关键字：机械加工企业车间设备管理系统设计信息化系统
车间管理信息化系统的重要组成部分是车间设备管理，它是关系到车间生产任务是否能够正常完成的首要环节。以设备为中心，通过对设备的使用、维护以及运行等方面作全方位的管理，从而使设备的使用效率能够进一步地提高，这样就大大地减少了车间设备的故障。同时，要充分发挥设备的产能，并合理安排生产的规划，使企业加工生产能够顺利正常地运行，这都是生产加工车间设备管理工作的最终目的。
一、车间设备管理系统功能设计
对于机械加工企业的各个设备管理系统来说，应当包括以下几个部分：
1、设备档案管理。它是按照企业车间设备的实际情况以及管理需求，来建立并维护车间设备档案的。
2、车间设备维护管理。它的定义是指在一些日常的生产活动中，要遵循一系列计划规定，比如对设备的点检、、检查、编制、保养等，这些都要工作人员严格执行，绝不能疏忽。在机械加工企业中，企业员工交接班工作对设备的正常运行状态，起着很大地作用。所以，生产和维护人员要对交接班制度要严格履行。
3、设备故障与事故管理。企业员工要执行对设备发生故障与事故的管理，根据故障发生的情况要及时作好报警工作，并通知车间以及各部门工作人员对事故进行处理。对于设备故障的出现，由设备事故负责人第一时间把“设备事故报告表”填写好，并对事故现场做好保护工作，严禁他人入内。并及时通知相关工作人员对事故进行分析，并提出对设备检修的意见。
4、设备检修管理。企业工作人员对设备检修工作要认真地对待，这样不仅仅是为了使设备能够长期处于良好的技术运行状态，而且更好地使设备使用周期能够得到延长，这样使设备的生产能力得到进一步地发挥。工作人员按照设备的检修管理条例以及设备保养与检修工作规定的计划作进一步地实施。设备检修前到设备检修后，这对于机械加工企业来说，是一项非常重要的工作。因此，在检修工作完成后，要组织相关工作人员对设备作进一步地完工验收工作，并填写一份“设备验收报告”，上交给设备科并对此档案进行储存。
5、设备运行管理。在日常生产活动中，工作人员根据查询条件设置设备运行状态（包括：正常、生产准备、检修等)、设备停机起始时间以及设备停机原因等信息，都是为了提供数据而编制生产计划，从而能够得到进一步地支持。
二、车间设备管理系统流程设计
车间设备管理流程能够科学、合理的安排以及规划，对于机械加工企业来说，是一项重要的环节。
1、车间设备点检管理协作流程
第一，由各生产部以及维修部负责人，来担任生产和维修车间设备的点检员。第二，生产和维修车间设备的点检员要根据车间设备工作的具体要求进行点检，对点检的结果要填写好，这些都是需要点检员严格遵守的。第三，对于设备点检表所反映的问题， 车间设备主管人员应该把点检意见认真地填写好。第四，在车间设备点检工作中，各级点检人员以及检查监督人员对点检设备的情况要认真地对待，对每月的月报进行总结和分析，并能够及时的上报装备部门。
2、车间设备故障管理协作流程
第一，车间设备发生故障时，工作人员要让设备故障报警信息及时的发出，在第一时间内生成“设备故障报警记录”，并按照报警信息的级别，来上报；根据故障的具体情况，车间主任填写故障处理的意见，并由设备科长审核后签字。第二，设备故障记录经过相关部门负责人签字认可后，按照故障严重程度来对设备的检修。第三，维修人员按照设备检修组织进行检修工作，并认真填写“设备检修记录”，并同完工信息一起提交。第四，对于设备维修完工的时间以及修复的情况，生产科长做一些有关设备故障的检修表，并上交给装备部。
三、车间设备管理系统网络运行环境
以J2EE数字平台来作为车间设备管理系统，并采用浏览器／服务器的结构，这样更能体现出车间设备管理系统的结构合理、操作性强、易于维护等诸多特点和优势。Java语言和EJB技术都是系统软件所采用的，通过这些技术来实现多平台的迁移，这样使企业所应用的扩展性和灵活性能够进一步地提高，为了能够保证不同系统之间数据的交换，企业特利用XML标准作为数据交换的接口来使系统的可集成度能够得到更好地提拱；通过Oracle、SQLserver等多种大型主流关系型数据库来支持，这样才能使数据处理能力得到进一步地增强；这样才能使软件的自适应性和扩展能力得到更大地发挥，从而使企业的业务需求能够得到更好地发展和变化。
四、结论
机械加工企业的车间设备管理系统设计与实现，使车间设备管理的重要保障作用得到了进一步地发挥，从而使车间设备管理信息的集成性、车间资源的优化配置与协同性能够得到更好地体现，使车间生产的高效性以及计算机管理的水平能够进一步地提高，才能使企业创造出更大地经济效益。
参考文献：
[1].关学锋，徐英田，安伟，谭祯, 等.机械加工企业车间设备管理系统设计与实现[J]. 沈阳理工大学学报，2011，2（30):2619-2621.
[2]张望平. 机械加工企业车间设备管理系统设计与实现[J].《装备制造技术》2011，20(10):1190-1192.
