针对员工适应能力、创新能力、执行能力薄弱的现象，结合公司《五年发展规划纲要》和“十一五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，推进企业健康快速发展。
一、员工培训计划总体目标
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
二、员工培训计划原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。
三、员工培训计划中培训内容与方式
(一)公司领导与高管人员
1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。
2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。
3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。
(二)中层管理干部
1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。
2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(专本科)函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
3、强化项目经理(建造师)培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。
4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
(三)专业技术人员
1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。
2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到XX、XX单位参观学习。
3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。
(四)员工培训计划的职工基础培训
1、新工入厂培训
继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;
通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。
2、转岗职工培训
要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。
同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于20天。
3、职工技术等级培训
公司计划新培养高级工程师2名，副高级工程师3名。中级工以上人员占技术人员比例达到70%以上;2009年一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养高级技工2人，中级技工10人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例40%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。
4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达30人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使35岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。
5、加强复合型、高层次人才培训。各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
6、抓好工程施工人员的培训。
做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。
在建工程项目经理部，要按照“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。
要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患，切实维护企业信誉。
开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择3-5个主要职业进行技能比武，并通过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。
(五)开展学历教育
1、公司培训中心要与一些高等院校联合办学，开办土木工程、市政工程技术、电气工程及机电一体化等技术专业大专班。通过全国成人高考，对符合录取条件的公司员工进行有计划的集中培训，获取学历。
2、与一些高等院校联合办学，举办市政建筑工程及电气机电类专业的函授本科班;推荐优秀中层以上管理人员到一些高等院校攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策能力，更好地为公司服务。
3、调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务，帮助员工报名，提供函授信息;制定或调整现有在岗职工学历进修的奖励标准;将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升的条件，增加员工学习的动力。
四、员工培训计划的措施及要求
(一)领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90%以上，全员培训率达35%以上。
(二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训;各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式;在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
(三)加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度，在就近院校设置培训实习基地，并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用;二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点的培训教材或讲义;三是要加强企业专兼职培训师队伍建设，实行资源的有偿服务。
