春节刚过，工行行长姜建清在全国分行行长会议上就提出了“把工行打造成中国第一零售银行”的口号。
春节前的最后几天，建行行长常振明在“支持中小企业贷款”会议上明确指出，建行将以加强中小企业贷款为契机，加大向零售银行转型的力度。
2006年元旦刚过，农业银行行长杨明生也在全年工作会议上指出，2006年农业银行的一项重要工作就是要“加快经营战略转型，进一步优化经营结构”。这其中就包括依托网络网点优势做强零售业务。
此外，中信银行、中国银行、招商银行等也先后对外宣布要加快发展零售业务，有的甚至已经将措施付诸实施。
按照中国社会科学院金融研究所曹红辉的说法，在当前发达国家和地区的商业银行中，零售银行业务的比重通常都在50%以上，零售业务已经成为商业银行利润的主要增长点。因为零售银行业务涉及居民的生活、消费、投资等各方面，与证券、保险、基金等多个金融领域有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔。同时，零售业务具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大的特点。在同样的经营规模下，零售业务可以更好地分散风险，实现质量、效益和规模的协调发展。此外，由于零售业务的客户众多，在宏观经济发生变化时，业务的收益与经济波动关联度较低，收益比较稳定。因此，在商业银行的战略转型发展中，零售银行业务的重要性将会与日俱增，零售银行业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。
对国内银行业而言，批发业务一直是主体业务，通常占到整个业务收入的80%以上。目前的情况是，各大银行都在抢大客户，利润空间被压缩，潜在风险也在加大。在此情况下，各家银行看到了零售银行业务发展的良机：中国个人财富的增长为零售业务的发展提供了广阔空间。
因为伴随中国经济的长期持续快速增长，中国的富裕群体已形成并呈现稳步上升势头。据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25%的城市家庭步入中产阶层。这些家庭将是零售银行业务的主要客户。
同时，在国际上，但凡成功的银行都有一个共同的特征，即拥有十分成功的零售业务。譬如花旗银行，在20世纪70年代也曾危机重重，甚至面临灭顶之灾，但支撑花旗不倒、乃至造就它成为金融帝国的不是对公业务，而是零售业务。目前汇丰控股的个人金融服务集团和私人银行集团的利润在其全行利润总额中的比例占到45%以上。
虽然发展潜力巨大，但“现在看来，发展零售银行业务仍然存在一些不容忽视的问题”，中国工商银行城市金融研究所张兴胜告诉记者。
首先，开展零售业务的一些基础性工作尚未做好。当前最重要的是尽快完善个人征信体系建设，如果没有完善的个人征信体系，商业银行开展零售业务就会存在较大的风险，势必严重影响到零售业务的顺利发展。
【关键词】城商行；零售银行业务
一、解读零售银行业务
零售一词原是营销领域的商业用语，营销学大师飞利浦・科特勒教授认为零售是指包括将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用过程中所涉及的一切活动。零售银行已成为发达国家商业银行的利润中心。例如，花旗银行2003年上半年零售银行业务盈利达10.5亿美元，占集团利润63％，汇丰银行2004年上半年零售银行业务利润达50.77亿美元，在利润总额中占比为49.6％。我国商业银行在证券、保险、信托、银行相互分离、分业经营的前提下，提供的零售银行业务不仅包括居民储蓄、代收代付、转账汇兑、个人消费贷款、个人保险箱等传统业务，还包括信用卡服务、发行兑付承销政府债券、客户投资理财、买卖外汇、提供信息咨询等新兴业务。可以说，零售银行业务在金融市场上的优势不可取代。
二、发展零售银行业务是城商行的必然选择
（1）零售银行业务的吸引力。一是利润空间大。资本市场日渐成熟，企业间接融资比例下降，批发业务的利润空间缩小、金融机构数量增加导致了现有信贷批发市场的急剧竞争，同时宏观政策积极调控，城商行也难以单纯通过扩大规模来盈利。二是巨大的市场需求。零售银行业务主要是针对居民个人，因此，对零售银行业务的需求也取决于居民的消费意愿和消费能力。（2）我国城商行发展零售银行业务已具备一定的条件。一是政策环境――扩大内需带来便利。近年我国政府实行积极的财政政策与稳健的货币政策拉动内需，经济稳定增长推动了居民消费。二是经济发展程度――居民收入水平不断上升奠定物质基础。截至2008年年底，我国城乡居民储蓄存款超过21.7万亿元，居民消费稳步增长，零售银行业务在中国的开展拥有了广阔市场。三是城商行的网点布局――开创了条件。目前我国城商行数量庞大，截至2009年底，全国共42家城商行在省内外设立了115家分行，其中32家设立的跨省分行。零售银行业务需要直接接触，城商行网点布局之广无疑有利于零售银行业务发展。
三、城商行发展零售银行业务的实施路径
虞月君、李文、黄兴海（2003）在《国外商业银行零售业务经营战略》一书中指出，银行零售业务已成为商业银行创造核心竟争力的主要手段，是商业银行利润来源的重要组成部分，是商业银行可持续发展的基础和动力。（1）建立适合零售银行业务发展的组织架构。零售银行业务的发展需要专门的直线型管理组织，形成与城商行的组织架构现状不一样的模式。设立事业部型的组织架构可以很好地解决实际操作过程中的时滞和无效率。总部层次主要由业务部门组成，部门应尽量精简，风险控制、财务部门、人力资源部门直接对总行负责。业务部门依产品设置，部门内配备个层次产品经理和业务经理。事业部最高管理层设CEO，建议由副行长担任。（2）优化股权结构，增强资本实力。城商行资本结构中，地方政府直接持股比例为平均24.2％，若加上地方政府通过其他企业间接持股，则地方政府对城商行基本拥有绝对控股权。城商行股权结构因此出现一股独大的现象，地方政府的过度干预是城商行的内控约束机制难以有效发挥作用，组织运行效率降低。因此，增强资本实力，城商行可通过引入外部资金来改善股权机构。（3）明确市场定位，实行客户细分，突出个。专家许荔榕认为现代商业银行应更加注重客户对银行的贡献度，这就要求我们的经营方式应从以产品管理为主转向以客户管理为主，从无差异服务转变为差异化服务，建立金融产品信息反馈体系和客户信息资源的开发运用体系，适应现代银行技术创新趋势。客户细分可依次从商业银行以下四个指标展开。首先是包括资产、负债和盈利状况的财务指标；其次是包括每项业务对银行贡献度、所使用的产品状况及其他同业产品使用状况的业务指标；再次是由客户年龄、性别、婚姻状况、教育水平和收入水平构成的客户指标；最后是包括客户生活观、价值观、风险偏好和产品需求在内的客户行为指标。
综上所述，在借鉴发达国家商业银行发展零售业务的宝贵经验的基础上，处于我国银行业“第三梯队”的城商行应该从建立适合零售银行业务发展的组织架构、优化股权结构、拓展零售产品种类、明确市场定位、实施职工持股计划等方面来逐步将零售银行业务的发展推向高潮。
参考文献
[1]艾智慧．个人理财：银行零售业务发展的战略重点[J]．国际金融报．2000（8）
中资私人银行的管理模式在“总分支行”模式下更多地表现为“大零售”模式和（准）事业部制，内设综合管理团队、专家顾问团队、产品研发团队、风险控制团队和增值服务团队等。毫无疑问，私人银行业务源自零售业务部，有的商业银行想一步到位，直接以（准）事业部制开展工作，典型案例如工行、农行、中行、民生和中信银行等。现如今农行依然坚守着基于全行资源的“事业部模式”，其他几家都已部分或彻底转型为“大零售模式”。
隶属于零售银行的“大零售”模式
所谓“大零售制”是说私人银行部门隶属于零售银行部门，一般在总行和部分分支行设立私人银行部，分行在经营、管理、考核等方面具有特定权限，总行私人银行部对其进行指导和支持。确切地说，此模式下，私人银行业务更像是超市（普通客户）内的精品屋（私人银行客户），通常与零售银行业务范畴内的贵宾理财、个人信贷等属同一管理级别，共享整个零售银行业务的资源，包括信息技术、产品研发、市场营销、风险管理等。采取大零售模式的主要原因如下：
