[摘 要] 高效领导力是企业公司有效执行的根本保证，是保持和提升企业公司核心竞争力的关键。企业公司培育和提升领导力，应制定与公司战略相一致的领导力发展规划，构建适合其自身发展的领导能力模式；应选择有效的领导力开发方式，建立领导力培训教育系统；造就学习型领导团队，培育高效领导团队决策力；倡导全面领导力建设理念，实施全员领导力建设策略。 【论文关键词】 领导力培育 领导力开发 学习型领导 全员领导力 领导既是一门艺术，同时也是一门科学。领导就是要创造一种方式，让人们致力于做出杰出的事情（艾伦-基思）。从领导的功能上看，领导是一项功能（而非某个具体的职位），其目的在于激励和释放组织内员工的工作潜能。企业公司领导力培育与提升策略包括领导能力模式选择、领导力培育系统开发、团队领导力培育以及全员领导力建设等内容。 一、制定与公司战略相一致的领导力发展规划，构建适合企业公司领导能力模式 构建适合公司自身的领导力开发模式，是公司领导力培育的基础和关键。不同的公司有其自身的企业文化和企业发展战略，由此决定了其不同的领导能力模式。如通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导能力模式，即所有领导者都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力模式的一部分，加上了第五个“E”职业道德（Ethical）。 领导力开发模式应该把公司的愿景、倡导等与领导力开发计划有关的要素与实施计划的具体工作联系起来，把驱动公司业绩提升的要素和人力资源管理系统联系起来，以此确定公司领导素质或领导特征，作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升的依据，测评现有领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。 二、选择有效的领导力开发方式，建立领导力发展培训教育系统 领导能力模式和领导发展规划的确定，只是领导力建设的重要基础工作。要真正落实领导能力发展规划还必须有效的领导力开发，通过企业自身的领导力发展的培训教育系统来实现和完成。企业公司领导力开发与领导力培训系统从以下方面入手： 实施领导力开发促进计划。企业公司应根据自己领导人才的稀缺状况有计划地制定领导力开发促进计划，确定接受领导力培训的流程，开发针对不同层级的领导力培训的课程体系。 领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导。领导者兼任领导力培训教师，既能保证公司的高级领导人始终参与领导力开发过程，同时又有利于完善领导观念和磨练领导技能。 三、造就学习型领导团队，培育高效领导团队决策力 领导者个体必须融于领导者团队中，才能产生领导团队的合力，进而形成高效的领导团队。公司高效领导团队具备以下特征：整体上价值导向一致，注重领导团队整体创造力；领导团队成员能力互补，注重领导团队的学习；建立信息共享机制，决策信息的透明度高；领导团队的高效决策机制，良好的冲突解决机制；领导团队整体的反应速度快。 建立学习型领导团队是培育高效领导团队的重要途径。首先是领导团队之间的相互学习。领导团队之间的相互学习，取长补短，有利于提高领导团队的整体素质水平和整体领导技能。其次是领导者个体的终身学习。 因此，高效的领导团队应该有其高效的决策机制和冲突解决机制。企业公司应该对不同的决策机制进行一个有序的分类，以此提高实际工作中的决策效率。必须指出，在一个充满信任环境的领导团队中，以信任为基础的冲突的解决除增加领导团队的凝聚力和忠诚度外，还有利于增加员工对公司的忠诚度
【关键词】汽车电子教学团队建设管理
近年来，团队精神也在感染着高校教师队伍，形成了各个学科专业的教学团队，团队所有成员在知识、技能等方面相互补充，成员之间通力协作，共同完成人才培养目标。教学团队是高校工作的一种重要组织形式，对保证高校教学质量，提高高校竞争力和生命力发挥了重要的作用。淮北职业技术学院汽车电子技术专业教学团队按照专业与职业的内在要求，重点建设了团队带头人、实施人才共育、增强团队成员教学科研水平、加强校内外实习实训基地建设、提高服务地方经济能力等方面，提高团队可持续发展能力，确保团队健康成长，从而有力地推动了汽车电子技术专业的建设和发展。
一、构建专业要求人才培养模式
学院汽车电子技术专业教学团队始终把握电子信息领域的前沿发展方向，在人才培养过程中不断总结经验，修改和完善专业课程体系，积极探索和设计开发了新的人才培养模式。团队把“重在实践，理论活用”作为汽车电子专业人才培养模式改革的切入点，坚持“以汽车电子技术应用为主线，增强设计与创新能力；以制造业为根本，多能发展，拓宽就业领域”的人才培养模式，开发并设计了符合目前汽车电子技术专业及专业群人才培养目标体系。
二、加强团队带头人建设及管理
汽车电子技术专业教学团队带头人为高级职称、电子技术省级专业带头人、省职业技能鉴定考评员。团队带头人能够紧密联系学校各部门与社会行业企业，充分利用校内外各种资源，进行有效地资源整合，促进专业发展和团队建设，并在团队中发挥了业务指导和示范带动作用。[1]
（一）主持制定团队的发展规划和工作目标
团队建设与发展有计划、有目标，团队有总体发展规划、成员个人发展规划及工作任务。团队发展规划是通过努力把团队打造成一支整体素质高、业务强、成果多的优秀省级教学团队。团队工作目标是打造符合时展的、突出体现高职教育特色的汽车电子技术专业，三年内完成本专业的省级特色专业建设，打造一支产学研一体化的教学团队。
（二）组织实施汽车电子技术专业建设和改革
团队带头人积极带领团队进行专业建设和改革，引进了先进的教学理念、教学手段和技术工艺，突出职业教育特色，培养技能型应用人才。带领团队及时追踪专业发展的前沿，开展专业调研和专业剖析。准确把握专业建设与教学改革方向，积极开展教学建设与改革研究。积极参与汽车电子技术省级特色专业建设，确立专业发展的思路与模式，并制定了特色专业教学计划、教学大纲和人才培养计划。科学合理地使用现代化教学手段和方法，引入项目教学、一体化教学、案例式教学、现场教学、生产模拟教学等教学方法。根据社会岗位需求和本专业毕业生回访情况，及时调整人才培养方案，以最大程度满足社会对人才的需求。强化学生动手能力，加强实验实训室建设，开发了多个校企合作单位，并聘请多名企业高级技师或能工巧匠作为兼职教师参与实践教学环节。组织本专业的资源库建设和人才培养模式改革。