关键词：生产制造；管理；信息；B/S
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 12-0000-02
引言：采用目前主流的B/S架构，通过在服务器端的配置，客户端就可以通过IE等浏览器快速的访问到服务器程序，从而方便企业的管理。在数据采集方面，采用稳定快速的C/S架构，在整个生产过程中可以随时对每个产品及物料生产过程进行跟踪。任何时候只要能上互联网，就可以登录生产管理系统实时进行查询分析。
一、生产管理系统实施方案
（一）系统规划
公司应用计算机管理已经有了十多年的经验和基础，财务、销售、供应等多个部门都应用计算机进行管理。生产管理由于实施难度大、工作量大、不规范、涉及部门多，在权衡了公司的管理水平及计算机应用情况下，领导下定决心实施生产管理系统。生产管理系统充分利用了公司现有的计算机软硬件资源，通过对产品生产过程中大量的数据和信息的集中处理，消除了生产过程中冗余的流程，达到降低成本、提高生产效率和效益的目的。公司当时做了三年规划、分步实施的规划。
（二）前期准备
1.在充分认识到生产管理系统实施的复杂性和难度以后，对公司从总经理到普通员工进行全员培训，使大家认识到整个生产管理系统的实施必须全员共同参与的重要性。
2.改革企业内部结构。机构冗余，责权的不清是生产管理系统实施最大的矛盾。为了消除一切冗余的物流、资金流，使生产管理系统的流程分析精确，公司进行了必要的重组。
3.生产管理系统的实施涉及到多个部门及整个生产流程，彩虹总经理亲自挂帅，并设定专门的小组全权领导，以保证人员和资源的即时到位。
二、方案的选择
由于每个企业的生产模式千差万别，彩虹的生产也有自身的特殊性，故在考虑公司实际情况、选择为彩虹量身定做一套具有彩虹特色的生产管理信息系统。以原有用友U890系统的数据为基础，开发人员经过详细的需求分析和调研，在优化了所有流程的基础上开发该系统。
三、方案的实施
开发人员先对公司各个部门的业务进行详细的了解，采集了大量的原始数据后，对生产程序进行划分。建立了由企业一把手领导的实施小组，保证生产管理系统的组织、协调工作。
由公司领导小组和软件实施公司制定了严密的实施计划，定期向总经理汇报系统的实施进展情况，遇到问题随时、就地解决。
彩虹生产管理信息系统支持多种操作系统和硬件环境，实现了真正意义上的平台无关性，采用JAVA/J2EE技术屏蔽硬件环境和操作系统的差异，用JDBC+XML封装数据，使数据的表示格式一致；采用了B/S、INTERNET体系结构，Microsoft Windows界面。数据服务器、应用服务器、加密服务器采用HP Proliant 380 G5，服务器操作系统采用Windows 2003 Server +Sp1，数据库采用Sqlserver 2005 Enterprise + Sp1，开发语言采用Apache Tomcat 6.0，客户端支持windows 2000、windows XP，浏览器支持IE 6.0以上版本。数据服务器是四个CPU，6块硬盘，做了RAID 0+1来改善I/O性能。
四、生产管理系统实现的功能
生产管理的主要功能包括系统管理、车间管理、物料清单、主生产计划(MPS)、需求规划(MRP)、生产订单、委外管理。其中主生产计划是整个生产管理系统的重点，是合理安排生产、保证正常生产的重要保障。
（一）系统管理
包括用户管理、角色管理、权限角色配置、数据库连接管理、日志管理、同用友U890的接口管理及日志的查询。
（二）车间人员管理
可以有效的对车间人员进行管理，可以设置车间、管理班组、录入员工的基本信息、记录员工的工作情况。
（三）主生产计划
主生产计划（MPS）用来制定半成品及成品的年月季生产计划。MPS是所有生产作业的根源，委外和采购活动的详细安排是依据MPS计算得来的。
（四）生产订单
生产订单针对主生产计划及需求规划生成的建议生产量提供分批计划功能，也可手工建立生产订单；系统可以进行生产订单缺料模拟分析；可以按生产订单设定替代料等。
（五）物料清单（BOM）
物料清单(BOM)定义组成各产成品的所有原材料组成，是整个生产管理系统的基础。BOM是物料需求计划计算用料的基础；BOM中的标准物料清单，是生产订单、委外管理系统中生产订单、委外单产生子件用量的计算依据；是车间领料、发料的依据。
（六）需求规划
需求规划（MRP）依据主生产计划，通过展开物料清单、考虑现有库存和订单计算出采购件、委外件及自制件的需求数量和日期，供采购管理、委外管理、生产订单使用。
（七）工序管理
根据产品材料组成情况，设置产品的每道工序，记录工人的生产记录。工序记录最后用于计算工人的计件工资。
（八）库存管理
库存管理满足车间保管从公司材料库领料、车间员工领料用于生产、车间库存盘点、车间之间半成品调拨、最终到产成品入库。可以实时查询材料库存、车间员工领料及产成品入库情况。
（九）委外管理
委外管理先设置委外商、物料、工序的基础价格档案；进行委外业务的日常操作如委外订单、发料、收料等业务；提供委外加工单执行统计表、委外商材料收发存汇总表、委外商发料明细表、委外商收料明细表、委外加工费明细表、委外加工费明细账。
（十）生产统计
是生产管理信息系统最重要的报表窗口，可以查看：各车间收发存月报表、生产进度日报表、车间生产过程产生的费用统计表、产品成本计算表、员工计件工资统计表、单位产品材料成本明细表、计件费用平衡表、员工年度工资一览表。
五、结束语
通过该系统的实施，大大提高了现有产品的生产效率，减少了人员费用、制造成本等的投入；显著提高了公司内部工作效率，降低了企业管理运营成本；有利于领导及管理人员对数据的集中查看和对比分析，极大的缩短了领导对重大生产、经营情况做出相应决策的时间；有力促进了企业业务流程的规范化，大大地提高了企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]仲秋雁.管理信息系统清华大学出版社,2010,06,01
关键词：工程管理 技术责任制 控制
近年随着中国经济的快速发展，大型化工项目陆续开工建设，为保证项目顺利安全开车成功，而生产准备是基本建设的重要组成部分，为确保化工试车一次成功，并能安全、持续、稳定生产，尽快达到设计能力，发挥投资效益，化工项目生产前的准备工作就显得尤为重要。
化工项目生产前的准备工作的主要内容是：搞好人员组织、技术、全员培训、安全、物资及外部条件、管理等六个方面的准备。生产准备工作贯穿于基本建设的全过程，是工厂建设的一项极为重要的基础工作，心须从基本建设一开始就把这项工作提到重要议事日程上来，早抓、早落实，为确保化工试车一次成功创造条件，投产后长周期正常生产打下坚实的基础。
1 人员组织准备
建设项目在批准开工之前，应选择具有生产建设经验的、懂技术业务的领导人员，组建一个能够坚定执行党的方针政策，符合年轻化、知识化和专业化要求的生产领导班子，以适应现代化工厂生产建设的需要。生产领导班子中至少有1名主要成员从建设开始就参加建厂的领导（主管生产准备），保证工程建设和生产准备的连续性。
建设单位从基本建设一开始就应设立生产准备机构，负责抓好各项生产准备工作。根据设计要求和改革精神建立适应生产装置特点的工厂管理体制，按照精简、统一、效能的原则设置管理机构。管理机构和生产指挥系统要逐步充实、完善，以适应各阶段工作需要。对引进装置，其外事机构要配备业务能力强的专业人员，以利掌握外事主动权。切实抓好生产队伍的组建工作。按设计定员和岗位技术标准从同类型老厂中选调或聘用一部分有组织管理经验的干部和有实际操作经验的专业对口的技术人员、工人为骨干。生产技术骨干要在工厂筹建时进厂，参加技术谈判、设计审查、施工监督和生产准备工作。操作工、维修工主要应从中技毕业生和高中毕业生中招收，经过考试择优录取。主要岗位的操作、维修人员，要在工厂安装竣工前半年按人员配备计划进厂。
