银行业的监管正在日趋收紧。
“很多银行明年的信贷很难做了。”一位商业银行人士告诉《财经国家周刊》。银监会近日通知各商业银行,将按照综合评级情况对其进行差别资本充足率管理。部分商业银行资本充足率底限将高达13%。这是2009年银监会继资本充足率补充机制通知、提高资本充足率和核心资本充足率底限后的又一举措。
12月16日,银监会进一步了资本充足率信息披露指引;12月18日,央行也了巴塞尔委员会的两则征求意见稿,其核心同样是如何加强资本和流动性管理。
面对资本监管举措趋严的现实,商业银行不得不思考一个新命题:如何在资本瓶颈凸显之时,取得资本消耗与净资产收益率的平衡?
近日,工农建中四大国有银行以及交行、招行、浦发等股份制银行的有关人士,均告诉《财经国家周刊》,其已着手2010年的工作部署。而这些工作围绕的一个核心就是:资本管理。
而这被业内视为银行业“二次转型”的胎动。
被动转型?
目前来看,这更像是一次被动的转型。
2009年,在“适度宽松”的货币环境下,息差的收窄让商业银行“以量补价”的逻辑盛行,但付出的却是“加大资本消耗”的代价。
有关财报显示,截至第三季度末,国内主要商业银行的资本充足率已有所降低。
其中,中行资本充足率从2008年底的13.43%降到11.63%、核心资本充足率从12.32%降到9.37%;工行资本充足率从2008年底的13.06%降到12.60%、核心资本充足率从10.75%降到9.86%;建行资本充足率从2008年底的12.16%降到12.11%、核心资本充足率从10.08%降到9.57%。
主管部门对这一现象已经有所警觉。商业银行人士透露,近日银监会已经要求国内银行提高资本充足率,但是根据其对各商业银行的综合评级,指标要求不一,有的国有银行被要求12%的资本充足率,有的则要求在11%。
一位商业银行人士告诉记者,如果实际资本充足率不达标,或低于监管要求10%,将被勒令高管甚至全行降薪。
“这样一来,很多商业银行明年没法做了,资本就卡死了。”上述人士对《财经国家周刊》说。
交银国际李珊珊预测,如果将工、建、中、交四家大行资本充足率提高至13%,需要补充资本约为2759亿元,假设其中80%用于补充核心资本,核心资本需求将达2209亿元。
而这些远非中资银行融资的全部。截至第三季度末,中行、招行、浦发、兴业、中信、深发展、民生等资本充足率普遍低于12%,而招行、浦发、深发展、兴业的核心资本充足率则普遍低于或接近7%的最低要求。
12月16日,银监会《商业银行资本充足率信息披露指引》。此前的10月份,银监会了《关于商业银行资本补充机制的通知》,并提高了银行的资本充足率和核心资本充足率底限要求。
在次级债计入附属资本受限的情况下,商业银行的融资路径收窄。10月,中行等的再融资曝光后,股市一度震荡,这表明,通过股市融资同样是有限的。
某国有银行资产负债管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“商业银行若无视资本消耗、拼命走冲信贷规模的粗放发展之路,是难以为继的。”
路径抉择
要完成二次转型,首要任务就是降低资本消耗。而降低高风险权重资产,提高低风险权重的资产比例,成为选择之一。
由于新巴塞尔资本协议对零售业务的风险权重仅以50%计算,而对公业务则按照100%计算,由此零售业务成为“降低资本消耗”的主要抓手。
《财经国家周刊》了解,加大零售业务比重,已经成为多家大型银行的明年工作部署。
工行相关人士告诉《财经国家周刊》,合理安排信贷投放的情况下,“调结构、控风险、上水平”,成为工行已经厘定的2010年发展思路。而“调结构”的内容之一,就是要调整零售业务在新增资产业务中的比重。
上述工行人士说,尽管近几年来,工行屡屡将加大零售业务发展作为全行第一战略,但其实不尽如人意。在工行的资产业务中,截至今年三季度末,对公贷款与个贷的比重约为4:1。而2010年,这个结构将被加速调整。
做大零售业务,除了个人按揭贷款、个人消费贷款外,工行还会加大中间业务,如理财销售等,这样不仅可以分流储蓄和降低资金成本,又可以增加中间业务收入。
这同样是建行的选择。建行要求2010年将加大零售业务,并更加注重“控风险”。
零售业务,似乎一下子从商业银行的“配角”变成了“明星”。
中行相关人士告诉《财经国家周刊》,与2009年不同,2010年各大行确定的新增贷款指标将降低,在收缩信贷总规模的背景之下,中行也将把零售放在重要位置,甚至在新增资产中,与对公业务均分天下。这是一个大转变。
2009年,中行1万多亿元的新增人民币贷款中,对公贷款约占了8000多亿元,对公贷款与零售呈现8:2格局。2010年向零售的大幅让渡,其接下来的调整强度可想而知。
同样,抓住“零售业务”进行改革的还包括招商银行。招行行长马蔚华明确地说,第一次转型,使招行建立了零售为主的业务特色;第二次转型,“就是在节约资本、消耗资本最少的情况下,实现盈利的最大化。”
他认为,改革的关键是提高风险定价水平、资本使用效率、费用效率、员工效能和价值客户的比例与贡献度。
寻找平衡
在零售与对公业务之间的结构调整,成为商业银行应对资本瓶颈的首选之策,它会直接降低单位风险资产对资本的消耗,但却难以兼顾净资产收益的提高。
某大型国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“当前的利率环境下,做零售基本不赚钱,甚至是亏钱的。”
以个人住房按揭贷款为主的零售业务,受房地产市场的波动影响较大。
2008年底,为提振房地产市场,央行和银监会发文,对于自住和改善性购房需求与投资性需求区别对待,前述两者可以执行最低7折的优惠贷款利率,且可首付2成。
最终,商业银行非常态的竞争结果是“一切从宽发落”,基本按基准利率打7折放行。某股份制银行个人住房按揭部总经理告诉《财经国家周刊》,银行的息差基本为2%~3%,扣除给房产中介的返点,一般二手房上海的返点是2%~2.2%,北京为1.8%,再扣除经营成本,住房按揭贷款基本上稳亏不赚。
而2010年,如果多数商业银行都加大对此的业务投入,竞争的结果很可能是利率在低位徘徊,即息差收入微薄。另外,商业银行人士告诉记者,零售业务除了本身收益低外,其所能带来的中间业务和其他收益,也无法与对公业务匹敌,即衍生收益同样有限。
但对公业务却迥然不同。其以100%的风险权重计算的同时,也同样带来收益的等比例增长。
一家国有银行公司业务部副总经理介绍,现在对公贷款基本是基准利率或者上浮10%,这样一来,与按揭贷款7折利率相比,仅息差就相差40%甚至更高。且对公业务能带来如理财、结算、网银等中间业务收入,综合效益远远大于零售业务。这也是在过去的多年里,中国的商业银行热衷抢占对公业务的一个主要原因。
而本次转型,如果一定要向零售上倾斜,则须通过另外的收入增长来抵补其对收益的削减。
商业银行人士告诉记者,零售业务要做,前提必须配合对公业务的转型和中间业务的加强。
对公业务转型之一是,加大中小企业业务。由于中小企业信贷风险高,银行议价能力强,从而基本以基准利率上浮为主。这样一来,银行在零售业务上的利润损失就可通过中小企业得到补益。目前,工行、建行、中行等,都已确定2010年加大中小企业信贷业务的发展思路。
盲从现象
但零售业务稳定发展的前提是,房地产市场稳健发展。而如果遇到房地产市场周期性调整,其50%的风险权重将丝毫不能真实反映其行业风险,反而加大银行的信贷风险。
一家国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“这个50%的风险权重,确实没有考虑周期风险,它只是按照一种最稳健的情况估算风险。”
令人担忧的是,中国的房地产市场已现局部泡沫化迹象。
12月14日,国务院总理召开国务院常务会议,要求遏制部分城市房价过快上涨。17日,财政部等五部委发文,要求拿地首付款缴纳比例不得低于土地价款的50%。
由此,商业银行人士认为,这说明二次转型并不是简单的“从对公到零售的转型”这么简单。商业银行需要加大中间业务收入,以及通过多元化的业务结构,一方面提高收益、另一方面平衡风险。
“也就是说,需要在二次转型的过程中,同时完成银行的发展定位。”某国有银行战略发展部负责人指出。
对此,贝塔策略工作室合伙人杜丽虹认为,资本的更好利用,对银行是个“生存基础上的优化选择”问题。而选择何种定位:全能化还是专业化,以及哪一种专业化,则关系到一家银行未来的生存根本。这个意义上的“二次转型”在战略上更加紧迫。
目前来看,各家银行转型伊始,都不约而同地加大零售业务,似乎又走向了新的业务雷同。
对于这种现象,杜丽虹说:“银行或许已经意识到加强资本管理,但对特色定位的重视还不够。随着金融脱媒演进和法定利差的政策保护逐渐退场,那些不具备特长优势的银行,竞争力就会大大下降。银行应趁加强资本管理的契机,把资本配置在那些今后准备重点发展的战略性业务上。”
中国投资学会秘书处处长赵庆明则指出,导致银行目前收入结构雷同的部分原因,在于中国高速增长的经济和市场,传统信贷项目机会的不断出现。预计未来很长一段时间内,银行仍会以传统信贷业务为主,在整个融资结构不发生大变化时,银行的收入结构调整不会太快。
【关键词】商业银行 零售业务 转型
随着我国经济的飞速发展，居民投资、生活和消费需求逐步加大，我国商业银行零售业务面临着良好的发展机遇；与此同时，随着外资银行的加入，同业竞争愈发激烈，客观上要求我国商业银行不仅要更加重视零售业务发展，更要通过转型促进零售业务发展。
一、商业银行零售业务转型中存在的问题和不足
（一）战略定位不够清晰，缺乏相应的系统推进措施
目前，大部分商业银行都提出了加快零售业务转型的发展战略，但战略定位不够清晰。比如，是重点服务中高端客户，还是广大富裕客户？是突出物理渠道，还是充分发挥电子银行渠道？在网点布局上是以高端写字楼和高档社区为主，还是以广大成熟社区为重点？从目前情况看，除了招商银行、民生银行在零售业务方面具有一定的影响力外，大多数商业银行仍把对公业务作为重点，零售业务转型战略还停留在“口号”阶段，转型推进工作缺乏系统性和可操作性。