（三）以身作则加强带头人自身修养
团队带头人积极参与教学改革，有效地开展教研活动，教学严谨，身体力行，为人师表，深入生产科研第一线，不断提高自身业务能力和水平。具有较强的组织、协调、管理和执行能力，善于团结协作，能够在团队中形成较强的凝聚力与亲和力，能够正常开展有效的团队建设和管理工作，能够积极主动地进行创造性的工作。
三、实施团队分工协作人才共育
汽车电子技术是一门涉及汽车技术、电子技术的复合型专业，因此要求团队全体成员发挥各自优势，团结协作，为实现同一教学目标而努力。
（一）团队分工协作实施人才共育的形式
校企合作是应用型职业教育办学的特色所在，根据校企合作的实际情况，团队在不同阶段采用了不同的育人形式，主要有订单式人才培养模式、2+1合作教育模式、工学结合三种办学形式。通过校企合作之路，解决高职教育发展中存在的办学条件、育人及就业等主要瓶颈问题。
（二）团队分工协作实施人才共育的途径
根据汽车电子技术专业岗位群人才培养要求，校内专任教师与来自校外行业企业兼职教师团队成员明确职责，各自发挥优势。专任教师主要负责理论课程，制订课程大纲与教学方案；实训教师与行业企业兼职教师主要开展实训技能与岗位实习指导工作。
（三）团队分工协作实施人才共育的方法
1．在课程讲授方式中实现分工协作，每门课程都有一名相应擅长的老师来负责，同时又有其他1-2名教师协作，做好课程标准的制定及相应的授课工作。团队的理念是由“专攻”到“专教”，体现个人优势的同时提升整体水平，实现汽车电子技术专业教学目标。
2．在项目教学中实现分工协作，针对开展项目教学法课程中的不同项目模块，寻找最佳的教师搭配形式，实现优势互补。
3．在专兼职教师中实现分工协作，增强高职教育活力。团队内的企业外聘教师承担了大量的现场教学工作，具体指导学生设计汽车电子生产维修过程的每一步实践教学环节，撰写进行汽车电子生产维修过程的专题报告，分析汽车电子生产维修具体案例，实现了对校内专任教师理论教学的有力补充。与此同时，学院也组织教师到企业挂职锻炼，参与产学研合作单位新产品研发，或承担一定的职业培训工作，增强高职实践教学能力。
4．协调团队成员，发挥团队优势，提升团队整体能力。团队成员都担任过相关理论课程或实验实训课程的教学任务，都积累了一定的经验，在专业建设、实验实训室建设、实践环节的设计与实施中都相互配合，取得了显著的效果。推行青年教师导师制，充分发挥老教师对青年教师的“传、帮、带”作用，老教师把自己多年来在教学、知识、技能等方面取得的宝贵经验，指导青年教师进行教学和科研。注重教学、科研与生产相互融合，将科学研究中的新知识、新方法、新技术融入到教学中；同时，将教学成果应用到生产实践中，使教学成果得到一定的推广。
四、注重团队成员教学科研培养
（一）通过组织实施教师的听课、试讲、语言等基本功训练，以及教师教学基本功大赛和职业技能竞赛，使得教师的理论与实践教学水平都有很大的提高。
（二）通过“双师”素质培养，提高实践教学能力。[2]学院选派专职教师到重点院校进修，有计划地组织教师到企业锻炼，到国家或省培训基地参加“双师”素质培训，团队成员全部获得相应的高级职业技能证书或职业技能考评员证书，具有“双师”资格，都已成长为“双师型”教师。
（三）面向行业企业实际需求和专业建设要求，团队成员积极参与多项横向合作项目。有老师自主设计实用新型专利，如卡片式试卷；有老师参与多项实用新型专利的设计；还有老师参与多项技术服务和技术改造项目，取得了良好的社会声誉。
（四）通过教科研项目研究，提高创新能力。目前，淮北职业技术学院汽车电子技术教学团队取得了以“省级专业建设带头人”“省级特色专业”“省级示范实验实训中心”“省级精品课程”“省自然科学基金项目”“省级规划教材”和多个“实用新型专利”为标志的系列建设成果，完成了汽车电子技术专业的省级特色专业建设。团队成员多位老师主编规划教材5部、副主编或参编规划教材及精品课程教材10余部、自主编写实验实训教材3部；参与省自然科学基金项目1项；主持或参与院级教科研项目20余项；主持或参与实用新型专利7项；40余篇，其中中文核心期刊上10余篇；指导学生多次在部级及省级技能大赛中获奖；获省科技成果奖1项；多名教师被选聘为淮北市职业教育专家库成员。
五、加强校内外实习实训基地建设
为满足生产能力培养的需求，团队已建设多个基础实验室和专业实训室，如电工电子技术实验室、电工技能实训室、电子技能实训室、电力电子实验室、汽车空调维修实验室、传感与检测实验室、单片机与PLC工控实验室、电力拖动实验室等校内实践教学基地；机电一体化省级实验实训中心拥有汽车检测与维修多个实训室。为推进工学结合的内涵建设，让学生尽可能早的接触生产实践，掌握实际操作技能，根据团队建设发展规划加大校内外实习实训基地的建设，并规范管理。与原有的校外实习实训基地深度合作的基础上，团队将进一步拓宽校企合作渠道，开发更多的实习实训合作企业，将工学结合向深度推进。以职业技能大赛项目整合实训内容，有针对性地培养学生的职业技能。积极引进先进的技术与工艺、紧跟行业发展的步伐，并与汽车检测与维修、汽车服务与营销、应用电子技术、电气自动化技术、机电一体化等专业实现资源共享。
六、提升服务区域经济建设基本能力
团队部分成员受聘担任淮北市地方政府和企业的专家顾问，积极为社会提供智力支持；积极开展应用研究和实用技术开发，为企业提供技术支持；参与淮北市及周边地区多家企业多项科研项目的技术攻关，为企业解决了多项技术难题；大力开展职业培训、技能鉴定、科技咨询和科技成果推广等。汽车电子技术专业教学团队积极进行团队建设与管理，保证本专业健康有序发展，并以汽车电子技术专业为龙头，带动应用电子技术、汽车营销与服务、电子工艺与管理等专业群的大力发展，更好地为淮北地区经济和社会发展服务。
参考文献：
[1]骆正军.永州职院教师团队建设的研究与实践[D].长沙:湖南师范大学,2008.