2 技术准备
技术准备的任务是使生产人员掌握所有生产装置的技术，主要应在工艺操作、工艺控制（仪表联锁及分析），设备维护使用、安全等四个方面下功夫，达到能独立指导和处理各种技术问题的要求。从生产准备一开始，就必须把技术系统建立起来。
2.1 配备技术骨干，建立技术责任制
工厂要及早配备工艺、仪表、电气、机械、分析等方面的专业技术骨干，并签订责任书，坚持一贯制，对本专业的技术准备工作负责到底。
2.2 参加设计会审、完善工艺及工程设计
生产人员在熟悉掌握生产工艺的同时，要重视工程技术，熟悉有关的标准规范，及时发现设计、安装中的问题，配合设计、施工部门完善设计施工。
2.3 编制各种技术规程、开车方案和资料
根据设计文件，结合现场实际，参照国内外有关技术资料，工厂应编制以下重要规程和方案：
①公用工程运行规程，包括锅炉、供排水、循环水、脱盐水、电、仪表、气等。②生产装置的工艺规程，岗位操作法（从自控仪表角度来写、应附仪表控制回路及联锁信号系统逻辑图）。③大机组运行规程，包括大压缩机、大泵及相配套的透平、油系统、真空系统等。④工厂安全技术规程及各装置、各岗位安全操作要点。⑤分析规程，包括化学分析和器械分析。⑥机械设备维修及检修规程，包括备机管理。⑦电气设备维护检修规程，包括信号、联锁运行及维护。⑧自控仪表、联锁维护检修规程。⑨各种开车方案，包括设备清洗、管道清洗、吹扫、单机试车、联动试车、气密性试验、置换、触煤装填、烘炉、化工投料试车等。⑩紧急事故处理方案。
2.4 技术规程和开车方案，应组织有关专家讨论，须经总工程师审核、厂长批准。
3 全员培训
全员培训要求全厂领导干部、专业管理人员、技术人员以至每个职工（尤其是分析、化验和机、电、仪修理专业人员）都必须经过专业训练，考试合格才能任职或上岗，这是生产准备工作的中心环节。全员培训的目标是从抓思想建设、队伍素质入手，培养一支能满足一次试车成功的过硬队伍。在培训中要坚持高标准、严要求，要着眼于队伍训练，练思想、练技术、练作风，若练一次开车成功的本领，掌握工艺操作、掌握工艺控制、掌握设备维护使用、掌握安全。对设备要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原量、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养，会排除故障。在全员培训的同时，对生产指挥人员及生产技术骨干应重点培训。生产调度人员、车间主任、专职工程师、中控值班长等主要技术骨干应进行“全流程培训”，建立系统观念，加强系统管理。机、电、仪修，分析、化验等特殊工种培训周期长，难度大，这些人员应早进厂，早培训，并应参加设备检验、安装调试，掌握维修、分析化验技术。强化培训，保证培训质量。在建设阶段，工厂要集中精力抓好人员培训工作，应根据建设工期，制订培训计划，保证培训时间，保证培训质量。严格考核制度，促进培训工作。在上岗前，专职工程师由厂技术部门主考任职；值班长、岗位操作工、维修、分析化验工由车间主任会同安全部门主考，经考试合格后颁发安全操作证方能上岗。
4 安全准备
大型化工装置的安全工作是一个复杂的技术和管理工作。对安全试车及安全生产必须始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，主要领导要亲自抓安全准备。
安全准备要着重从工厂生产装置的实际出发，研究其危险性的来源及特点。在安全准备工作中，要认真贯彻以下三条原则：
4.1 积极推行全员预防性管理，采取有效的预防性措施。
4.2 实行早期隐患检测，做到早期发现和早期处理。
4.3 搞好人身安全，发挥人的主观能动性，提高设备的可靠性。
建立厂和车间两级安全组织，配好称职的安全技术人员、管理人员和各级安全员。要对每一套装置进行分析研究，明确各个部位可能发生危险的因素和危险的区域等级，编制厂、车间两级事故处理方案，在事故预想的基础上充分考虑各种可能，制定各种相应措施。要把防泄漏、防明火、防静电、防雷击、防电器火花、防冻裂、防残氧、防窒息、防震动、防违章、防误操作，作为执行安全预防方针的主要内容。
5 物资及外部条件准备
要指定专职人员，根据设计要求，掌握试车所需原料、燃料、化学药品、油脂的品种、规格、数量、技术标准、包装形式、贮运条件，落实供货渠道，签订供货合同。根据需要提出剖析研制要求。进厂的化工原料及其他物资根据其特点要有妥善的贮存保管措施，避免损坏、丢失和变质。
6 管理准备
现在的问题是，排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到，导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划，有些工序却没排(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。
当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助。
更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门说，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划?
那么，工厂相关部门如何优化生产计划编制方式，是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?
分析
生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门，从计划人员的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。
计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚，计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大。
目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，不够强势，难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺，文件倒是一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，易出现各部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。
措施
目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。
【关键词】 MES系统 生产管理 作业计划
某航空制造企业承担了活塞、涡轴、涡桨等多个型号产品的研制与生产，技术难度大，任务重，传统的生产组织方式已难以适应，从2003年起，企业开始引进SAP生产管理系统，实现了以主生产计划、物料需求计划、库存管理为核心的ERP应用，但是任何一个ERP系统都只是形成了一个企业内部的价值链与供应链，对于企业车间级的计划调度、生产过程控制、生产成本、质量及车间设备等方面的管理难以实现。企业逐渐认识到将计划与制造过程统一起来的制造执行系统（MES）是解决这一问题的有效途径，通过MES系统实现企业信息的集成，形成实时化的ERP、MES控制是提高企业整体管理水平的关键[1]。从2007年起，先后在两个车间实施MES系统，并取得了一定效果。