（二）转型理念还未深入人心，需要尽快实现从形似到神似的转变
从目前的实际情况看，网点的硬件、功能分区都符合转型的要求。但在客户服务、产品销售、各个岗位之间的协同意识等方面有较大的提升空间，对客户提供综合金融服务的理念还没有深入人心，更多地满足客户单一需求，客户满意度还不够高，社会评价和综合效益还没有达到预期效果。由此可以看出，转型达到了形似，但与神似的真正转型要求相比，还有许多工作要做。
（三）员工素质和数量与转型尚有差距，队伍建设需要进一步加强
人力资源是转型取得成功的关键。但从转型的情况看，无论是员工的数量和质量，与转型的要求尚有较大差距。主要体现在：一是销售人员队伍还没有真正建立起来，尤其是个人客户经理和产品经理总量不足，满足不了对中高端客户的服务需求；二是员工的素质与客户的需求存在一定差距，无论是产品知识，还是销售经验都需要进一步加强。比如，一些客户经理熟悉产品知识，但缺乏有效的营销技巧；一些柜员办理一些简单的业务时效率快，但面对复杂的业务，由于不熟练自然速度就降下来。
（四）产品创新跟不上市场和客户的需求
商业银行之间的竞争，对客户的竞争主要通过产品竞争来体现的。从目前情况看，产品同质化现象依然比较严重，许多银行虽然看起来比较重视创新，但创新的理念不够先进，创新的能力不足，创新的产品和服务不多，难以满足客户多种金融服务需求，影响了转型的效果。
（五）各种服务渠道协同作用发挥不够充分
对商业银行来说，营业网点和电子银行是两大服务渠道。但是，在零售业务转型过程中，一方面营业网点这个物理渠道主要作用发挥不充分，比如营业网点的功能还不够完善，布局不尽合理；另一方面，网上银行、手机银行、短信服务等电子银行渠道得到了长足发展，但其分流作用还不够充分。此外，ATM机等自助服务渠道承担了许多柜面业务，但其自身存在的问题导致其作用发挥不够充分。
（六）考核机制和案防机制建设仍需加强
在转型过程中提出要求的多，怎么落实、怎么考核的少，导致转型工作推进不够深入。同时，尽管银行的风险合规意识较强，但随着对销售能力提出越来越高的要求，部分营销人员为了完成销售目标，有时候自觉不自觉地放松了对制度的严格执行，存在逆流程或变通执行的现象，需要引起管理者的高度重视。
二、对深入推进商业银行零售业务转型的思考和建议
（一）强化顶层设计，层层推进，抓好落实
商业银行在零售业务转型中，应从总行开始研究，设计好路线图，明确战略定位，确定零售业务的目标客户、对应的产品等，然后出台系统化的指导方针和强有力的执行考核，确保全行上下一盘棋，把转型工作落实到位。
（二）强化理念传导，统一思想，主动工作
要通过培训引导，让全行员工充分认识到零售业务转型的重要意义，尤其对基层网点经营效益、客户服务、员工成长的益处，让员工从心里认可转型，在行动中落实好转型，真正树立以客户为中心的经营服务理念，强化大厅制胜理念，增强协同配合意识，努力向客户提供综合化、增值化、个性化的服务，提升客户体验和满意度。
（三）强化队伍建设，提升素质，夯实基础
根据零售业务转型的要求，首先要在零售业务各个岗位上配足人才，客户经理、大堂经理、产品经理等要根据需要配置到位；其次，要根据各个岗位的要求，加强系统性、针对性培训，不断提升这些岗位的专业素质。第三，要根据客户多元化的金融服务需求，结合每一名高端个人客户背后都存在一个对公客户的经验，着力培养综合化、全能型的员工，以便更好地服务客户。
（四）强化产品创新，满足需求，抢占市场
商业银行零售业务转型的重点之一是提升产品销售能力。要提升产品的销售能力，需要从两方面努力：一方面，取决于员工的素质，只有通过不断提升员工的综合业务素质，才能促进销售能力的提升；另一方面，取决于产品的数量和质量，只有丰富的、创新的、适合客户需求的产品，才能实现销售。因此，要把创新作为转型的核心来抓。只有通过创新，才能赢得客户、抢占市场。
（五）强化渠道建设，协同发展，服务客户
首先，要进一步优化营业网点的布局和功能，使布局更加贴近市场和客户，使功能更加综合化，满足客户多种金融服务需求；其次，要大力发展电子银行业务，发挥科技手段在提升客户服务体验、提升服务效率和客户满意度中的重要作用；第三，要进一步开发ATM、POS等自助服务渠道，为客户提供良好的服务环境。通过三个渠道的协同发展，为不同的客户提供差别化的服务。
中信银行的员工们还未来及分享引资成功的喜悦，上市的压力即扑面而来。
就在中信银行同BBVA(西班牙对外银行)签约的几天前，中信银行内部召开了一次以合规经营为主题的全行视频会议。会上，在从行长到客户经理共3000多人面前，明确提出了中信银行存在的问题，并宣布了对几名违规经营支行行长的处理决定。
“(当时)现场的气氛十分凝重。”陈小宪说，“因为我们即将上市，不能将这些弊病带到公众面前。”
11月28日，在BBVA入股中信银行协议签订一个星期之后，陈小宪亦适逢履任中信银行行长一职两周年。一向低调的陈小宪首度打破沉默，接受记者专访，描述了中信银行引资背后的故事以及下一步银行发展的思路。
引资：“三钱变十钱”
中信集团在2005年增资80亿元的基础上，今年更增资50亿元，一举将中信银行的资本充足率拉上了8%的水平面。“这是把中信银行推上市场之前，集团迈出的至关重要的一步。”陈小宪说。
这一切亦反应了中信集团董事长孔丹的观点，就是只有把银行从“三钱不值两钱变为三钱值五钱，中信银行才能面对市场”。不过，此次BBVA以超过2006年预测净资产三倍(PB)入股中信，此价格无疑已抵“三钱变十钱”。
即便BBVA出了如此高价，据陈小宪透露，价格并不是惟一要考虑的因素。
陈小宪告诉记者，中信集团提出，是次引资要“两边投，三角凳”，意即战略投资者要在中信银行、中信国金两边入股，确保中国内地、中国香港和战略投资者本身三方的稳固发展。BBVA在这方面正符合要求。
其次，双方的规模和理念比较匹配。BBVA有4000亿欧元的总规模，市值居于欧元区第八。“银行本身规模并不是顶级的，但是市值很高，内部管理较好，ROE(净资产回报率)超过欧美很多一流银行的水平，今年达到37%。”
从承销商“选美”到引资，中信银行在利益冲突及排他性条件上有很高的要求。BBVA恰是在这些方面表现出极大的合作诚意，甚至停办了将要开办的上海分行。
此外，BBVA还给中信银行提供了相当可观的免费培训计划，并将视需要派驻专家，常驻中信银行进行业务诊断、指导或培训。目前，负责双方业务合作决策事宜的“合作委员会”已经成立，由中信银行方面任主席。
“中信银行在设定的重点业务中，将与BBVA优先合作。目前，第一批包括资金交易、风险管理以及部分零售业务领域等合作计划已经初步框定。今后，双方在多个业务领域中交叉销售、销售以及其他业务单元合作，都会陆续展开。” 陈小宪称。
中信引资历经几轮谈判，从今年5月有近十家潜在战略投资者进入“海选”，到“海选”对象逐步减少，最后10月底基本圈定了BBVA。11月初，为了最后下定与战投合作的决心，陈小宪率队亲赴西班牙，考察BBVA总部及本土机构。“这家银行是不是真的有数据上描述的这么漂亮？战略合作也好比结婚，只有撩开面纱看清楚，才能把新娘娶进门。”
BBVA此次入股中信银行5%之外，还获得了一项未来再追加购买4.9%股份的选择权。这项选择权极有可能在中信银行IPO之时行使。
至于下一步上市问题，陈小宪认为，2007年全球宏观经济潜在变化可能对货币流动性产生影响，中国银行(3.61,-0.03,-0.82%)股上市也面临一些不确定的市场因素。“我们会密切关注上市时机，预计明年一季度还是有可能持续向好的。”
对于上市方式、时间、规模等，陈小宪均缄口不谈。记者从其他渠道获得的讯息是，中信银行上市定在2007年一季度前后，应监管层的要求，上市方案可能是“A+H”同步上市；上市融资总规模可能在20亿美元左右。
零售银行：“三个步骤并成一个”
对于外资来说，中国内地广大的零售业务市场和深厚的发展潜力，是中国金融机构股权增值的重要条件。近年来中国各家银行纷纷提出零售银行转型战略，但陈小宪认为，“照搬老路永远也追不上别人”，尤其是对于中信银行这类零售业务后发银行。
因此陈认为， 中信银行必须走自己的特色业务道路。他认为，在中国零售银行业务中，消费信贷、高端理财和银行卡业务是三个重点；围绕这三个重点，有客户积累、客户经营、客户增值等三个步骤。毕竟竞争形势时不我待，“中信银行要将这三个步骤并成一个步骤来走――并且，要突出第二个步骤，着手第三步骤，从利润最厚的地方切入。”
此即中信银行零售业务转型的核心所在。按照这个思路，中信银行目前零售银行的重点，就是构筑贵宾理财业务平台，同时把借记卡和贷记卡作为中间纽带，主抓卡服务的深化。据陈透露，中信卡预计在今年年底实现盈利。
“我们将要把私人银行业务定位在一般的理财业务之上，客户门槛将非常高；其业务内涵将从过去的个人服务扩张到家庭服务，从客户生前服务扩张到遗产安排等身后服务，从个人流动性财务服务到包括固定资产、保险、信托等在内的综合，从银行自身的单一服务，拓展到各类委托、外包业务。”陈小宪对即将推出的私人银行业务寄予厚望，“将来，客户在房地产增值、委托买卖或租赁、子女的教育等方面，都可以享受到中信银行的全方位服务。”
目前，基于“中信控股”旗下银行、证券、基金、保险等子公司客户资源及信息共享平台建设已经基本完成。这使综合性产品服务对于中信银行来说不再是空中楼阁。
陈小宪称，中信银行零售银行业务已经改变过去在股份制银行市场排名比较靠后的局面，经过两年的努力，现在排名已大大提前。
中信银行历史上一直以公司业务见长，其人员结构、业务素质、营销能力都侧重于公司业务领域。陈小宪解释，现在要加强零售银行业务，正是为了使中信银行的优势更加全面，利润来源更稳定和多元化。
本文将就现有农行二级支行在发展零售银行业务过程中存在的问题进行剖析，以期探索构建县域“最大最强零售银行”的新思路和新对策。
一、目前存在的主要问题
由于农行二级支行在业务经营中还存在“重批发、轻零售”现象，把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务还未得到应有的重视，从而在思想观念、市场定位、产品和服务创新、流程机制再造、信息技术应用、人力资源等方面存在着诸多不容忽视的问题。