关键词:团队建设;财务团队;企业财务
一、目前民营企业财务团队的现状
(一)缺少有效沟通，公司对财务不重视
财务部门因为职业特性的关系，往往缺少与其他部门的有效沟通，常常因为双方信息不对称而出现执行不到位的情况。例如：因缺少沟通，财务责任人对领导层的意图理解存在偏差从而没有对下属进行有效传达。与其他部门之间，主要体现在财务部门没有将最新政策及时传递到其他部门，或者传递不到位，财务部门又没有事后跟踪，结果导致执行偏差。长此以往就逐渐导致财务部门在公司的地位下降。
(二)企业财务团队组建不完善
在财务团队的组建问题上，企业先要明确一个前提：在人才的选择上是选择最优秀的还是最适合的。目前多数企业在人才招聘时都存在不同的问题，不根据企业的实际情况，有部分企业在选人时根据能胜任且低成本原则，不考虑其他方面的因素；还有部分企业很注重人才，在人员招聘时一味要求高学历，认为只有最优秀的人才才能为企业带来更多的利益和价值。
(三)没有明确业务流程及岗位说明书
企业没有对每个岗位建立明确的业务流程书及岗位说明书，没有从企业实际发展目标出发，这种短见而无目标的选人观点所产生的招聘行为，只会导致招聘的失败。通过岗位分析，我们可以明确工作的任务是什么，需要雇佣具备什么样能力的人承担这一工作。岗位说明书实际上为招聘提供了用人、选才的标准，体现了因岗择人的原则。岗位说明书也是对财务内部分工的依据，明确的分工和定位，是为更好地保证整个财务团队的和谐与稳定。
(四)没有建立学习型团队，与企业共同发展、合作共赢的机制
企业没有鼓励财务人员学习新知识，随着改革开放的进一步发展，国家政策层出不穷，财务人员如果不及时了解最新政策法规，就不能为企业的发展保驾护航。其次企业没有帮助新员工建立人生规划，没有明确的人生规划，就没有明确的发展目标，尤其对于新大学生来说，工作没有动力。不明白努力工作，虽然为公司创造了价值，但是更重要的是自己经验的积累。
二、优秀财务团队组建解决方案
(一)加强有效沟通提高财务部的地位
财务负责人必须要非常清楚的了解老板最想知道的关于公司财务方面数据、财务管理方案、及目标；财务负责人需要与老板最关切的事务在方向和目标上保持一致，财务还需要与领导层保持有效的沟通；现代企业财务管理不是财务负责人，也不是财务部门一个部门的事情，是需要整个公司各部门大力配合才能有效实施。财务负责人要做的事情是如何与各部门沟通财务管理的方向、重点、目标和实施方案及工具并跟踪实施后的效果，持续改善。财务完全可以利用财务系统本身得天独厚的优势，通过财务规划、实施计划、可行的操作方案、良好的试试效果来确立财务在本企业的核心地位。
(二)如何组建财务团队
首先企业要明确一个前提：是选择最优秀的还是选择最适合企业的人才。研究表明，只有最适合的人才，才能认同企业的文化，并尽快的融入企业，从而发挥他的积极性和创造性。不认同企业文化的员工可能是最优秀的，但这样的员工很难融入企业并为企业创造价值。其次企业需要选择一个优秀的团队负责人，只有一个优秀的领导能培养出一支优秀的团队。作为团队的负责人，他会根据企业的战略发展目标，确定企业的财务人力资源规划，选择合适的财务人员并组建能为企业创造最大价值的团队，并随着企业的发展不断调整和完善。
(三)明确的业务流程、岗位工作说明
企业财务工作不仅是一个人的工作，也是一个团队的工作；因此财务工作即有个人分工，还需要团队合作。而明确的财务工作流程与岗位说明书就如一条马路，贯穿整个财务工作的始终，财务团队的每个成员就是马路上的每一个站点，岗位工作说明就如车辆行驶规则。只有建立了明确的业务流程及岗位说明书，才能让每个财务人员明白自己的工作内容、工作目标及工作职责，体现了分工明确。而明确的分工，又是团队合作的基础。同时也是财务制度的硬性要求，例如不相容职务分离，授权审批等等。只有这样才能保证工作过程中做到：事前计划、事中监督、事后分析修正，保证整个财务工作的流畅性。
(四)建立共同发展的学习型团队
企业都需要帮忙新员工建立自己的人生规划，让员工个人的发展目标与企业的战略发展目标相一致，实现企业与员工之间共同发展、合作共赢。财务人员的人生规划就是要让他们明白工作的意义，在工作过程中，逐步培养他们的工作责任感、工作热情和干劲。只有激发了每个财务人员的工作热情才能让发挥出他们的创造力、战斗力，从而提高整个团队的凝聚力和执行力。财务本身又是一个需要不断学习、不断实践的行业，实际工作中可以采用多种学习方式与结合：奖励财务人员参加职称考试，提高理论知识；通过老人“传、帮、带”的方式，让优秀的工作经验得以传承；还可以定期召开经验分享会，例如让有EXCEL特长的员工讲解EXCEL在企业中的实际运用，提高团队工作效率。企业还可以制定长短期学习计划，利用工作或业余时间学习，带动大家学习的积极性。只有一个优秀的学习性财务团队，才能不断提升自我价值，才能不断为企业创造更多的价值。财务团队的建设并非是一朝一夕就能完成的，它是一项长期而又系统的工程，它需要企业领导层的支持，需要一个优秀财务领导的建设与经营，需要财务负责人的不断组织规划，优化财务工作流程，明确工作责任，不断的积累经验，才能打造出一支学习型、并与企业战略目标相一致的高效、创新型团队。
作者:陈跃 单位:江苏深南互联网金融信息服务有限公司
参考文献:
[1]陈立海,简猛.浅谈如何加强企业财务团队建设[J].中小企业管理与科技,2015
关键词：团队合作；效率；人力资本
一、团队的定义
一般来说，团队就是“联合在一起共同行动的一个群体”。美国管理大师德鲁克认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人员的集合。他认为，团队的核心是共同奉献，成功的团队将团队的共同目标分解成具体的工作要求，并且具体目标和整体目标有着相互的联系。在此基础上，本文对团队概念进行新的定义：团队是两个或者两个以上的人组成、由少数有互补技能、愿意为共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体，为了实现其共同的目标，群体的成员之间相互依赖和配合，紧密协调他们的活动。随着团队形式的不断应用和实践，团队的概念也不断延伸高效团队的特征包括：⑴目标。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。⑵人(People)。人是构成团队最核心的力量。⑶团队的定位(Place)。团队的定位包含两层意思：其一，团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?其二，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?⑷权限(Power)。团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。⑸计划。计划的两层面含义：其一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。其二提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。