1 MES系统
制造执行系统协会（Manufacturing Execution System Association，MESA）对MES所下的定义：“MES系统通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时，MES系统能及时反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使MES系统能够减少企业内部无附加值活动，有效地指导工厂生产运作过程，提高工厂及时交货能力，改善物料流通性能，又能提高生产回报率。MES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。”[2]
MESA在MES定义中强调了以下三点：（1）MES是对整个车间制造过程的优化，而不是单一的解决某个生产瓶颈；（2）MES必须提供实时收集生产过程中数据的功能，并作出相应的分析和处理；（3）MES需要与计划层和控制层进行信息交互，通过企业连续信息流来实现企业信息全集成。
一个制造企业的制造车间是物流与信息流的交汇点，企业的经济效益最终将在这里被物化出来。制造执行系统MES在计划管理层与底层控制之间架起了一座桥梁，填补了两者之间的空隙。一方面，MES可以对来自MRPII？/ERP 软件的生产管理信息细化、分解，将操作指令传递给底层控制；另一方面，MES可以实时监控底层设备的运行状态，采集设备、仪表的状态数据，经过分析、计算与处理，触发新的事件，从而方便、可靠地将控制系统与信息系统联系在一起，并将生产状况及时反馈给计划层。
车间实时信息的掌握与反馈是制造执行系统对上层计划系统正常运行的保证，车间的生产管理是制造执行系统的根本任务，而对底层控制的支持则是制造执行系统的特色。
2 某航空制造企业车间生产管理现状
某航空制造企业车间在生产管理方面存在以下问题：（1）车间计划人员大多数情况下根据车间以往生产能力及自身经验对生产计划进行分解排产，计划可执行性差，执行过程中可调整性不强。（2）车间计划人员对设备能力估计不足，造成设备、人员闲忙不均。另外缺乏较好的跟踪机制，物料在加工传递过程中出现丢失现象，影响生产正常进行。（3）生产部门、车间主管领导无法对生产情况总体把握，难以对车间的关键件、关键设备重点监督。
3 MES系统解决方案
为了弥补ERP系统在车间现场管理功能较弱的不足，主要提供以下解决方案：（1）有限能力计划技术的应用。采用有限能力计划技术，针对当前车间生产任务和能力的具体情况制定详细的作业计划，及时发现因能力不足、提前期不够等因素引起的任务拖延及可能出现的生产问题。将工序计划按优先级进行派工排产。（2）报警与电子看板技术的应用。通过系统预警提高生产管理人员对关键资源、关键设备的关注度。通过对电子看板技术的应用，便于车间生产过程中物料的管理与追踪，实现车间物料管理和在制品信息、任务状态信息等数据自动采集。（3）灵活性查询和定制报表的应用。系统支持利用图号、批号、名称、任务开始时间、结束时间等条件的独立查询及多条件的组合查询和模糊查询。根据生产管理要求生成各种统计、分析和报表，便于相关人员及时获取所需的信息。
4 MES系统功能组成
（1）车间作业管理。车间级作业管理要解决零件作业计划制订问题及生产任务在车间具体实施问题，实现任务动态分配、资源日历管理、人力资源安排与管理、现场施工其它辅助资源管理，以及车间物料暂存、周转、序号管理。
（2）计划编制及调整。系统将生产部门安排的多种任务赋予不同的优先级，根据月度生产计划，考虑车间当前在制品状态，确定当月投料零件品种、数量及详细交付计划，并根据物料生产提前期排出物料投产日期和交货日期，根据工艺计划确定物料加工路线，进行有限能力排产。
（3）发放工艺路线单和派工。系统均将下达的生产任务发放一份加工单，随加工零件在车间中流动。系统按照车间现场加工情况，对于不满足开工条件的任务生成物料、工模具、技术准备短缺清单，对于满足开工条件的任务进行派工，并打印派工单。
关键词：劳动效率管理指标；汽车制造业；人均小时产出量
当前，汽车行业的产量、销量出现回落，微增长成为新常态，各大汽车制造企业管理压力越来越大。劳动效率是投入与产出的比率关系，是衡量汽车制造企业管理是否高效的重要标准，提升劳动效率管理水平是汽车制造企业生存发展的必然选择。因此，新形势下研究新的劳动效率管理指标显得十分必要
一、JPMH的相关概念
1.JPH和JPM
日本汽车制造业的劳动效率在世界上长期领先，JPH和JPM是日本汽车行业的创造，这两个指标被世界上很多汽车制造企业用于劳动效率管理中。但JPH和JPM在劳动效率管理实践中有诸多不足。
JPH表示单位小时产出量，用总产量除以总工时即可计算JPH值，即JPH=J/H，它衡量的是单个设备、单个工序机构、单个流水线甚至整个工厂的小时生产能力。JPH的不足之处在于JPH值增加并非代表劳动效率的真正提高，比如靠增加人力投入会使JPH变的很高，但真正的劳动效率却很低下。
JPM表示劳动生产率，即人均产出量，用总产量除以总人数即可计算JPM值，即JPM=J/M，它衡量的是一个生产的单位的人均生产能力。JPM也有不足，JPM值增加并非代表劳动效率的提高，是因为人数不变的前提下，延长工作时间即可达到JPM值的提升。
2.JPMH
针对以上JPH和JPM这两个传统劳动效率指标的不足，将时间和人数都纳入劳动效率范畴，遂提出了JPMH指标。JPMH（Jobs Per Man * Hour）是指人均小时产出量。计算公式：
（1）
公式（1）中JPMH主要涉及J、M、H三个变量。其中J是Job的缩写，是指总产出量，单位用“台”、“量”、“件”等表示；P是Per的缩写，是指每个的；M是Man的缩写，是指人员数量；H是Hour的缩写，是指总小时。
相比于传统劳动效率指标，JPMH指标更体现劳动效率。
上表中，用传统的劳动生产率等于劳动量除以人数，其计算结果显示2010年的劳动效率比2009年提升幅度高达46.25%，而2010年比2009年劳动量增加的主要原因是工作天数的增加，考虑时间因素的JPMH显示劳动效率提升仅为11.84%。同样道理，2011年比2010年的传统劳动生产率却显示是下降，而JPMH值却是增加的，是因为2011年工作时间较少。2011年的JPMH的提升可能是自动化程度提高、停工时间减少等因素达成的。JPH和JPM着重于衡量产能，JPMH克服了JPH和JPM的诸多不足，既考虑了工时变量同时也考虑了人数变量。同时，传统劳动效率指标只能用于同类产品之间比较，以工时为计算变量的JPMH不仅可用于同类产品比较，还可以用于不同类产品比较。
二、JPMH指标管理要点
1.JPMH以标准工作时间为基准
推广工业工程中工时定额方法，以耗时多少为效率管理的测定基准。以标准工作时间为基础，其他所有产品包括半成品和零散件均可进行效率衡量，这样，可以实现不同企业、不同产品系列之间的效率对比。
2.JPMH在一定变量范围内适用
显然J、M、H三个变量均大于等于0。这三个变量有极端情况，应在一个区间内使用JPMH指标管理，超出则无效。尤其是产量极端情况出现，如J=0时，M为0是不符合实际的。所以在JPMH应用前，需要根据理论产能、排班班次、工艺定编等等制定产量-班次-人员数模型，JPMH在此模型内有效，这也是JPMH指标应用在劳动效率管理的前提条件。
3.课题达成型工作思路
JPMH管理推进应确定课题达成型工作方式，活用KIT等各种工具，小到生产班组，大到生产单元，公司的每个单位都应推进JPMH课题，每个最小单位都应构建JPMH管理的PDCA循环。
