部制的特点和商业银行的经营现状，本文对商业银行绩效考核体系的改进提出以下建议。
（一）加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。由于管理层缺乏和员工的沟通交流，我国大多数商业银行员工对绩效考核知之甚少，逐渐产生消极态度。由于缺乏系统的反馈机制，商业银行在绩效考核后仅通知奖惩结果，而未提出改进意见。事业部制下，商业银行具体到各部门，员工业绩考核也将由部门执行。事业部制下，员工和管理层的距离拉近，由于致力于同种产品或地区，在绩效考核体系的沟通上存在便利，理应利用这一条件建立被绝大多数员工满意的考核体系。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。
(二)建立科学合理的指标体系，平衡考核指标的权重。当前我国商业银行绩效考核体系中，市场份额、利润总额等财务类指标占据较大比重。随着商业银行业务规模的不断攀升，原有的考核模式已不适应商业银行的要求，如何管理巨大的人员结构和资产规模成为商业银行新的工作重点。新形势下，实行“平衡记分卡”的考核体系成为商业银行改革的趋势。“平衡记分卡”将业绩评价分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个角度，其中财务计量是业绩指标，其他三个表示未来财务业绩的驱动因素，企业通过三个非财务计量指标预测未来财务业绩。平衡计分卡是四个指标相互联系的考核体系，指标之间存在清晰的因果关系，从而将企业的各个角度指标联系在一起，符合共同的战略目标。“平衡记分卡”这一模式要求银行经营者将财务测评和顾客满意度、内部程序及企业创新与学习能力结合起来，建立起有助于商业银行在产品、内部程序、顾客和金融创新等关键领域取得突破性进展的管理体系。
(三) 采取多层次的激励措施, 建立有利于银行长期发展的激励机制。当前商业银行将绩效考核与奖励、晋升机会相挂钩的模式刺激了员工的短期行为。但过度的短期激励使得企业的长期发展面临隐患。在商业银行事业部制改革的过程中，各部门间独立核算、独立经营，需要制定多层次的激励措施将各部门联系起来，提升企业的长期竞争力。除了奖励、晋升机会等传统形式外，绩效考核还应采取多样化的激励手段，例如采取奖金延后支付的方式，实行股权激励和长期福利，赋予考核结果优秀的公司人才更多的企业责任。对达到一定绩效分的员工给予一定股份，提高其退休后的待遇并对员工进行培训，增强员工对公司的归属感和使命感，增强公司的凝聚力，形成良好的竞争环境，提升银行的长期竞争力，实现银行的战略目标。
（四）重视风险防控指标和成本预算，建立完备的绩效管理体系。当前我国银行业规模巨大，信贷数量全球领先，在拥有如此业务的前提下，控制成本、防范经营风险对商业银行保持现有的业务规模具有重要意义。事业部制下，各部门独立经营、独立核算，成本预算和风险管理就显得尤为重要，商业银行应提高成本类指标和风险调控类指标在绩效考核体系中的权重，通过对各事业部门的管理和调控，建立完备的绩效管理体系，促进银行战略目标的实现。
（五）考虑到产品、地区和顾客的因素差异，在各事业部间建立不同的考核体系。事业部制是按公司经营的要素如产品、地区和顾客等因素划分，如果银行在全行内部实行统一的绩效考核体系，则不同事业部间员工的绩效考核结果将不具可比性。因此，在建立绩效考核体系时，应充分考虑到各事业部间的差异，在不同的事业部间设立考核体系。同时根据各部门间的差异，对相应指标设定比重，提高绩效考核体系的适用性。
伴随我国经济的迅速发展和金融市场化改革，我国银行业呈膨胀式发展态势。银行网点不断开立、资产规模雄踞全球之首、信贷总量屡创新高、业务规模空前壮大，原先的职能型的组织架构已不适应当前银行的发展，事业部制这一适合于拥有多产品、多顾客群体和经营范围公司的组织架构成为商业银行改革趋势。绩效考核是公司重要组成部分，对员工有着积极的激励作用，其对银行的适用性决定公司的长期竞争能力。根据事业部制的特点，商业银行管理层应做出决策，设计合适的绩效考核体系，推动商业银行的事业部制改革。
项目来源：湖南省金融学会重点研究课题《基于事业部制下的商业银行考核体系研究》的阶段性成果。