首先，企业文化和战略规划往往从深层次决定着私人银行组织架构的选择。如招商银行实行的“依托零售银行框架下的私人银行专营模式”，正是基于它的经营战略调整，形成加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务的业务特色和经营结构。全行中间业务收入中，零售银行业务可以占六成至七成，而在零售中间业务收入中，财富管理业务也占到百分之六七十的比例。
其次，客户细分的需要，国内私人银行业务的客户基本上来源于银行内部，是对现有客户细分的结果，大零售模式有助于私人银行在业务开展初期快速积累客户。典型案例如招商银行以向在校大学生发行大量的信用卡为基础，可以占领数年之后的高端客户市场。
再次，国内私人银行发展尚不成熟，私人银行服务与面向中端客户的财富管理服务、贵宾理财服务有较多重合，其差异性不足以充分体现出来。这一既存事实在一定程度上也影响着对大零售模式的选择。
最后，大零售模式的层级关系与商业银行的“总分支行”模式以及与地方政府层级关系契合度较高，能够充分利用分支行和同层级政府部门的平台和优势资源，帮助私人银行在发展期初进行同级别的相互合作。
独立运营的“准事业部”模式
（准）事业部模式的典型特征分别为独立运营、单独核算和垂直管理。通常是在总行层面成立私人银行部，拥有独立的人力和财务权限，在分支行设立私人银行分部（中心），由私人银行部直接管理，向其汇报。（准）事业部制严格追求全国统一的后台支持体系、产品和服务开发体系、市场推广体系、人才发展与培训体系、绩效考核体系、风险管理及内部控制体系，从而有利于探索出有自己特色的私人银行服务。就客户拓展而言，此模式至少需要具备如下三个条件之一：强大的客户拓展能力；银行其他部门“心甘情愿”向私人银行事业部输送客户；私人银行已经度过大规模积累客户的阶段。否则，私人银行不得不依赖其他部门。该模式的优点是权责利明确，资源优势集中，有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。具体而言：
一则事业部有专属的产品和市场，能够规划其未来发展，灵活自主地对市场变化快速做出反应，具备稳定性与适应性；
二则作为利润中心，事业部既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，又易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；
三则压缩管理层级，最高领导不必直接管理具体经营工作，从而形成强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性、主动性和创造性。
鉴于此，商业银行在私人银行业务部门成立之初纷纷选择了事业部制。
重回“大零售”
2013年3月，与招商银行几乎同时成立的中信银行私人银行因面临业绩不佳的问题，将私人银行部门与财富管理部门合并，暴露出私人银行事业部模式面临的发展困境。在此之前，民生银行私人银行部成立一年后由于业务发展缓慢，北京和上海私人银行分部就划归当地分行，事业部已经名存实亡。2010年底，新任总裁对架构进行全面调整，民生私人银行部彻底转型。据了解，中国工商银行正在将其各地的私人银行中心并入当地的分支行。如此看来，目前仅剩农业银行私人银行依然还在坚持事业部模式。浦发银行私人银行成立较晚，在吸取他行经验教训后建立起自己的“大零售+事业部”模式，欲打通零售银行、公司银行和私人银行三者间的利益壁垒，但是说易行难。
影响私人银行组织架构转型的因素是来自多方面的，转型是商业银行权衡各方利弊后做出的最优决策。
第一，由外部环境所致。一是事业部与我国的总分行体制之间存在兼容性问题。主要表现有二：一则事业部仅靠自身拓展客户发展缓慢，如果从分支行转移客户又会遭到抵制；二则私人银行虽然在总部设有独立部门，但分行层面要依靠零售部门，因此既受制于总行财富管理部门，又受制于分行零售部门，陷入“多头监管”困境，即容易出现多头管理和多重汇报下的“管理叠加”和“管理真空”问题。二是私人银行事业部与零售银行部门利益难以协调。零售银行部门在分行层面进行业务拓展和考核，而典型的私人银行事业部在业务条线上进行单独核算，同时私人银行部门与零售银行部门之间在财务资源、利润分配和人才争夺方面存在冲突，且部门之间缺乏沟通。
第二，受内部自身条件制约。为经营管理好整个业务条线，满足客户多层次全方位需求，事业部私人银行需要建立自己的资源平台、后台体系、服务团队，并对客户经理单独进行考核机制，因此必然额外增加巨大支出。就目前盈利情况来看近十年甚至十五年都无法通过利润来覆盖其运营成本，采用事业部制对商业银行而言是心有余而力不足。
因此，在内外双重因素影响下，私人银行纷纷转向大零售制。事实上，我们还应注意到由于总行部门和私人银行部门负责人领导更换频繁，其战略目标和管理模式的变更也极易发生，私人银行业务的波动在所难免，不利于私人银行业务的平稳发展。所以私人银行的健康持续发展有赖于清晰长远的战略规划和稳定的组织架构模式。
未来展望
关键词:业务转型;动力;问题;操作策略
中图分类号:F830.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2009)07-0021-03
一､引言
改革开放三十年以来,面临国民财富分配向居民部门倾斜,居民财富不断积累和金融资产日益丰富的服务需求､资本市场发展带来的融资方式由间接融资向直接融资逆转､银行业竞争加剧带来信贷利差收窄､外资银行优势业务竞争等外部环境条件的变化,使我国银行业普遍加快了业务转型的步伐,由以批发性的公司业务为中心,向批发业务与零售业务并重,零售业务优先发展的模式转型｡2000年以来,我国主要的商业银行基本都提出了业务转型的战略,2000年初中国银行提出“大公司与大零售并重､以科技为依托”的发展战略,制定并开始实施《中国银行零售业务五年发展规划》;2004年招商银行提出要打造“零售银行”,并在上海市成立了第一个信用卡中心;2006年中国工商银行明确向投资者公布其战略转型方向,即“打造中国第一零售银行”等等｡
本文通过对商业银行业务转型动力的分析,剖析了我国银行业务转型中普遍存在的转型策略雷同､转型流程效率低下､风险管理意识薄弱､以人为本的零售文化和法律法规缺失等典型问题,提出了从制定完整的零售业务发展策略､健全零售业务规范､完善零售业务支持系统和制定实施新的零售业务人力规范的操作策略｡
二､商业银行业务转型的动力
(一)居民财富不断积累,对金融服务的需求增加
1979年以来,改革开放政策带来了我国国民经济的高速､持续､稳定增长,国民生产总值(GDP)30年的平均增速达到9.8%①｡在这一过程中,我国国民财富分配逐步向居民部门倾斜,居民可支配收入平均增速维持在13%左右,居民财富不断积累｡同时,居民的生产､生活方式也日益丰富多元,储蓄､投资､消费等必须借助正规金融媒介的活动急剧增加,开始对各种金融资产和相关银行服务形成了长期稳定､高速增长的需求｡
(二)资本市场的发展逆转融资方式,压缩了公司业务空间
随着市场作为配置资源的基础性作用的发挥,资本市场成为金融发展的重要领域｡截至2008年末,我国直接融资比例已经提高至约30%,债券､股票､短期融资券､票据的融资规模已经达到一定的规模｡融资方式的逆转压缩了银行业公司信贷的占比,大多数规模以上企业逐步转向市场方式的融资途径,导致商业银行公司业务占比的持续下降｡
(三)银行业竞争促使公司业务的利差收窄
随着利率市场化改革的推进,商业银行信贷业务进入了自主决定利率的时期,利率成为各银行市场与业务竞争的重要手段｡与此同时,资本市场发展和融资模式的逆转,更加剧了商业银行公司业务的竞争｡不仅压缩了公司信贷业务的规模,也压缩了公司业务的利差空间｡此外,新巴塞尔协议关于银行资本的要求也迫使我国银行业纷纷采取转型策略,期望以资本占用更低的零售业务发展取得更高的利润回报和资本回报｡
(四)外资银行优势业务带来竞争压力
国际大型银行在20世纪初就基本完成了从批发向零售业务的转型,百余年来的实践累积了外资银行零售业务明显的优势｡2002-2003年,JP摩根大通､美洲银行､第一银行等大型银行集团零售业务的收入对总收入的贡献度在60%以上,花旗集团､德意志银行零售业务所创利润分别占利润总额的69%和54.4%[1]｡在我国开放银行业之后,外资银行不断以新颖的经营理念､繁多的金融产品､成熟的零售客户服务经验和高效的零售业务处理系统,大力争夺国内商业银行零售客户,尤其是带来丰厚利润的高端零售客户｡