（一）经营理念尚未从根本上得到转变
尽管目前农行二级支行已普遍加强了零售银行业务拓展，但还未从全局和战略的高度加以重视。在具体工作中往往把发展零售银行业务作为吸收存款有效手段来抓，重对公轻零售、重法人客户轻个人客户、重传统零售业务轻创新型零售业务的现象依然存在，经营方式仍处于粗放状态，与经营转型与集约化经营管理的现实需求尚有差距。
（二）品牌意识和创新意识不强
虽然近几年农行零售银行业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，比较优势不明显，同质化现象严重。而二级支行在具体产品营销过程中，也由于缺乏对市场客户中“有效需求”进行深度的分析研究，缺乏有针对性的营销拓展手段和措施。导致在工作中带有一定的盲目性和随意性，有时甚至还出现因对某些产品风险性宣传解释不够而引起客户投诉现象，损害了农行服务的品牌形象。
（三）客户关系管理有待进一步完善
虽然目前农行二级支行在“赢在大堂、网点制胜、客户为尊”的理念引领下，已经在识别、挖掘和深化客户优质服务方面取得了长足的进步，但在客户信息动态反馈机制管理有时做得还不够及时、系统、全面，导致有部分二级支行的客户信息难以共享，分群、分层客户营销策略难以成行，客户结构难以优化等。同时，由于目前县域农行二级支行人员普遍不足，导致高质量的个性化、人性化服务难以到位，尤其是对高端客户跟踪维护不够，有针对性的高品质和深层次服务还很不到位。
（四）零售银行业务的风险防控有待进一步增强
由于个人征信制度还未完善，居民、企业的信用观念还很淡薄，信用市场行为还很不规范，加上农行基层网点自身风险控制制度还不够健全，部分二级支行零售银行业务还存在风险隐患。如在拓展消费信贷业务方面还存在因片面追求规模而疏忽政策风险、企业财务风险、道德风险、内部操作风险和法律风险防控，在信用卡拓展上也同样存在因对申请人审查不严、疏于管理而发生“恶意透支”现象等。
（五）零售银行业务营销队伍素质有待进一步提高
零售银行业务涵盖个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务，具有很强的专业性和科学性，但目前农行二级支行的营销人员队伍中，大部分人员知识结构单一、知识老化严重，缺乏全面办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务等综合性操作技能，能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人员匮乏。这而对零售银行产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等工作形成了较大的制约。
二、推进零售业务发展的对策
农行二级支行作为农业银行最基础的基层单位，应充分发挥点多面广、贴近客户紧密的天然优势，进一步增强综合竞争优势。
（一）要确立合理的市场定位
零售银行业务是银行依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务。因此，各二级支行应首先根据当时当地的市场环境、资源情况、发展潜力等诸要素进行准确的市场定位，通过做好市场、客户细分和调查论证，及时锁定和拓展目标客户，并根据自身“人财物”资源可能，不断加强对中高端以及低端客户零售银行业务的拓展营销。同时要充分研究和挖掘个人客户的现有价值、潜在价值和生命周期价值，因势利导地确立和实施近、中、远零售银行业务发展战略，进一步加强和完善各类有针对性的金融服务，以进一步确立农行二级支行在零售银行业务竞争中的比较优势。
（二）要制定完善的经营策略
在具体营销过程中，各二级支行很难清晰地区分对公和对私业务界限，绝大多数公司客户都兼具零售银行业务需求。为此，县域支行作为二级支行直属管理机构，要切实在运营机制和考核机制创新上做文章，通过科学设置相关单项的和联动性的考核指标，引导相关职能部门加快制定和完善公私联动、交叉营销的考核激励办法，积极引导和鼓励二级支行加强各岗位间联动配合、优势互补，进一步提高系统整合攻关能力。同时要从实际出发，多渠道、全方位地围绕客户需求深化拓展零售银行业务，进一步营造“人人有考核指标、个个有营销激情”的拓展氛围，更好地提高广大客户对农行零售银行业务产品和服务的忠诚度和感召力。
（三）要完善客户体验运营机制
一是要选准目标客户，实现分类指导。对于银行来说，客户始终是第一位的，零售银行业务能否得到有效发展，最关键的是能否因地、因时地选准目标客户。对高端客户，要通过贵宾理财经理为其提供涵盖负债、资产、中间业务及理财顾问等“一对一”、“面对面”、“点对点”的差异化服务，以实现高端客户量质并举的发展目标；对中端客户，要通过丰富的产品组合营销、交叉营销等手段，深度挖掘客户需求，以更好地提高零售银行业务对整体业务的贡献度；对面广量大的低端客户，要切实履行社会责任，精细配置网点资源，在全力推介网点电子银行业务的同时，及时做好各类零售银行业务产品和服务的宣传解释和文明优质服务，并要用动态的眼光挖掘和发现潜在客户，及时提供细腻周到的个性化服务，最大限度地提升农行服务的品牌形象。
二是要创新服务体系，增强客户体验。首先要高度重视产品组合。二级支行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群体进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。因此各二级支行在具体营销过程中，要及时揣摩和把握好客户心理及其金融需求，加强对相关产品的组合包装和营销宣传，不断提升农行产品服务的品牌特质。其次要通过提高服务效能来增强客户体验。农行营销零售银行业务本质上就是向客户提供能够满足其需求的各项金融服务，因此各二级支行在具体的营销过程中，要以“创造客户满意、赢得客户忠诚、提升企业核心竞争力”为目标，大力弘扬“服务就是职责、服务就是形象、服务就是效益、服务就是生命线、服务就是生产力”的服务观，着力构建文明优质服务的长效管理机制，尤其要加快完善差别化营销服务机制，进一步增强对各类客户的延伸超值服务，全面落实“首问负责制”、“服务承诺制”和“服务登记制”，以进一步提升二级支行零售银行业务营销的质量和品位。
（四）要充分发挥团队建设的推进作用
各二级支行处在金融竞争的最前沿，加强团队建设对有效拓展零售银行业务起着至关重要的作用。
一是要着力完善团队营销新模式。要继续以稳固和提升各营业网点欧顾特文明服务礼仪和玖富公司营销技能导入成果为契机，进一步加强网点上下、内外、左右联动配合。尤其要进一步发挥柜员、大堂经理、大堂副理、客户经理等岗位的服务响应能力和整合攻关能力。
二是要着力构建学习型团队。金融竞争实质上是人才的竞争，更是团队学习力的竞争。各二级支行应站在战略的高度，结合本单位零售银行业务发展的实际，因地制宜地制定不同内容和形式的分类培训计划，使全体员工不断学习新政策、认清新形势、接受新理念、汲取新知识、掌握新技能，进而提高全员拓展零售银行业务的管理水平和专业知识技能，形成高素质、专业化、学习型、开拓型和服务型团队，推动本行零售银行业务的持续有效增长。
（五）要有效完善二级支行零售银行业务风险防范机制
一是要加强县域支行对二级支行的行业导向管理，积极引导其认真研究经济金融政策导向和宏观经济走势，把握经济发展周期变化，及时做好风险预警。特别要引导二级支行加强对集团性客户和消费信贷客户为重点的信用风险管理，加强现场和非现场检查，分层落实信贷风险防控措施。
二是要充分利用信息网络技术，研究数据仓库技术的各种解决方案，建立和完善客户信息资料数据库，提高市场跟踪、信息处理、需求预测、成本管理和利润分析等业务环节的准确性、科学性，加强对零售银行业务的风险控制，保证零售银行业务稳定发展。
三是要强化贷款“三查”，建立和完善贷后情况调查台帐，通过定期与客户取得联系，了解客户情况，及时防范和化解风险隐患。
四是要细化落实信用卡业务的风险防控，切实根据持卡人的信誉（人品）、资产、职业、年龄、学历等不同情况营销不同信用卡业务，规范操作流程，严格制度执行，强化信用卡业务的风险监测和管理工作。
（执笔：张春雷
关键词：商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。
1我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
2我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。转（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
关键词：商业银行 转型战略 零售业务 产品创新 客户关系管理
中图分类号：F830.49 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)10-009-06
一、我国商业银行零售业务转型战略的必要性
当今国际商业银行着重发展零售业务，这一特征在中国也非常明显，商业银行由批发业务为主转向侧重于零售业务的转型战略，是适应经营环境变化的需要。
首先，金融客户的差异化产品需求特性是零售业务转型战略的基本诱致因素。按国际通用标准衡量，国内拥有百万美元以上资产的个人已达25万人，个人金融资产总量达到20万亿元。据国家统计局预测，到2010年，我国将有1.7亿人口步入中产阶级。个人收入的持续增长和分化导致了金融消费结构的不断升级，金融客户的消费模式由被动转向主动，传统的存款产品主要是应对不确定性的预防性储蓄，随着统筹性和隐性的社会保障体系的不断完善和个人收入的不断增长，强制性的预防性储蓄将得到很大程度的释放，个人将有充分的实力和自由来选择各种以增值保值为主要目的差异化、个性化金融产品。市场经济是一种消费者经济，消费模式和结构的变迁必然推动产品结构的不断改造和升级，因此，商业银行适应个人金融消费需求变化的零售业务转型战略是一种顺应环境变化的必要措施。