二、团队合作的定义
1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬?罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。笔者认为，团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。
三、团队合作的意义
21世纪是一个充满着技术进步和剧烈国际竞争的知识经济时代。随着市场竞争强度日趋激烈，组织中各项工作的复杂性和综合程度越来越高，解决问题的难度不断加大，组织必须不断寻求适合的组织结构，采用更为灵活、面向问题和任务的组织形式，以更好地适应组织战略环境的改变，团队的运作方式便是解决这个问题的行之有效的方法。目前，世界各地的企业越来越关心产品、顾客和地理环境，在管理中越来越多地运用团队，更多的决策和行动由团队来完成。在当前经济全球化的今天，西方发达国家的先进管理方法和经验逐渐引入到我国企业的管理实践当中。近年来，许多国内的企业也尝试实施团队管理运作方式，追求“高效团队”成了许多企业组织的口号和理想。然而，在现实中，低绩效团队或者团队运作失败的例子不在少数。团队变成了“集体不负责”的借口；“搭便车”的现象普遍存在；成员之间缺少合作；这些现象使团队的优点难于充分发挥。
四、企业人力资本管理视角下的团队合作
团队合作的培养就是对人的重新优化组合和精神能量的开发，与企业人力资本管理的目标是完全一致的。20世纪50年代心理学家利克特提出：只有组织中的每一个人都成为一个或多个能够有效履行职能并且每个人都具有高度集体忠诚感的工作团队中的一员时，管理层才有可能充分利用自己的人力资本潜力。该理论为企业进行团队建设提供了依据。20世纪80年代威廉大内出版了划时代的管理名著《Z理论》，进一步提出员工要相互平等、多专多能、自我管理，企业要消除单调工作、树立整体观念、开发人的潜能。这就为团队管理模式提供了更加直接的理论基础。
首先，从组织和运筹的角度看，团队能发挥组织整体功能和合作精神。当今社会处于知识经济时代，企事业管理层和员工所面临的情况和环境极其复杂，此时单靠个人能力往往很难处理。这就要求组织成员充分发挥团队精神，在相互依赖关系中加强协调与合作。随着国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈，企业的规模也愈来愈大，单一追求理性与规范、僵化的组织形态难以适应环境变化的要求，迫切要求企业以更加灵活的姿态运作以适应环境变化，团队作为适应这一组织结构变迁的主要形式，以其独特的优势越来越被企业所推崇并使用。其优势主要体现在内外两个方面，对外能快速反应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案，实现其共同的目标。
其次，企业中的绝大多数人在从事着事务性、程序性的工作，形成企业核心竞争力的创新活动则主要是由少数精英分子直接完成的。但是，现代科学技术高度分化又高度综合的发展趋势，使得仅仅依靠个人的力量完成重大的发明创造几乎是不可能的，联合攻关成为现代科学研究的必然趋势。而且组织成员长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。
最后，在企业内部，自然形成的或者由人力资源管理部门选拔配备的、由具有各自专业优势的精英分子组成的团队，具有分散管理、各自为政的科研人员无可比拟的创新优势。
参考文献：
[1]李建民.人力资本通论[M].上海：上海三联书店，1999：11-12.
[2]Fr1edriehList，TheNationalSystemofPolitiealEeonomy(lstEditionin1885)，NewYork，1922
关键词：人力资源专业度；人力资源产出计量度；内部劳动力市场；治理结构
人力资源管理的方法是由人力资源专业化程度和人力资源产出的可计量程度决定的。美国著名经济学Williamson认为人力资源专业度和个体劳动产出的可计量度的不同维度组合，产生了企业内部的四种治理结构。本文基于这四种治理结构的框架下，对人力资源管理实践的三个主要方面进行分析讨论。
一、人力资源专业度和产出计量度
人力资源专业度是指人力资源和企业相匹配的高低程度。产出计量度是指对于人力资源的产出所能够测量的难易程度。Becker的人力资本理论认为人力资源按其特点可分为一般的人力资本和特殊的人力资本；Williamson的交易成本理论也认为员工的技能和知识可以分为通用的和专用的。一般人力资源是员工通过社会教育体系和企业内部培训学到的基础性的知识和技能，这类人力资源不仅可以促进其所在企业生产率的增长，而且对其他企业提高生产效率也是普遍有效的。特殊人力资源是更为稀缺的人力资源，它是指在企业内部学习得到的特殊知识和技能，这类人力资源在该企业内获得并且只能够在该企业使用，对其他企业不具备普遍性。而且企业保留特殊人力资源的边际成本要小于培训这种人力资源的边际成本，因此公司和拥有特殊人力技能的员工都愿意保持长期的雇佣关系。
企业为实现经济利润有两个基本需求，企业人力资源管理基本上是围绕这两个方面来开展的。一是合理搭配公司各种人力资源和物资资源以期达到产出最大化，因此企业需要根据人力资源与企业的匹配度来分配工作；其二是通过对员工的工作产出进行评估或计量，计量产出是为了合理支付报酬从而能够保证与企业匹配度高人力资源不会流失。
二、内部治理结构
Williamson通过对人力资源专用程度和产出可考核程度各维度的不同组合，得出了企业对人力资源进行内部管理的四种不同治理结构：内部人力现货市场、初级团队、有约束市场和关联团队。这四种结构基本上涵盖了企业内各种类型的人力资源。
（一）内部人力现货市场
如果人力资源具有一般性而且产出容易计量，那么在企业内就会有一个人力现货市场。在这样一个市场里，雇主和雇员的相互更换非常频繁。这时雇主不需要通过管理方式来维持双方之间的长期合作关系。具有一般技能的雇员也可以很轻松地在其他公司找到相同或类似的工作而不必担心被炒后失业，因此雇主雇员双方都不会积极地保持长期的雇佣关系。这样的人力资源治理结构在现实生活中不是很普遍，但是也是存在的，比如超市里的促销人员、发放传单的人员等等。
（二）初级团队