(四)确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的1.5%足额提取职教经费，由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，其中0.5%上缴公司统一协调使用，严禁将培训经费挪作他用。
(五)确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场所(如职工大学、职业技术学校)，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导;二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励;对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评;三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。
(六)加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。
(七)公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施。各主办部门(单位)要做好开班前的策划及教学设计，各单位要做好学员的选送工作，确保培训质量的有效性。
员工培训计划帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性，建设一支高素质的团队是人力资源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长;同时，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教育和培训事业的发展入手，来提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企业市场竞争的能力。
在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。
关键词： 企业； 全员培训； 计划编制； 研究
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）03-0029-02
改革开放三十多年的历史进程给中国制造企业提供了一次空前的发展机遇，在这一过程中，企业对培训的认识也逐步走向深入，基于企业发展的需要，基于全球化竞争的需要，基于技术、管理创新的需要，基于人才培养的需要等等，企业培训如何开展的问题越来越清晰地摆在企业管理层的决策桌面，做好企业全员培训工作，是当下助力中国制造企业向中国创造企业转变的必由之路；实施企业全员培训是中国制造企业化解当下管理困境，助推企业进步的正确选择。全员培训是指按照国际标准和时代精神构建起来的符合企业实际、覆盖企业全员的培训管理体系。通过体系的有效运行，达到培养适合企业发展需要的人才队伍，培育快速应变的企业学习力，推动企业全面创新，提升企业核心竞争力，从而助推企业战略目标实现的目的。制造企业一旦定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，全员培训计划的编制是一个复杂的系统工程，整个编制过程涉及诸多关键环节，这些关键环节都直接影响培训实施的质量和效果，本文作者通过全员培训多年实践和理论学习体会到，企业定位实施全员培训的策略后，全员培训计划的编制就成了奠定培训是否有效的基石，现就培训计划编制的关键环节——培训需求调研、培训计划模式、计划项目审核、培训计划有效性的保障措施等环节做了充分的论述和实践展示，旨在为关注全员培训计划编制工作的相关人士，提供帮助和参考。
一、制造企业培训计划编制的关键环节
（一）夯实培训计划编制的基础：做好培训需求调研
培训需求调研是培训计划编制的启动环节，是培训工作的奠基石，这一环节工作不科学、不深入扎实，信息收集不全面、不具体，培训立项就是沙滩城堡，事倍而无功，不但难言培训效果，甚至实施都谈不上，是为失败的培训工作。这样的案例在中国企业中大量存在，应该也必须引起企业培训的职能管理部门的重视。那么，应该如何开展企业培训调研以保证培训的针对性呢？笔者认为：开展培训需求调研应重点考虑以下几方面：
1.企业文化、企业发展战略的研究。企业文化、企业发展战略的研究是培训计划的最重要的需求信息。企业文化是企业引领和鼓舞员工向企业愿景、目标前进的精神图腾，是凝聚员工心智，激发员工创造潜能的巨大力量，也是塑造全身心皈依企业的强大员工队伍的正能量。立足于企业文化培育企业员工，以文化人，正式培训可以大有作为之处，也是必由之路。企业发展战略是企业化愿景、目标为蓝图的宏观举措，企业培训着眼于企业的战略，为企业发展战略培养人才，储备人才，为企业战略的顺利实施提供培训的帮助和支持。明确了企业文化和企业发展战略对于全员培训计划编制的意义，我们就知道了企业高层培训需求调研在编制培训计划中的重要作用。
2.企业高层领导培训的需求调研。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业年度发展战略的关键举措及其对培训的需求，保证年度全员培训计划的协调一致性；②通过调研，把企业高层领导的战略意图通过编制计划的过程与中层、基层的管理行为有效对接，踏实落地。（2）方法：①问卷调查：要注意的是设计简洁、明确、针对性强且专业程度高的调查表，保证工作繁忙的高层领导高效、方便地回答；还要注意要调查到所有的高层领导。②当面访谈：一要做好充足的准备：汇报上年度该高层领导提出的培训需求的效果及问题解决的落实情况，正确领会高层领导提出的新的年度需求；二要特别提倡全面的高层领导当面访谈，面对面的汇报可以加深高层领导对培训工作的深入理解；三要注意的问题是对参与访谈人员的要求很高，包括对培训工作理解专业程度，事前准备充分不充分。
3.业务归口部门的需求调研。企业是由职能部门、生产部门、党群部门组成的一个有机体。这些业务归口部门是企业高层战略与基层具体工作链接的重要纽带，只有各部门协调运作，企业战略才能得到有效落实。根据企业的发展战略，每年各部门业务都会有新变化、新要求，具体表现在新的战略项目的实施和推进。因此，业务归口部门的需求调研就成为了培训需求调研的又一个重要环节。（1）目的：①通过调研，清晰把握企业业务归口部门的需求；②通过调研，让业务归口部门领会高层领导的战略意图及其对培训的要求，提出落实到项目的明确要求。（2）方法：①分别确定两类培训立项方向：一类是职业素养类培训立项方向；另一类按照业务归口分类确定的归口管理业务立项方向；②职业素养类培训立项方向，由培训管理部门或人力资源部依据企业文化确定当年的具体的职业素养类培训项目；③归口管理业务培训立项方向，制作《归口部门培训需求调查表》，主要包含：高层领导相关归口业务培训的指导性意见、征询归口部门培训立项意见的内容，由归口部门填报，交培训管理部门汇总；④归口部门培训立项意见经培训管理部门审核、确认，列入《年度培训计划项目填报表》由基层单位根据单位实际进行选报。