(五)网络､信息技术进步奠定了规模化､低成本､差异化零售业务的技术基础
网络､信息技术广泛应用于银行业为处理分散化､规模化､多元化的零售银行业务提供了低成本､高效率和高效益的系统工具｡电话银行､网上银行､手机银行､自助银行､可视电话和个人财务管理软件应用非常普遍,零售业务服务渠道的自动化､网络化趋势非常明显｡据统计,与传统银行服务相比,电子银行可降低50%的成本,而互联网系统则可降低88%的成本｡互联网络､集成处理､大容量数据存储为大规模､差异化､多样化的零售业务处理奠定了技术基础和支持条件｡
二､我国商业银行业务转型中的典型问题
尽管我国大多数商业银行都提出了自己的业务转型战略,已陆续实施并开始取得不同的绩效,但在我国商业银行业务转型的过程中,仍存在着转型策略和定位雷同､流程效率低下､风险控制薄弱､管理文化缺失和法律法规滞后等典型问题｡
(一)转型策略和市场定位雷同
尽管我国商业银行普遍认识到转型策略对银行取得竞争优势至关重要,但其转型策略､客户定位基本雷同或者大同小异｡主要是通过提高个人客户的贷款以提高个人贷款占贷款总额的比例,进行客户分类管理和差异服务,培养中高端零售业务客户群,针对VIP客户开发新的理财产品,为VIP客户增设更多理财中心和扩大专业理财顾问队伍,形成良好的个人金融服务品牌,以信用卡中心为主体,拓展信用卡业务｡在方式上主要有如下特点:一是突出集中客户经营度,以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销;二是提高高科技替代率,以先进的电子服务渠道替代人工,以降低成本;三是打造高中端客户体系,体现零售银行业务高中端客户的定位｡
(二)转型流程效率低下,风险管理落后
随着商业银行零售业务的战略转型,沿用多年的传统银行内部管理组织体系已经无法适应市场和客户的要求｡公司治理机制中流程管理的效率低下､成本居高不下､管理不到位､内控不严且环节多等,都不能更好地满足客户的各种服务需求｡原有模式难以适应集约化经营原则,其战线太长,组织机构臃肿,前､中､后台职能不清,不能很好地为营销､服务客户提供平台支持｡同时,风险管理理念滞后,依然局限于单纯的信贷风险管理,未确立“大风险管理”战略,全面风险管理和全员风险管理体系没有涵盖到银行经营活动的每一个环节和每一名员工｡[2]资本对风险和效益的约束还没有到位,盲目扩张现象仍然存在,贷款风险监控和预警水平､风险控制能力有待提高｡
(三)“以人为本”的零售银行文化缺失
零售银行业务的发展需要从业人员在服务观念､态度､业务､技术等方面充分发挥“以人为本”的精神和企业文化,而目前商业银行“官本位”文化依然严重,落实､发扬“以人为本”的零售银行管理文化任重道远｡我国商业银行人力资源管理的普遍性问题就是不能按照需求合理安排人员来完成所需的工作｡一方面,中国目前缺乏足够优秀的职业经理人､业务经理､专业人才来完成所需的零售业务服务,通常以行政级别来衡量“官位”大小､地位高低､待遇厚薄,而非专业素质､效率高低和管理能力｡另一方面,人和事不匹配的问题非常严重,表面上看银行普通存在人员臃余的情况,但真正与岗位要求相匹配的人员却不多,真正合格的专业人才难以脱颖而出｡
(四)相关商业银行零售业务法律法规滞后
从西方发达国家的银行零售业务来看,美国的商业银行接近60%的贷款是用于个人消费,而且这些信贷资产不良率不高,其主要得益于美国完善配套的法律法规｡比如《统一商法典》､《公平贷款机会法》､《社区再投资法》､《公平催收法》､《公平信用报告法》等｡这些法案对于保护借款人､贷款人双方的权益及解决双方纠纷都有明确而详尽的阐述,对美国零售信贷的发展起到了积极作用[3]｡
而我国相关商业银行零售业务的法律法规比较滞后｡首先,我国目前还没有任何完善的关于商业银行零售业务保护的政策法规,也没有专门的信用法律;其次,我国还缺乏保护银行零售客户权益的法律法规,如零售客户信息披露法､个人贷款反歧视法等;再次,缺乏与具体银行零售业务相关联的法律法规,如有关信托､期货､投资基金等法律法规,以及专门针对银行零售业务操作中违法违规行为的惩处办法等;最后,在商业银行零售业务的相关管理办法､具体业务运作的基本规范等方面,与西方发达国家存在极大的差距｡
四､商业银行业务转型的操作策略
(一)制定完整的零售业务发展战略
在零售业务的发展战略上,首先,需要明确零售业务的发展思路｡一是选择目标客户,按照“扩大零售客户范围､评估识别潜力客户､培育高端客户”的原则,发挥零售服务贴近客户､效率高､员工素质高的特点,在优化布局的网点中,维持大范围的较高层次的零售客户群体｡通过客户经理判断和高效率的综合客户信息分析系统,识别更有未来潜力的客户,强化与客户的交流,推荐优化组合的零售产品方案,与客户共同成长和发展｡二是识别业务优先性,应该大力发展消费信贷业务､理财(财富)业务､信用卡､财务咨询,通过这四类业务带动其他零售业务的发展｡其次,零售业务发展战略需要明确零售业务发展目标｡零售业务发展目标可以分成中长期的战略性目标和短期的战术性阶段目标｡前者应该提出商业银行在10年内零售业务资产､收益规模和网点功能､从业人员､业务素质的战略目标;后者可以采取年度计划的方式,明确必须达到的阶段性战术目标,包括主要零售业务的资产规模和份额､利润规模和份额､成本费用率､网点构成和分布要求､员工素质水平和业务支持系统的构成及功能要求｡再次,零售业务发展战略需要制定阶段性的任务｡阶段性任务应该是在近5年内实施的重点任务,这也是银行业务转型初期阶段的主要工作｡对应于战术性目标的实现和操作,主要包括对客户需求的调查､潜在需求特点､零售业务调整在业务营销､网点布局､内部人员和设备分配､业务流程改造､业务支持系统开发､核算和激励调整等方面｡最后,零售业务发展战略需要制定配套措施｡商业银行业务转型必须对现有的业务重点､服务产品､流程和业务支持系统进行相应的调整,对前台业务人员的理念､专业知识､业务技能进行更新改造,这需要一系列的配套措施｡包括网点布局､营业厅内部安排､业务流程､人员配套､知识和技能准备､业务培训､风险控制､稽核监督方面｡
(二)健全零售业务的规范
为确保系统的实施和效率,商业银行总行应该在零售发展规划基础上制定相应的业务规范,以规范每一种零售业务的市场营销､网点布局､员工配备､标准流程､操作细节､服务要求､风险控制､事后监督､绩效评估､激励机制｡通过业务规范来统一全行的业务操作､核算､监督和绩效考核流程,并用于指导不同发展阶段的业务分析､统计及完善业务细节｡业务规范的制定应该立足于满足客户的需求,以市场为导向､效益为目标,真正起到统一业务的服务质量､最大限度地提高服务效率､创造最大的服务效益的作用,建立起零售业务的竞争优势和市场势力｡
(三)完善零售业务支持系统
由于过去的零售业务简单､分散､自成一体,再加上产品和服务创新速度加快,因此急需对零售业务支持系统进行整合､集成,以便于在一个柜台上可以完成大多数零售业务的操作｡业务支持系统应该立足于现代信息技术的网络化､分布式､多用户､多层次结构,满足前后台分工明确,业务数据统一存取和维护,兼顾业务操作､统计分析､相互引用､信息､互为参考的功能｡同时,从内容上看,零售业务支持系统必须集成前台的业务处理,后台的业务稽核､成本核算､绩效考核､数据分析和统计､决策支持､数据分类和存储､灾难备份等主要部分,并满足业务､稽核､成本､风险､统计､分析与决策等不同部门､不同层次管理人员的需求｡
(四)制定实施新的零售业务人力资源战略
零售业务范围､种类､数量､规模的迅速扩大,对操作人员和管理人员都提出了更高的要求｡业务人员不仅在操作技能上,而且在基础知识､综合运用､分析判断和经验方面,都可能存在许多的不适应｡需要对操作和管理人员进行知识､技能､操作的培训｡因此,制定和实施新的零售业务人力资源规范是必要的,其中应该规定相应业务人员基础知识的专业标准,相关业务的专业知识标准,相关操作的技能标准｡对于已经在职的员工,还应该制定相应的业务培训计划,对相应的服务意识､客户分类知识､业务操作和综合服务技能进行培训,以满足多样性､差异性､特殊性的服务要求｡
参考文献:
[1][英] 戴维•莫德(David Maude).全球私人银行业务管理(Global Private Banking and Wealth Management: The New Realities)[M].北京:经济科学出版社,2007.