初级团队是指人力资源具有一般性而个体产出却难以计量。在初级团队里，对于团队的整体绩效能够计量，可是很难对个人绩效进行考核。经济学家Alchian和Demsetz指出“当工作不能单独由一人完成时公司就出现了。当工作由一个团队合作完成，那么这个工作并不是团队内各个成员各自的工作之和组成的”。因此在初级团队里存在如何来计量个体劳动的问题。这样的团队在现实生活中比较普遍，比如简单的生产组装线、只需简单技能的独立工作小组（搬运工）。
（三）有约束市场
在有约束市场里人力资源专业度高，个体劳动很容易计量。员工个人技能仅仅局限在特定公司内才有价值，而在外部市场没有用处，如企业会计，统计人员等。维持雇用关系对于雇员和公司双方都是有利的，因此雇主和雇员都愿意保持长期的雇佣关系。
（四）关联团队
人力资源专业化程度高和人力资本产出可考核程度低是关联团队的主要特征。有一点和有约束市场是一样的：由于技能仅在公司内有价值，雇主和雇员都愿意保持长期的雇佣关系。团队工作是众人努力的结果，很难从中分离出每个人的比例，个体劳动根本无法计量或计量成本非常高。Williamson认为对这样的团队的管理方式应该和Ouchi所定义的对员工进行“宗教式管理”有点类似，都要通过建立员工间亲密无间的合作关系和对企业的共同信仰，辅以非直接的治理方法来对雇员进行约束和管理，这里非直接的治理方法是指培养雇员对企业文化的认同，行业内的隐形规范，赋予雇员有表彰作用的称号和荣誉，增强雇员对企业的使命感和归属感。
三、不同治理结构下的人力资源管理实践
下面在四种不同的治理结构框架下对人力资源管理实践的三个主要方面进行逐一的分析和讨论，从中总结出了一些对未来人力资源管理经济学的基本的理论。
（一）选拔招聘
在内部人才现货市场，雇佣关系是一种短期行为。双方都没有长期合作的必要，雇主更不会花费成本对员工进行培训。
在初级团队，企业对雇员的招聘不需要一个系统的计划，雇佣关系也是一种短期行为。可是由于个体的产出难以计量，会导致团队中的人有偷懒、“搭便车”的行为而降低团队产出。因此是否能与团队相互融合是企业招聘新员工的一个重要考核指标。在选拔招聘上的投入比现货市场成本更高。
在有约束市场，企业的选拔招聘有一个系统的计划，雇佣关系是一种长期行为。雇主很难从外部劳动力市场招聘到合适的人力资源，一般都会从企业内部培养。管理者会综合考虑当前企业在职劳动力的数量，离职率，缺勤率，内部劳动力市场人力资源的组成情况和外部劳动力市场的变化趋势这些因素来组织选拔招聘，而且企业还要对现有的员工进行培训以提高人力资源专业化的程度，需要有一定的成本投入。
在关联团队，对于个人的招聘和团队组建都要制定一个非常完备和非常系统的计划，雇佣关系是一种长期行为。企业培养员工的专业技能需要大量的时间和成本，员工对企业的前途有着决定性的作用。管理者会对公司的人力需求做预测，建立人事清查系统，对员工进行职业规划，对外部劳动力市场适时监控等等一系列的工作来确保招聘到合适的员工和组建合适的团队；考虑到个人产出难以计量和长期的雇佣关系，还必须要求潜在员工具备一些特定的基本能力和团队精神。甄选过程因此变得非常重要。雇主需要投入大量的成本来吸引和选择合适的员工。可以总结出：
1、在内部人力现货市场和初级团队里，对于选拔招聘没有必要系统化，应着重于短期行为。
2、在有约束市场和关联团队里，选拔招聘是系统化的，而且应着重于长期行为。
3、和内部人力现货市场和初级团队相比，有约束市场和关联团队的选拔招聘更全面、更严格、花费也更多。
（二）薪酬福利和约束机制
当个体产出容易计量且人力资源专业化低时，报酬应以个体产出为主。因为这种情况下雇佣关系是短期的，所以没有必要给予员工额外的报酬来使企业更有吸引力。
在初级团队里，个体劳动很难计量或计量的成本很高，要建立一个合理的报酬标准非常复杂。这里以资历作为薪酬的标准是行不通的，因为企业对个体的经验和技能要求都不高，而只对团队的合作性有要求。只有在团队的产出容易计量的情况下，企业才可以以资历作为薪酬的标准。
在有约束市场和关联团队里，要考虑到用非工资报酬来激励（incentive）员工，比如各种额外津贴和附带福利。激励形式应是多样的，能让员工建立起对公司的高度认同感和忠诚度，鼓舞士气，提高产出。另外增加员工收入的附加值对于保持长期的雇佣关系也有很大的影响，而且这样做是有必要的。因为企业留住专业人力资源所需的边际成本是要小于培训新的人力资源的边际成本的。尽管雇员工资是由市场而不是企业本身来决定的，可是企业还是可以通过增加员工工资的附加值的方法来增强企业的吸引力，比如改善工作环境，赋予员工更高的工作权限，健康保险和职业规划等。于是，可以总结出如下理论：
1、内部人力现货市场和有约束市场的报酬应以员工的产出为标准。
2、初级团队和关联团队的报酬应以可计量的团队产出为标准。
3、如果团队产出不可计量，初级团队和关联团队的报酬应以资历为标准。
4、内部人力现货市场和初级团队的报酬仅限于工资。
5、有约束市场和关联团队的报酬不仅仅只限于工资。
6、内部人力现货市场和初级团队的工资没有附加值。
7、有约束市场和关联团队的工资有附加值。
（三）绩效考核和约束机制
在内部人力现货市场和，人力资源的产出是可以计量的。对绩效的考核可以建立在产出上。这种考核的基准是面向过去的，就是说以以前的产出为考核指导标准。由于二者人力资源专业化程度不同，在对待雇佣关系上又有不同的地方。在有约束市场，专业的人力资源只在企业内有价值，一旦进入外部劳动力市场就失去了其原有的价值，雇员是不愿意冒这个风险来随便更换雇主的。因此雇主可以通过雇员的这种心理来管理和约束雇员。这种情况随着时间的增长和人力资源专业程度的加深，会增强员工对企业的认同感和归属感。让员工企业化，成为企业对员工的一个重要的约束机制。
关联团队的考核基准是面向未来的，也就是说基于预测员工将要做的和将要取得的成绩。在关联团队里，人力资源专业程度高而且产出难以计量。管理者需要将员工融入企业，通过非工资报酬和各种激励手段来加深融入的程度。企业在关联团队里要通过建设有鲜明特点的价值观和企业文化，能够激励更多数量的雇员参与到实现公司目标的蓝图中来。在培养员工对企业忠诚度的同时，将公司的目标、战略和政策根植到员工心中，加快加深员工企业化，达到约束员工、保持长期雇佣关系的目的。可以得出以下理论：
1、在内部人力现货市场，以面向过去的考核标准为主导。
2、在初级团队和有约束市场，以面向过去和企业化的考核标准为主导。
3、在关联团队，员工企业化程度将是最主要的考核标准。
很多的人力资本管理文献是用来解决某个具体的问题的。到目前为止，还没有讨论建立一个关于人力资源管理的比较系统的理论。因此今天非常有必要研究一些关于人力资源管理的基本概念和理论，使得人力资本管理能得到更进一步的发展。
参考文献：
1、Williamson,O.E.,&Masten,S E.(Eds.).(1999).The economics of transaction costs. New York7 Edward Elgar.