4.基层需求调研。基层需求主要是指各二级单位的班组培训需求。制造企业的班组，无论管理、技术、生产型班组都是企业管理文化能否落地的关键，他们的培训需求如果不能在企业全员培训的计划中反映出来，那么计划的针对性和实效性就是可疑的，甚至能否实施培训都是问题。但是，班组的培训需求与企业的一级计划项目距离较远，因此，无需由企业培训管理部门来操作和把握，这个权限应该下放到二级单位。
（二）搭好培训计划编制的框架：确立培训计划模式
1.建立培训计划模式要重点关注的几个问题。（1）关注企业培训的目的。企业全员培训是一种组织的学习，是在新的历史时期创建学习型组织的行为，是推行“学习工作化，工作学习化”的载体，是一种管理提升的实践。因此，应建立一种包容企业多种学习形式和内容的培训模式，而且是一种激励组织学习的管理模式，全员培训计划模式，就应该是服务于这种目的的模式。（2）关注解决问题。全员培训年度计划既要有针对性地为解决当前的实际问题提供知识、技能、工具、方法、思路，也要为企业的长远发展塑造文化、培育人才、推广最佳实践，全方位解决企业面临的问题。因此，计划模式要为企业解决问题的学习建立平台。（3）培训计划模式建立应注意的问题：①关注上级主管部门对培训计划分类的要求，防止在年度培训工作总结时与上级要求报表口径不一致；②关注类别划分不能出现“交集”，即同一计划项目只能划归一个类别，为防止培训统计工作混乱打好基础；③设立一个“其他”类别，以防范培训计划分类时没包含到和可能新出现的类别，以便解决当年实际培训工作中项目分类不确定的问题。④培训计划类别的划分不能划分太细，能突出企业培训特色即可。
2.建立培训计划模式。通过对制造企业全员培训实践的观察和了解，研究制造企业生产、工作的实际，本人认为，制造企业年度全员培训计划培训类别可作如下划分：
（三）把住培训计划有效性的关口：计划项目审核
培训管理部门经过调研和技术处理，形成年度全员培训计划初稿，就进入了培训计划项目审核阶段。这是培训计划能否真正实施下去并获得切实有效的效果的重要关口。
培训计划的审核的关键点是审核培训计划项目是否满足了企业生产经营的培训需求和落实培训计划的可操作性，期间不可避免地要与归口管理部门进行沟通，在需求与可操作性双方搭建通行的桥梁，为实现培训的目的奠定基础。
1.培训管理部门审核：负责审核计划初稿中涉及全公司或跨部门项目的针对性和可操作性，落实基层单位项目的可实施性。审核时可参考培训对象的知识构成、岗位职责、工作性质、任务等与培训项目对应的需求情况，以确认该培训项目是否纳入年度培训计划，删除无意义和无法实施的培训项目。
2.业务归口部门审核：负责审核培训计划中归口管理的项目的审核，审核要点：①培训项目是否满足了企业相关业务生产、工作的培训需求；②这些项目能否满足外部各类体系审核的要求。如：质量管理、安技环保、质量检验、特种项目等等。
3.企业职工代表团组长审核：审议的要点：①年度全员培训计划是否保障了全体职工参加培训的权利；②站在职工代表和企业工会组织的角度，对年度培训计划形式、内容、针对性、实效性进行一次全面的审核、把关。
4.总经理办公会批准：企业的全员培训计划应该是同企业生产计划等一样作为公司级专业计划，纳入企业行政工作计划序列进行管理并实施。因此，必须经总经理办公会批准，方可实施。企业的培训管理部门万万不可轻视以上审核程序，这是正名正言，使培训工作理直气壮、名正言顺开展的关键点，是保证全员培训计划有效实施、达成目标最重要的步骤。
（四）培训计划有效性的保障措施
年度培训计划编制完成后，为确保培训计划的有效实施，建议采取下列措施：
1.建立基层单位培训工作考核机制。企业全员培训的主体是涉及企业所有基层单位和个人，基层单位组织实施的培训项目的效果将决定全员培训的效果。因此，要保证企业全员培训计划的有效实施，必须建立对基层单位培训工作实施考评和奖罚的机制。
2.规范的培训项目实施的管理行为。建立培训项目实施的工作流程、工作标准，确保培训项目的实施行为有法可依。
3.坚持做培训满意度评估和行为层评估。为考核培训项目实施的有效性，建议在培训项目结束时就培训收获、培训实用性、培训方式、教师授课效果、组织工作等方面问题进行调查进行满意度评估，便于及时发现培训中存在的问题，及时修正培训工作。对参加重要项目培训要对回到岗位上工作半年以上的学员，就其所学知识的适用程度和应用程度，做行为层评估，以全面检验培训效果。
一、岗前培训
由于新进人员对公司认识不深、了解不多，加上无工作经验、社会阅历，因此人事部首先要对其做好相关岗前培训，主要内容：
1、公司的发展历史和前景。
2、公司的发展策略与方针。
3、公司的组织机构、领导职务、权限划分。
4、公司的相关管理制度、福利、待遇。
5、对新进人员的思想教育、辅导及公司的相关要求，具体工作内容、个人发展空间。
6、做人做事的正确心态、团队精神的重要性。
二、入职培训
新进业务员的教育、训练。先在工厂生产线上实习一个月，使之对本公司的产品有所了解、熟悉生产工艺流程、产品材质、品质要求等。从而提高销售能力，车间实习期间主要内容：
1、新招业务员到车间主要学习产品生产工艺流程、品质、材质及工艺规范等。
2、车间管理必须热情接待、耐心指导、配合其工作、回答其疑问，并尽自己所能去辅导。
3、车间员工应对其友好，并提供帮助。
4、人事主管三天一次与其交谈，了解其相关产品知识掌握情况及工作态度、积极性，并从车间管理处了解相关信息。
5、董事长不定时对其工作进行审视。
6、业务员每星期必须向人事部上交一份工作总结报告，并虚心学习员工吃苦耐劳的精神。
三、专业知识培训
新招业务员(试用期)实习期满后，经过考核合格，可进入到办公室进行专业知识的培训，先随同一位资深绩优的业务主办学习，具体工作由其业务主办安排。
1、进入办公室工作后，首先应虚心向各位老同事学习、请教。
关键词：企业；战略性；人力资源；培训
中图分类号： C29 文献标识码： A
引言
从战略性人力资源培训的角度分析，人力资源培训乃至人力资源管理必须与企业战略紧密相连，要适时对其形成有效的支撑与保障。毕竟优秀的人才资源才是企业发展与创新的不竭动力与关键优势。只有具备了足够的人才，同时不断优化资源，实行合理的人才配置，才能保证企业战略的最终实现。可以说战略性人力资源培训计划与公司战略之间的最佳实践就是两者相互间不断协调，相互配合。