参考文献
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村镇银行管理总部的性质
村镇银行管理总部是由发起行在内部设立的相对独立运行的机构,目的是为了专门管理其发起设立的多家村镇银行。虽然可以独立挂牌,不限地域,但究其根本,并不具有法人资格,其法律主体关系归属于发起行。
村镇银行管理总部是代表出资人(发起行)对所投资村镇银行进行集约化、集权式管理的,因此它必须具备资本经营的权力,是“投资资本运营中心”,而它管理的各村镇银行则是“利润中心”。管理总部本身不经营银行业务,主要是通过对各“利润中心”的管理和服务来为出资人间接创造价值。
村镇银行管理总部地域选择及定位
根据《通知》规定,村镇银行管理总部设置的地域选择可以有以下四种模式:一是设在发起村镇银行较多的地区,便于就近集中管理;二是设在发起行总行所在地,可以充分利用发起行的技术、人力资源、资金、地缘等优势;三是可以设在上海、北京等发达城市,有利于人才招聘、it后台建设与管理、信息畅通、树立市场声誉等;四是“地区总部+管理总部”模式,可以实现因地制宜和规模化经营,在发起的村镇银行数量较多时可以采用。
针对村镇银行对口设立管理总部,方便了发起行对所设村镇银行进行集中、统一管理,可以通过批量发起设立并专业化运营村镇银行,降低管理费用和投资风险,提高管理效率和规模效应。对村镇银行而言,由于有了专门的管理部门,可获得更好的业务支持和发起行专业化的服务。同时,对村镇银行这类微小银行来说,人这个管理因素尤为重要,管理总部的存在,为处于弱势的村镇银行员工发展打开了职业成长通道,便于人员的统筹管理,有助于建立统一的企业文化,提高员工归属感和责任心。
村镇银行管理总部职能
根据《通知》精神,村镇银行管理总部主要职能是管理和后台服务。10家以上村镇银行的发起行,面对每家村镇银行的公司治理、人力资源管理、发展战略、风险管理、it系统、产品研发推广、市场声誉等问题,既有同质化管理需求又有特色化经营差异。因此,管理总部从节约管理成本、提高效率角度出发,将要在公司治理架构搭建、人力资源统筹、业务规范与指导、合规与风险管理、审计稽核、it集成等方面进行集约化管理才能体现效率与成本优势。
村镇银行管理总部机构设置
按照以上讨论的管理总部的职能出发,村镇银行管理总部可以考虑如下设置方案:
村镇银行管理总部面临的问题和对策
从法律关系上说,母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产权的独立运作权力。从村镇银行集团管理总部拥有下属子公司的股权比例来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三类。集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说,管理总部对参股子公司采用集权体制,对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。集团总部只有对全资子公司才能直接实现其对战略、决策、财务的监管。但根据《村镇银行管理暂行规定》,发起行作为村镇银行第一大股东(最低比例为20%,其他股东不得高于10%,且董事长均有发起行委派),具有风险兜底行的用意,也具有实际控制人的管理意图。因此,在合法合规的框架内,如何有效实现子公司的分权独立经营与管理总部的集权管理成为现实经营中的两难抉择。
就长远发展目标而言,村镇银行管理总部可以通过集约化、相对集权化地管理,在确保稳健经营、风险可控的前提下,力求实现村镇银行集团利益最大化,一方面保证其代表的投资人(发起行)利益,另一方面通过这种管理,也可实现各村镇银行法人独立个体发展的最优路径,实现每个投资人的利益最大化。
但就现实经营而言,村镇银行管理总部相对“集权”管理与独立法人的利益之间必然存在不平衡之处。因此,在管理总部的体制、机制设置方面应充分考虑各子公司董事会的地位和作用。