其次，巨额的存差和利率市场化的不断推进，将导致传统批发业务利差收入大幅度压缩，这是商业银行零售业务转型战略的基本动力。我国在2006年3月金融机构的存贷差达9.7万亿元，在利率市场化不断推进的趋势下，银行只有以较低的价格将过剩的资金贷放出去，这将导致较低的利息收入。零售产品却能带来较大的非利息收入，从全球范围来看，西方发达国家银行中零售业务对总利润的贡献率一般达30-50%，特别突出的如2004年美国银行的零售业务利润贡献率达80%以上(李石凯，2006)，花旗集团、摩根大通、美洲银行、第一银行、威尔斯法格、华盛顿互助等大型银行集团零售业务对银行利润的贡献程度都在60%以上(李志辉，王志军，2005)；而国内银行零售业务对总利润的贡献率一般在10%以下，中国银行较为突出，在2005年个人银行业务产生的利润达188亿元，占总利润的35%(郑璇，2006)，从这里我们可以感受到我国商业银行零售业务发展的差距，同时，也从中凸现了零售业务发展的契机和前景，因此，出于谋求商业银行利益最大化的考虑，零售业务转型战略是一种最优化选择的结果。
第三，企业直接融资比例的扩大压缩了批发业务的发展空间，这是商业银行零售业务转型战略的又一重要因素。近年来，随着我国资本市场的不断完善和健康发展以及股权分置改革的成功，我国上市公司可以通过直接融资渠道以较低成本从资本市场中获得所需资金，因此，这将导致间接融资的批发业务竞争更加激烈，总体规模不断萎缩，利润空间越来越窄，而零售业务具有较弱的利率相关性、较强的抗周期性和较大的灵活性，从产品开发、销售和管理等各方面都呈现出非常大的弹性，这无疑成为商业银行稳定的潜在利润来源，因此，商业银行零售业务转型战略将成为其重要的潜在利润来源。
第四，金融脱媒趋势促使银行更加慎重地平衡金融产品的收益性和安全性要求，这是商业银行零售业务转型战略的必然要求。全球经济发展的一个重要趋势就是金融越来越脱离实体经济，其自身呈现出显著的规律性，同时，也面临着本身难以克服的内生脆弱性。零售业务的一个显著特点就是产品的多元性和差异化，产品的风险和收益特性并非均匀同质，根据马柯维茨的投资组合理论，零售产品的总体风险有可能在产品种类不断扩大的情况得到显著的规避，因此，发展零售业务也是商业银行风险管理的内在要求。
第五，资本充足率的法定要求也是商业银行零售业务转型战略的重要诱因之一。巴塞尔协议要求银行的核心资本充足率达总风险资产到4%，批发业务的扩张无疑要求增加银行资本，这对银行是一个不小的挑战。零售业务中很大一部分如理财业务、长期储蓄、保险等等都不归属于风险资本范畴，不形成资本增加的压力，因此，商业银行零售业务的转型战略也是应对资本压力的反映。
最后，商业银行零售业务转型战略是应对外资银行进入的基本对策和手段。根据WTO相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如花旗银行、渣打银行、摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行等涌入大陆，这些银行的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，它们直接的竞争对象就是各大商业银行的高端客户，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，大力发展零售业务是现实约束条件下的最佳应对策略。
二、产品内涵的转变：综合化、个性化与差异化
西方主要发达国家商业银行在20世纪90年代后期基本上实现了经营战略的转型，全方位、深层次地发展商业银行零售业务。金融企业开发的产品能不能满足消费者的需求是决定金融企业成败的第一要素，西方银行业开发的零售产品涉及到了货币性金融产品(短期)、资本性金融产品(长期)和或有性金融产品(条件)，基本上覆盖了货币市场、资本市场和保险市场。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。稍微分细一点，零售产品主要由类构成，从对银行利润贡献最小的次序排列，依次是基本账户、储蓄、 保险(汽车、 家户、 债权)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、 共同基金)和抵押贷款。
西方零售银行开发和销售零售产品的基本模式是以基本账户为基础。根据客户的需求偏好特性(主要指风险和收益要求或偿贷模式)和实际能力来推销零售产品。由于资本品、保险品以及其它一些长期性存款产品的供应商竞争比较激烈，所以，商业银行绑定在基本账户上综合开发的银行零售产品主要以存款性产品为主，表1是欧洲12国商业银行通过基本账户交叉销售金融零售产品的统计表。
表1表明存款类的零售产品在西方发达国家依然是高居榜首，其次是信用卡，比例最小的是直接投资，但其最高销售率的银行和国家相对其它产品而言也不一定是最低的。
由于我国商业银行零售业务起步较晚，因此，零售产品种类比较单一、内涵重复，只能满足客户的被动需求。我国商业银行的零售产品主要局限于品种比较单一的存款类产品、消费贷款和信用卡产品上，随着客户需求的多样化，存款类产品的吸引力越来越低；消费贷款中住房贷款占了80%，住房贷款具有很强的顺经济周期性，在房价不断攀升时易受宏观调控的影响，所以，这部分盈利不具有稳定性；信用卡产品的盈利空间往往取决于消费者的主观诚信度和个人还贷水平，由于我国的征信体系建设比较落后，这使得在短期内难以从制度上根除信用风险，同时，信用卡消费的主体大部分是收入较低的年轻人，使信用卡产品的盈利性也受到较大制约。因此，我国商业银行要大力开发适合消费者需求的零售产品。
我国商业银行零售产品的开发一方面可以借鉴国外经验，可以综合开发货币市场、资本市场和保险市场的产品；另一方面也要注重创新，创新可以从以下几个方面来考虑，一是创新出国外没有的零售产品，当然，这需要一定的制度、想象力和实际经验支持，这种创新被称为“蓝海战略”，“蓝海战略”是金和莫博涅二人在《蓝海战略》一书中提出的有别于传统战略的一种新的战略思路；二是可以考虑各种产品的组合，如理财产品与信用卡结合起来、存款与养老结合起来等等，这类创新也不难，但仍然需要相关的金融制度配合；三是在零售产品上提供成本低廉的高附加值，例如，据统计一个家庭的日常开支只要经过简单的记账核算就可以使家庭大幅度减少不必要的开支，从而使家庭的总开支可以降低10%-30%，这对家庭来说是一笔不小财富。因此，银行可以在网上专门提供一个简单、功能齐全、精巧的家庭会计核算系统，只要通过用本银行的账号注册就可以免费使用，这个系统对每个家庭终身都是非常实用的，而且，每个家庭每天都上网记账，也可以有很好赚取广告费的机会，而这个系统的开发成本几乎为零，所以，这是一个高附加值，将其绑定在相关存款产品或其它产品上可以提高相关产品的销售率；另外，通过免费提供网络资源也可以销售更多的高附加值零售产品，例如，商业银行可以在互联网上建立一个常用的与居民紧密相关的资源网，如网上书店、青少年成才区、家庭医生等等，只要通过该银行的存款账号或其它理财账号注册，这些资源免费提供给客户，成本很低，但对客户很重要，因此，无疑能提高银行零售产品的销售率。
三、销售渠道的新主张：传统网络再造与电子网络资源挖掘
国际商业银行发展最为迅速的另一个特征是充分利用电子渠道来销售零售产品，同时，也依据零售产品特点和客户的需求特性对传统营销网络加大了改造力度，更注重其功能性、人文性和个性的再造。传统的零售产品分销渠道主要是分支网点、邮寄、电话等，据调查，西方商业银行零售产品中通过分支网点销售的产品中，抵押贷款、人寿保险、支票账户、投资、个人贷款、家财保险、汽车保险和信用卡业务比例分别达到72.6%、62.1%、60.3%、54.1%、52.7%、 27.7%、16.3% 、25.3%，而通过互联网进行销售的相应产品比例为4.3%、4.1%、9.0%、6.9%、13.5%、9.1%、6.4%、9.7%，其它的主要通过电话和邮寄来进行的(数据来源：Retail Banker International, April 30, 2003)。从以上数据可知，传统分销网络在零售业务中的作用是不可替代的，特别是对一些相对复杂的产品如抵押贷款、人寿保险和支票账户等在个人贷款、家财保险和信用卡等简单产品方面，互联网的作用还是比较显著。充实互联网这个外部网络是电子渠道发展的主流，以花旗银行为例，它用出色的网上银行价值主张与其他对手相区别，实现了比市场平均水平更高的客户群渗透率(例如，它的客户有一半以上通过网上查询账户，而市场平均水平为25%)。花旗可以与专门做网上服务的机构(如INGDirect)竞争，即便在没有众多的网点网络的基础上同样实现业务的扩张。
我国零售银行的关键业务流程在于制定正确的以客户为驱动的价值建议，虽然提供具有竞争力的产品也是重要的一个方面，最困难的部分是如何营销。为了有效销售更多的零售产品，传统分销网络的再造是非常必需的，网络再造的主要导向是如何在分行网点层面建立最优越的客户体验、如何使客户觉得受重视、如何使客户觉得他们得到了最佳的服务，同时又保证银行的经营效益是可观的。
从成本和收益的角度而言，传统网络再造有四个方面的驱动要素要考虑，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。一是提高网点一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是同银行在硬件投资上同样重要的一种投入。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。二是促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。三是优化网点的地理位置，针对不同的地理位置开设不同类型的网点。不同的商业环境应该考虑不同类型的网点，不同的网点提供的服务内容是不一样的，开设与运营的成本也就自然不一样。通常的网点类型包括：(1)OTO网点专为顶端客户提供一对一的差别化、专项服务，这类网点位置、环境、服务、人员要求高，开设成本和运营成本高，只在能够满足相应回报的地点设置。(2)综合性金融超市网点，通过柜员、电话银行、网上银行、手机银行、存取款机、自助查询设备等，构成丰富的与客户多层面接触的服务网络，让客户能方便地选择各种产品和服务，增加交叉销售机会。(3)特色网点：如以个贷业务为主或以外币业务为主的网点。(4)将一些后台支持性的工作集中。可以集中起来的后台支持性业务包括，会计核算、信息系统、客户服务、采购等。这样一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面还能在很大程度上统一业务流程，提高工作的质量。