2010年是本人参与活动执行工作最多的一年，在公司总经理和部门经理的悉心关怀下，个人得到快速的成长，工作效率及质量有较大提高，主要完成工作如下：
1、超市开业策划活动。2、六.一少儿歌舞选拔赛。3、元旦、圣诞双节活动。4、超市一周年店庆活动。（由于超市活动较多，这里就不一一陈述）。
二、个人学习及提升
在本职工作完成之余，通过计划性对县城各大超市调查及通过网络学习各大超市的策划营销理念而后进行分析，从而加深对超市策划营销有了进一步了解，同时还时刻关注本地消费者的消费心理的需求。坚持进行专业知识学习，用来提高个人的创新及逻辑思维能力，为超市的策划与树立企业形象工作打好坚实的基础。
三、心得体会
基于XX年度工作回顾及总结，也有一些心得体会来进行分享：
1、专业，来自沉淀
不积硅步，无以至千里。任何一个人的知识与能力的提升都是在工作与生活过程中，不断积累，不断修正，不断完善的。只有专业的沉淀与坚持不懈的努力，才能取得团队和个人的成功。我在具体的活动执行工作中，也是在有计划地完成专业沉淀，完成原始积累，并在今后的工作中修正。不敢求一步到位，将来再行完善。只有达到足够的专业沉淀，才能真正做到“厚积而薄发”。
2、团队，在于有效沟通
没有一个团队是可以不通过培养和耐心的沟通就可以达到团结和谐的。只有有效沟通才有理解，有理解才有更好的合作，有好的合作才能建立高效的团队，有高效的团队才可能有强大的专业公司。在企划工作中，没有个人行为，只有团队行为，唯有团队合作才能发挥强大聚集力量，达到事半功倍的效果。但在现实工作中，无论是领导者和团队成员之间，还是团队成员之间存在着或多或少的沟通障碍，这就要求发现问题及时沟通、及时协商和解决，在沟通中构建巩固和健全的团队精神。
3、学习，永无止境
企划是一个复合型的行业。任何一个小的细节问题都需要大量的时间和精力去摸索、研究，对于一个优秀的超市企划人来说，学习应该是永无止境的。
四、关于2011年度的营运目标
公司XX年（02月5日至12月31日）年的总销售额4699333.5元。2011年总的销售目标是要突破10000000万元总销售额。即日平均销售额30000万。
在目标销售总额的前提下实现扭亏为盈。
从一月份实际的销售数据来看（602157.7元），可能只能够完成计划额的80%，所以在以后的月份中，我们还要弥补一月份的销售的不足，因此压力还是存在的。但我们不能够因为有压力就对指标产生怀疑，而且我们不会再更改销售指标，所以大家都要努力。
当然，我们的最终目标是利润指标。如果年终利润指标没有达到，即使销售指标达到，那么我认为我们还是没有完成计划。
在2011年里我的对公司建议如下：
1、基于蓝山县城交通不便利与我超市的地理位置的情况下，建议公司组建“飞龙专线购物专车”。以此手段来拉拢飞龙的固定消费群体，从而达到公司的总销售目标。组建“飞龙专线购物车”有以下几个优势：
1、能树立飞龙超市在蓝山消费都心里良好的企业形象，形成良好的消费者口碑。
2、能很好的引导消费者消费。
3、作为公司一个移动的宣传。（例如：活动；企业形象等宣传）。
4、能为公司拉动人气。（例：一些想到飞龙购物的顾客，由于现代生活的需求，就不会舍近求远的去选择某个超市购物，如果超市有了自己的专线购物，即给广大消费至飞龙购物提拱极为便利的购物条件，从而选择飞龙购物。）
“飞龙专线购物车”路线分为二条：
第一条：飞龙超市至古城加油站，途经县电影院—供销大厦—物资公司—老车站—塔峰镇—畜牧市场
第二条：飞龙超市至柳树桥，途经东门口—西外—党校—县汽车站—中医院—招商大酒店—职业中学—民族中学 （1）
以下内容与本文2010年工作总结及2011年企划部工作计划相关，可查阅参考：
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2、基于广大消费者心理需求，建义超市每月两次活动改为每月不定期举办一次特价活动，（节约广告成本，引导消费者消费，从而达到月销售目标。）
3、2011年以国家法定假日为重点举办大型促销活动，引用每月小节气或特别日子举办小型特价促销活动。以此有效的填补每月的销售目标差额。
4、在平时的工作生活中，根据听取广大消费都对我超市的印象与建议。建意公司对超市卖场进行大面积装饰，增加购物气氛。（如：超市卖场墙壁；柱子；特价堆码等）。
5、加强超市员工人员管理，加强对员工专业操手的培训；培养超市员工的团队协作精神。因为只有公司关怀员工，时时刻刻为员工谋福利；员工才会安心踏实的为公司而努力工作。一个的企业，看员工，就能体现出企业的成功与失败。
总之，11年对超市公司来说是举足轻重的一年，我一定会不辜负董事会和公司全体员工的厚望，带领我们超市公司，走向一个又一个的成功。
飞龙超市企划部
2011年2月24日
（2）
作为人力资源管理的从业者，上到企业的首席人才官，下到企业中的一个培训专员，企业各项经营管理活动都有着对人力资源培养的需求。如公司总经理觉得各部门管理者的团队管理能力太差，希望人力资源部拿出提升管理者团队管理能力的方案；营销总监觉得目前销售团队的产品推广能力太弱，需要人力资源部协助来组织产品专业知识的培训……因为人才培养的需求繁杂、名目众多、任务各异，让人力资源部面临着巨大的挑战。
面对这些挑战时，人力资源管理的从业者如何履行好“企业内部人才培养的组织者”这一角色的定位呢？
企业的人才培养需求决定企业人才培养的目标，人力资源部作为人才培养的组织者，应当先理顺企业人才培养工作的整体组织工作思路（如图1）。
从源头做好企业人才培养需求分析
管理讲究因果、逻辑关系。如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不会符合公司的实际情况，后续一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。
人才管理的过程，体现的是一种以客户需求为导向，因地制宜、因时造势的管理哲学。做好企业人才培养需求分析的上游工作，可以化解人力资源部组织开展企业人才培养目标时的各种挑战。