4.JPMH指标管理评价制度
对于先进者进行奖励，对于落后者进行惩罚，提高JPMH推进的积极性。奖惩制度从三个方面考虑：指标提升达成幅度、人员优化数量、成本节约量。JPMH提升有瓶颈期和天花板，在制定提升目标值时遵循先紧后松、先高后底的原则，做到实时调整，灵活把握。
5.跨部门协作
JPMH管理是跨部门的工作。涉及事业计划部、财务预算部、人事部、SCM部、QCD改善部、制造技术部及各工厂，各部门共同协作，才能取得效果。
三、JPMH指标影响因素
JPMH指标值受与生产相关的方方面面的外部因素扰动。JPMH需要一个良好的生产环境，否则会造成JPMH的不真实性。推进JPMH在劳动效率管理过程中，要处理好以下五个方面的问题。
1.工艺
工厂设计环节，工厂与工厂、生产线与生产线、工序与工序之间的JPH必须一致，合理的工序布局使得劳动均衡性提高，工序劳动差异幅度小提高小时生产能力即JPH值，是提高总产出的前提。
2.装备
在生产线装备配置时实时考虑机器设备代替人工。这个过程需要经过一些测算，机器代替人工的唯一依据是成本-收益分析。
加强设备故障预防和状态监测，降低设备故障强度率，提高设备的劳动效率。
3.质量
计入总产量的是无质量缺陷的合格品，同时，不合格原料会增加停工待料时间，不合格品也会增加返工返修的时间，从J和H两个方面影响JPMH。
4.生产管理
月度生产量波动大造成的后果是不能及时减少多余的人员数或不能及时补充欠缺的人员数，波动大造成的后果必然会影响JPMH的达成。
产量提升要求生产管理部门对生产计划安排要均衡化，而且可以预测。合理组织生产，提高时间遵守率和顺序遵守率；排产产量应在产量-班次-人员数带状模型的产量范围内波动。作为生产部门排产，月度之间差异也不应太大，可以建立预警机制和机动库存应对市场带来的波动。
5.IE工程
IE工程永无止境，改善活动永无止境。通过改善瓶颈作业、减少零件和工具搬运时间、开展作业动作分析、减少无效动作、减少等待和步行数等改善行为提高作业充实度，达到降低低无附加值作业时间目的。
同时改善基层作业环境，改善人机工程，使一线作业员工有一个舒适的工作环境，对员工健康是福利。
6.人员管理
劳动效率与人员密切相关，加强组织和人员管理正确处理劳动效率和人员的关系是劳动效率管理的内在要求，研究掌握人员配置规律，严控增人，调剂余缺，做好现有人力资源的充分利用。
减少准直接、间接岗位人员数量，非直接生产人员的减少从岗位编制着手，人力资源部门和事业计划部门从紧设置部门和岗位。加强员工培训，提高习熟度。杜绝岗位之间技能水平度差距较大情况。盘活内部人力资源，杜绝挂职和在册不在岗的情况。
四、数据统计及计算方法
1.产出量数据统计
产出量收集时考虑这算产量而不是自然台（件）数。汽车制造的产品不同的车型，而车型是时间的影子。不同产品之间要建立以标准时间为基础的评价标准。选定某车型为基准车型，其余车型进行折算，制定折算系数，折算系数的计算基石是标准作业工时。零部件（散件）按照工时类比折算成产量值。
计算公式：折算系数=完工标准工时/基准工时。折算产量=自然台数*折算系数+散件数*折算系数。
2.人员数据收集
人员结构和数量对JPMH影响很大。汽车制造企业人员区分成三类：直接人员、准直接人员和间接人员，这种方法使得人员贡献值更好区分。
直接人员是指指从事本企业主要产品的零件毛坯下料、零件加工、产品组装以及进行产品测试、现场工序间检查、工序间物流和成品包装的人员，例如：冲压作业、焊接作业、喷涂作业、装配作业、板料剪切、生产线全数检查、叉车供给、转换包装等。准直接人员是指指为本企业主要产品的基本生产过程提供直接服务的人员。分成现场保障人员、物流人员（不含工序间物流）、产品检验人员（不含现场工序间的检查人员）及其他人员，例如：装备库房保管、仓储部保管、看板员、质量部稽查员、质量部VES评审员，运行人员等。间接人员是指除直接人员和准直接人员之外的人员，例如：高层管理者、财务人员、技术人员等。
直准间人员数据采用当月底人员报表数据。
3.时间数据收集
建立完善的考勤记录制度，直接和准直接是生产人员，应把实工数报表工作时间作为统计时间，间接人员是非生产人员，应把考勤报表时间作为统计时间。
计算公式：时间=（直接+准直接人员）实工数报表中总劳动时间+（间接人员）考勤时间。
五、JPMH在东风轻型商用车公司的实践
本文就JPMH对东风轻型商用车公司（下称公司）进行了调查研究。公司是生产东风系列0.5-8T级以下轻型商用车、“御风”商务轻客、工程车及轻卡车架为主的大型汽车制造企业。自2004年开始学习日产管理方式构建东风轻型商用车工厂运营模式，在2012年JPMH在生产管理中用于效率管理。公司在JPMH推进上卓有成效，并基于JPMH探索出MH人员动态管理。
1.JPMH在东风轻型商用车应用的必要性
公司由于历史原因，出现了直准间人员比例中直接人员过低，员工年龄偏大，老弱病员工增多等问题。学习日产管理方式，陆续推行了实工数、DSTR劳动效率指标，但却没解决单人产出衡量和人员结构矛盾。2011年以来，公司主要产品市场竞争力下降，内外双重压力下需要JPMH这个科学管理方法提供强力支持。
2.JPMH推进步骤
（1）成立团队
JPMH管理中，成立了以总经理为总负责人的CFT团队，团队分成直准组（覆盖一线生产车间）、准间组（覆盖装备等辅助部门和所有管理技术部门）、改善组（以工业工程主导改善）三组。
（2）现状分析
2012年作为基点年份，采集当年数据，试算基准年份JPMH值。
（3）目标下达
总体下达公司JPMH提升目标，分解到轻卡、御风、工程车、车架四大产品生产部门和职能部门。
（4）课题析出
从公司实际情况出发，三个方向析出五个一级课题，十二个二级课题，一百六十三个三级课题。一级课题分别是：人员总数管控（M优化方向）、作业计划时间遵守率提升（H减少方向）、停工返修时间减少（H减少方向）、JPH产能提升（J提升）、轻卡生产资源活用（J提升）。
（5）课题执行
年初制定JPMH提升推进计划，按推进项目细化分解，并对项目进展状况进行跟踪管理，月度对公司、部门指标达成状况进行考评。
（6）结果评价
次年初根据JPMH达成状况进行总结评价和奖惩。
3.MH人员动态管理
公司成功把JPMH管理用于人员管理。倒算MH数值，根据公式（2）倒推计算用工总数，从而实现MH人员动态管理。这就建立了人员与产量相匹配的动态用工模式，实现人员与产量联动，成功构建MH人员预实算模型。
（2）
东风轻型商用车公司采用的N+3预测产量，即未来三个月预测产量，来算出用工总数，用于未来三个月的人员增减控制。
六、结论
东风轻型商用车公司是典型的汽车制造企业，JPMH在公司的成功应用，使得真正的劳动效率提升，同时提升了人员管理水平，优化了人员结构。
实践证明，JPMH不仅仅是一个劳动效率指标，更是综合性指标，可以作为一种行之有效的管理工作。在生产管理中运用可以做到提升作业充实度、规范间接岗位职数、降低劳动强度、改善工艺、节约成本等。最终，JPMH的提升可以提高公司的收益力/竞争力。
JPMH在汽车制造业具有推广意义。不仅在汽车制造企业JPMH是极好的劳动效率管理工具。同时，JPMH在其他行业的制造单元也可继续做研究推广，作为一项劳动效率指标，对其他类似企业也具有参考价值。
参考文献：
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[2]黄崇光.长春商用车厂劳动效率提升方案研究[D].吉林大学硕士论文，2014.
[3]刘胜军.精益生产：现代IE[M].北京：海天出版社，2003.