从传统网络再造的内容来看，主要涉及到五个方面：一是分支业务模式再造，主要是指前台业务和后台业务从降低成本的角度进一步集中，同时，柜台人员要向销售人员转向；二是分支功能模式再造，主要指充分配置柜员区、自助区和销售区的功能；三是销售环境模式再造，主要指根据顾客的通常需求心理改造营业和销售环境，简单、个性、人文性、明亮、宽敞、舒适是主要特点；四是前端销售模式再造，主要指由金融销售网络向商业销售网络渗透，如充分与超市、酒店、公路、铁路、民航、保险机构、水电、证券机构、学校、零售商业区等合作，全面建立金融支持网络；五是分支管理模式再造，主要指以缩短业务流程和降低管理成本思路的管理方式变革，以业务为导向而改变管理模式。
建设电子渠道服务网络，大力宣传推广电话理财、网上理财、自助理财。第一，可以实现理财产品的自助销售。以现代通讯技术和电子平台提供的服务，对价值较高的中青年客户和中高端客户有较强的吸引力。第二，成本较低。汇丰银行估计一次面对面的柜台服务成本为30港元，而通过网上银行、自助设备等电子渠道完成则仅为0.5港元；根据郑州分行测算，柜面人工服务单笔成本约为3.3元，而自助渠道仅为每笔0.4元－1.6元。第三，可以节省人工服务资源，使网点有更多的资源投入对高端客户的理财服务。
电子渠道的进一步挖掘主要表现在:一是集中加强中间业务平台建设，优化网上交易、自助设备、电话银行、手机银行等功能，大力宣传推广电话理财、网上理财，利用自动化、批量式处理业务，既节省成本，又方便客户。二是提高电子渠道利用率，分流交易性业务和低端客户。在对小额账户实行收费的基础上，进一步引导和鼓励客户使用电子渠道，对使用电子化方式完成交易的客户采取一些奖励措施或给予费率优惠，如网上交易、自助设备、电话银行交易（基金、保险、交费、转账、充值、查询等）手续费比通过手工操作的交易费率大幅度降低。三是提供实时、快捷的服务模式，如建立高速的网上银行，电子渠道的优点是能够跨越时空的限制，因此，对传统网点较少、服务成本高的银行来说，大力发展电子渠道具有明显的比较优势；四是提供更多销售和服务模式，如以客户特性而提供个人贷款、信用卡业务、国际支付业务。当前的网上银行业务主要集中在支付业务这一块，其它业务不成熟，因此，开发挖掘其它产品是一种战略性要求。
大力开发网上银行业务的一个基础支持就是充分重视和运用先进的计算机网络技术，对中型商业银行如交通银行、招商银行、中信银行、光大银行和兴业银行等而言，发展核心科技力提高网络运行效率对弥补传统网络的先天不足具有战略性的指导意义。大力发展科技可以从两个方面来考虑：一是建立有效的计算机网络管理系统，如有效协调和平衡内部网络之间的资源共享、充分安全地运用外部网络资源等，要确保网络平台的技术安全性、服务及时性、资源充分性；二是选择性地重点开发计算机软件系统，对于不存在潜在损害银行和客户利益的系统开发如一些可以公开的办公系统、培训学习系统等可以外包，以降低计算机开发成本；对于业务系统如储蓄业务系统、对公业务系统、理财业务系统和涉及银行机密的办公系统如会计核算系统、统计系统等应花大力气进行开发，从长期来说，这更有利于降低计算机开发成本。
四、银行与客户的价值共赢：实施系统性的客户关系价值管理
西方商业银行成功经营的另一个主要因素是非常重视协调和处理银行与客户的关系，主要体现在注重客户价值管理，其主要特点：，一是充分全面地了解客户的基本情况、产品需求、风险和收益偏好等特点，并针对性提供相关零售产品销售建议，这是客户关系端；二是充分估价各类客户购买行为对银行盈利的影响，以尽可能实现银行价值最大化的方式推销零售产品，这是价值管理端。这两个部分缺一不可，否则，零售产品可能销售不出去或者销售产品没利润，因此，将这两部分有机综合起来才是一个完整的管理系统。
西方商业银行采用基于信息化基础的客户关系管理系统(CRM)来实施客户价值管理，其基本步骤：
一是采集客户信息建立客户信息数据库，并对目标客户群以一定的关键词进行细分。客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品。通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的信息，(1)财务指标，例如收入、资产、负债等；(2)人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；(3)业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；4行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题，是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）、各项要素是否相互独立、各客户群是否没有重叠或遗漏的部分、 是否有充足的数据、这些要素是否都可以量化、目标客户群是否是盈利的、针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。
二是依据对银行利润贡献大小对目标客户群建立价值类型的数据库，实行一对一的价值管理。客户群细分是客户关系价值管理的第一步，下一步就是对各类客户潜在的产品购买行为对银行哪一类项目盈利可能性的影响进行估算，按价值大小对其进行排序，同时确定实现银行价值的基本策略。一些关键的要求是不能被忽视的，如客户可能购买的产品信息是否全面；客户可能在什么时候最需求哪类产品；客户购买的潜在产品的风险和收益估算是否合理。
三是依据客户对银行价值增值大小的次序来确定零售产品的销售渠道和实施方案。一般而言，对比较复杂的产品如抵押贷款、保险产品等主要采用传统网络销售，而对存款、信用卡等比较简单的零售产品尽可能采取互联网方式来进行销售。在确定销售渠道和方案时必须认真考虑以下几个方面的要求，是否明确了向客户销售种类零售产品的成本；针对具体的客户而言，哪一种销售渠道和销售方式更易于接受；针对高端客户是否准备了多种有效的备用销售方案；销售人员是否经过专业的销售技巧培训等等。
四是依据银行与客户的互动特性形成一体化、自动和动态调整的开发、销售和反馈系统。这个阶段是对前三个阶段的高度综合和流线处理，银行要根据客户状况的变动和交易的反馈,动态地修正客户信息、完善对客户的评级、开发和销售更适意的零售产品等。一些关键的建议是有用的，如系统处理反馈信息的自动化程度是否足够强大；从输入信息到获得信息的时间是否充分及时；职业、收入、年龄等变动信息更新是否及时；业务处理流程是否简明、有效和快捷等等。
五、未来之路展望：全球化经营战略的博弈
国际先进商业银行经营战略的重要特征是在全球布局，例如，美国花旗银行在全球41个国家设立了1200多个分支机构，其2000多万客户大部分属于中产阶级，通过国际扩张，花旗银行已连续多年总资产规模名列全球第一。全球化经营是一个重要趋势，融入全球金融格局是国内商业银行战略转型的重要方面和必由之路。
中国商业银行零售业务的竞争主要体现在三个方面：一是国内商业银行之间的竞争；二是国内商业银行与国内非银行机构之间的竞争；三是国内商业银行与国际商业银行之间的竞争。可以想象这种竞争局面有进一步加剧的趋势，特别是如何应对未来国际商业银行竞争。
首先，中资银行应有一种长期发展和全球化发展的战略储备。任何困难和挑战都是暂时的，没有长期发展的战略思想，会受制于一时的困境；同时，也要建立全球化经营战略，资本的本性是逐利性的，随着中国经济在世界上的主导作用进一步增强，金融资本的外在扩张也是经济战略的重要组成部分。更宽的视角能带来更广的盈利基础，中资银行在全面作好防御的同时，也要做好主动攻击的准备，在适当成熟的时机，可以首先通过战略收购参股境外银行，以实现银行资本的外在扩张，然后，再采取渐进性推进模式，慢慢地向其它国家和地区渗透。
第二，短期内的“本土战争”需要注重战略的局部性、策略性和技术性。外资银行的进入使国内银行面临着客户资源流失风险，一项最新调查显示，68%的被访者表示，不会因外资银行的进入改变自己的存款计划，但30%的被访者表示自己会因为外资银行的进入而扩大自己的银行储蓄，且“跳槽”外资银行的主要是高端客户。从时间上来看，外资银行进入中国是一个渐进过程，开始不会大举进入，随着时间的推移和对中国环境体制的不断适应，进入的规模会慢慢变大；从进入的方式来看，主要有开设独立分支机构和通过股权参与或收购，前一种进入方式会引起中外银行之间的激烈竞争，后二种进入方式实际将内外部竞争转化为内部之间的竞争；从营业地理位置来看，独立开设机构往往是在经济发达的沿海地区或一些省会城市；从竞争的对象来看，往往是中资银行的高端客户；对经营的币种来看，外资银行经营外币具有比较优势；从营销手段上来看，外资银行更注重网络业务的发展；从零售产品种类来看，外资银行具有相对优势的产品种类，但这种产品很容易被中资银行复制；从组织管理的角度来看，外资银行具有较高的管理效率，较高的人员素质，中资银行在短期内是难以复制的，等等。