当下，很多人力资源管理从业者在制订企业年度的培训计划时，首先都会开展培训需求分析。最常见的需求分析方法有以下两种：
开放式问卷调查法：由人力资源管理从业者们设计年度培训需求调查表，表格内容中包含了培训需求项目或者课程、需求部门、需求岗位、需求人数、需求的时间与费用预算，通知公司各个部门管理者在规定的时间将表格填交，经过审核后，即是完成了企业人才培养的需求分析。
菜单式问卷选择法：人力资源管理从业者们收集公司现有的内外部讲师与课程资源，并且将其归类，然后做成培训菜单分发给各部门管理者，供其团队成员挑选，经审核后，再汇总统计每项课程与讲师的订单需求数量，作为其年度培训计划开展的依据。
这样的培训需求分析方法仅是针对培训课程进行一个意向性的调研，其得出的培训计划缺乏依据，常常使培训沦为空洞的形式，最后自然也就没法实现公司寄予人力资源部担当“公司人才培养的组织者”角色的期望。因此，企业培训需求应遵循更加科学和有效的方法。
人才培养需求的“三层级分析法”
通常，我们可以从组织、团队、个人三个层级去分析企业年度人才培养的需求。简称“三层级分析法”。
第一层级：组织层面人才培养需求分析
组织层面（即公司层面）的人才培养需求分析，就是识别出公司的核心人才以及核心能力，这在很大程度上取决于公司的战略发展规划。
一个公司的战略发展规划是指未来三年（短期）、五年（中期）、十年（长期）的经营发展的目标、具体策略与工作计划（如图2）。
根据企业的战略规划，企业未来经营发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，组织发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，构成了组织层面的人才培养需求，并根据此需求确定组织层面的人才培养目标。
鉴于目前企业经营管理水平，以及内部信息公开透明化程度的限制，很多企业要么没有制订短、中、长期的战略规划，要么无法拿到公司视为机密的战略规划。那么这种情况下，识别组织层面的人才培养需求，可以从以下四个要素入手：
人是第一元素。代表个人价值观、团队建设、个人能力，组织层面的核心能力必须明确组织内部成员的价值观，只有拥有共同价值观的人，才能保持一个团结并持久的融合状态。
渠道与客户是第二元素。产品与服务流通的渠道结构若发生改变，对应的目标客户群体肯定会发生变化，因此，衍生组织需要具备不同的能力。如很多公司在发展初期采用制，发展到一定的阶段时则会采用直销制，那么配合组织要求的各项能力肯定会发生变化。
产品与服务是第三元素。产品与服务代表机会和空间，研究市场与客户的产品与服务需求，可以识别出组织的核心能力。如家电行业中存在着产品同质化严重的现象，同时，客户更多考虑的是价格，那么成本控制能力就自然而然地成为组织的核心能力之一。
模式是第四元素。模式代表着效能和爆发力，企业内部如果建立以客户导向、销售龙头的运营管理机制，则必将提
升经营管理效率。另外，创新的商业模式也会带来爆发式的增长，如公司商业模式从传统的连锁门店发展成“线上网络销售+线下门店配送”的模式，企业所具备的核心能力必将因此发生巨大的变化。
企业人才培养必须从组织层面进行需求分析，识别企业的核心价值观、渠道与客户的性质与结构、客户对本行业产品与服务的需求趋势，以及内部研、产、供、销价值链的运作模式，并据此来提炼与归纳组织发展对应的核心人才与核心能力，这是一种经营导向、战略导向的人力资源管理模式。
第二层级：团队层面的人才培养需求分析
团队层面的人才培养需求分析，取决于部门内部运作以及部门与部门之间的协作需求。一般来说，团队层面的协同效应发挥取决于以下三个要素：
价值链上游部门的工作需求；
本部门内部职责分解及分工；
本部门工作输出成果对价值链下游部门的执行程度的影响。
企业内部的协同，在很大程度上取决于每个部门的管理者必须具备的组织管理能力、计划管理能力、流程管理能力。只有具备较好的组织管理能力，才能根据上游部门的工作需求，做好本部门内部职责分解及分工，同时也能够把本部门内部职责分解及分工的情况传递给下游部门；拥有计划管理能力的管理者，能够将本部门的年度经营计划、月度工作计划等进行分解和传递，从而确保价值链的协同；流程管理能力是为了把对接价值链上下游部门的核心业务流程进行制度化建设，从而在制度上固化并保障部门内部以及部门间的协同。
第三层级：个人层面的人才培养需求分析
个人层面的人才培养需求分析，取决于部门内部岗位履职所需具备的各项能力要求，即聚焦人岗匹配的胜任程度。
评估与衡量人岗匹配的胜任程度，要清楚每个岗位需要什么样的能力，界定每个岗位所需能力的水平层次，并且评估在岗的员工实际能力与岗位所要求能力标准的差距，是未具备该项知识技能，还是需提升，还是已达标。
创建学习型组织是一项十分艰巨的工作，其中最重要的是观念的转变。本公司脱胎国企，虽经改制，但传统的观念和习惯根深蒂固，而“学习型组织”的核心内容就是五项修炼，从心智模式到思维方式、从自我超越到建立共同愿景，都关系到新人格、新理念、新思维的转换变革，这种脱胎换骨的转变是十分痛苦的。因此，前期准备工作非常关键，必须十分扎实地抓好。
前期准备大致需要半年时间，主要应作好六方面的工作:一是理论体系的研究探索，要针对企业的具体情况，博采众长，形成富有特色的管理理念、思想体系、知识组织结构、具体方法和系统方案；二是学习资料、宣传资料的撰写、编辑；三是先导小组骨干的培训演练，先导小组是建设学习型组织的核心骨干，负责组织和引导一个新的企业文化的建立，也是建立学习型团队组织的基础；四是自上而下的各级管理人员培训演练；五是全方位的宣传和基本理念灌输；六是制定知识平台各类电子文本的技术标准和工作要求，并指定相关部门分类管理，确保知识平台建成后，有一定数量的知识信息流通。
2、体制建设
体制建设预计用一年到一年半时间，主要应作好五方面工作:一是成立各种层次的学习小组，专题研讨和共同学习系统的理论和具体的方法；二是在先导小组的指导下，开展基层骨干的演练；三是培育知识型团队组织，以点带面推而广之；四是公司层面的团队组织演练；五是知识平台投入使用，全员培训规划的分步实施。