关键词：零售银行;利率市场化;金融脱媒
自20世纪90年代以来，发展迅猛。零售银行业务由于资本消耗少，业务规模大，能更好地分散风险，因而受到青睐。目前零售业务已成为与对公业务、金融市场业务并行的国际银行业三大经营核心，来自于零售银行业务的利润是国际领先银行利润的重要组成部分。在国内，四大国有控股商业银行零售银行业务收入占总收入的比重约为30%，与国际领先银行相比，尚有一定差距，但发展的势头强劲，发展的空间也十分广阔。
一、零售银行是中国商业银行业务转型的战略方向
零售银行在中国银行的未来战略中占有越来越重要的地位，是其推行高效、资本节约型经营战略的主攻方向。
从国际上看，美国次贷问题所引发的金融危机以及欧洲债务危机导致全球金融市场剧烈动荡。各国为了刺激经济复苏，普遍实行低利率政策，商业银行利息收入面临一定压力。银行业根据本地区经济发展特点不断进行业务结构的调整，将业务发展重心由批发银行业务转移到零售银行业务。
从国内看，当前我国经济增长趋缓，面临调整经济结构、转变增长方式的巨大压力。中国银行业必须履行社会责任，支持实体经济。通过管制利差获取巨额利润，已经被社会所诟病。缩小利差，让利于实体经济，是大势所趋。
二、中国零售银行业务的发展前景广阔
我国宏观经济的持续快速发展和居民财富增加是银行业加快发展零售业务的根本保证。我国经济30多年的持续快速增长，以及城镇居民人均可支配收入水平的迅速提高，促进零售业务进入高速发展阶段。当前，在扩大内需的国家战略指引下，我国国民收入分配趋于合理，富裕阶层规模不断扩大，消费结构持续升级，广大居民的金融服务需求日益多元化和复杂化，为零售银行业务提供了广阔的市场空间。城镇化发展也催生了更多的零售金融需求。
三、中国银行业零售业务发展的主要问题
1.管理体制不能形成合力
我国商业银行现行的管理体制不利于零售银行业务市场开拓和业务增长。目前商业银行多实行总分行制的管理体制，上下级行相互分割，部门结构难统一，岗位体系设置不合理，发展合力不足。前台部门在设计产品和作业流程时以自身业务为中心，中后台部门没有充分的激励来协助、支持前台部门拓展市场。部联动协作能力也不强。对公业务与零售业务联动营销机制也缺乏。
2.人员素质相对不高
高素质的专业人才队伍是零售业务的核心竞争力。零售业务需要专业客户经理进行客户营销和服务。对于高端客户，还需要配备专业化的客户经理团队，并设置理财专家为其提供精细的零售银行服务。 目前我国零售银行业营销人员数量严重不足，人员素质相对不高，知识结构需要优化。
3.产品创新能力不强
我国零售银行业市场研究能力不强，研发效率不高，创新前瞻性不足，与快速发展的市场需求之间存在脱节。设计的产品涵盖的投资银行和金融市场业务范围有限，缺乏差异化、个性化产品，难以完全满足各个层次客户的零售服务需求。
四、我国零售银行业务改革与发展对策
1.构建高效的一体化组织架构
在目前的总分行体制框架内，银行可在一定程度上借鉴国际领先银行的事业部制，辅以矩阵结构的有关优点，按照扁平化、集中化、专业化的市场方向建立一体化的零售板块，打破职能部门界限，归口管理总分行零售板块，实现板块统一制定发展规划，共享营销资源，开展零售产品多渠道销售。加强前后台整合和对公业务与零售业务的整合，建立相应的激励机制。
2.完善产品创新机制
我国银行应结合市场特点和客户需求来进行产品创新。要理顺产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员。紧紧围绕客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财、财富管理及信息咨询等业务，通过丰富的综合零售产品组合及优惠方案来满足不断变化的客户需求。针对市场需求急切的新产品，建立零售产品创新快速响应机制。发展覆盖各种市场、各种投资工具的产品，而为客户提供一站式金融产品超市服务。
3.创建优秀的零售业务团队
零售银行业务是知识性、技术性较强的综合性业务，对从业人员的专业素质要求很高。国内银行要提高零售业务的竞争能力，就必须打造一支专业化、职业化、知识化的优秀人才队伍。零售业务从产品到服务都要紧紧围绕客户而进行，为客户提供丰富的金融产品和快速创新能力。通过建立相应的口碑效应不断的维护老客户并提高其忠诚度和满意度，老客户的口碑传播也是吸引新客户的重要途径。根据客户的资产价值对其进行量化管理和维护，根据客户资产状况以及历史的交易情况来预测和探究客户的潜在价值。
参考文献：
[1]金德环 许谨良主编:2001中国金融发展报告.上海上海财经大学出版社2001.
【关键词】 商业会计 教学做一体化 课程改革
课程是在教育者有计划有组织的指导下，为实现教育目的和培养目标所实施的全部教育活动与内容。课程改革是以一定的观点为指导，从课程体系、课程目标、课程内容、实施和评价等方面对课程进行的优化和改进，试图使课程向一个更有序、更实用的方向转变。笔者根据多年的《商业会计》教学经验，以武汉交通职业学院的《商业会计》课程为例，指出教学中存在的问题，提出按照教学做一体化进行课程改革的构想。
一、商业会计课程教学现状
1、仍采用学科体系的教学模式
《商业会计》在会计专业教学计划中一般都是放在《财务会计》之后的一门专业拓展课，作为一门行业会计，无论是会计核算方法的运用或是会计要素的划分、无论是会计处理程序的选择或是会计假设和对会计信息质量的要求均与工业企业财务会计相同或类似。所以很多经济业务是相似甚至是相同的，如货币资金核算、应收应付款项核算、固定资产核算、投资核算、负债核算、所有者权益核算等。任课教师在教学上容易受知识系统性、学科性和完整性的制约，受到教材的束缚，不敢大胆对教材的内容进行取舍。在讲授最体现《商业会计》特色的两个章节――批发企业会计和零售企业会计时，仍然是受学科体系教学模式的影响，注重知识的系统性和完整性，过分强调账务处理，缺乏对商业会计岗位的认识和调查研究，没有按照商业会计岗位所需的专业知识和岗位能力组织教学，不仅没有体现出职业教育的特征，大同小异的教学内容也让学生感觉没有新意，提不起兴趣。
2、教学内容含混不清
商业企业分为批发企业和零售企业，所以市面上的《商业会计》教材的重要章节都包含这两部分。我国由计划经济体制发展至今，经济环境已经发生了很大的变化。就批发商而言，有分级批发商和经销商。不过就批发商的特征，这些新变化对会计核算的影响不大，几乎可以沿用传统教材里的批发企业会计核算。但零售企业就不同了，国家质量监督检查检疫总局2004年出版的《零售业态分类》（标准号：GB/T18106―2004），将零售业态分为2类17种，一类是有店铺经营，另一类是无店铺经营。其中，超市和百货业是中国零售业的主流业态。对各类业态的差异性经济业务，尤其是在主营业务核算中的差异性方法，应该在零售企业会计中应作为重点介绍。而通常《商业会计》教材里对零售会计业务的介绍，只是说明了一些带共性的内容，比如分柜组分散收银、财会部门根据各柜组上缴现金确认收入和结转成本、核算差价率等。含混不清的不能反映各零售业态的主营业务核算差异，也未能反映零售商业会计的工作流程。
3、理论与实践分离
商业会计的教学理论与实践普遍分离，甚至只有理论没有实践。即使有实践环节，也是先把理论讲完再实践操作，所学理论没有及时的运用到实践中去。实训环节采用的是大综合实训形式，这种验证式的实训强调的是学生对账务处理的能力，通常是每个学生都按照教材中的分录和账务处理程序，所有岗位都由一个人完成，把整套帐全部做下来，不能在实践环节中体会到岗位分工的重要性，不清楚每个岗位的能力要求、业务的工作流程和原始凭证的传递顺序，到了实际的工作环境仍然不会正确处理业务。
高职商业会计课程的教学现状，不符合实际的经济发展，不符合商业会计的职业工作特征，严重影响了学生的职业成长和教学目标的实现，必须进行改革和创新。
二、商业会计教学做一体化课程改革思路
鉴于高职商业会计的教学现状，笔者在广泛实际调研和阅读相关文献资料的基础上，提出了对商业会计课程进行分岗位按照工作过程实施教学做一体化改革的思路。
1、分岗位按照工作过程重构教学内容
工作过程是在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。课程结构安排与教学内容，按照工作过程的先后顺序建立一个系统，构建起与岗位所对应的典型工作顺序，结合职业能力的成长逻辑规律和学生的认知规律进行重构，创建新的教学内容。
批发商业会计主要会计工作岗位有：业务员岗位、仓库管理员岗位、制单会计岗位、记账会计岗位、总账报表岗位、出纳岗位。由于零售业态繁多，本文以我国最常见的一种零售企业――百货商场为例来讲解。百货商场主要会计工作岗位有：专柜销售人员、收银员、出纳、会计。根据商业会计各岗位的职责和任务要求设立教学项目，每个工作岗位组成一个独立的教学项目，形成一个教学单元，确定各个岗位的能力目标，根据岗位能力目标要求来设计学生要完成的岗位工作任务。根据工作任务确定学习核算理论与实践知识，按照会计核算流程，以会计业务实际操作为主线，采用教学做一体化教学模式将理论知识巧妙地融合到实践操作中。