借鉴一些企业集团管理总部的运行模式,我们可以探索对管理总部采取“发起行+董事/专家委员会”联合管理的方式,来统筹协调和管理村镇银行集团内涉及多方利益的重大事项。董事或专家委员会成员可以从各村镇银行董事会中择优推选,还可聘请独立董事、外部监事等专家进行独立性约束。这样的委员会,各方利益均能够代表和体现,就能够在体制上保障管理总部决策的科学性和有效性。同时,为了确保委员会的工作效率,在积极管理中需要解决母公司(发起行)和管理总部董事委员会之间权责界限,需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则,避免成为一个空架子。另外,还可以逐步加大独立董事、外部监事等专业委员的比例,以提高其决策的科学性。
一、人民银行分支机构实施内部控制的必要性
人民银行分支机构的内部控制是通过制定和执行一系列具体的制度、程序和方法，对相关风险进行识别、分析和应对的机制和动态过程，包括内部控制环境、风险评估、内部控制活动、内部控制的信息及其沟通、对内部控制的监控五个要素。人民银行各分支机构做好内部控制工作，有其内在的必然联系和客观要求。众所周知，人民银行各分支机构是以比较特殊的身份存在于中国现代社会的市场经济中，它既是国家宏观调控、货币发行、现金管理、账户管理、结算管理等职能的机关。又是办理账户、办理结算、经理国家金库等业务的金融服务机构，同时还是向金融机构发放再贷款的企业。正因为如此，人民银行分支机构的各项业务操作和事务管理都存在着形式不同、大小不一的各种各样的风险，客观上需要对内部进行风险控制。纵观人民银行发展历史，各个阶段发生的不同案件或事故，基本与内部控制的缺失有关。同时人民银行分支机构存在各种风险，任何一项风险的产生，都必然造成相应及相关的损失或伤害。我们虽然不可能完全杜绝风险，但完全可以通过内部控制使风险降到最低，将相关风险控制在合理的范围内。
二、人民银行实施内部控制的措施
1、培养良好的内部控制环境。内部控制环境是内部控制诸要素中唯一一个属于软控制的要素，它是内部控制的前提和基础，具体包括：有效的沟通、道德风尚、行为规范、激励机制、管理哲学、员工素质、企业文化、纪律约束等方面。以及与之有关的无形因素。通过业务宣传、知识讲座、案例分析等形式，大力宣传和学习内部控制的意义、作用、办法等，提高广大干部职工的风险防范意识，培养广大干部职工参与内部控制的积极性。完善领导接待日制度、职代会制度等，建立有效沟通的长效机制；通过建立有效的激励机制、完善纪律约束措施、规范央行人的行为、培养良好的道德风尚等，提高员工素质，树立央行形象，建设具有特色的央行文化。
2、完善内部控制机制，建立健全内部控制体系。内部控制不是一个人或一个部门的工作，它涉及到一个整体的每个人、每个岗位、每个操作环节。从控制体系的层次看，对一个组织的控制有三个层次，第一个层次是指具体的操作层次的内部控制，又分为两级控制：第一级指建立在具体操作人员水平的内部控制，防止操作风险的发生；第二级是指建立在管理人员水平的内部控制，旨在对操作人员形成监督，保证第一级内部控制的有效性。第二个层次的控制是指独立于具体操作和管理之外的内部审计，在人民银行的分支机构中，内部审计部门直接向本单位行长负责，对具体的操作和管理部门内部控制的充分性和潜在的风险进行评价，并提出审计建议，旨在降低第一个层次内部控制无效产生的风险，从整体上保证组织目标的实现。第三层控制即外部的监督和审计。因此，应在不同层面上，完善内控机制，使人民银行分支机构的内部控制，从一线的具体操作到业务或事务的管理，再到内控的监督，使之形成一个完整的内部控制体系，以确保内部控制措施落实到位。
3、严格执行内控报告制度，认真做好风险评估。按照现行制度规定，每个分支机构要定期向上一级行报送本单位的内部控制报告，因此，每级机构的内控领导小组应充分发挥其作用，对本单位的每个部门、每个岗位的业务操作或事务管理应进行定期或不定期的认真检查，结合本单位的实际情况和特点，对所有相关风险进行有效识别和科学界定，建立风险评估框架，正确评估本单位的相关风险，并根据风险分析结果确定风险应对策略，明确具体的应对措施，制定风险应对方案。