【关键词】机务信息化；运输生产；信息共享；信息化系统；设计
一、前言
随着生产力布局的进一步优化，机务段管理地域和管理对象也在不断的增加，机务信息化建设水平将直接影响管理的有效性。机务段在安全、运用、检修、设备、统计、财务、材料、教育、办公等各方面都建立了机务各专业专用的信息化系统，甚至同一专业都存在着多个业务软件，造成了机务段目前软件繁多、优劣各异、信息不通畅、数据不能共享等诸多弊端，使得信息化的应用在数据分析、数据共享、数据统计、辅助决策等方面，不得不进行数据重复录入、数据手工合并计算等工作，降低了工作效率。
二、系统方案
机务段运输生产管理信息系统包括若干子系统，通过机务信息化数据整合及开发平台，可实现对机务段运输生产过程的信息化和自动化，并对生产信息实时监控与处理，极大地提高了运输生产的可控性。根据管理和经营的特点，灵活的将安全、运用、成本、质量等各方面的基础数据及业务数据进行组合、汇总、统计分析，形成有助于管理决策的综合数据支持，提高机务段的工作效率。
三、系统设计
1、机车乘务员人员管理子系统
收集乘务员的相关信息，包括姓名、车间、线别、车队、工号、年龄、驾驶机车类别、家庭地址、联系方式、健康状况等方面的信息，在乘务员管理及调度指挥过程中，能及时查询乘务员的相关信息，做到以人为本、科学管理，并与其它子系统实现数据共享。
2、机车管理子系统
按照配属及非配属、支配及非支配类别对机车进行管理，包括机车的首次上线时间、车型、车号、车次、担当区段、监控数据版本、最高运用速度、最大牵引功率等信息，能够实现机车状态的转入转出，还能够准确统计机车的走行公里，并根据走行公里安排修程。机车调度员能够及时准确掌握机车的位置、担当任务、司机信息、机车走行公里、机车修程及临修记录等。
以行调查询系统数据为基础，得出运行中配属及支配机车的分布情况，并通过车次及机车号挖掘出“人、车、时”等相关信息。其中人，即机车乘务员，显示工号、姓名、车间等；车，即机车，显示机车号、车次、车型及最近一次大修、中修和小辅修后走行公里数；时，即时间，显示数据发生时间。
机车管理子系统可由管理人员和专职操作人员根据相应权限随时进入系统，输入或查找所有配属及支配机车的“身份”及“患病”情况等信息后，就可以很方便地了解机车质量动态和运用状态。采用地理信息系统动态显示机车及人员位置信息，把地理位置和相关属性有机结合起来，并根据实际需要将信息准确真实、图文并茂地输出给调度员，为管理者提供直观地决策支持方式。该子系统为科学、合理地调配机车，不断优化机车交路，实现了对机车及人员的实时跟踪，做到了不丢车不丢人，做到了对机车及人员的科学管理。
通过以无线通信和网络技术为依托的机车动态安全监控技术，建立起移动设备与固定设备互通信息的机车运行动态安全监控网络系统，将机车运行过程中的动态信息和重要技术参数通过无线方式传递到地面。为运输组织和机车管理提供及时、可靠的指挥依据。同时机务段和调度所也可以通过网络向司机直接下达调度指令，指挥司机正确操纵机车和突况的应急处理。
3、机车实际周转图自动绘制子系统
目前，很多机务段的机车实际周转图还是停留在原始的手工绘制的作业方式上，以行调查询系统数据为基础，通过出入库自动签点收集机车出入库信息，实现配属和支配机车实际周转图的自动绘制和输出。
4、机车调度指挥子系统
机车调度指挥子系统具有高速大容量传输处理能力，能24小时不间断地对全段在线的运用机车进行实时监测。该子系统不但可实现对机车运行位置和型号进行识别，同时还能对运行中发生故障的机车进行数据处理，并传回系统终端，技术人员可根据数据进行“会诊”式分析，制订处理方案。同时，机务段技术人员还可以通过系统与机车乘务员进行互动对话，指挥机车乘务员修复处理故障，从而保证机车的正常运用，使机车质量的安全监管能力迅速提高。
5、机车质量管理子系统
机车入库签点后，对于状态良好只需整备的机车，根据机务段内机车股道占用情况以及整备场的整备能力合理安排整备机车，并严格控制库内整备作业时间。对于需要重点整备的机车，通过该子系统向技术科、相关整备车间发出指令，相关部门要在规定时间内签收生产任务，任务完成要及时报交，并记录签收人及报交人信息作为责任人，确保任务高质量完成。
机车入库签点后，对于入修程或者运用过程中发生故障的机车，及时转入检修车间安排修程或者由临修组负责抢修，完毕后转入整备作业。
6、乘务员派班管理子系统
该子系统主要是基于电信运营商的短消息系统实现。每天机车司机的班次排完以后，将机车出发计划通过短消息的方式实时、准确地发送到相应机车司机的手机上；机车司机收到通知后，发送短信进行信息确认；如果未得到确认信息，系统还有追发短信、自动拨打机车司机手机、电话等功能；机车司机也可以通过发送特定短消息至短信端口，来查询当日出乘计划。从电信运营商短信端口到机务段服务器采用专线连接，保证数据传输的可靠性。同时，由于铁路企业24小时的作业性质，可以通过短信的方式迅速大规模发送通知，提供短信到达状态报告，确认用户是否接收到通知。保证会议通知、重大事故记名传及注意事项等信息及时为职工所了解。该子系统主要功能包括：机务乘务叫班、定时计划公布、班前叫班、临时叫班、日志统计、救援紧急呼叫等。
7、乘务员出退勤管理子系统
乘务员出勤后，根据担当区段写卡、测酒，并利用IC卡的记录功能记录出勤时间、出入库时间、挂车时间、开车时间等行车数据，退勤时可实现异地联网退勤，并实时上传IC卡记录的数据。
8、乘务员超劳管理子系统
根据系统掌握的乘务员出勤时间，通过信息技术严格掌握每一班乘务员劳动时间，认真执行超劳预警制度，对可能出现超劳或者已经超劳的机班，要及时提示行车调度员重点放行或者积极组织换班、调休。还能够自动统计乘务员趟超劳时间和月超劳时间，并能完成超劳统计和分析的自动上传。
9、其它子系统
通过路局、机务段联网的信息共享和远程查询，实现各子系统的数据共享，还可以建立监控装置记录数据自动处理子系统、乘务员作业标准化自动评分子系统、IC卡施工限速管理子系统、大屏幕显示子系统、侯班管理子系统、退勤分析子系统、触摸屏查询子系统等业务子系统，实现机务段各专业的基础数据及业务数据进行组合、汇总、统计分析，为生产、安全等方面的领导决策提供支持，使机务信息化往管理和决策方面延伸，推动机务管理发展。
四、结束语
机务段运输生产管理信息系统的应用，实现了对机务段生产信息的实时处理以及生产过程的监测，为运输生产调度指挥提供了丰富的基础数据和有效的信息支撑，也为紧急故障处理、远程监控、救援以及紧急预案等方面提供了技术支撑，并且在保证安全生产方面起到了重要作用。
关键词：信息；网络；系统设计；系统集成
前言