在短期内中资银行应在经济发达地区的分支机构实施追赶战略，在落后地区实施互补战略；在经济发达地区的分支机构要推出富有竞争力的、有特色的、高附加值的零售产品，以充分留住现有的高端客户；在落后地区要充分利用现有资源，培植稳定的客户群，提供适合国人口味的金融产品。对于引进了战略投资者的中资银行之间的竞争要注重银行的品牌差异化，原来的中资银行在品牌上没有很大的差异，这主要是由垄断性的金融体制决定的，但随着金融国际化和战略投资者的进入，这种品牌的差异将会越来越明显，因此，中资银行要注重品牌的差异化发展。品牌差异化的核心就是在某一方面做得最先进、最卓越，如邮政银行和信用社的潜在品牌优势可能在农村，四大国有商业银行的潜在品牌优势可能在中西部的中小城市，而中小商业银行的潜在品牌优势可能在大中城市的中、高端客户群；而同规模的银行之间的品牌差异化发展的关键在于企业文化内涵、科技应用水平以及银行高层的经营理念，特别是经营理念是影响一个银行品牌形象的关键因素，例如可以用一些简单词语来表达经营理念，如“让您每一分钱都超过您的预期收益”、“她总会在您最困难的时候陪伴您”、“她总在您想象的地方等您”等等。
总之，商业银行发展零售业务的核心转型战略是应时而生，应势而为，商业银行如何在这场战略转型的战争中获得先机取决于多种因素，产品创新是成功实施核心转型战略的基本手段和载体，扩大和挖掘销售渠道是基本途径，注重客户与银行关系的重建是基本保障，全球化经营视角是生命力所在。
【关键词】 商业会计 教学做一体化 课程改革
课程是在教育者有计划有组织的指导下，为实现教育目的和培养目标所实施的全部教育活动与内容。课程改革是以一定的观点为指导，从课程体系、课程目标、课程内容、实施和评价等方面对课程进行的优化和改进，试图使课程向一个更有序、更实用的方向转变。笔者根据多年的《商业会计》教学经验，以武汉交通职业学院的《商业会计》课程为例，指出教学中存在的问题，提出按照教学做一体化进行课程改革的构想。
一、商业会计课程教学现状
1、仍采用学科体系的教学模式
《商业会计》在会计专业教学计划中一般都是放在《财务会计》之后的一门专业拓展课，作为一门行业会计，无论是会计核算方法的运用或是会计要素的划分、无论是会计处理程序的选择或是会计假设和对会计信息质量的要求均与工业企业财务会计相同或类似。所以很多经济业务是相似甚至是相同的，如货币资金核算、应收应付款项核算、固定资产核算、投资核算、负债核算、所有者权益核算等。任课教师在教学上容易受知识系统性、学科性和完整性的制约，受到教材的束缚，不敢大胆对教材的内容进行取舍。在讲授最体现《商业会计》特色的两个章节――批发企业会计和零售企业会计时，仍然是受学科体系教学模式的影响，注重知识的系统性和完整性，过分强调账务处理，缺乏对商业会计岗位的认识和调查研究，没有按照商业会计岗位所需的专业知识和岗位能力组织教学，不仅没有体现出职业教育的特征，大同小异的教学内容也让学生感觉没有新意，提不起兴趣。
2、教学内容含混不清
商业企业分为批发企业和零售企业，所以市面上的《商业会计》教材的重要章节都包含这两部分。我国由计划经济体制发展至今，经济环境已经发生了很大的变化。就批发商而言，有分级批发商和经销商。不过就批发商的特征，这些新变化对会计核算的影响不大，几乎可以沿用传统教材里的批发企业会计核算。但零售企业就不同了，国家质量监督检查检疫总局2004年出版的《零售业态分类》（标准号：GB/T18106―2004），将零售业态分为2类17种，一类是有店铺经营，另一类是无店铺经营。其中，超市和百货业是中国零售业的主流业态。对各类业态的差异性经济业务，尤其是在主营业务核算中的差异性方法，应该在零售企业会计中应作为重点介绍。而通常《商业会计》教材里对零售会计业务的介绍，只是说明了一些带共性的内容，比如分柜组分散收银、财会部门根据各柜组上缴现金确认收入和结转成本、核算差价率等。含混不清的不能反映各零售业态的主营业务核算差异，也未能反映零售商业会计的工作流程。
3、理论与实践分离
商业会计的教学理论与实践普遍分离，甚至只有理论没有实践。即使有实践环节，也是先把理论讲完再实践操作，所学理论没有及时的运用到实践中去。实训环节采用的是大综合实训形式，这种验证式的实训强调的是学生对账务处理的能力，通常是每个学生都按照教材中的分录和账务处理程序，所有岗位都由一个人完成，把整套帐全部做下来，不能在实践环节中体会到岗位分工的重要性，不清楚每个岗位的能力要求、业务的工作流程和原始凭证的传递顺序，到了实际的工作环境仍然不会正确处理业务。
高职商业会计课程的教学现状，不符合实际的经济发展，不符合商业会计的职业工作特征，严重影响了学生的职业成长和教学目标的实现，必须进行改革和创新。
二、商业会计教学做一体化课程改革思路
鉴于高职商业会计的教学现状，笔者在广泛实际调研和阅读相关文献资料的基础上，提出了对商业会计课程进行分岗位按照工作过程实施教学做一体化改革的思路。
1、分岗位按照工作过程重构教学内容
工作过程是在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。课程结构安排与教学内容，按照工作过程的先后顺序建立一个系统，构建起与岗位所对应的典型工作顺序，结合职业能力的成长逻辑规律和学生的认知规律进行重构，创建新的教学内容。
批发商业会计主要会计工作岗位有：业务员岗位、仓库管理员岗位、制单会计岗位、记账会计岗位、总账报表岗位、出纳岗位。由于零售业态繁多，本文以我国最常见的一种零售企业――百货商场为例来讲解。百货商场主要会计工作岗位有：专柜销售人员、收银员、出纳、会计。根据商业会计各岗位的职责和任务要求设立教学项目，每个工作岗位组成一个独立的教学项目，形成一个教学单元，确定各个岗位的能力目标，根据岗位能力目标要求来设计学生要完成的岗位工作任务。根据工作任务确定学习核算理论与实践知识，按照会计核算流程，以会计业务实际操作为主线，采用教学做一体化教学模式将理论知识巧妙地融合到实践操作中。
（1）批发商业企业会计。批发商业企业会计各岗位职责、能力要求与教学内容分别如下。
业务员岗位职责：购进环节根据供货方开具的发票和提供的商品或者根据银行转来的结算凭证与发票，认真与合同核对;填制收货单一式三联（存根联、结算联、入库联暂不填写），将发票和结算联交与财会部门。销售环节填制销售发票，将相关联次传递给相关部门;登记库存商品进价或售价的数量金额式明细账。业务员岗位能力要求：检查商品是否与合同相符;会填写收货单;了解收货单的传递部门;销售环节能正确填制销售发票，了解发票在相关部门之间的传递;会填制库存商品三级明细账;与仓库和财务部门对账。业务员岗位教学内容：填制收货单;讲解收货单联次作用与传递部门;填制销售发票;讲解发票在相关部门之间的传递;登帐、对账。
仓库管理员岗位职责：认真验收商品，清点是否与收货单结算联一致;对照合同出库;登记库存商品的三级明细帐，并定期与财务部门和业务部门对账;月底配合财务部门做好盘存。仓库管理员岗位能力要求：出入库管理;登记库存商品三级明细账;定期对账;保管商品;盘存。仓库管理员岗位教学内容：填制收货单入库联;讲解入库联的作用与传递部门;商品出库手续;登记库存商品数量金额明细帐;对账;盘存。
制单会计岗位职责：对于批发商品流通中购销存各环节各种业务的做出正确的会计核算处理。制单会计岗位能力：能够与各个部门进行原始凭证传递的衔接;能够对于批发商品流通中购销存各环节各种业务的做出正确的会计核算处理。制单会计岗位教学内容：讲授该岗位如何与各个部门进行原始凭证传递的衔接;讲授各种业务的账务处理。
记账会计岗位职责：除现金和银行存款日记账以外的各明细账户进行记账处理;尤其是库存商品类目帐和数量金额式明细账;定期与仓库管理员的库存商品三级明细账对账。记账会计岗位能力：具备《财务会计核算》课程中记账会计岗位一切应具备的能力。记账会计岗位教学内容：重点强调商品流通会计领域里库存商品类目帐与三级明细帐的登记方法;与仓库管理员库存商品三级明细帐对账的方法;销售成本的计算方法。
总账报表岗位的设置与《财务会计核算》里的一致，在商品会计里要求登记库存商品总账，并定期与库存商品类目帐和三级帐对账，其它这里不在赘述。
需要说明的是，商业会计课程的重难点在于通过教学做一体化的教学模式，让学生在会计实操中掌握批发购销存各业务的理论和实际账务处理，所以出纳岗位的任务在批发商业会计里属于非商品岗位，在前期基础课程《出纳岗位核算》里已经训练过，在这里并不是一个重点，分配在出纳岗位的学生应该对出纳的职责与技能熟练操作。
（2）零售商业企业会计。在零售商业企业中，超市和百货业是中国零售业的主流业态。本文以我国最常见的百货商场为例来讲解零售企业会计教学做一体化的教学模式。
零售企业各会计工作岗位职责、能力及教学要求分别如下：专柜销售人员岗位职责：将商品销售出去是专柜人员乃至整个零售企业最核心的任务和职责;管理本柜组商品，登记数量金额式库存商品明细账。专柜销售人员岗位能力：销售商品;登记数量金额式库存商品明细账。专柜销售人员岗位教学内容：讲授“商品销售凭证”的联次及传递程序;登记数量金额式库存商品明细账。
收银员岗位职责：收银;每日终了汇总当日全部收款记录，编制收款汇总表;收银联和实收款项核对无误后交给商场的出纳汇总核对。收银员岗位能力：正确收银;编制收款汇总表;与出纳对账。收银员岗位教学内容：讲授与收银员有关的原始凭证传递联次及部门;讲授如何汇总当日全部收款记录，编制收款汇总表;如何将“商品销售凭证”的收银联与实收款项核对;如何与出纳对账。
出纳岗位职责：根据收银员交来的相关资料分柜组编制销货日报表;与专柜销售人员的实物台账进行核对;每日向银行送存现金。出纳岗位能力：会分柜组编制销货日报表;与专柜销售人员的实物台账对账。出纳岗位教学内容：讲授与出纳有关的原始凭证传递联次及部门;如何分柜组编制销货日报表;如何专柜销售人员的实物台账对账。
会计岗位职责：正确做好购销的会计核算。会计岗位能力：根据销货日报表和收款汇总表等原始凭证进行确认收入的账务处理;以销定购核算购进业务账务处理;扣点、各种促销手段下的账务处理。会计岗位教学内容：讲授商场与供应商之间的关系;各种促销手段下确认收入的会计核算;以销定购购进业务的处理、扣点的处理。按照会计岗位任务设计教学活动载体，按照会计核算流程确定教学环节，教学内容，构建教学做一体化教学模式。
2、分岗位按照工作过程构建教学做一体化教学模式