（1）批发商业企业会计。批发商业企业会计各岗位职责、能力要求与教学内容分别如下。
业务员岗位职责：购进环节根据供货方开具的发票和提供的商品或者根据银行转来的结算凭证与发票，认真与合同核对;填制收货单一式三联（存根联、结算联、入库联暂不填写），将发票和结算联交与财会部门。销售环节填制销售发票，将相关联次传递给相关部门;登记库存商品进价或售价的数量金额式明细账。业务员岗位能力要求：检查商品是否与合同相符;会填写收货单;了解收货单的传递部门;销售环节能正确填制销售发票，了解发票在相关部门之间的传递;会填制库存商品三级明细账;与仓库和财务部门对账。业务员岗位教学内容：填制收货单;讲解收货单联次作用与传递部门;填制销售发票;讲解发票在相关部门之间的传递;登帐、对账。
仓库管理员岗位职责：认真验收商品，清点是否与收货单结算联一致;对照合同出库;登记库存商品的三级明细帐，并定期与财务部门和业务部门对账;月底配合财务部门做好盘存。仓库管理员岗位能力要求：出入库管理;登记库存商品三级明细账;定期对账;保管商品;盘存。仓库管理员岗位教学内容：填制收货单入库联;讲解入库联的作用与传递部门;商品出库手续;登记库存商品数量金额明细帐;对账;盘存。
制单会计岗位职责：对于批发商品流通中购销存各环节各种业务的做出正确的会计核算处理。制单会计岗位能力：能够与各个部门进行原始凭证传递的衔接;能够对于批发商品流通中购销存各环节各种业务的做出正确的会计核算处理。制单会计岗位教学内容：讲授该岗位如何与各个部门进行原始凭证传递的衔接;讲授各种业务的账务处理。
记账会计岗位职责：除现金和银行存款日记账以外的各明细账户进行记账处理;尤其是库存商品类目帐和数量金额式明细账;定期与仓库管理员的库存商品三级明细账对账。记账会计岗位能力：具备《财务会计核算》课程中记账会计岗位一切应具备的能力。记账会计岗位教学内容：重点强调商品流通会计领域里库存商品类目帐与三级明细帐的登记方法;与仓库管理员库存商品三级明细帐对账的方法;销售成本的计算方法。
总账报表岗位的设置与《财务会计核算》里的一致，在商品会计里要求登记库存商品总账，并定期与库存商品类目帐和三级帐对账，其它这里不在赘述。
需要说明的是，商业会计课程的重难点在于通过教学做一体化的教学模式，让学生在会计实操中掌握批发购销存各业务的理论和实际账务处理，所以出纳岗位的任务在批发商业会计里属于非商品岗位，在前期基础课程《出纳岗位核算》里已经训练过，在这里并不是一个重点，分配在出纳岗位的学生应该对出纳的职责与技能熟练操作。
（2）零售商业企业会计。在零售商业企业中，超市和百货业是中国零售业的主流业态。本文以我国最常见的百货商场为例来讲解零售企业会计教学做一体化的教学模式。
零售企业各会计工作岗位职责、能力及教学要求分别如下：专柜销售人员岗位职责：将商品销售出去是专柜人员乃至整个零售企业最核心的任务和职责;管理本柜组商品，登记数量金额式库存商品明细账。专柜销售人员岗位能力：销售商品;登记数量金额式库存商品明细账。专柜销售人员岗位教学内容：讲授“商品销售凭证”的联次及传递程序;登记数量金额式库存商品明细账。
收银员岗位职责：收银;每日终了汇总当日全部收款记录，编制收款汇总表;收银联和实收款项核对无误后交给商场的出纳汇总核对。收银员岗位能力：正确收银;编制收款汇总表;与出纳对账。收银员岗位教学内容：讲授与收银员有关的原始凭证传递联次及部门;讲授如何汇总当日全部收款记录，编制收款汇总表;如何将“商品销售凭证”的收银联与实收款项核对;如何与出纳对账。
出纳岗位职责：根据收银员交来的相关资料分柜组编制销货日报表;与专柜销售人员的实物台账进行核对;每日向银行送存现金。出纳岗位能力：会分柜组编制销货日报表;与专柜销售人员的实物台账对账。出纳岗位教学内容：讲授与出纳有关的原始凭证传递联次及部门;如何分柜组编制销货日报表;如何专柜销售人员的实物台账对账。
会计岗位职责：正确做好购销的会计核算。会计岗位能力：根据销货日报表和收款汇总表等原始凭证进行确认收入的账务处理;以销定购核算购进业务账务处理;扣点、各种促销手段下的账务处理。会计岗位教学内容：讲授商场与供应商之间的关系;各种促销手段下确认收入的会计核算;以销定购购进业务的处理、扣点的处理。按照会计岗位任务设计教学活动载体，按照会计核算流程确定教学环节，教学内容，构建教学做一体化教学模式。
2、分岗位按照工作过程构建教学做一体化教学模式
通过分岗位按照工作过程重构教学内容之后，接下来以会计业务实际操作为主线，结合岗位任务将理论内容融合于会计业务实际操作流程，实现教学做一体化。
教学做一体化并不绝对排斥以一定的理论讲授为前提。譬如商业企业存货核算方法、费用的核算。一般按照“案例引入一案例分析一任务布置一任务实施一相关知识渗透及操作示范一训练环节的指导、评估、纠错与回馈一成果验收一师生点评及学习激励一巩固提高一内容小结一下一个案例部署”等具体步骤展开。每个步骤并不是严格按照先后顺序来的，有时几个步骤可以同时进行。
例如某批发企业本地购进饼干500盒，批发单价11.00元，采用送货制，支票结算方式。案例引入后，教师就要带领学生分析整个过程涉及到哪些岗位，原始凭证的传递顺序。这实际上也是一个知识渗透的过程。送货制下商品到达时，业务员认真核对发票和合同后填制收货单，并登记库存商品进价的数量金额式帐，结算联和发票送至出纳作为付款的依据;仓库收货后填制入库联，登记库存商品进价的数量金额式帐;入库联送至制单会计，出纳付款后将相关凭证送至制单会计，制单会计进行相关业务处理;记账会计登记库存商品类目帐和三级帐。将各个岗位的任务布置，学生在完成任务时教师在旁边指导，待学生做完，教师点评纠错、小结。开始下一个案例。
例如顾客在某百货商场以3折的价格购入原价900元的一件毛呢大衣。同样，教师要带领学生分析业务流程，指导学生在本岗位下正确作业。专柜销售人员填写“商品销售凭证”一式三联。要向学生强调，填写的时候一定要注明折扣，因为我国税法规定，销售额和折扣额在同一张发票上分别注明，则可按折扣后的余额作为销售额计算增值税和所得税。收银员收取顾客递交的“商品销售凭证”和顾客交纳的现金（虚拟）。收款机打印出机制“销售付货凭证”并手写“商品销售凭证”联，加盖“现金收讫章”，留存收银联，其它二联返还顾客。专柜销售人员收取有“销售付货凭证”及“商品销售凭证”专柜联、总收款联留存，交付商品与顾客。登记库存商品明细账。专柜负责人每日营业结束时凭加盖“现金收讫章”的“商品销售凭证”填报“销售日报”后附“商品销售凭证”总收款联，上报出纳。出纳与收银系统、收银员打出收银流水核对收银员所交款项是否正确，正确无误的在收银员提交有本人签字的收银流水单上签收、留存，出纳收集齐全后，根据统计表核对当日收款额，核对无误后签字交给会计审核。
教师一边指导原始凭证的填制方法与传递程序，一边讲授会计处理方法。以一个业务为例子讲解后，其他的案例可以放手让学生完成。
3、分岗位按照工作过程教学做一体化的具体实施
（1）分小组轮岗。在教学组织上，由于不是公司与公司之间相互联系的业务，可以按照岗位的数量和班级人数分配小组，每一个小组全部是一个岗位，做完一旬之后小组间轮岗。由于商业会计各岗位能力的高低要求不同，任务的难易程度不同，在分配角色的时候教师要注意岗位能力与学生的实际能力相吻合，通过以强扶弱之后，再考虑轮岗。值得注意的是需要有一个外单位的业务员岗位，主要是负责填写外单位的原始凭证，如税务局开具退税凭证、物流公司开具发票等。
（2）仿真的教学环境。仿真教学环境要求会计专业教室完全与企业财务会计机构一致。室内的布置按岗位划分，每个岗位上放置会计岗位牌，配备打印机、收银机、各种原始凭证、证账表及公章等各种高仿真的会计用具;模拟供应商、税务、物流企业、银行等相关部门，以及与企业有业务往来的其他个体等，使学生置身于高度仿真的商业会计职业环境中。
（3）多元的课程评价体系。由于这门课程采用教学做一体化的教学方式，将理论融入到实践当中，在对学生做课程评价的时候就不能只是单一的看书面考试成绩了。可以采用多元的测评体系，采用知识测试与技能考核相结合、教师评价和小组评价及自我评价相结合。理论部分的测试与实践操作各占50%，理论部分采用卷面的形式，主要是针对教材的重难点。实践操作部分一是教师要对学生平时的学习态度、知识的掌握程度做一个全方位的客观公正的评价，占20%，另一方面由于是分小组分岗位操作，可结合小组成员之间的评价和自我评价，分别各占15%。这种评价机制关注的是学生在整个学习过程的行为表现，考察学生对职业技能的掌握程度，能促进学生职业能力的发展。
（基金项目：本文系武汉交通职业学院院级课题《商业会计“教学做一体化”课程改革研究》研究成果（项目编号：2013y006），本人为项目负责人。）
【参考文献】
[1] 田丽丽：基于工作过程导向的高职会计专业课程改革研究[D].杭州：浙江师范大学，2011.