4、采取多项举措。强化内部控制。一是建立内控制度审定制。成立由办公室、纪检监察、内审等部门组成的内控制度审定委员会，对本单位各部门自定的各项规章制度、操作规程、实施细则等进行可行性的研究与审查，从源头上做好内部控制工作；二是明确岗位设置和岗位职责，确保每一名员工了解自己的岗位，明确自身的职责；三是加强权限管理，任何岗位的业务或事务都不得超越权限进行操作：四是加强工作计划管理，确保工作目标责任的落实与实现；五是加强会计、财务和基建控制方面的管理，严格执行财经纪律，认真落实上级行的计划安排；六是加强实物资产方面的管理，确保国有资产的完整与安全；七是加强计算机信息系统方面的管理，确保人民银行资料的完整与不受侵害，保证人民银行各项业务的正常运转：八是加强法律事务方面的管理，确保人民银行工作依法行政，依法操作；九是不断完善应急预警机制，提高应对突发事故的能力。
（一）银行未向法院、对信贷资产抵押物或担保企业（单位）未作任何处置的，以沟通协商、调解为主。（二）银行已向法院，但因各种原因，法院未受理立案的。对该类不良信贷资产的处置，要查明具体原因、制订具体处置方案，可以不的，向第一类情形转化处置；可以的，向第三类情形转化处置。（三）银行已向法院的。法院应当快立、快审、快执。法院对信贷资产项下已经采取保全措施的抵押物或担保资产，应加快处置。（四）法院已对不良信贷资产案件作出判决的。要加大执行力度，使案件尽快执结。但对执行确实遇到实际困难的，应及时报市银行业金融机构不良信贷资产处置工作领导小组讨论解决。（五）不良信贷资产涉及刑事犯罪案件的。由公安机关依法侦办，侦办案件过程中，依法慎用扣押、冻结、止付等措施。公安机关对已经立案侦查的刑事案件要加快侦办进度，犯罪嫌疑人在逃的要加大缉捕力度，已经侦破办结的尽快移送，尽快进入法院审理程序。公安机关要加强与法院的协调沟通，在立案移送、追赃与法院执行等环节妥善处理刑民交叉问题。
工作步骤
成立机构。市政府成立市银行业金融机构不良信贷资产处置工作领导小组，由盛全生副市长任组长，市政府副秘书长来永胜、市法院副院长杨建明、市经信委主任卓卫明、市金融办主任王申峰为副组长，市公安局、市人力社保局、市国土资源局、市建委、市工商局、市国税局、人行市中心支行、银监分局有关负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在市金融办，由王申峰兼任办公室主任，市经信委副主任顾志刚担任办公室副主任。办公室下设三个工作组：1．银企联络组。由市金融办牵头，市经信委配合，具体负责做好政府、银行、风险企业的联系沟通工作，协调领导小组各成员单位工作。2．银行工作组。由银监分局牵头，市金融办、人行市中心支行、市国税局、银行业金融机构、银行同业协会等单位配合，按照领导小组的安排部署，落实具体工作人员，负责督促各银行集中报送提请法院督办银行资产保全案件，做好此类案件的分类、汇总及报送等工作，对银行相关处置行为措施等进行事前政策帮扶、备案与事后监督，涉及的不良信贷资产如需税前扣除，按《企业资产损失所得税税前扣除管理办法》（国家税务总局年25号公告）规定执行。3．司法处置组。由市法院牵头，市经信委、市公安局、市人力社保局、市国土资源局、市建委、市金融办、市工商局、人行市中心支行、银监分局等单位配合。具体负责对进入司法程序的银行不良信贷资产案件涉及企业资产的处置，依法打击恶意逃债、金融犯罪、暴力抗法等行为，依法阻止金融犯罪嫌疑人出境，负责银行不良贷款涉及企业的工商登记、土地、房产、职工工资等信息核实以及处置过程中的登记变更或注销等工作。
出纳工作总结及2010年工作计划第一部分
在本年度工作中的经验和教训
1 、严格执行现金管理和结算制度，每日认真核对现金与日记账账目，发现现金金额不符，做到及时查询及时处理，每月按银行对账单做好对账工作认真做好未达账项调节表。
2、及时收回公司各项收入，开出收据，及时收回现金存入银行，从无坐支现金现象。
3、根据会计提供的依据，及时发放职工工资和其它应发放的经费。
4、坚持财务手续，严格审核算(发票上必须有经手人、验收人、审批人签字方可报帐)，对不符手续的发票不予付款。
5、为配合公司发展需用，协同本部门主管一同完成了，银行还货工作，以及开立银行承兑汇票账户及保证金账户等。
出纳工作总结及2010年工作计划第二部分