晓南矿选煤厂是一座年处理能力220万吨的矿井型选煤厂。有多个生产作业流程，有原煤筛选车间，重介车间，跳汰车间，压滤车间及尾矿水循环利用系统。生产加工工艺繁杂，生产量大，参与生产加工的设备多，车间厂房分布区域大，需要自动化程度高。
现有集控系统于2004年11月投入运行，其构成主要包括PLC控制、视频监控、调度通信三大部分，各系统分别独立，各成系统，没有实现系统联动，通信介质采用通信电缆，经常出现通信故障情况，影响生产的正常运行；根据生产需要工艺不断的调整变化，软件、硬件模块已经不能完全适应现有的生产工艺；长时间运行，原有设备元器件不断老化，维护难度和维护成本越来越高，故障率也越来越高，因此，非常有必要对现有集控系统进行升级改造。
1 信息网络设计
2013年，晓南矿选煤厂与徐州兆恒工控科技有限公司合作，对晓南矿选煤厂集中控制系统进行了网络信息及集中控制系统改造。研究决定将晓南矿选煤厂的网络系统分为三个层次，分别为信息管理网络层、生产调度网络层、现场控制网络层。在这三个层次中建立起完整的控制及管理信息网络，使晓南矿选煤厂形成集设备集中连锁控制、工艺过程参数监视及控制、信息传输及生产信息管理为一体的多功能综合自动化控制体系，使选煤厂生产与管理系统建立在一个高度网络信息化的平台上，是一个多层的网络结构。
1.1 信息管理网络层
管理信息网络层包括：信息管理服务器、各车间管理计算机、技术组、厂、矿领导等所需管理计算机以及连接这些终端的交换机等。在该网络中，信息管理服务器负责从各个网络终端以及生产调度网络层中获得基础数据，并根据一定的规则对基础数据进行处理、汇总、存储，并生成各种有用报表。该网络中的各个计算机终端，能将各种基础数据汇总到信息管理服务器上，同时，能从信息管理服务器上获得自己需要的信息。
1.2 生产调度网络层
生产调度网络层包括：环形工业以太网、控制计算机、IP调度计算机、各个远程控制终端、无线通话基站、IP调度管理机、数据归档服务器、视频服务器等。在该网络中，环形工业以太网采用光纤作为传输介质，不受现场各种电磁干扰的影响，最大限度的保证了控制信息的可靠性。生产调度网络的存在，为各种信息的采集和传输提供了一个快速通道。除此之外，该网络具有网络冗余功能，当环形网络中的任何一点断开时，对整个网络的功能没有影响，此时，断网提示能快速的反映到控制计算机上，以便及时发现并进行处理。
1.3 现场控制网络层
现场控制网络层主要包括：由各个分站向下延伸的PROFIBUS网络、Modbus网络、通用串口网络，或者从工业环网直接向外延伸的各种总线网络。该网络一般采用485通信，传输距离远，抗干扰能力强。这些网络分在各个生产车间，主要负责局部设备的控制和现场数据的采集，如Modbus网络负责电机保护数据采集、变频器参数采集，电度表数据采集，Profibus网络负责变频器参数调节以及变频器参数采集等。它们将采集的数据，通过生产调度网络层，按照指定的协议上传到控制计算机，供生产调度进行参考。
2 现场控制系统的设计
2.1 PLC硬件设计
根据晓南矿选煤厂的特点，采用了集散型控制系统结构模式。主站设在选煤厂集中控制室，分站分别设在筛分车间、重介车间、跳汰车间、压滤车间、煤泥干燥车间、联合泵房等主要生产车间配电室。
主站和各个独立分站都采用一套独立的S7-300可编程控制器进行控制。变频器、电机综合保护器、流量计、灰分仪等设备通过PROFIBUS、MODBUS总线与PLC分站通讯，形成完整的通讯网络。
2.2 上位机监控软件设计
晓南矿选煤厂既有重介选煤，又有跳汰选煤，都通过筛分车间给2个洗煤车间提供生产原料，而2个洗煤车间又有共用生产环节，软件逻辑闭锁关系复杂，在软件设计上，既要保证2个生产环节的顺利进行，又要保证另一个生产环节出现问题而不互相影响。并在设计上做到了以下几点：
（1）系统运行中，某台设备发生故障停车时，故障设备沿煤流方向以后设备同时停车，故障设备沿煤流方向前设备延时一段时间顺序停车，如在延时范围内故障排除，延时顺序停车程序终止，操作人员重新启动预警铃起车，不能在延时范围内排除故障，停止全部起车设备。
（2）监视系统、与控制系统通过网络进行系统链接，当某台设备起车或运行中故障停车，上位机有声光报警，上位机画面立即跳到故障点的画面，提示操作人员处理故障；同时，在大屏幕上显示故障点附近定点摄像头画面，智能球转向故障设备区域；按照故障等级，将故障原因以电话短信的方式发到相关人员或值班人员的手机上，以便尽快处理故障。
（3）集控起停车的设备可以任意的连锁、解锁、而不影响其他设备的起停；任意几台设备可以连锁集控运行。
（4）可以模拟起车、运行程序，而现场的设备不需要启动，作为调度员培训、软件调试起停车流程用。还可对起车流程进行修改，以适应将来工艺流程的变化。
3 监视、通讯、信息管理系统
3.1 视频监视系统
系统主要由电视墙、摄像机、视频分配器、硬盘录像机、视频终端计算机、视频光端机、矩阵切换器传输介质等组成。
视频监控系统工程布线及结构特点：通过局域网络与控制系统联动；每路摄像头通过光纤局域网传输；视频信号供电采用局部集中供电模式，保证了视频监控系统的稳定性；调度人员能监视视频监控系统的供电状态，便于及时排查故障。
3.2 调度通讯系统
主要特点：（1）采用双调度键盘模式，提高了系统运行的可靠性；（2）硬件平台集成了电话录音功能，无需增加第三方的录音卡，就能实现电话录音功能；（3）系统灵活的将远程的无线分机和IP电话都纳入了系统内部分机编号中，对固话分机、远程IP分机以及无线分机进行统一编制短号、统一指挥调度、统一维护管理，将调度指挥功能从本地延伸到远端的每一个角落。
3.3 信息管理系统
选煤厂信息管理系统是一套网络应用程序，这套应用程序运行在一个网络服务器上，在服务器上装有数据库，数据库中的数据来源与集控系统运行数据和各部门手动录入的数据。
整个信息管理系统包括一下几部分：信息管理服务器、客户端、网络。信息管理系统软件运行在信息管理服务器上，选煤厂内的每网计算机都算作该服务器的客户端，用户可以通过IE浏览器或客户端程序进行填报数据、查询数据、打印数据、导出数据。
信息管理系统的主要功能：（1）信息公告；（2）工作流功能；（3）调度台帐；（4）化验台帐；（5）成本考核；（6）机电设备管理；（7）数据曲线；（8）仓库管理；（9）设备运行记录；（10）操作记录查询。
3.4 巡检考勤系统
巡检考勤系统分布在各个车间的考勤机通过以太网与放置在集中控制室的考勤服务器进行数据交换。用户的各种信息，在考勤服务器上进行采集后，通过U盘下载到各个考勤机，也可以通过网络直接下载靠考勤机。