论文摘要：阐述了工程项目企业人力资源危机的影响因素，并就其预防措施，从人力资源部门的角度进行了探考。
一、工程项目企业人力资源危机的影响因素
工程项目人力资源管理涉及工程项目建设的各方，不仅有业主、监理工程师、承包商、设计者，还涉及材料供应商等方面，但在建设阶段，业主、监理和承包商三方的企业，都遭遇过关键岗位人员离职率高；劳资纠纷，怠工和罢工事件；企业高层行为腐败；员工结构比例失调的危机。其影响因素有以下这些：
1．项目管理机制不完善，经营理念僵化；
2．行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源策略；
3．企业战略、组织结构、企业文化、生产经营等与人力资源配置的不协调；
4．缺乏有效的人力资源规划，人员招募不力，人事任用不当，绩效考核体系、员工薪酬制度、激励机制有缺陷；
5．员工对工作环境不满，文化价值观冲突，员工内部、员工与企业间关系不和谐。
二、工程项目企业人力资源危机的预防措施
工程项目人力资源危机是逐渐积累起来的，是一个渐变的过程。为有效预防工程项目企业人力资源危机，以下一些措施可以采用。
1．观念要转变
以全局的观念看待工程项目人力资源问题，不把项目人力资源局限于相关的部门，也不把项目人力资源管理封闭于狭小的项目领域，而是把项目拥有的人力资源作为支持企业长远发展的战略性力量。其次，不断完善和发展企业价值观，融入员工中有见识、有创造的新理念，并落实到价值评价和价值分配中去，取得大多数员工的认同，特别是工程项目核心人才的认同，能避免员工背叛企业价值观，预防项目成员跳槽事件的发生。
2．工程项目人力资源的规划必须吸纳各专业管理人才的参与
在进行工程项目人力资源的规划、计划研究、制定和跟踪考核的过程中，因人力资源工作人员技能与素质的局限性，对很多项目的具体情况的了解会产生很大差距。因此，各项目的人力资源工作，必须紧紧依靠专业队伍的成员来做。这样，可以避免人力资源战略失误形成人力资源危机。
3．建立适应市场的人力资源实施规划
在工程企业人力资源部门管理功能中应强化人力资源规划职能，既要做好企业人力资源全局规划，又要针对项目的实际情况，调研人力资源管理自身体系、管理政策可能出现的问题，分析可能出现的人力资源数量、质量、结构上的问题，以期预防项目人力资源结构性和素质性的危机。
具体措施可通过选拔和推荐更多的人才进入上一级的培养范围，不断培养出企业自身的项目管理、施工管理、专业设计、质量管理、安全、造价等专家，并将他们及时疏散和到位于工程项目团队中。此外，应赋予项目经理对人力资源使用的主动权，同时通过成本考核来评价项目经理对人力使用的效率性，从而激活全部现有的和潜在的人力资源。在项目人员的人力资源配置上，应根据项目的特点进行合理的专业化分类管理，做到人员与项目在专业上的一致性，杜绝外行指导内行。并在项目中建立一套培训体系。根据培训对象的不同情况，力求做到重点人才重点培养，紧缺人才加紧培养。
4．协调项目人力资源规划与其它部门的规划
传统人事管理管理与决策程度较低，具有滞后性和封闭性。项目人力资源管理需要的是预测性和开放性。增强预测性，不仅要对人力资源现实需要状况详尽掌握，而且要根据企业发展总体战略构想，对可能要开展的新项目及项目成员供需状况进行动态科学预测，作为企业预防项目人力资源过剩或短缺危机的依据。增强开放性，则是强调人力资源规划要与企业其它职能部门规划相协调，如员工的工资往往取决于财务部门的预算：生产经营的效益决定员工的数量、种类和技能。所以，只有人力资源规划与其它部门的规划相协调一致才能取得成效。
5．赋予人力资源管理部门延伸到项目团队的管理职能
人力资源管理部门要从单纯的事务性的服务、管理活动的框架中脱离出来。满足项目的需要，在职能部门和项目团队之间起到人力平衡作用，为项目团队提供人才开发的组织保证，并能及时管理和控制项目人力资源信息，对有限的人力资源进行计划和调度。同时在组织机构上大胆改革。以矩阵组织满足多项目并行的人力资源管理。
6．注重人力资源部门的使命定位和发展
现代人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上，而且其专业性作用和价值还体现在人力资源的专业顾问上。在与项目团队行政管理型的基础上，构建与项目团队“咨询型”、“顾问型”关系，彰显人力资源顾问中心职能。
7．要将部门和项目团队的绩效考核并举
工程企业对于部门绩效考核，已经有了一套科学的量化考核体系。而对于建设中的项目，许多项目经理对于怎样管理自己的团队成员，缺乏具体的绩效考核标准，出现人员责任缺失，进而导致工程质量良莠不齐，进度参差不齐。人力资源部门可通过与每个项目人员签订目标责任书，以目标管理法考核项目人员，这种考核的最大优点是在项目计划、投入时期已明晰责任，制定了可作为标准的考核目标，以目标的完成和进度为标准，有助于充分调动员工的积极性和团队意识。这样，也可以应对企业经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡情况出现时，项目团队的不稳定问题。
8．注重项目人力资源的职业发展设计
如果工程项目企业缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划，项目人员在项目建设结束后，将面临怎样进入下一个项目团队的艰难选择。员工对自己职业发展的方向感到渺茫，极大地影响了工作的积极性和创造性。工程项目人力资源部门要适时开展人力资源职业发展设计工作，要注重员工的发展，做到事业留人。要吸引人才和留住人才，除了物质报酬激励外，更重要的是提供公平竞争的环境，提供培训的机会，同时提供给他们施展才能的项目平台。其次，提供一种自主、宽松的工作环境，有利于项目员工的知识创新。
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