关键词:商业银行经营战略;零售业务
中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1006-1428(2007)07-0075-04
一､“大零售”的内涵
零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此所谓“大零售”的内涵，首先是满足客户需求的变化。现阶段，客户对零售银行的需求呈现出以下几方面特点:一是客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。而现代的零售银行业已经不同于传统的个人金融服务，成为一个多种职能的综合体，银行可通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行､保险和资本市场产品与服务。传统的零售银行正在向一站式服务的“金融超市”和“金融百货”转变。二是价格已经成为决定竞争结果的要素之一。突出表现在优势客户效益观念增强，对产品价格日益敏感。当客户选择一站式方法并且与银行建立独家关系时，这一点更为重要。三是客户对服务效率的要求越来越高。及时研究､跟进客户需求，并在分析客户价值的基础上对这些需求做出快速反应，提高服务效率，从而在竞争中占据主动，是零售银行必须着力研究解决的重要课题。四是客户对市场细分的要求越来越高。所谓市场细分就是根据客户的生命周期和生活方式，根据客户的地理特征､人口特征､经济特征､心理特征､行为特征､文化特征，根据客户需求的差异性和相似性，把客户划分为若干个客户群，并以此将零售银行服务市场细分为若干个子市场，针对不同的目标市场提供不同的服务并不断提升客户价值。
其次是客户关系的变化。零售银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次､差异化的群体关系､配置最佳理财组合方案的关系､持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。零售银行的新挑战在于教育客户，使之明白与银行维持整体关联的好处，让客户知道银行量身订做的服务是如何满足客户的个人金融需求，并且把文化､社会､生活方式､生命周期结合成一个有内聚力的结构，为客户提供全面的终身理财服务。
第三是盈利模式的变化。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，个人储蓄业务一直是零售银行业务中发展最完善､比重最大的零售业务品种，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。零售银行的经营战略应从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型转变，围绕着个人消费信贷和以类业务为主的中间业务的创新将成为零售银行投入和竞争的重点。
二､“大零售”的推出势在必行
(一)发展零售银行成为商业银行降低经营风险､对抗资本约束的战略选择
现代商业银行管理上所说的资本约束，使指有限的银行资本必须制约银行规模的无限扩大。换言之，银行必须在资本金和潜在风险之间建立某种联系，并按一定比例以其资本金覆盖风险资产。为此，资本充足率成为商业银行的生命线。2004年3月1日，银监会全面借鉴《新巴塞尔资本协议》监管框架，颁布实施新的《商业银行资本充足率管理办法》，要求各商业银行必须在2006年底达到8%的最低要求。内在的理性经营的要求和外部的严格监管所带来的刚性资本约束，要求商业银行要走出一条资本节约型的发展新路子。相对于风险权重高达100%的批发业务而言，零售银行业务风险权重只有50%，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力､满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险､对抗资本约束的需要。
(二)发展零售银行成为商业银行转变盈利模式､拓展增长空间的重要手段
利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，无论从存款结构还是从贷款结构方面看，都可以发现，我国商业银行与居民､企业的经济关系正呈现出不同的发展态势，其中，银行与居民的经济关系处于不断强化之中，而银行与企业的关系则在弱化。从存款结构看，2003-2005年间，全国金融机构储蓄存款占比下降了0.8%，而企业存款占比下降了1.36个百分点，后者远高于前者;从贷款结构看，2003-2005年间，个人贷款占比上升了1.35个百分点，而对公贷款占比却下降了1.35个百分点，一升一降迥然不同。批发银行和零售银行间的相对地位也因此发生了重大转变。保持银行利润的持久增长就必须从成本低､风险分散､中间业务上升空间巨大的零售银行业务中寻找新的利润源泉。
(三)发展零售银行是资本市场快速扩张的必然结果
随着股权分置改革的推进，股票市场迎来了2006年的大牛市。截至2006年12月，A股上市公司的总体市值已突破10万亿元(剔除深沪两地上市公司的H股市值)，跻身全球前十三大资本市场。直接融资的增长导致客户资金“脱媒”现象严重。越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对零售银行的银证通､银基通､银证转账､受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，零售银行的发展空间大大拓宽。
(四)居民财富的迅速增长和收入的分化为零售银行业务发展带来广阔市场空间，并丰富了零售银行业务的内涵
随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化､多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的业务领域。
(五)信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持
信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行､网上银行､电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上､空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1～13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本推动零售银行业务的发展。同时，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位置，在渠道组合中执行许多关键性的功能。
三､实现“大零售”的基本路径
(一)流程再造
零售银行业的传统业务流程是遵循传统的分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向､以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型､多样化､标准化的业务流程体系。
业务流程再造应从以下三方面切入:首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间､组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估､文件的阅示等转化为同步方式。
(二)组织重构
国外的先进银行通常奉行先有流程､后有架构的原则，20世纪90年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现:① 营销专业化､一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化､一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。
其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务､二线为一线服务､前后动､上下行协同的组织体系和运行机制。
(三)产品创新
“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化､专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体､同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧､银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发､设计､营销､维护､改进､创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动､积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手､培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上､通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。
(四)渠道集成
迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是国际国外都被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行､电话银行､手机银行､电视银行､上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配､不同产品与不同渠道的适配､不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。
(五)服务优化
服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面:第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范､严格､高效的管理体系。
四､经营战略向“大零售”调整中的认识问题
第一，在调整的过程中，对收益的比较不能只看到静态的现在，还要看到动态的未来。比如如何看待存贷利差和中间业务收入。与存贷利差收益相比，中间业务收入还有很大差距，毫无疑问现实确实如此。但是，随着利率市场化进程的加快，利差很快就不可能继续维持现有水平，那时候，谁能争得非利息收入的份额，谁就会成为市场的赢家。
第二，在调整的过程中，不仅要看到新产品对传统产品的负面冲击，还应该看到新产品对旧产品积极的互动影响。以存款和理财的互动关系为例。好的理财产品绝不是变相的高息揽存，而是起到了一个杠杆作用。理财产品卖得越多，客户对银行的认可越好，忠诚度越强，也就越能吸引和留住更多的存款。
第三，在调整的过程中，不仅要看到客户接受新产品的难度，还要看到我们工作的力度。新产品在市场上必然存在着一个逐渐被接受的过程，但是，培育市场却不是由客户，而是由银行来主动完成的。以收取账户管理费的问题为例，这在国际上一贯通行的做法，在国内推出却引起轩然大波，这不能不让我们反思银行自身工作推动的力度。
第四，在调整的过程中，不仅要看到新产品与新业务的投入对当期业务收入的影响，还要看到它对未来收入的影响。如果相信它在未来能产生一定的收益，就应该提倡这种必要的投入。
第五，在调整的过程中，不仅要看到新产品的市场培育过程，还要看到新产品培育过程中的市场选择。以理财产品的销售为例，如果不能准确地选择销售对象，如果仅仅停留在像过去拉存款似的为完成任务指标而推销产品，将无法真正满足客户的需求，最终将会导致客户的反感从而失去这部分客户。