1、战略性人力资源培训计划的重要性
1.1、打破年功序列制的传统，将培训和薪酬挂钩。薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。首先，公司应降低职位工资和资历工资在员工薪酬体系中所占的比重，提高技能工资和绩效工资的比重，真正体现薪酬管理的公平性、竞争性和激励性，真正形成能者多劳、劳者多得、能者多得的局面，提高员工学习新知识、新能力和新技能的积极性、主动性，促进员工投入的最大化。其次，企业还可以将培训经历作为员工晋升的重要参考之一，从而在精神上激励员工参加培训。
1.2、适当缩短新员工入职培训的时间，降低新员工离职风险。根据入职培训内容科学设计新员工入职培训的日程，可将入职培训压缩在两个月以内，或者可以让新员工一边从事较为简单的辅工作，一边进行入职培训，在培训结束考核合格后再正式上岗，这样可以把入职培训的时间适当延长，并在新员工离职时适当降低企业的损失。另外，公司可与新员工签订专业技能培训的服务期协议，进一步降低新员工离职风险。
2、传统人力资源培训存在的问题
2.1、对于人力资源培训没有正确的认识
许多企业的高层管理者缺乏远见卓识，对于人力资源培训并没有一个清醒正确的认识，认为对企业员工进行培训根本没有必要，首先，要有资金的投入，且周期长、见效慢，员工也不一定能通过培训学到工作技能，既浪费资金，又浪费精力；其次，许多企业的经营就是以盈利为目的的，追求利润是他们最终的目标，需要人才可以直接到人才市场进行招聘，没必要在公司内部进行专门的培训，劳民伤财，没有对现有职工进行培训增值的意识。
2.2、培训方法落后单一
许多企业的人力资源培训工作都是正在进行中，但是在培训的方式和方法上显得太过于传统和单一，培训采取传统教学模式，讲师进行讲解，学员负责听和记笔记，内容无非就是课本上的东西，单纯的传授一些理论知识，与实际工作应用脱轨。
3、加强企业战略性人力资源培训计划管理的措施
3.1、完善人力资源管理体系
为明确部门职责，规范工作流程，战略性人力资源管理要按照企业的阶段性发展目标，调整与设置人力资源工作的重点，并通过责任到人的方式使工作具体化、细致化，协调各个部门的工作内容，使企业内部在协调、统一的环境下有条不紊地推行各项工作。其次，在尊重个人工作方式差异的基础上统一人力资源工作方式，以便于人力资源部门以更加科学的态度，更加清晰的眼光及时发现工作失误，以与时俱进的原则适时调整工作思路与工作理念，为战略性人力资源工作的开展奠定坚实的基础。
3.2、建立公平、公正、透明的人力资源激励制度
在全面推行战略性人力资源管理工作中要合理设置激励机制，使企业员工始终保持昂扬的工作热情。诸如完善企业员工福利制度，关注生活上有困难的员工并提供实际上的帮助，真正做到“想员工之所想，急员工之所急”，或者为员工提供更多高质量的培训机会，让员工体会到企业关注员工全面发展的良苦用心；或者是直接将员工的价值创造与物质奖励相结合等等，完善企业人力资源管理制度。
3.3、加强企业员工的职业技能培训
人力资源工作其中一项重要内容是加强与推进员工的培训，提高员工的专业理论水平与实践技能是战略性人力资源工作的目标之一，要关注培训内容与企业阶段性发展目标相一致，与部门工作职能相统一，与员工岗位相协调，确保人力资源最大功能的实现，帮助员工树立远大的职业理想，并将员工自我价值的实现与企业的长远发展有机结合，促进企业与员工共同成长与进步。同时，还应特别注重突显创新型人才的培育。战略性新兴行业特色决定了战略性人才和创新性人才培育的重要性。中国科学院院士陈学俊早就指出：“科技创新与创新人才在今天科技经济即将来临和高新技术将逐步实现产业化的时代，有着特别重要的意义”，战略性新兴产业因为其高端的技术含量、高强度的知识内涵，对人才的需求更严格、更急切，这种人才特别要求有创新的意识和能力。战略创新性产业主要集中在一些信息技术、新能源、高端装备制造、生物、节能环保、新材料等方面，这些行业是变化和发展最快的行业，也是经济科技最前沿的领域，发展日新月异。这个行业特点要求，从业人员只有具备创新性，才能满足和适应其行业特点。
3.4、构建战略性人力资源管理的核心
现代企业构建战略性人力资源管理的核心就是价值评价与价值分配，也就是对员工的考核与薪酬的战略性管理。要构建合理的战略性人力资源管理必须要做到的就是对员工公平公正的进行考核，最后合理的给予员工薪酬。考核员工的过程中，可以让员工认识到自己的不足之处，同时也可以让现代企业了解到员工的具体优缺点，通过考核现代企业可以合理的分配员工，员工也可以取长补短，充分发挥自己的优势，同时改进自己，促进自身与员工的共同发展。此外，现代企业的人力资源管理要公平公正的给予员工薪酬，员工的付出得到了应有的回报，才会更加努力积极的工作。如果，员工的薪酬低于员工的工作成果，那必然会让员工的工作积极性大打折扣，到时候企业失去的绩效就是不可估量的。所以构建战略性的人力资源管理，必须要严格公正的对员工进行考核，并且依据员工创造绩效的比例给予员工应得的薪酬，这样才能更加有效的激励员工在自己的工作岗位上最大程度的创造自身的绩效，提高员工的工作能力，同时能够带动整个企业的绩效发展，使得现代企业更快更稳的发展。
3.5、构建战略性人力资源管理的支柱
现代企业构建战略性人力资源管理的支柱就是：战略目标、规划、流程、制度、技术。战略目标是战略性人力资源管理的最终目标，现代企业构建战略性人力资源管理的目标就是要完成企业的战略目标，有了目标才会有发展的方向，像无头苍蝇一样到处乱窜是不可能有结果的，现代企业的战略性人力资源管理最终还是服务于企业的战略目标的，必须要以现代企业的战略目标为基础，构建合理的战略性人力资源管理。当然，现代企业对未来的规划也是人力资源管理需要组合的内容，战略性的人力资源管理必须要结合企业对未来的规划，符合规划的人力资源管理才能够促进现代企业的发展，才能使现代企业达到最终的发展目标，才能更加有效的为企业的发展做贡献。
结束语
总之，在科学技术飞速发展的现代企业中，战略性的人才管理是核心，是现代企业发展的有力保障。在这样的现代企业中，构建战略性人力资源管理是相当重要的，人力资源的管理决定着企业管理，决定着现代企业的成败，战略性的人力资源管理对企业的发展尤为重要。所以，在现代企业中，应构建战略性人力资源管理，加强人力资源培训工作，对人力资源进行合理的分配利用，使现代企业实现更快更稳的发展，促进我国社会经济的快速发展。
参考文献：
时间（拟定）
主题内容（拟定）
培训地点（暂 定）
2019年1月14日-1月18日
国有企业纪检监察干部综合业务能力提升培训班（总第38期）
海口
2019年3月25号-3月29号
国有企业纪检监察干部综合业务能力提升培训班（总第39期）
苏州、扬州、南宁
2019年4月