随着不断的学习和深入，我对本职工作有了更深刻的认识。我的工作内容可以说既简单又繁琐。例如登账，全公司的现金日记账及银行存款日记账都由我来逐笔登记汇总。庞大的工作量、准确无误的帐务要求，使我必须细心、耐心的操作。
出纳工作总结及2010年工作计划第三部分
随着公司不断的发展壮大，学习新的知识早已经显得十分重要。出纳工作总结及2010年工作计划：
1.熟悉“现金管理条例”、“银行结算制度”，严格执行“现金管理条例”、“银行结算制度”和公司的费用报销规定等，负责办理借款和各项费用的报销、应付款项的支付。在资金紧张的情况下，有权分轻重缓急支付各项支出;
2.管好库存现金，不得坐支，不得白条抵库，不得擅自挪用库存现金，不得浮存账外现金;
3.根据记账凭证，逐笔收付后在记账凭证签章，并加盖“收讫”或“付讫”戳记，做到合法准确、手续完备、单证齐全。
4.逐笔序时登记现金日记账、银行存款日记账，做到日清月结，并与库存现金相核对，发现错误及时查找原因，并向领导及时汇报。每日终了，登记“货币资金变动情况日报表”，每月终了出具“货币资金变动情况月汇总表”;
5.按规定填制各种支票、授权支付凭证等银行结算凭证，数字准确;
6.妥善保管有关印章、票据等，做好有关单据、账册、报表等会计资料的整理、归档;
7.定期和不定期向财务部经理报告工作;
【关键词】 商业银行 绩效水平 因子分析
一、引言
商业银行的绩效水平是银行业竞争力的集中体现，不但直接关系到整个银行体系的健康运行和发展，而且还对国家整个宏观经济起着十分重要的影响作用。因此银行绩效水平逐渐成为各界关注的重点。本文选取国有商业银行和已经成功上市的股份制银行为研究对象，通过探寻影响其绩效的因素，提出提高银行绩效水平的对策。
二、我国商业银行绩效水平分析
1、数据选取
本文选取建设银行、农业银行、中国银行、工商银行、交通银行、光大银行、中信银行、华夏银行、浦发银行、深圳发展银行、民生银行、招商银行、兴业银行、北京银行、南京银行、宁波银行16家上市商业银行作为研究对象。选取比较有代表性的12个指标，x1表示资产负债率，x2表示总资产收益率，x3表示资本充足率，x4表示资产利用率，x5表示成本收入比率，x6表示股权乘数，x7表示资本利润率，x8表示利润增长率，x9表示存款增长率，x10表示总资产，x11表示不良贷款率。为获取大量数据，本文采用2010各银行年度报告中各项数据进行分析，其中一部分数据是通过Excel计算获得。
2、实证分析
（1）首先进行KMO检验和巴雷特球形检验。当KMO值>0.5，表示可以做因子分析。由分析结果可以得出KMO值为0.659，表明可以采用因子分析，同时巴雷特球形检验sig.表示0.000满足条件适合做因子分析。
（2）确定公共因子解释的主成分程度。由表1可以看出，第一个主成分的特征根为4.535，解释了总变异的41.224%；第二个主成分的特征根为2.411，解释了总变异的21.917%；第三个主成分的特征根为1.326，解释了总变异的12.058%，第四个主成分的特征根为1.018，解释了总变异的9.251%，4个因子解释了观测变量总变异84.450%，可以接受。所以可以用4个公共因子代替原来的11个变量。
（3）对因子载荷矩阵实行最大正交旋转。本文采用因子旋转，使每个指标在少数因子上有较大负载，结果较明晰，便于理解。
通过正交旋转，由旋转成分矩阵可以得出，第一个公共因子主要由股权乘数、资本充足率、成本收入比率、总资产收益率、资产负债率构成，可命为内部资本效率因子F1。第二个公共因子主要由利润增长率、资本利润率构成，可命名发展能力因子F2。第三个公共因子主要由资产利用率和存款增长率构成，可命名运营能力因子F3。第四个公共因子主要由不良贷款率和总资产构成，可命名为规模和安全性因子F4。
（4）计算因子得分排名。由旋转成分矩阵表可知，4个公共因子可以表示成如下形式：
F1=0.661x1-0.695x2-0.767x3-0.050x4+0.762x5+0.921x6+
0.142x8+0.076x9-0.224x10+0.029x11
F2=0.1881x1-0.408x2+0.241x3-0.063x4+0.487x5-0.038x6-
0.763x7+0.858x8+0.598x9-0.459x10+0.007x11