功能及特点：（1）考勤员通过本系统可以简单清晰地统计员工考勤信息，方便快捷地生成报表；（2）图形操作、方便调整、报表统计、快速准确、实时监控、远程管理、自动升级；（3）通过接线端子外接音箱，可以将识别后的语音报姓名、报警声音放大输出；（4）设置考勤时间间隔：通过设置考勤时间间隔，有效减少重复考勤记录数量。
4 效益分析
4.1 安全效益
改造后的集中控制系统拥有先进可靠的控制硬件；完善的皮带和电动机综合保护系统；科学的设备状态检测；视频监测监控系统。形成了一套完整的选煤厂底层自动化系统，为选煤厂安全可靠运行打下了坚实的基础，完善的监测监控手段，对选煤厂机电设备运行中的隐患提前预警，可有效避免生产过程重大事故的发生。
原系统于2004年投入运行，PLC模块电子元件已老化，可靠性降低，不可预见性的故障明显增多，控制继电器由于长时间运行，通断的可靠性大大下降，导致选煤厂生产中断增多。集控系统改造后，设备监测手段先进，故障报警功能完善，故障分析、处理时间大大减少。和之前的情况相比较，每周故障处理时间减少20分钟计算，一年按照300个生产日计算（300/7=40周），每年减少处理设备故障停机时间800分钟。
4.2 管理效益
新的集控系统在集控室安装了服务器，既可以实现控制功能，又可以实现信息功能，实现在全厂、全矿、全局浏览流程画面，查看选煤厂的各种生产信息，供管理人员监视、调度指挥生产。为各级领导和管理人员提供了科学的决策依据。通过系统的软硬件资源，建立集控系统日志，并查看历史数据，降低了工作人员的劳动强度，提高了厂区现代化管理水平。
4.3 经济效益
原有系统不能在线改变重介车间、筛分车间公用部分工艺流程，每次改变流程都要把所有的设备停下，更改流程后，重新启动。这样增加了设备无故障停车时间，多消耗了电能，影响整体工作效率，新的集控系统能够在线改变流程，使2个流程公用的设备不停机， 其他设备按闭锁关系起停，节约电能，提高生产效率；能够在线改变闭锁关系，调整运行的设备。生产流程主要设备的总容量为 4297.4KW，按平均每天减少全停机改变流程一次，折合空开皮带等设备30分钟。此一项每年节约电能40多万元。
5 结束语
网络自动化时代已经到来，综合化、网络化、智能化、信息化是本世纪自动化技术的发展趋势。建立信息化网络化的企业管理监控系统，可充分利用系统资源，实现强有力的过程动态监测和信息管理功能，从而使生产信息系统从单元化走向多元化，对过程优化、产品质量改善、生产效率提高及安全性、可靠性保障等方面起到重要作用。
参考文献
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[3]四季春.基于信息网络的选煤厂监控管理系统设计[J].选煤技术，2006，2：46-48.
[4]杨永.通用微机与PLC的通讯[J].选煤技术，2001，5：55-56.
第一条目标和原则。建立生产统计管理规定,发挥统计在提供信息、参与管理中的重要作用，依据《药业有限公司生产成本核算办法》对统计要求，特制定本规定。
第二条适用范围。本规定适用于公司内部各生产环节。统计资料及结果，不得外报。
第三条本规定自之日起执行，在此之前的有关规定，凡与本规定相抵触的以本规定为准。
二、统计岗位及人员设置
第四条、各生产车间及辅助生产各部门根据需要设置专职或兼职统计员。生产部设专职统计人员一至二名；公司财务部设综合统计员一名，负责各部门专职或兼职统计人员业务指导及管理工作。统计人员应保持相对的稳定，生产车间、辅助生产部门统计人员(包括兼职)调(变)工作时，事前必须征求财务部的意见？，并要有适合的人员接替其工作。
第五条、各生产车间及辅助生产部门统计员应协助综合统计员作好公司的生产统计工作，完成本部门的统计填报任务，建立和健全本部门统计台帐和原始记录。
第六条、统计人员应具有完成统计任务需要的专业知识，并对生产工艺及过程有足够的了解，对不具备专业知识的统计人员，公司应当组织专业培训。
三、统计内容与要求
第七条、建立车间、部门物料消耗台账，有材料账、生产成本（按品种登记）、半成品账（按品种登记）、记录要准确、规范、有月计、累计，各种统计数据要以原始单据为基础。
第八条、要作好生产班组人员考勤统计工作，机器工时统计，作好水、电、蒸汽等动力消耗统计，准确了解工时的消耗量，燃料及动力消耗量，并按月编制报表。
第九条、每月协同仓库对半成品、产成品的出入库计量工作，并按要求开立出、入库单并作好台账登记，每月及时编制半成品产量统计表和产成品产量统计表。
第十条、每月日参与盘点库存净料及半成品、在制品，对出现的假退部分，应全部有净料，对于在制品种半成品，每月也要盘点，掌握清楚，并要有盘点记录。
第十一条、每月日结账后及时与仓库核对领料数量，准确编制材料消耗统计表及半成品生产数量统计表、产成品完工数量统计表、结存半成品数量统计表。
第十二条、对于产品主要原材料产品单耗，月度或季度或年度产品原材料单耗、动力能源消耗要有文字说明，文字说明与分析报告是统计报表的重要组成部分必须根据统计报表中各项主要指标反映的问题，说明产生的原因、影响及其后果。
第十三条、分析报告应以报表为基础，要有与计划对比、纵向比较分析，分析计划完成与未完成原因，并提出改进意见。
第十四条、公司目前报送统计报表格式见附表，各表最迟应在每月号之前报送生产总监、财务部。(以后随管理需要，需另增统计项目的再另行通知)
四、统计资料管理
第十四条、所有统计资料均为内部文件性质，未经批准，不得向无关人员泄漏。
第十五条、生产部统计人员负责保管下属统计资料。基层统计部门不保管统计资料，关于统计资料的装订、整理、保存方法及保存期限，均按档案管理有关规定办理。
五、责任与权限
第十六条、各车间、辅助生产部门和从事统计工作的人员，必须严格按照统计规定规定提供统计资料，不准虚报、瞒报、迟报和拒报，并对本岗位统计报表的准确性、及时性负责。
第十七条、统计人员有权检查车间班组物料消耗台账、统计报表，并对其实行监督管理。
六、考核与奖惩
第十八条、统计数据：满分为100分，按数据量的多少，每错或漏报1/10数据量扣10分，迟报一天扣15分；
第十九条，生产部专职统计人员，对当月、季度或年度产品单耗、动力能源消耗情况未作简明分析扣5分。
第二十条、根据统计分析报告的质量加分，每篇最高为15分。
第二十一条、统计人员每月提成奖按考核得分比例发奖(最高分可得115分，合奖金系数为1.15原岗位奖金系数)。
第二十二条、各级部门领导应当充分重视并支持统计工作，各部门统计工作出现差错问题，相关领导应负领导责任，并按其直辖下统计人员被扣减了的奖金数的30%比例扣罚领导人员的提成奖。
七、附则
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