国有企业纪检监察干部综合业务能力提升培训班（总第40期）
西安
2019年6月
国有企业纪检监察干部综合业务能力提升培训班（总第41期）
烟台
2019年7月
国有企业纪检监察干部综合业务能力提升培训班（总第42期）
乌鲁木齐
2019年9月
国有企业纪检监察干部综合业务能力提升培训班（总第43期）
贵阳
2019年10月
国有企业纪检监察干部综合业务能力提升培训班（总第44期）
合肥
2019年12月
人力资源管理水平的高低直接决定了企业竞争力的强弱，高素质高水平的人才优势是保证一个企业具有极强竞争力的关键点。国有企业各项内部管理制度较为完备，但繁冗的制度显得比外企和部分民企的灵活性要差一些，虽在招聘之初，国企可以凭借自身影响力和较好的待遇吸引来诸多优秀的人才，但是国有企业因为层级较为森严，职位流动性相对较差，很多优秀的人才入职之后长期都在基层从事与能力不相匹配的工作，没有顺畅的职业发展通道。而且部分领导管理理念较为落伍，对人才培养的重视程度不够，不愿意为此花费更多的时间和精力，以上多种因素直接导致了国有企业优秀人才的流失，国有企业的后续发展就缺少了人才动力的有力支撑。纵观世界上一些有影响力的企业，在人力资源培训的投入上都是不遗余力的，如日本的企业界将对员工的培训作为企业的一项投资计划，这种先进的观念和意识为日本的企业培养了一代又一代极为优秀的员工，助力了一些日本企业的飞速发展。相比之下，我国的国有企业在人力资源的培训计划上则较为粗放简单，如何能最大限度的激发企业员工的才智，为他们的成长与发展提供与企业最为匹配的发展路径，是当前国有企业在进行战略性人力资源培训计划时亟待解决的问题。
二、国有企业战略性人力资源培训计划存在的问题
1.战略性人力资源培训计划缺乏重视、缺乏长远规划
国有企业人力资源部门的工作现状大部分还停留在传统模式上，只是考核员工的出勤情况、对和员工签订的合同的管理、以及内部员工工作调动有关的处理，这些工作是与新形势下的人力资源管理要求不相适应的。在国有企业中人力资源管理部门并没有得到应有的重视，更多的是沦为一个普通的职能部门，在企业的经营战略等关乎企业未来发展方向的重大经营决策的制定过程中，该部门的话语权通常较低，这与国有企业管理机制不够灵活、没有将人力资源培训计划列入企业长远发展规划有着很大的关系。除了制度层面的原因以外，国有企业的经营业绩同样也影响着对人才培养的投入，对于那些效益较差的国有企业来说，一个具有长远发展规划的人力资源培训计划更是难以实现。
2.国有企业的人力资源培训结果评估缺乏科学性
培训结果的好坏，需要一套科学的评价体系才能得以保证，在国有企业中对人力资源培训结果的考核则更多的偏向形式化。这种倾向不利于人力资源部门对培训效果的掌握，更不利于后续培训的规划与开展。培训评价缺乏科学性主要有以下几种表现：
（1）培训评价与实际工作脱节，没有在具体的生产工作环境中评价此次培训是否对工作效率有所提升；
（2）考核方式落后，还在用一张试卷作为判断培训是否达到效果的依据，形式化严重；
（3）缺乏完整的培训记录，没有将这些培训记录以及考核结果进行分类整理，使国有企业的培训显得不够系统。
3.战略性人力资源培训的安排随意性较大，内容与企业实际情况有出入
国有企业在进行人力资源培训的安排时随意性较大，有的是为了应付主管部门的培训指标或检查而进行的老生常谈，对员工来说，这些内容不足以应对员工在生产过程中遇到的各中问题。大多数国有企业在这方面只是浅尝辄止，并没有及时的为员工安排后续的培训内容。还有一些企业为了迎合市场热点，忽视企业的实际情况盲目开展各种培训，花费巨大而意义甚微。如在互联网+的概念开始流行之后，部分企业的人力资源部门就开始在企业里举办各种互联网+研讨会，没有综合考虑企业的实际需求而盲目举行的培训不但浪费了企业的物力财力，更占用了员工的工作时间，降低了企业的生产效率。
三、国有企业实施战略性人力资源培训计划的具体对策
1.建立长远、可持续发展的培训规划，为员工铺设合理的职业晋升通道
（1）建立长远、可持续发展的培训规划。科学研究表明，员工的劳动生产率与受教育程度之间存在正相关关系，企业建立长远、可持续发展的培训规划可以使员工与生产相关的技能、知识得以丰富提高，最终实现企业生产力的提升。长远、可持续发展的培训规划要求国有企业要以战略高度来审视企业的人力资源，通过培训来实现这一资源的保值、增值。国有企业的员工大多都习惯了体制内的生活，不求有功但求无过，这种心态非常不利于企业的发展，有效的人力资源培训规划可以激发这些员工的工作积极性，为他们的职业生涯提供规范有效的指导。
（2）为员工铺设合理的职业晋升通道。国有企业员工的消极怠工与企业自身晋升通道狭窄、论资排辈现象严重等情况是有较为直接的因果关系的，国有企业为员工铺设合理的职业晋升通道，就相当于为员工的自身发展提前设置了一个目标。对于那些积极向上、有事业心而且也有能力的人才来说，实现个人事业的成功是吸引其效忠一家企业的主要因素之一。国有企业通过疏通员工晋升通道，可以使员工提升个人素质有了更为直接的意义，员工看到晋升的希望之后，自然就会去寻找可以积极提升自己能力的途径。此时国有企业再根据企业的需求开展各种培训，员工参与培训的积极性就会得到更大的提高，最终实现企业与员工共同发展。
2.设计建立科学完善的人力资源培训评估体系，
国有企业为了解决当前评估体系缺乏科学性的问题，需要根据管理学相关原理科学的设计出一套完善的评估体系。该体系可以从多个层面考察培训的效果，会为企业的人力资源培训工作注入更多的活力并指明方向。
（1）从企业角度。从企业的层面考察培训的评估效果主要着眼点在于公司的业绩水平，对比培训前后公司经营业绩的变化可以将培训的结果更为具体化的展示出来。企业花费了资金、时间对员工进行了培训，在企业层面的评估是整个评估体系中最为关键的。
（2）从受训者的角度。国有企业组织战略性人才培训，参与培训的对象范围也比较广泛，企业对受训者进行评估，是最为直接的观测培训是否达到目的的一个角度。具体的评估流程则要结合培训的性质、受训员工的岗位特点来进行设计，可以使用问卷问答的形式对一些内容进行评估考核，而针对那些操作性较强的技能培训，则需要深入到生产一线去进行实地评估考察。
（3）从人力资源部门的角度。人力资源部门作为培训的组织者通过科学的评估体系可以综合掌握这次培训的得与失，进行经验的总结，为下一次培训做好铺垫。
3.合理安排战略性人力资源培训，提升培训内容与企业实际的相关性
人力资源管理部门需要将培训纳入日常的工作计划之中，通过及时收集各个部门的反馈以及对国有企业所面对的外部形势来安排培训的内容。培训内容的安排需要兼顾多方面的需求，既要保证对问题的针对性，同时也要保证培训的常态性。有的企业建立了企业内部大学或者内部讲师制度，将培训计划列入公司的经营战略之中，是公司人才战略的重要一环。在安排培训计划方面，可以根据员工的层次与不同需求开展工作。