第六，在调整的过程中，不仅要看到未来的销售模式和客户关系，还要看到未来的销售模式实际上孕育在现在的工作积累之中。比如说关于客户关系管理(CRM)。这一概念虽然传自国外，但是这种销售模式的建立，实际上早已经孕育在多年的工作积累之中。应该说，所有的企业包括银行都在管理客户关系，只不过没有大规模应用计算机系统，没有建立一个适合各个产品，或者说包含各种客户需求信息的比较完备的模型。因此，为了适应新的产品､新的营销，零售银行必须要适应新的CRM，利用先进的技术平台的支持，在数据的积累和数据库营销方面逐步达到国外发达国家的标准。
第七，在调整的过程中，不仅要看到传统渠道的应用，也要看到传统渠道的改造和新的渠道的运用。以营业厅的改造为例。多年来国内银行营业厅的功能却是以交易为主，没有营销，把最贵的资源给了不产生利润的交易环节，把最多的人力资源给了不产生利润的交易服务。即使是随着业务的发展，不少营业厅参照外资银行的做法，增设了大堂经理，划分出贵宾区域，却仅仅是给不同层次的客户区别出不同的服务过程，主动营销､源头营销的效果并不明显。
参考文献:
[1]马蔚华，资本约束与经营转型[M]，中信出版社，2005
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[3]赵萍，中国零售银行的理论与实践[M]，中国社会科学出版社，2004
[4]魏春旗，朱枫.商业银行竞争力[M]，中国金融出版社，2005
关键词：商业银行；零售业务；发展趋势
中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02
前言
目前随着金融体制改革的日趋健全完善，辽宁省的很多商业银行为了提升核心竞争力，都开始逐步推行了以客户战略为主打品牌的零售业务，探索零距离的差异化的金融产品服务，不断拓宽经营利润的来源渠道，而且在整个收入结构中，零售业务利润份额所占的比重也越来越高，有效地促进了商业银行的健康协调快速发展。但是，在零售业务的发展中，也存在着一定的薄弱环节，不仅制约了商业银行的可持续发展，而且也影响了客户服务。因此，如何适应商业银行零售业务发展的客观实际，积极采取措施解决存在的突出问题，便成为了专家学者和全省商业银行经营管理者深入研究探讨的一项重要课题。笔者试就辽宁省商业银行零售业务的发展趋势谈些粗浅的认识。
一、辽宁省商业银行零售业务发展的实际情况
进入本世纪以来，外国一些商业银行的金融产品结构发生了很大的变化，零售业务逐步成为了重要战略手段，而且实现的利润的比重也逐渐增多，比如，花旗银行零售业务在整个经营收入中的贡献率已经达到了40%以上，美联银行甚至远远超过了60%，而且随着零售业务的不断纵深发展和服务机制的日益完善，也成为了客户享受金融产品服务的重要渠道，无论是同城还是异地都可以即时办理相关业务，同时更为商业银行拓宽服务品牌，打造规模效益，创造全新的利润空间提供了重要的可能条件。因此，很多国际银行巨头开始采取跨国合作、异地设点或者混业购并的形式，开辟国际性的零售业务经营市场。
我国商业银行的零售业务起步时间比较晚，但是由于我国地大物博、幅员辽阔，零售业务市场发展前景广阔，所以很多外国的金融机构已经将目光投放到了我国的金融市场，而且无论是在建立机构、发展客户，还是在市场开发、拓宽服务等方面，都做的非常好，为我国商业银行零售业务的开展开拓了思路，但同时也带来了竞争压力。
近年来，辽宁省各级商业银行不断完善金融服务体系，拓宽金融服务渠道，推动金融创新，逐步开始探索推行了一站式打包服务的零售业务，不仅实现了金融产品利润的不断增加，而且也开辟了新的金融客户服务的重要手段，更是成为了中外商业银行零售业务竞争的重要战场。但是由于辽宁省很多商业银行在金融市场开发、营销服务理念、科技产品创新、经营管理模式、资本投入实力、金融产品数量等方面存在着一定的薄弱环节，在商业银行的总体经营和业务发展中，零售业务所占的比例还不是很大，个人信用体系建立的尚不完备，差异化服务的水平不是很高，零售业务认识不是很深，市场竞争的经验不是很多，一定程度上也制约了零售业务的深入开展。
二、辽宁省商业银行零售业务目前存在的主要问题
一是服务手段单一，科技化水平不高，服务质量不好。近年来，在国际国内金融体制改革日趋完善和金融市场不断发展的带动下，辽宁省商业银行不断加快金融服务基础设施建设，改善服务环境，拓展服务方式，推行了零售业务服务手段，增强了金融市场的竞争能力。但是由于长期以来，一直沿袭了传统的“柜台式”的营业窗口服务和VIP重要客户服务，没有充分利用信息化、网络化等现代化的服务手段，随着客户服务需求的不断增强，单纯依靠营业网点的主体服务明显过于单一，而且在服务效率方面存在着一定的局限性。因此，要想做好零售业务，就应当改变传统的服务模式，创新服务手段，比如推广应用网络银行和电话银行等金融服务产品。
二是对零售业务缺乏认识，金融服务机构管理薄弱。由于零售业务在我国起步的时间比较晚，辽宁省的很多商业银行还没有给予足够的认识，重视程度也不高，尤其是很多商业银行的业务人员更是对零售业务了解不深，仍然坚持传统的服务理念，影响了零售业务的进一步发展。另一方面，很多商业银行虽然也推行了零售业务，但是在业务开发、客户服务、营销管理等方面还只是局限于总行，在分行、支行、分理处、营业部等金融服务机构相当薄弱，而且很多时候零售业务的市场开拓、客户管理、营销服务都是各自为战，缺乏系统性和科学性，没有形成整体的工作合力，制约了零售业务的可持续发展。
三是缺乏有效的技术手段，致使金融服务成本居高不下。虽然辽宁省商业银行为了加大零售业务的发展，不断增加资金投入，加强基础设施硬件建设，而且建立了金融产品服务专业队伍，提升了零售业务的创新服务水平。但是在软硬件设施的配置方面仍然不足，而且缺乏有效的技术手段，客户服务的自动化、电子化水平不高，科技化服务的发展相对滞后，客户信息资源和金融数据的开发利用比较薄弱，并且很多商业银行支付系统都是独立的，一旦出现故障问题都是自己承担费用成本，一定程度上造成了非信贷等资产资源的浪费，使零售业务的金融服务成本非常高，阻碍了零售业务的科技含量。
四是零售业务产品种类少，没有形成差异化的服务。目前很多西方国家的商业银行普遍是全能性质的，尤其是一些中间业务和投资类的业务，因而形成了丰富多样的零售业务金融产品服务手段。但是国内的很多商业银行具有很强的模仿性，创新技术不足，也就造成了辽宁省商业银行在零售业务的产品开发方面也存在着很大的雷同，金融服务种类不多，仍然沿袭了过去一直以来经营的存款、贷款和汇兑金融服务业务，而且对客户的差异化服务比较薄弱，无法有效地满足客户的金融服务要求，一定程度上限制了零售业务的市场竞争能力。
五是个人征信机制发展不完善。目前，国内的很多商业银行都没有健全个人征信制度，特别是一些相关的配套制度仍然没有制定，金融服务的客户信用机制管理不是很科学，而且很多居民的个人信息情况，比如收入情况、财产情况、债务情况或者不良信息记录情况都不是十分明确，给商业银行零售业务的开展和客户服务的管理带来了一定的难度，尤其是很多人利用商业银行个人征信缺失的客观情况，经常会发生恶意骗贷或者透支银行信用卡等行为，给商业银行造成了一定程度的金融损失。
三、辽宁省商业银行零售业务发展的措施
（一）积极提供差异化服务。以建立健全个人征信机制为切入点，主动提供多样性、差异化服务，推动商业银行零售业务的深入开展。
一是完善客户信息档案。目前由于缺乏个人征信体系，很多商业银行存在信息不对称的情形，一定程度上增加了经营风险。因此，在注重零售业务发展的同时，要控制好个人征信风险，充分运用计算机信息系统，建立辽宁省商业银行的客户信息资料档案数据库，完善个人信用资料，一旦信息资源不齐全，必须履行信用担保程序，防止金融服务风险，同时并对一些资产存量大的老客户作为开发零售业务金融服务的重点对象，并且把存量资金充盈、业务流动频繁的新客户作为潜力股，纳入零售业务金融产品的重点开发范畴，形成金融服务差异，做好跟踪服务，确保零售业务形成稳定的市场服务体系。
二是做好金融市场细分。要结合辽宁省经济发展的实际情况，重点选择对全省各级商业银行贡献率大、金融服务稳固的客户，提供细化服务，并且依据客户的个人收入、知识结构、资产数量、社会地位、从事职业、富裕程度、债务状况等情况，将零售业务发展的对象进行细分排名，有针对性、分层次进行市场开发。
三是完善差异化服务内容。在服务层次上推行差异化，比如对客户进行分级管理，打造优质客户的金融产品营销服务模式；在服务产品上推行差异化，比如在改善服务质量前提下，积极为客户创造全方位、多角度、个性化的零售业务金融产品服务。在金融产品价格上推行差异化，比如为一些优质的客户提供金融产品的优惠政策，在银行信用卡、手机银行、电话银行等业务的办理上给予价格方面的优惠。
（二）主动创新零售业务产品。创新是一个企业兴旺发达的不竭动力。商业银行金融产品主要以服务为主，所以在零售业务产品上很容易出现模仿和雷同的现象，影响金融服务产品的生命周期。因此，商业银行要想零售业务走得远、竞争力强，就必须针对金融市场发展的客观形势和未来走势，实行金融产品的创新，系统研发具有前瞻性、探索性和整合性的金融服务产品，实现产品的科技含量。
一是形成自己的金融服务拳头产品。要进一步促进零售业务金融服务产品的整合，尽量满足不同客户的金融需求，建立个性化、多样化的金融产品服务，而且要切合金融市场的发展趋势，注意汲取同类商业银行金融产品服务的先进经验，建立适合自己营销服务的零售业务品牌，推动商业银行的健康协调持续发展。例如，可以分析、比对金融市场需求情况，整合现有的零售业务产品，实行金融产品的交叉销售服务，如实现代收代付业务和传统储蓄品种的充分融合。
二是推广应用网上银行金融服务。通过网上银行建立的客户信息资源一般都具有很强的优质性，能够集中很多高学历、高收入的客户，而且一般都是一些高科技含量、高新技术的行业，对这部分人进行网上系统管理，对于开发零售业务市场非常有人员优势。另一方面，网上银行运用互联网，对比于传统的银行分支机构或者一些分理处、营业部等经营网点，市场管理和经营运作成本也不是很高，可以为零售业务客户管理和市场开发提供非常有利的资源节约优势。
三是推行个人理财金融服务业务。近年来，随着辽宁省经济社会发展的不断推进，家庭和个人的收入均实现了大幅的提升，因此，很多人开始逐渐越来越关注个人理财和投资规划。但同时，由于受金融知识、投资理念和理财本领以及市场意识的制约，很多人始终处于理财、投资的边缘，不敢越雷池一步，这就需要金融机构、理财机构或者一些专业理财人员的业务指导和专业引导。所以，在商业银行零售业务服务的产品创新上，应当充分把握这一有利契机，探索建立个人理财服务的创新手段，比如设立专业理财服务中心，帮助客户提供咨询业务、投资解答、产品组合等差异性、个性化的个人理财服务，着重推介商业银行的金融服务零售业务产品。
（三）注重拓宽金融服务渠道。目前，辽宁省商业银行的零售业务仍然是传统单一的“柜台式”的营业网点服务模式，非常不利于零售业务的深入发展，因此，要积极采取措施，拓展服务方式。
一是结合商业银行金融网点的经营规模和服务职能，形成特色服务。比如，存款数额超过亿元的营业网点，可以增设大堂经理，及时给客户提供一些疑难解答、业务咨询、金融分析、业务办理等内容的金融服务，并注意洞悉、判别客户对金融服务的满意程度和产品需求。
二是注重发挥营业网点的金融产品营销阵地功能，提升服务质量。比如，经常加强营业网点零售业务服务人员和营销人员的业务培训，并主动采取有效形式，积极宣传、普及零售业务知识，扩大营销业务的市场开发，增强营销人员的服务意识，做好金融产品服务。
三是探索推行个人客户经理制度。要改变以往以金融产品为中心的服务方式，建立个人客户经理制度，以客户满意为第一标准，不断提高为客户的服务水平，提供个性化的金融零售业务产品营销一体化的服务，拓宽零售业务发展渠道。
四、结语
总之，笔者从商业银行的新特点、新趋势为切入点，提出了有价值的思考和建议。从辽宁省商业银行的情况来看，营销工作的重任更多落在支行领导班子的肩上。辽宁省商业银行零售业务主要是针对有相关需求的客户，因此，应当牢固树立客户需求为第一信号的金融产品服务理念，紧紧抓住国内商业银行金融体制改革不断深入的有利契机，积极主动地大力发展零售业务，实现商业银行利润的最大化，确保商业银行沿着科学化、规范化、效益化的轨道健康协调发展。
参考文献：
[1]邵弘强.商业银行零售业务的发展对策探讨.中国投资，2013（S2）.