通过分岗位按照工作过程重构教学内容之后，接下来以会计业务实际操作为主线，结合岗位任务将理论内容融合于会计业务实际操作流程，实现教学做一体化。
教学做一体化并不绝对排斥以一定的理论讲授为前提。譬如商业企业存货核算方法、费用的核算。一般按照“案例引入一案例分析一任务布置一任务实施一相关知识渗透及操作示范一训练环节的指导、评估、纠错与回馈一成果验收一师生点评及学习激励一巩固提高一内容小结一下一个案例部署”等具体步骤展开。每个步骤并不是严格按照先后顺序来的，有时几个步骤可以同时进行。
例如某批发企业本地购进饼干500盒，批发单价11.00元，采用送货制，支票结算方式。案例引入后，教师就要带领学生分析整个过程涉及到哪些岗位，原始凭证的传递顺序。这实际上也是一个知识渗透的过程。送货制下商品到达时，业务员认真核对发票和合同后填制收货单，并登记库存商品进价的数量金额式帐，结算联和发票送至出纳作为付款的依据;仓库收货后填制入库联，登记库存商品进价的数量金额式帐;入库联送至制单会计，出纳付款后将相关凭证送至制单会计，制单会计进行相关业务处理;记账会计登记库存商品类目帐和三级帐。将各个岗位的任务布置，学生在完成任务时教师在旁边指导，待学生做完，教师点评纠错、小结。开始下一个案例。
例如顾客在某百货商场以3折的价格购入原价900元的一件毛呢大衣。同样，教师要带领学生分析业务流程，指导学生在本岗位下正确作业。专柜销售人员填写“商品销售凭证”一式三联。要向学生强调，填写的时候一定要注明折扣，因为我国税法规定，销售额和折扣额在同一张发票上分别注明，则可按折扣后的余额作为销售额计算增值税和所得税。收银员收取顾客递交的“商品销售凭证”和顾客交纳的现金（虚拟）。收款机打印出机制“销售付货凭证”并手写“商品销售凭证”联，加盖“现金收讫章”，留存收银联，其它二联返还顾客。专柜销售人员收取有“销售付货凭证”及“商品销售凭证”专柜联、总收款联留存，交付商品与顾客。登记库存商品明细账。专柜负责人每日营业结束时凭加盖“现金收讫章”的“商品销售凭证”填报“销售日报”后附“商品销售凭证”总收款联，上报出纳。出纳与收银系统、收银员打出收银流水核对收银员所交款项是否正确，正确无误的在收银员提交有本人签字的收银流水单上签收、留存，出纳收集齐全后，根据统计表核对当日收款额，核对无误后签字交给会计审核。
教师一边指导原始凭证的填制方法与传递程序，一边讲授会计处理方法。以一个业务为例子讲解后，其他的案例可以放手让学生完成。
3、分岗位按照工作过程教学做一体化的具体实施
（1）分小组轮岗。在教学组织上，由于不是公司与公司之间相互联系的业务，可以按照岗位的数量和班级人数分配小组，每一个小组全部是一个岗位，做完一旬之后小组间轮岗。由于商业会计各岗位能力的高低要求不同，任务的难易程度不同，在分配角色的时候教师要注意岗位能力与学生的实际能力相吻合，通过以强扶弱之后，再考虑轮岗。值得注意的是需要有一个外单位的业务员岗位，主要是负责填写外单位的原始凭证，如税务局开具退税凭证、物流公司开具发票等。
（2）仿真的教学环境。仿真教学环境要求会计专业教室完全与企业财务会计机构一致。室内的布置按岗位划分，每个岗位上放置会计岗位牌，配备打印机、收银机、各种原始凭证、证账表及公章等各种高仿真的会计用具;模拟供应商、税务、物流企业、银行等相关部门，以及与企业有业务往来的其他个体等，使学生置身于高度仿真的商业会计职业环境中。
（3）多元的课程评价体系。由于这门课程采用教学做一体化的教学方式，将理论融入到实践当中，在对学生做课程评价的时候就不能只是单一的看书面考试成绩了。可以采用多元的测评体系，采用知识测试与技能考核相结合、教师评价和小组评价及自我评价相结合。理论部分的测试与实践操作各占50%，理论部分采用卷面的形式，主要是针对教材的重难点。实践操作部分一是教师要对学生平时的学习态度、知识的掌握程度做一个全方位的客观公正的评价，占20%，另一方面由于是分小组分岗位操作，可结合小组成员之间的评价和自我评价，分别各占15%。这种评价机制关注的是学生在整个学习过程的行为表现，考察学生对职业技能的掌握程度，能促进学生职业能力的发展。
（基金项目：本文系武汉交通职业学院院级课题《商业会计“教学做一体化”课程改革研究》研究成果（项目编号：2013y006），本人为项目负责人。）
【参考文献】
[1] 田丽丽：基于工作过程导向的高职会计专业课程改革研究[D].杭州：浙江师范大学，2011.
一、加快发展银行现代零售业务的重要性
（一）加快发展银行零售业务是客户需求多样化的客观需要
虽然处在后金融危机时代的大背景下，但我国经济却在世界各国经济中一枝独秀，居民收入也随着经济的快速发展稳步增加，个人金融消费现象愈加明显。随着居民金融知识的增长，他们的个人金融消费需求日趋多样化，特别是对银行等金融机构提供的金融产品的营利性、便利性以及敏感度也越来越高。如中国经济景气监测中心进行的一项调查显示, 约有70%的居民认为目前银行开设的服务项目还不够用, 希望提供更多更好的服务项目, 特别是在银行零售业务方面。因此, 银行应采取适当的营销策略，向顾客提供真正需要的金融服务，创造出一批稳定的客户群。
（二）加快发展银行零售业务是利率市场化博弈的结果
利率市场化的结果使得企业和银行间的博弈越来越尖锐,许多优质大企业给银行的利率下浮，下浮到银行不能接受,如此一来企业就发股票,银行盈利也受到前所未有的挑战。但是,利率市场化对银行是一把“双刃剑”,一方面增加了银行的利率风险,减少了银行传统业务的发展空间；另一方面,也为银行开展零售业务的低资本消耗型业务创造了条件。通过发展零售业务,银行可以为高端客户设计不同利率组合的投资理财产品包，在规避利率风险的同时,为客户获取高收入，为银行带来相应的高额利润。
（三）加快发展零售业务是商业银行利润增长方式与业务结构调整的需要
我国资本市场的快速发展加剧了企业“金融脱媒”的现象。大批优质企业走向资本市场直接融资，大大降低了对银行贷款的依赖性。从目前国内资本市场的发展情况来看，股票市场经过几年的改革调整，正在加快复苏，短期融资券市场也在迅速扩容，直接融资市场比重的提升不可逆转。数据显示，企业通过发行股票、债券等方式融资对银行的贷款业务产生了明显的替代效应。
二、商业银行零售业务中的财富管理模式发展现状分析
我国商业银行正随着经济发展、 财富效应扩散、 财富管理多样化的金融服务需求越来越旺盛。财富管理作为一种新的商业银行零售业务的经营管理机制逐渐在我国银行业出现。一般来说，作为个人金融服务的发展趋势，财富管理模式是银行利用所掌握的零售客户信息与金融产品，通过分析客户自身的财务状况，了解和挖掘客户需求，制定客户理财方案，为优质客户提供现金、证券、保险、信贷、投资管理，以及税务、财务计划、退休、遗产信托等一揽子金融服务，进而帮助客户实现理财目标的一系列过程。
尽管国内商业银行已经逐步接受并采用了财富管理模式，但仍存在诸多问题：
（一）国内财富管理发展尚处于起步阶段
商业银行零售业务的发展模式可以分为3个阶段，分别为传统个人理财服务、财富管理模式、私人银行业务。国内银行业的实践表明，目前国内的银行大多处于第一和第二阶段。以中国工商银行设在浦东的财富管理中心为例，目前该中心联系的100万以上的客户208户，管理金融资产57150万元；50万以上核心级客户422人，管理金融资产73229万元。在中小股份制商业银行里，截至2008年上半年,中信银行贵宾客户数量已经达到8万多人,管理资产达到1000多亿元。作为国内最好的国有和中小股份制商业银行，中信银行与国外先进银行相比，无论在客户的数量、质量以及结构方面都有较大的差距还有待改善。比如，目前美国花旗集团为100 多个国家的2 亿多客户提供包括个人储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询和资产管理等全能式的金融服务,平均每位客户的产品数在全球同行企业中排名第1。在亚太区，花旗拥有最大的私人银行服务网络，办事处遍及11 个国家和地区，区内所管理的资产近600 亿美元。另据统计,到2005年底,瑞银华宝管理的私人银行资产已经达到20，160亿美元,居全球第1位；巴克莱全球投资者集团的私人银行资产在15，130亿美元,居第2位。可见，国内商业银行的零售业务尚处于起步阶段，需要长期的客户积累和发展。
（二）财富管理的品牌效应尚未形成，产品同质化现象严重
从营销学角度看，品牌效应是企业提高市场知名度、扩大市场份额的核心竞争力之一。各商业银行在发展零售业务时也不遗余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中国工商银行的理财金账户、民生银行的“非凡理财”。这些品牌已经赢得了较高的市场认知度，但从运作后的实际状况分析，不少财富管理的品牌并没有打响，大多数优质客户甚至不了解财富管理的真正含义，高端渠道简单地沦为向高端客户销售产品的渠道，更无从谈起真正实施财富管理机制。
（三）零售业务的管理机制有待改善与提高
零售业务的开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台,分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广在于支行。在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务推向市场各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度。在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理3个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。