（1）对新员工的培训。在新员工入职之后人力部门通过入职培训将企业的发展脉络、经营现状、企业文化等内容对新员工予以讲解。这种培训可以让新员工从整体上认识企业了解企业，让员工体会到企业荣誉感，进一步融入企业的文化氛围之中做好铺垫。在具体的工作层面，则可以通过组织岗位技能培训、实习计划等帮助新员工快速的了解并掌握所处岗位需要的技能，尽快的开始在工作岗位上发挥自己的才能。
（2）对管理人员的培训。国有企业的管理人员层级森严，对于不同层级的管理人员要提供相应的培训计划。例如对于基层的管理人员来说他们所需要的培训更多的是侧重于生产经营环节中遇到的一些具体的问题，技术性较强，对其提供的培训内容，则要在这一方面有所倾向。而对中层管理人员来说，他们在工作中更多的是进行传达，对沟通能力、运营能力、理解能力有较高的要求，对其组织一些可以提高沟通表达能力的培训以满足其工作需要。高层管理人员是企业的决策者，需要具有大局观、整体意识，在安排相应的培训计划时，可以更多的考虑企业的宏观策略、面对的外部环境等这些内容。
（3）对技术人员的培训。技术人员是国有企业中较为重要的人力资源，国有企业大多是和国家经济命脉相关的企业，在这些企业中的核心技术人员的技术水平将会直接影响国有企业的发展，因而需要对这些人员加大培训投入，可以通过外派进修、会议交流等方式提升其专业技能。
1培训规划要注重其技术设计
良好的培训规划设计是应用可行的技术、方法去实现培训规划的设想，注重操作性与实践应用。培训增加社会人力资源保有量，人不需要被捆绑于某一固定组织，人力资源的游离性昭示人力资源部分属于社会；培训又具有个体性，通过培训而传输的知识与技能流量又蕴藏在自然人的心智中，对同样的培训内容、方法，不同人的接受、理解乃至实践运用能力又存在差异，因此培训也体现了人力资源的个体性。产业连接着政府、企业与个人利益，产业振兴给政府提供财税与增加就业量，产业兴盛提供产业内企业更大的生存空间、更长的生命周期，产业兴衰直接关系着个人的经济状况、技能变化。培训受益对象是管理社会的政府、企业、员工；培训主体应是政府与协会、企业、个人三个，这三者三足鼎立，共同支撑完整的产业变革战略下的人力资源培训规划。鉴于本研究项目的要求，本文只探讨政府、协会、企业培训主体的培训规划技术设计。
2政府的产业变革下的人员培训规划设计
（1）培训管理机构的设置。目前我国的人力资源与社会保障部没有专门的人力资源培训管理司，只有军官转业安置司、职业能力建设司，人力资源的培训管理职能就分散在这两个机构中，能否整合政府培训机构呢？根据中国社会发展进程阶段特点，可以成立人力资源培训管理司，专门管理政府的培训规划。组织机构的设置是从属于组织战略的。根据钱德勒的观点，战略决定组织结构。当前经济发展与环境保护、资源匮乏的矛盾日益突出，产业结构调整已刻不容缓。经济发展的战略调整引发社会各方面的结构调整也势在必行。
企业设立了各种形式的培训机构，由于企业掌握的产业变革的信息资源要大大少于政府，政府可以利用自身独特位置，综合本文由收集整理各种因素来预测产业演变趋势，引入产业经济学、区域经济学领域的智库资源进行决策，制订中长期人力资源培训计划。只有政府部门才能宏观把握经济发展情况，政府培训管理机构是人力培训规划与预测的主体，具有权威性。因此，建立中央政府的人力资源培训管理司、地方各级政府的相应培训职能管理机构，能够加强对培训规划的组织领导、培训政策制定等工作。
（2）培训资金及其管理。我国政府对教育投入有规定，但对社会化的公众培训这样的公益活动几乎没有，培训交给企业去完成或者员工到赢利性培训机构去学习。在市场经济背景下，企业存续的变数冲击着企业的培训职责，不能体现培训的社会性一面，也不符合建立人本社会的要求。社会失业问题的背后原因之一是人力资源的低质。政府提出教育投入要达到gdp的4%，没触及到公众培训的具体预算安排，落实培训专项费用是培训的物质准备；对奢侈商品消费按其营业额征收消费税，且在此基础上征收职工培训费，充盈政府设立的培训专用资金账户。在培训费用管理的另一面，结合目前的税收制度改革，可以考虑工资总额4%提取职工教育培训经费，且予以税前抵扣。对人员培训方面的会计制度可以有所变动。一线员工的培训费用计入产品的“生产成本”账户，无疑影响企业的价格竞争优势。培训投入的发挥作用时间长，它属于智力资本或者智力资产，培训是一种投资而非成本，会计上可以列其于资产类里面的“长期待摊费用”科目。
（3）培训机构与技能鉴定机构。政府建立人力资源培训机构的市场，引入竞争机制进行管理，不行政指定培训机构。目前我国教育资源供给充足，某些教育机构超编严重；部分老国有企业退休或暂时歇岗的高级技术员工也存在，面对巨大而迫切的培训需求，只要培训配置科学合理，完全可以达到培训需求与供给的平衡。政府只要公开培训机构的市场准入门槛资格条件，如师资水平、培训设备硬件、实训基地配置条件，自然会出现很多培训机构。培训后的学员结业技能鉴定机构不应该是培训机构本身，实行培训与考核鉴定分离的制度设计。政府培训管理部门可以动态、随机地请异地机构进行考核技能等级。
（4）政府培训氛围的创设。培训是系统工程。除规章制度的安排设计外，培训效果还靠受训者自我努力，培训文化环境营造可以激励学员。政府定期举办全国性的技能比赛，选拔优胜者进行表彰，营造提倡培训、崇尚技能的社会文化环境，对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习，学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称，技术等级的行业指导性津贴标准；对技能人才进行宣传、表彰、举办社会仪式是创设培训型、学习型的社会文化的有效方法。
（5）政府的培训内容的定位。政府培训目标是新员工适应新岗位，培训内容定位于前瞻性、预测性的未来产业变迁的知识、技能，即技能储备。政府根据产业演进的规律、所掌握国内外产业发展的充分信息、产业利润率的历史数据预测产业发展动向：国外先进产业是否转移？国家中长期发展规划是否可以发展此产业？国家产业结构监测数据是否出现结构严重失衡？城市化加快的大规模农业产业转移的劳动力数量的估量，辅之以数学模型，根据产业资本与劳动力的科学配置比例加上一定弹性来确定需要培训的从业者数目，防止培训过度或者不足。
（6）政府培训对象。政府培训的客体是三个群体。一是进入社会的年轻人，即使是受过教育的也要进行先培训后上岗的制度；二是农业劳动力转移人口，城市经济的知识与技能含量比第一产业的农业要高，工业产品工艺流程长要求员工抛弃农业中的小农自我意识，个人要从属于社会化大生产，从而培训也要求培训合作意识；三是城市中无职业或者企业破产消亡而没有受到企业培训的人，这很重要，我们为了维护社会稳定、体现社会文明，实行社会保障制度的举措是需要的，但这是填“肚子”工程，而培训是填“脑子”工程，俗话说：授之以鱼，不如授之以渔。