[2]商蕾.我国商业银行零售业务发展研究.商品与质量・消费视点，2013（12）.
北京，作为全国的政治、文化中心，众多商业银行总部的所在地，零售银行业务的竞争尤其激烈。在面对诸多强劲对手竞争局面下，民生银行北京管理部在零售业务方面依旧取得年增长率50%-70%的可喜成绩。近日，《卓越理财》记者有幸采访了民生银行北京管理部总经理高级助理师黎明先生。
战略定位
《卓越理财》：我国商业银行业务主要分为公司业务、金融同业业务和个人零售业务三大部分，过去银行的主要精力大多集中在公司业务上。民生银行自2003年开始拓展零售银行业务，董文标行长2003年曾经说过，希望在几年之内，民生银行零售银行的资产与盈利，都可以占总额的30%至40%，民生银行北京管理部（以下简称北京管理部）目前是否达到这个要求，现状如何？
师黎明：理财和个人业务在各家商业银行的业务格局中都占有突出的重要地位。但由于国内金融机构受分业经营的政策限制，难以满足消费者多样化的需求，加之专业化的人才团队还不能适应市场发展的需要，因而国内商业银行在发展理财和个人业务方面还有很多工作要做。
大力发展零售银行业务，成为国际金融市场的合格竞争者，是民生银行的重要战略定位。为实现这一战略定位，总行开始对业务结构进行调整，董文标行长提出了在未来的3至5年内使零售银行业务在整个业务中占比达到30%的目标。目前，北京管理部储蓄余额接近130亿元，年内业务结构占比有望超过15%;个人消费信贷余额突破150亿元，业务结构占比达20%。按照这种发展势头，北京管理部完全有信心在3至5年使零售银行在整体业务中的综合占比达到30%。在北京，民生银行零售业务的多项指标都名列各商业银行（除四大国有银行）的前列。我们的目标就是把北京的个人金融业务做大做强，努力成为北京市场上在个人金融业务方面最有竞争力的银行。
当然，我们也有帮助消费者培养正确的理财观念的的义务，从理财就是赚钱的误区中走出来。要使消费者明白，理财规划实际是人生规划的重要部分，通过制订科学的个人理财规划以实现人生生活的平衡。这是培育理财市场的工作，我们有这样的责任。
核心竞争力
《卓越理财》：商业银行的零售业务主要分为两大类：一类是基本银行服务，一类是增值银行服务。基本银行服务属于劳务型的服务，侧重于硬件，客户对这类服务的需求，主要是方便、快捷和成本低廉；而增值服务则属于智力型服务，侧重于软件，客户对这类服务的核心需求是对银行服务专业性、可靠性的绝对信任。北京管理部采用了哪些举措，为客户提供了较为满意的基本银行服务和增值银行服务？
师黎明：民生银行在基本银行服务和增值服务方面有比较突出的优势，这也是我们核心竞争力的体现。
首先谈谈基本银行服务，2002年北京管理部就被评为首家金融行业规范化服务达标单位。我们以民生卡为载体，为客户提供优惠、方便、快捷的服务。方便性主要体现在可以无卡存款、跨行转账、电话汇款、账户信息即时通等方面；快捷主要是依托业务大集中的优势，及时性很强，比如说，从北京的民生卡向广州的民生卡转账可以瞬间完成，实时到帐。另外，我们在2003年推出的民生家园“1+3”住房按揭贷款服务在市场中有很强的影响力，颇受客户欢迎，已成为北京市场的品牌服务。
在增值服务方面，我们建立了同业难以复制的贵宾服务平台，称之为“民生3+N贵宾服务”。3是指机场绿色通道、医疗健康通道、高尔夫俱乐部；N是指贵宾特惠商户等特色服务。在这里，我重点说说三大服务平台。机场绿色通道可以为客户提供首都机场的专用停车场、贵宾休息厅、专人办理登机托运、专门安检通道、专车远机位摆渡服务等等，深受企业精英们的欢迎；医疗健康通道服务方面，我们通过与协和医院、301医院等首批9家医院合作，从每家医院挑选出了两个专业特色门诊，每个门诊选出两个顶级专家，为我们的贵宾客户提供预约挂号和导诊服务；高尔夫俱乐部方面，我们提供多家俱乐部准会员待遇。
客户群体
《卓越理财》：正确的客户定位是银行快速发展的重要基础，北京管理部零售业务是如何确定客户群体的？
师黎明：北京管理部零售业务的战略定位和总行是一致的，即定位中高端个人客户，为其提供专业理财和优质的金融服务。谁拥有中高端客户，谁就拥有未来。针对这一定位，我们将目标客户圈定为12大高收入行业的企业精英和私营业主。针对这些客户，我们推出了钻石卡（存款100万元以上）、金卡（存款50万元以上）、银卡（存款10万元以上）等相应的贵宾服务。
优势与特色
《卓越理财》：在许多商业银行都将零售业务作为发展重点的现实情况下，竞争必然越来越激烈，民生北京管理部的优势与特色主要体现在哪里？
师黎明：确实，当前零售银行业务的市场竞争越来越激烈，我们感受到了来自各个方面的竞争压力。但是在市场竞争中，我们突出的比较竞争优势，主要体现在以下几个方面：一是建立了以市场为导向，以客户中心的扁平化的营销组织架构，决策半径短，对市场的敏感度高，反应速度快；二是建立了同业难以复制的贵宾服务平台；三是建立了先进的业务流程（如按揭业务五个集中和CRM营销系统等）和风险控制系统。在这里，我特别需要强调的是，我们构建了以销售经理、理财经理、风险经理和服务经理为一体的棱形团队，这样，就可以充分满足客户从高到低、从产品推介到理财规划、甚至资产管理等诸多个性化的需求。
人力资源
《卓越理财》：目前，人力资源成为各家商业银行在拓展零售业务过程中比较弱的一个环节。据说，某国有商业银行称职的客户经理或理财经理的数量只有十分之一，民生北京管理部这方面的情况如何，如何解决这一问题？
师黎明：人力资源一直是我们的核心竞争力。2005年3月，《银行家》杂志对14家商业银行（4家国有商业银行和10家股份制商业银行）的综合竞争力进行了评估，结果显示：民生银行的综合竞争力排名第二，其中人力资源综合竞争力排名第一。理财经理的数量不在于多，而在于是否有较强的专业水平和服务水平。按照国际上的惯例，一名理财经理可以为300-500名贵宾客户提供理财服务，按照每名客户金融资产50万元计算，一名理财经理可以管理2亿元左右的金融资产。未来市场的竞争就是人才的竞争，为打造具有国际标准的零售银行团队，我们主要采取“请进来，走出去”的方式，与多家知名国际机构进行合作，利用各种专业化、标准化的培训，建设属于民生自己的零售银行团队。近期，就会有40名经过严格培训的高级理财经理出现在北京的各家支行里。
标准化服务
《卓越理财》：目前一些商业银行为中高端客户提供全行统一的标准化服务，并有统一的标识，民生银行是否有类似的标准化服务？
师黎明：“民生财富”是我们对中高端客户提供标准化服务的品牌，这一品牌刚推向市场，品牌影响力有待于进一步深化。我们向客户提供的人民币理财服务、外币理财服务、钱生钱B理财服务、贵宾3+N服务体系都是我们为中高端客户提供的标准化服务内容，而所有这些服务都可以通过95568的贵宾服务专席得到咨询和解决
信用卡策略
《卓越理财》：信用卡业务是个人零售业务中的重要组成部分，民生银行近期刚刚推出，请问民生银行将采用何种策略推动信用卡业务的发展？
师黎明：信用卡将是2005年民生零售银行业务的一大亮点。2005年6月16日，我们在人民大会堂举办了隆重的信用卡发卡仪式。当前，客户对信用卡功能排在前三位的需求是：国际通用性、信贷额度和附加优惠（促销及积分奖励）。民生信用卡紧紧把握这三大需求，推出了Visa和Master的普通卡和金卡，具有全球通用特点，可以境外消费，境内还款；金卡最高信贷额度10万元，突破他行信用卡传统额度5万元的限制；附加优惠方面，有首年年费120%现金返还（半年连续刷卡6次等）；普通卡免费赠送100万元的航空意外险，金卡免费赠送300万元的航空意外险；另外，民生Visa信用卡客户在2005年6月1日-2005年7月15日期间连续刷卡5次以上可以参与香港迪斯尼双人游套餐的抽奖活动。
竞争分析
《卓越理财》：在2006年底中国银行业全面开放渐行渐近之际，外资银行开拓中国内地市场的热度陡然升温。近期外资银行加快布局的步伐中均将重点置于零售业务，而北京则成为必争之地，请比较一下中外银行在零售业务上的优劣，未来几年内，北京区域内银行零售业务可能的发展趋势，以及民生北分所采取的应对策略和市场地位。
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