具体到营销管理层面，虽然总行要求网点客户经理加大使用个人营销管理系统的力度，提升客户的识别率和交叉产品持有率，实际上系统信息数据更新滞后、功能不完善，不能对优质客户进行有效的细分，从银行的角度对客户的资产、负债、中间业务等各个方面的贡献度进行评价，也不能客观反映客户经理的服务、成本及效益。从客户经理管理考核角度，现有的考核主要以销售产品为基础，没有形成以客户为基础的统一的评价平台，客户经理的绩效考核与产品销售挂钩，容易造成急功近利的现象发生。从长远发展来看，只有站在客户的立场上进行的财富管理才能最终留住客户。
针对以上关于发展财富管理模式中存在的问题，本文从企业战略中竞争优势的角度出发，就如何解决问题提出了自己的建议。
三、商业银行发展财富管理模式的具体战略分析
从国际银行财富管理的实践经验来看,发展财富管理业务必须有一个明确的市场定位和相应的战略,具体表现在客户、产品与服务、管理与人才等竞争优势因素上。
（一）聚焦于高端财富客户，把握客户偏好
财富管理的服务对象就是富人,少数的高端客户为银行创造的利润远远大于一般客户群体的利润贡献。富裕阶层的主要特征是: 1.高学历；2.服务业和新兴行业；3.掌握和运用的资源较多；4.领导消费新潮流。从我国的情况来看,未来20年是富有阶层形成的关键时期,估计将有数亿人进入这一行列。其中，包括科技企业家、金融行业里的中高层管理者、会计师等各类社会专业人员、外资企业高级管理人员等。上述客户群体必然成为国内商业银行财富管理争夺的焦点。客户经理必须主动深入高档商务区、高档社区开发客户资源。加强与证券公司、基金公司、保险公司等其他金融机构不同程度的业务合作，从而最大限度地实现优势互补，并从机构、人员配置、培训、资金和技术投入方面进行必要的支持和配合，以形成合力，共同促进客户开发和业务发展。
（二）着力于财富管理产品和服务的开发与营销
财富管理业务竞争的战略武器是“高、精、尖”的金融产品。国内银行从事财富管理,必须向客户提供面向一生的完整客户理财计划,包括提供从最保守到中庸到最积极的产品。产品设计上要灵活多变。以中信银行理财产品为例，该行的理财产品开发设计以稳健为主调,采用“核心(稳健) +卫星(创新) ”的配置思路。稳健类产品主要以拓宽产品线、丰富投资范围为主要思路,积极拓展债券市场、货币市场、票据市场和信贷市场等投资方向；创新类产品重点研究中高端客户专属产品,根据市场情况择机发行,在客户需求分析的基础上,加强产品的主动管理和资产配置,逐步由单一产品销售向不同资产配置的财富管理方案转变。
建立高标准、规范化、私密性的高端服务。从国内商业银行来看，网点与网点之间、不同区域之间提供的产品和服务水平参差不齐。因此，商业银行必须针对高端渠道制定一套统一的服务模式，力求在所有的财富管理中心与网点实现服务流程的一致性，这样才能让客户感受到宾至如归的感觉。
（三）注重高效、精细化的财富管理系统的建设
在财富管理的宏观管理机制方面,国内各商业银行一方面在总行层面基本完成了财富管理组织架构建设和制度建设，同时也在各省级分行层面设立了贵宾理财中心或者财富管理中心，并明确了相应的职责，制定贵宾理财客户经理管理办法实施细则。特别是在财富管理系统建设上，各商业银行省级分行级别的财富管理中心或贵宾理财中心应被赋予更多的自，如尝试研发自己的金融理财产品、具有某些产品的定价权，针对高端客户提供专享的投、融资产品和渠道等，这些都有利于财富管理模式下的零售业务的发展。
Key words： retail business；internet；finance
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0160-020 引言
近年来，银行的零售业务迅速发展，已经成为银行三大支柱业务之一，在银行经营中的作用也越来越重要。银行零售业务的范围非常宽广，涵盖了面向居民个人、家庭、私人经营者以及中小企业提供的金融服务。与信用卡、消费信贷、私人银行、中小企业等新兴领域相比较，个人银行业务相对传统、发展历史稍长一些，由于其客户众多、业务量大、产品多样、关联性强、基础支撑作用明显，一直是商业银行塑造市场竞争优势、谋求领先地位的核心环节。目前经济形势下行、利率市场化、互联网金融对个人银行业务的冲击不容小觑，在此环境下，个人银行业务在经营过程中不断累积的隐患将集中暴露，只有寻求机遇，应对挑战，才能开辟新的领域，站上新的起点，本文将简述目前个人银行业务面临的机遇与挑战，并对下一步个人银行业务发展方向提出浅薄建议。
1 挑战
1.1 经济形势下行，个人中间业务创收受阻 从今年一季度的统计数据来看，中国经济依然运行在下行周期中。根据国家统计局公布的数据，一季度GDP增幅仅为7.4%，创下了5年的新低。分市场来看，证券市场在经历了多年低迷之后，今年仍难走出大行情。特别是在近期IPO重启日期临近，预披露公司快速增加的情况下，投资者的持股信心明显不足，2000点的争夺仍将成为市场的焦点。在此环境下，老客户基金无法解套，不愿再次投入，新客户看不到希望，不愿尝试，基金销售低迷，中间业务收入达不到预期增速。2013年工农中建四行基金销售中收同比增速120%；2014年同口径基金销售中收同比增速仅为23%。黄金在2013年结束了长达10年的牛市，金价由2012年的最高点1920美元/盎司，回落到1300美元/盎司附近。尽管乌克兰局势动荡，给金价上行提供了很好的理由，但金价并没有走出像样的行情。在美国削减QE的影响下，多数投资机构依然看跌金价。今年一季度两节前夕黄金销售出现旺季不旺的现象，四行贵金属销售中收同比负增17%。最令人意想不到的是，最近几年持续稳步升值的人民币，突然也出现了反转，近期不断贬值。人民币汇率由年初1美元兑换6.05元人民币，贬值到1美元兑换6.26元人民币，3个多月的时间贬值幅度超过3%，为此客户结售汇意愿减弱，四行结售汇中收同比负增5%。
1.2 利率市场化冲击银行传统盈利模式 利率市场化对下阶段银行经营的影响持续放大，以往的利率市场化改革主要是贷款业务上，对银行的影响不大，甚至在流动性紧张阶段，银行还可从中受益。但随着下阶段利率市场化向存款业务推进，情况就不同了，如某银行个人活期存款规模3万亿的话，付息率每上升1个百分点，该银行就将减收约300亿。另一方面，利率市场化的影响还体现在银行理财业务上，理财实际上已成为利率市场化环境下的变相存款。2013年末，国内银行理财与一般性存款余额之比已经超过10%，而2011年只有6%。目前银行理财产品的付息率在5%左右，而个人存款只有1.98%，如果客户资金都配置在银行理财，银行的负债成本将大幅的提升，现有的盈利模式将不可持续。
1.3 互联网金融加剧市场竞争态势 2013年以“余额宝”为代表的互联网金融理财产品席卷整个市场，自6月13日支付宝正式推出“余额宝”以来，各种类似产品如雨后春笋般快速出现。今年年初收益一度达到年化7%，且起点低，转换灵活，受到市场的追捧。不断涌现的互联网技术和思维正在颠覆银行业务传统经营理念。①过往经验显示，银行80%的收益来自20%的客户，银行受制于压力并追求最大收益，往往设置一定的客户门槛。但互联网金融理财产品改变了这一情况，门槛低使得人人皆可购买，众多的中小客户被分流道互联网金融理财产品中，同时银行意识到，个人存款来源于普通客户的贡献比率越来越大，已经接近50%，急需银行调整客户战略。②客户的议价能力正在不断强大，直接冲击着银行的利益防线。客户借助互联网金融产品，用100元同样可以获得6%的收益率，银行以准入门槛为条件，提供差别化收益，从而吸引高端客户的方式有待调整。③互联网金融颠覆了客户与银行之间信息不对称的理念。老话经常说“买的没有卖的精”，现在客户借助互联网平台可以充分了解金融产品信息，借助微博、微信等媒体可以大范围传播服务感受。因此，银行违规销售、夸大收益、误导客户等现象将越来越少，同时要求银行提升服务质量，做好口碑工作，维护好声誉。
2 机遇
2.1 信息技术应用改变金融服务手段和经营模式 从历史看，信息技术革命促使银行从手工记账时代快速进入到系统网络时代，国际间、银行间、地区间、银企间、渠道间、网点间、机具间实现了无缝联接；业务集中处理系统的建立，以及内部信息管理平台应用，更使金融产品大规模生产和交易成为可能。目前，零售网点、ATM、POS、电话银行、网上银行、手机银行所构成的多元化服务网络，突破了地域、时间、产品之间的限制，突破了零售业务规模不经济的瓶颈，大大增强了银行零售业务的供给能力。从发展看，谁能够把握住网络信息时代的机遇，转变金融服务手段、创新经营模式、占据金融服务战略制高点，谁就能够获得竞争优势。
2.2 新功能、新产品、新业务、新服务不断出现 技术手段、客户需求、市场环境、消费理念、经济形势、监管政策的发展变化，都促进了商业银行金融创新，各种新功能、新产品、新业务、新服务不断出现。在创新领域，并没有形成固化格局，提供了更多的赶超可能性。
2.3 个人客户金融资产扩张，需求多样化，可作为空间大 中国经济持续快速发展，城乡居民收入的普遍提高，居民生活和消费水平逐步升级，个人财富的创造和积累越来越多，富裕客户群体数量和金融服务需求都在迅速扩大，需要银行提供更加综合、更有专业、更具差别化的个人金融服务。总体判断，当前银行零售业务仍处于发展的初级阶段，客户市场有效细分还不够，服务需求挖掘还欠深入，市场缝隙较大，发展空间宽广，各家银行都能够大有作为，只要体现出足够的差异化和稳健经营，各家银行都很难遇到存亡性危机。
3 思路
在新的竞争形势下，银行个人业务要想抓住机遇，迎接挑战，就要以提升市场竞争力为目标，运用互联网思维和大数据经营的理念，经营全量客户，做好综合服务，做大金融总量，密切联动协同，加快创新步伐，强化渠道协作。围绕上述思路，就要在客户、产品、渠道和营销服务等方面推进转型。一是客户转型突出全量化，由银行内部不同部门分别维护客户转变为统筹经营全量客户。二是产品转型突出综合化，由向客户分别提供各类金融产品转变为给客户建立良好金融生态环境，充分满足客户各类需求、建立客户的家庭资产负债表。三是渠道转型突出协同化，整合网点、自助和电子银行渠道资源，实现产品服务的线上线下统一部署。四是营销转型突出精准化，运用大数据的理念，由供给型营销向需求引导和潜力挖掘型营销转变。
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