3协会的产业变革下的人员培训规划设计
协会培训目标是在岗员工适应技术升级后的岗位。协会发挥组织与协调产业内单元企业的人力资源的培训工作，形成管理协同效应，可以尝试集中式的行业培训。产业内小企业的生产成本已经逼近了市场价格，为生存，部分企业只能放弃培训。面对参差不齐的行业内企业的培训状况，进行集中培训可以是较优的选择，发挥培训这种服务产品的规模经济效应，协会内企业员工也可以互相学习，培训效果要比单纯的外部培训师的灌输要强。这种培训制度设计是利于协会、企业、员工三方。协会培训内容注重对在岗职工的产业技术升级的技能培训。行业协会通过与政府的信息联系，按照政府的培训指导要求，根据培训需求分析目前员工与产业升级后工作岗位技能变化差距，进行培训。
4企业的产业变革下的人员培训规划设计
企业培训目标是企业现有职工绩效提高、对企业适应与忠诚。在培训内容设计上，心理培训通过交流与沟通可以缓解员工的心理压力；企业文化培训提高员工忠诚度从而保持员工队伍稳定、减少培训损失；伦理训练是我国企业目前普遍缺乏的培训内容。社会转型，人们的价值观念在变化，培训可树立道德至上意识，保护了职工，也树立企业对外良好形象。最后是技能缺失的培训。在培训的途径上，新员工要进行集体培训，坚持分散式师徒制的日常培训，变革传统的方式。岗位轮换培训是为了员工发展，培养员工多样技能、驱除工作单调枯燥感、人能匹配的动态人事管理需要。面对新产业的技能升级，企业要及时告知员工，如自身培训条件不允许，可以分批送员工到高校等外部机构培训。
企业战略不同，培训应有差异。企业如以市场占有率为战略目标时，培训对象以沟通能力、营销技巧的掌握为主。培训方法包含课堂授课、案例法、师徒制、岗位轮换法等。产业转移后，企业员工整体文化与专业基础知识水平在高中以下时，脱产学习是可以的；年轻人居多的企业可以进行脱产学习。年龄较大者，案例教学、现场培训较好。
对于产业升级前的企业员工培训计划，根据企业下一步发展目标与员工的技能状况，进行培训需求分析来确定培训内容。根据平常绩效考核成绩，选择部分优异员工去新技术与新产品的研制单位脱产培训；也可以请新技术领域创造者来企业培训。培训可以通过新产品的图像或者产品模型加强学员理解能力。
关键词：人力资源培训 培训计划 企业需求
一、企业人力资源培训计划的内涵及重要意义
培训计划是指从企业的战略角度出发，在全面分析培训需求的基础上做出对培训时间和地点、培训对象、培训方式和培训课程等的预先系统安排。科学合理的培训计划需要考虑企业和员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础。除此之外，培训计划还要把人才培养的超前性及培训结果的不确定性考虑在内。一份完整的培训计划应包括以下方面的内容：培训目标的描述、培训对象的范围、培训项目的确定及课程设置、培训师资的安排及培训方式的采用、培训时间的安排等。从实践角度而言，培训活动的组织与实施非常庞杂，要求企业内部具有健全的培训管理制度，细分的培训管理工作职责体系，只有在这种完善的体制下，培训活动才得以顺利开展。
加里•德斯勒认为培训的目标不仅包括与工作直接或间接相关的知识和技能的传授，员工献身精神的强化以及员工对组织的认同感和忠诚度也是培训活动所要达到的目标。由此可见，人力资源培训对企业和员工来说都具有重要的意义。而培训计划作为整个培训活动的开端，其制定的合理性、科学性对于培训活动的成功与否具有十分重要的影响。如果企业的培训工作没有进行合理的计划安排，缺少长远规划机制，会导致培训活动等同于岗位培训、应急培训，着眼于当前，只能产生短期效应。另外，人力资源培训如果没有从企业长远发展角度出发，就无法进行员工潜在能力开发，造成专业人才尤其一线所需的专业技术人才的短缺，使职工自身素质与企业发展需求不协调。
二、企业人力资源培训计划的具体对策研究
1.从战略高度定位人力资源培训计划的制定。在全球化竞争日益加剧和知识经济迅速崛起的时代，人力资源作为一种战略资源，已成为企业竞争优势的基础。企业必须充分认识到人力资源培训对于提升企业核心竞争力的重要性，而作为人力资源培训计划的关键步骤——培训计划制定应引起企业的高度重视。。企业要通过一系列的宣传方式（如鲜明的口号、标语、会议等），在企业内部广泛培养重视培训计划的意识，让每一位管理者、普通员工都能认识到培训计划对于培训工作的重要性。
【关键词】培训 质量 控制
随着国家“走出去”战略的实施,石化施工企业面临着巨大的发展机遇。在激烈的市场竞争中,只有拥有高素质人才队伍的企业,才能立于不败之地。在企业竞争日益表现为人才竞争的今天,培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果,提高员工培训质量就成为新形势下十分紧迫和非常重要的问题。
1 目前石化施工企业员工培训质量现状
石化施工企业历来重视员工培训工作,舍得在员工培训方面投入大量的人力、物力和财力,在一定程度上促进了企业员工培训工作的开展。然而,目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的,具体表现在:企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够;培训目的不明确,针对性不强;培训的计划性和系统性差;错误选择参加培训的人员;培训方法选择不当;培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因,最终导致企业的培训费用被浪费或者培训没有达到预期的目的。
2 石化施工企业提高员工培训质量的措施
经过不断摸索总结,石化施工企业逐步认识到员工培训只靠物质和人力投入是不够的,必须不断更新培训管理理念,建立起适合企业需要的,与iso 10015质量管理体系标准一致的科学规范的员工培训质量控制体系,将员工培训质量的控制工作贯穿于员工培训活动的全过程,认真做好每一过程的工作并使其符合相应的质量标准,才能确保员工培训质量。加强培训过程管理,重点要做好培训需求分析、培训计划制定、培训组织实施和培训效果评估四个环节的控制工作,只有这样才能从根本上提高员工培训质量和培训管理水平。
2.1 认真做好培训需求分析
培训需求分析是确定培训目标、制定培训计划、具体实施培训的前提,也是进行培训评估的基础,是培训活动的首要环节。培训需求分析的主要任务是:确定谁需要培训和培训什么,在什么时间、地点采用何种方式进行培训。石化施工企业员工培训需求分析主要从以下几方面着手。