F3=-0.306x1+0.539x2-0.371x3+0.938x4+0.179x5-0.213x6+
0.017x7-0.245x8-0.636x9+0.485x10+0.178x11
F4=-0.1751x1-0.007x2+0.201x3+0.231x4+0.090x5+0.131x6+
0.427x7+0.180x8-0.275x9+0.625x10+0.928x11
根据各公因子对应的方差贡献率为权数计算综合统计量，总得分公式为：F=（41.224F1+21.917F2+12.058F3+9.251F4）/84.450。
基于这个公式我们得出了商业银行绩效水平的总排名。16家上市银行的各个因子排名及总排名见表2。
3、结论
通过实证分析可以得出以下结论：第一，股份制商业银行在银行内部效率方面要比国有商业银行高得多。在F1得分排名中，华夏、深发展、民生、招行位居前列，四大国有银行中只有农行排名第三位，中行、工行、建行排名靠后。第二，相比较国有商业银行，股份制商业银行有比较大的发展潜力。近几年来，股份制商业银行在利润增长率、资本利润率方面都有不俗的表现。在F2得分排名中，宁波、光大、民生占据前三位；四大国有商业银行只有农行排名第五位，其他三个银行排名均靠后。近年来，农行持续加强基础管理，提升了农行的可持续发展能力。第三，在运营能力方面，四大国有银行表现出了自己的优势，其F3得分排名靠前，其中建行、农行、中行排名依次为三、四、五位，工行排名第七，民生、招行分别排名一、二位。国有银行之所以能取得如此不错的成绩主要得益于股份制改造，通过国家注资、财务重组、引入战略投资者，成为国有控股的股份制银行，成功上市并且业绩表现良好。第四，在规模和安全性方面，四大国有银行表现良好，我国四大国有银行在规模方面有着股份制银行难以达到的优势。近几年来，国有银行不良贷款率有所降低。第五，在综合得分排名中，华夏、农行、民生、深发展、招行分别位于前五位，兴业、工行、建行、南京、北京位于后五位。总体说来，股份制商业银行的经营效率要高于四大国有银行。
三、提高我国商业银行绩效水平的对策
1、完善内部激励机制，提高银行内部效率
从属于第三产业的银行业，产品中人力资源所占的比重高，银行的内部效率在更大程度上取决于从事生产者的主观能动性。在F1得分排名中，国有银行排名比较靠后，这说明完善银行的内部激励机制对于提高国有银行的内部效率尤为重要。一是实行工效挂钩，逐步提高工资构成中的效率部分所占的比例，逐步提高单位效率的报酬率；二是合理运用“晋升激励”机制，通过工资和地位的上升、待遇的改善、名誉的提高等方式适当分配晋升激励资源。
2、加强日常经营管理，提高银行发展能力
在F2结果分析中，国有银行的发展能力明显不如股份制银行。因此，国有商业银行应加强日常的经营管理，建立健全各项工作机制，补充、修订和完善各项规章制度，形成长效机制，认真贯彻落实，逐步提高其发展能力。
3、加大业务创新，提供新型产品和服务
加大金融业务创新是提高银行运营能力的重要途径。商业银行必须加大对业务创新战略的研究力度，适时推出适合市场需要的创新业务和创新产品，引导业务创新发展。例如进行负债业务创新、资产业务创新、中间业务创新等。
4、扩大经营规模，提高经营效率
在F4的结果分析中，股份制银行的规模远不及国有银行。资本规模较小的股份制银行通常具有递增的规模报酬，因此这些股份制银行可以在改进经营效率的同时继续投入资源扩大经营规模，以便能够更快地提高银行经营效率。
5、处置不良资产，提高银行资产质量
虽然近几年来国有银行不良贷款率呈下降趋势，但仍居于相对高位。解决国有银行不良资产问题依然是第一要务。商业银行应当尝试以各种新的形式，包括通过清收、拍卖、呆账核销等方式积极处置不良贷款，进而提高商业银行的绩效水平。
【参考文献】
[1] 韩明、谢赤：我国银行绩效考评体系研究[J].金融研究，2009（3）.
[2] 江小华：我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略[J].上海金融，2008（10）.
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