2.1.1 紧密围绕企业的发展战略,确定企业培训需求。企业的发展战略,规定了企业发展的长短期发展目标。首先,要实现企业的长期发展目标,实现持续有序科学发展,必须依靠人才和智力做坚实保证,因此,培训部门必须做好人才的培养开发和储备工作,使企业增强发展的后劲;其次,员工培训必须为实现企业的近期目标服务,必须贴近生产经营实际,做到施工生产需要什么就培训什么。
2.1.2 以员工现有能力和职业生涯发展目标为基础,确定企业培训需求。企业的竞争归根到底是人才的竞争,企业的培训管理更应坚持以人为本。培训不仅要提升企业对员工的技能要求,适应岗位需要,还要关注员工自身能力的提高、不断开发员工的潜能,培训需求不仅要反映组织发展的需要、岗位的需要,更要反映个人职业生涯发展的需要。
2.1.3 在平衡组织的长短期目标与员工的职业发展需求的基础上,根据现有培训资源的状况开展员工培训需求分析。强化培训需求分析就是要把组织需求、岗位需求和个人需求有机结合起来。合理确定员工培训规模及培训方式,在掌握各方面培训需求的基础上,对培训的各种需求进行综合平衡。同时,员工培训的开展需要财力支持和依托现有培训资源(培训师资、场地、设备、仪器、教材等),因此,确定培训项目,还必须考虑培训的客观条件等因素。
2.2 精心制定培训计划
培训计划的制定是实施培训的前提条件,培训计划制定的好坏直接影响到培训效果,对控制培训质量举足轻重。所以,制定培训计划是培训管理极其重要的环节。石化施工企业在制定企业年度培训计划时,主要从以下三方面着手。
2.2.1 结合实际,优选培训项目,编制上报集团公司培训计划。集团公司培训计划是根据集团公司战略发展目标要求,统一组织跨企业的重点培训项目,特点是突出重点人才、关键岗位人才的培训。石化施工企业要依托集团公司,充分利用集团公司实施“三项培训工程”这一载体,根据企业自身发展需要,结合自己企业生产经营特点,认真分析各类人才培训需求,精选、优选培训项目,经过综合平衡,形成上报参加集团公司培训的项目计划,做到需要什么项目就参加什么项目,能送尽送,保证不浪费培训资金和人力资源,又满足了重点人才、关键岗位人才的培训的需要。
2.2.2 深入调查分析,反复论证,科学制定企业培训计划。在制定培训计划时,要充分考虑二级单位的生产经营特点、员工能力发展和职业生涯发展需求,使计划具有可操作性;又要紧密围绕石化施工企业生产经营实际,结合企业人力资源五年发展规划及员工培训规划要求,结合各系统、各单位、各部门施工生产与经营管理实际,以提高员工队伍素质为目的,以培养经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍和推广新知识、新技术、新工艺、新设备为重点培训内容,对确立的培训项目进行科学论证,该立项的项目一定要立,可立可不立的项目暂缓立项,内容空洞的项目决不立项。
2.2.3 严格审查,加强监督,做好二级单位年度培训计划制定的指导工作。二级单位培训计划是根据企业自身生产经营特点和员工需求以及自身培训资源制定的自主培训计划。培训内容主要是集团公司和企业培训计划不具有、而又必须开展的培训项目,大部分为常规性的适应性培训、基础知识培训和岗位技能提高培训。二级单位培训计划依靠二级单位自行制定,企业对培训项目立项给予适当指导、审查,对培训过程进行严格考核,使培训计划顺利实施。
2.3 强化培训计划的组织实施
培训计划的组织实施是整个培训过程的最主要环节,也是决定培训项目成败的关键环节,培训计划的每个培训项目都是一个培训工程,要用项目管理的方法来组织实施。怎样设计、怎样落实,都关系到培训项目最终培训效果。石化施工企业培训计划实施过程中主要注重下面五个环节。
2.3.1 选择合适的培训者。培训教师能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果起着至关重要的影响。选择教师的一个重要原则是“能者为师”,这里的“能者”,主要是指有能力去驾驭课程,去引导学习者达到课程目标的人。企业培训项目具体实施可以由企业培训主管人员、企业专、兼职培训教师等承担,也可以外聘教师、学者、专家授课。企业内部培训者承担企业培训任务的主要部分,是实施培训的主体力量。
2.3.2 设计合适的培训内容。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素,为此必须做好培训项目的培训内容设计。首先明确所开展的培训项目要解决企业存在的哪些问题和不足,石化施工企业将来发展所需要的知识和技能。其次,找出相关岗位的工作行为与期望的行为标准的差距,找出员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。设计培训内容就是以此为依据,确定培训目标,设计培训方案,选择培训课程,确定课程编排顺序等,只有这样才能提高培训的针对性、有效性,保证培训有的放矢,对症下药。
2.3.3 选择合适的培训方法。培训方法的选择要和培训内容紧密相关,不同的培训内容适用于不同的培训方法。在实际工作中,要根据培训的需要与可能、培训的内容以及培训的对象等方面,合理地选择采用。企业员工培训,应根据成人学习的特点,在培训方法上,更多地注重学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等,注重引导、启发和多样性,调动学员学习的自主性、积极性。
2.3.4 选择合适的培训方式。企业培训的方式多种多样,在时间安排上可集中和分散,在工作关系上可脱产、半脱产、业余,在培训地点上可企业内和企业外等。
2.3.5 利用先进的培训工具。现代科学技术发展迅速,各种新的培训工具应运而生。企业培训,要与时俱进,除了利用传统的黑板、粉笔外,投影片、幻灯片、电脑系统、培训软件、网络技术、虚拟仿真技术等先进培训工具越来越多被各单位在培训中采用。先进的培训工具一方面增强了培训的效果,另一方面提高了培训的效率。
2.4 加强培训效果的考核评估
多数企业较为重视培训计划的制定和培训的实施与管理,却忽视了培训效果的评估,或者说没有意识到培训效果评估的重要性。培训效果评估的目的是确认组织目标和培训目标是否实现,即确定培训的有效性。一个完整的培训流程应该包括四个步骤:确定培训需求;制定培训计划;实施培训计划;培训效果评估。这是一个闭环的流程,要使培训有效,这四个步骤缺一不可。
培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系,对培训是否达到预期目标进行检查和评价,然后把评估结果反馈给相关部门,作为下一步制定培训计划与培训需求分析的依据之一。
在评估一个培训项目的培训效果时,可参考国内外应用最广泛的唐·柯克帕特里克的四级评估法。
参考文献
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